績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法

績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法2024/3/11績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法Contents第一節(jié)績效驅(qū)動理論1第二節(jié)基于工作分析的績效管理2第三節(jié)以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理3第四節(jié)以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理4績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法第一節(jié)績效驅(qū)動理論一、企業(yè)競爭優(yōu)勢理論（一）企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵及其分類（二）競爭優(yōu)勢的外部理論1、從企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢（三）競爭優(yōu)勢的內(nèi)部理論——企業(yè)能力理論1、靜態(tài)內(nèi)生論（1）資源基礎(chǔ)理論。（2）核心能力理論。（3）知識基礎(chǔ)理論。2、動態(tài)內(nèi)生論：動態(tài)能力理論（四）運用企業(yè)競爭優(yōu)勢理論促進企業(yè)績效績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法（一）企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵及其分類競爭優(yōu)勢的概念由英國經(jīng)濟學(xué)家張伯倫(Chamberlin（1939）所提出，而后由霍弗和申德爾把它引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多學(xué)者對企業(yè)競爭優(yōu)勢做出了不同的解釋，但其基本內(nèi)涵大體是一致的：企業(yè)競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在特定的市場、特定的階段、特定的地域，在為消費者提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所具有的超越主要競爭對手、獲得超過行業(yè)平均利潤的能力或潛能。企業(yè)具備競爭優(yōu)勢實際上就是具備了取得高績效的能力。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)最本質(zhì)的區(qū)別就在于:而經(jīng)濟學(xué)的視角是以市場為核心(錢得勒Chandler，1992)，管理學(xué)的研究視角是以企業(yè)為核心。以市場為中心，管理者則側(cè)重于從企業(yè)外部———市場發(fā)掘企業(yè)的競爭優(yōu)勢(但它也并不排除經(jīng)濟學(xué)家從企業(yè)內(nèi)部尋求企業(yè)的競爭優(yōu)勢)；以企業(yè)為核心，管理者側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘企業(yè)的競爭優(yōu)勢(它并不排除企業(yè)戰(zhàn)略管理者從企業(yè)之外尋求企業(yè)的競爭優(yōu)勢)。這種外部與內(nèi)部競爭優(yōu)勢的發(fā)掘，可以用科斯的理論(1937)來加以解釋。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法競爭優(yōu)勢的外部理論1、從企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢亞當·斯密AdamSmith從國際貿(mào)易的角度，提出了有關(guān)企業(yè)絕對成本優(yōu)勢理論。大衛(wèi)·李嘉圖DavidRicardo認為由于資源稀缺性的存在，實際發(fā)揮作用的不是絕對成本優(yōu)勢，而是比較成本優(yōu)勢。布朗德J·Brander和斯賓塞B·Spencer也提出了類似的觀點，認為由于市場的不完全性與規(guī)模經(jīng)濟的存在，一個國家可以通過生產(chǎn)、出口補貼與保護國內(nèi)市場等手段，扶持本國戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，增強其在國際市場上的競爭力，搶占別國市場份額與經(jīng)濟利潤?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法海默Hymer，壟斷優(yōu)勢論是大型跨國公司憑借其壟斷優(yōu)勢從事對外直接投資的一種理論，其優(yōu)勢的獲取主要依賴于跨國公司總部利用其壟斷優(yōu)勢控制市場自由的競爭行為，追求高額壟斷利潤。鄧寧Dunnning提出的國際生產(chǎn)折衷理論。他認為一國企業(yè)對外直接投資必須具備三種優(yōu)勢，即資產(chǎn)所有權(quán)優(yōu)勢(即別國企業(yè)所無法取代的優(yōu)勢)、內(nèi)部化優(yōu)勢(即通過內(nèi)部市場建立起來的節(jié)約市場交易成本，并使企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的優(yōu)勢)與區(qū)位優(yōu)勢(即東道國所具備的吸引外資與人才的綜合條件等)?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法波特為代表的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論，基于產(chǎn)業(yè)選擇這一出發(fā)點，強調(diào)競爭戰(zhàn)略必須首先分析有吸引力的行業(yè)及其周圍環(huán)境，而后制定與選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量避免棲身于無吸引力的行業(yè)，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位及其價值鏈上的活動。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢馬歇爾Marshall認為外部經(jīng)濟性包括由于企業(yè)集聚所產(chǎn)生的外部經(jīng)濟性。企業(yè)集群有助于集群內(nèi)企業(yè)間技術(shù)信息和新思想的傳播與共享。此外，企業(yè)集群的發(fā)展有助于集群內(nèi)人才市場的建立，同時為輔助工業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了條件。韋伯AlfredWeber在1909年出版的《工業(yè)區(qū)位論》一書中，從經(jīng)濟區(qū)位論的觀點出發(fā)，把區(qū)位因素分為區(qū)域因素(Regionalfactor)和集聚因素(Agglomeration)。集中化可以使基礎(chǔ)設(shè)施共享；降低“一般經(jīng)常性開支成本”績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法巴頓K.J.Button的企業(yè)集聚理論的獨到之處是討論了企業(yè)群落與創(chuàng)新的關(guān)系。他認為，企業(yè)在地理上的集中將有助于對企業(yè)變革的激勵。熊彼特JosephAloisSchumpeter也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的集群現(xiàn)象，并在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)的集群理論，集群現(xiàn)象有多種表現(xiàn)，它有時表現(xiàn)為非相關(guān)產(chǎn)品的集群，有時又表現(xiàn)為相關(guān)產(chǎn)品的集群。波特MichaelPorter在其著名的《國家競爭優(yōu)勢》中，進一步發(fā)揮了企業(yè)集群的思想。他通過對國家競爭優(yōu)勢的考察發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)國家成功的產(chǎn)業(yè)都是由企業(yè)集群組成的，而非孤立的個體組成?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法帕魯FrancoisPerroux提出的增長極的概念，他認為經(jīng)濟空間是“各種不同關(guān)系的集合”，是一個抽象關(guān)系的集合體。他把經(jīng)濟空間分成三大類:即工廠占有由計劃所定義的空間；工廠占有作為力場的空間；以及工廠占有同質(zhì)體的空間?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法3、從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中為企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢種群生態(tài)學(xué)（PopulationEconogy)要回答的是哪一類組織能夠最好地適應(yīng)環(huán)境并維持自身的生存與發(fā)展。企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得依賴于他們獲取充足資源的能力。在資源稀缺的條件下，企業(yè)通過對有限資源的爭奪，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰，最能適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)才能夠建立與維持競爭優(yōu)勢。種群生態(tài)學(xué)的核心思想就是競爭與對環(huán)境的適應(yīng)。其不足是忽略了企業(yè)對環(huán)境的能動作用?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法組織生態(tài)學(xué)(OrganizationlEcology)與種群生態(tài)學(xué)理論不同，它強調(diào)組織之間的合作。它認為組織不是孤立生存的，相反，組織生存于復(fù)雜的組織生態(tài)系統(tǒng)之中；整個組織生態(tài)系統(tǒng)由組織與環(huán)境的關(guān)系的集合構(gòu)成，組織與環(huán)境是互動的；“進化是相互適應(yīng)者生存（thesurvivaloftheftting)，而不是最適者生存（thesurvivaloftheftttest)”，組織的生存與發(fā)展依賴于組織生態(tài)系統(tǒng)中不同組織之間的相互適應(yīng)。該理論框架下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)之間的合作。它的一個致命弱點是忽視了企業(yè)之間的競爭?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法AdamM．Brandenburger和BarryJ．Nalebuff在其《合作競爭》（co-opetition)一書中提出的合作競爭的觀點與組織生態(tài)學(xué)中單純強調(diào)合作不同，合作競爭的觀點認為企業(yè)之間既不可能是單純的合作，也不可能是單純的競爭，它們之間既合作又競爭。一個企業(yè)相對于其競爭對手而言，它同時扮演著多種重要角色。微軟公司相對IBM公司而言，既是供應(yīng)商、客戶，又是競爭對手和合作伙伴等。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于在不同的條件下，在競爭與合作之間作出正確的戰(zhàn)略選擇。該理論的不足在于其考察范圍的相對狹窄，它主要研究企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、互補者以及企業(yè)競爭對手之間的競爭與合作的關(guān)系。至于不同類型行業(yè)的企業(yè)及其關(guān)系并不在其考察的視野之內(nèi)?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法摩爾JaesF．Moore在1993年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的《一種新的競爭生態(tài)》(ANewEcologyofCompetition，)一文中，他首次提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(BusinessEcosystem)的概念。在1996年，摩爾JaesF．Moore出版的《競爭的死亡》（TheDeathofCompetition)一書中，詳細闡述了企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的觀點。在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略理論的框架下，企業(yè)不再僅僅把自己看作是單個的企業(yè)或擴展的企業(yè)，更重要的是把自己當作一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(BusinessEcosystem)的成員，這個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員主要包括行業(yè)內(nèi)外的生產(chǎn)者、供應(yīng)商、競爭者和其他利益相關(guān)者；該生態(tài)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的行業(yè)界限沒有直接關(guān)系，它既可以在傳統(tǒng)的行業(yè)界限內(nèi)，也可以在傳統(tǒng)的行業(yè)界限之外?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法企業(yè)優(yōu)勢的內(nèi)部理論——企業(yè)能力理論1、靜態(tài)內(nèi)生論資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)觀打開了企業(yè)的“黑箱”，認為企業(yè)是由一系列獨特的資源所組成的，而大多數(shù)資源都不可能在短期內(nèi)迅速完成積累，因而企業(yè)間才會產(chǎn)生差異；并提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或能支配的資源。資源基礎(chǔ)論有兩個假設(shè)：一是某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某個企業(yè)根據(jù)所控制的資源是異質(zhì)的；二是企業(yè)所控制的資源不能完全流動，而且資源的異質(zhì)性能維持較長的時間(Barney，1991)?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法核心能力理論核心能力理論認為，積累、保持和運用核心能力是企業(yè)開拓產(chǎn)品市場的決定性因素。其核心能力的不同造成了企業(yè)間的效率差異，這種差異又使不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的收益；企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是核心能力，它來于企業(yè)在長期的發(fā)展過程中積累的各種技能的有機融合。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法知識基礎(chǔ)理論知識基礎(chǔ)理論認為，企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)的實現(xiàn)取決于企業(yè)管理者擁有的知識和管理能力，所以組織的知識以及相應(yīng)的企業(yè)能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。企業(yè)的知識存量決定企業(yè)培植資源等創(chuàng)新活動的能力，從而在企業(yè)最終產(chǎn)出及市場力量中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。知識又具有難以模仿性，具有很強的路徑依賴性。所以知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢得以持續(xù)的重要原因，是競爭優(yōu)勢的根源。由企業(yè)知識決定的企業(yè)認知學(xué)習(xí)能力是企業(yè)開發(fā)新競爭優(yōu)勢的不竭源泉?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法2、動態(tài)內(nèi)生論：動態(tài)能力理論動態(tài)能力理論認為，企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢的根本在于：一是開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有能力；二是開發(fā)新的能力?，F(xiàn)存的企業(yè)獨特能力是內(nèi)隱的，存在于企業(yè)的技術(shù)和知識優(yōu)勢、日常事務(wù)的處理流程、企業(yè)慣例中。這種內(nèi)隱的能力是難以復(fù)制和模仿的。而開發(fā)新的能力要求企業(yè)在面對變化的市場環(huán)境時，能夠迅速整合和重構(gòu)其內(nèi)外部資源和能力，形成新的競爭優(yōu)勢?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法運用企業(yè)競爭優(yōu)勢理論促進企業(yè)績效從競爭優(yōu)勢的外部理論到企業(yè)能力理論再到超競爭理論的演化發(fā)展過程，企業(yè)競爭優(yōu)勢理論成為一系列具有特定密切聯(lián)系的理論集合體，并且不斷向前發(fā)展和完善。競爭優(yōu)勢的外部理論相對于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論有幾個明顯的突破，強調(diào)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，指出行業(yè)、區(qū)位、企業(yè)生態(tài)的選擇是企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。需要指出的是，從外部獲得競爭優(yōu)勢是政府和企業(yè)共同努力的結(jié)果。有目的性的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的培育、良好行業(yè)競爭環(huán)境的規(guī)范、產(chǎn)業(yè)聚集地的培育、市場秩序的維護等是政府部門不可松懈的職責。而在既定市場環(huán)境下的行業(yè)選擇、地點選擇，則是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇方向?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法資源基礎(chǔ)論、核心能力論、知識基礎(chǔ)論、動態(tài)能力論等企業(yè)能力理論，作為目前競爭優(yōu)勢的主流學(xué)派，將研究的重點從企業(yè)的外部轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的內(nèi)部，強調(diào)了企業(yè)內(nèi)在因素，彌補了外生論的不足。不過靜態(tài)內(nèi)生論的分析是以企業(yè)環(huán)境穩(wěn)態(tài)為前提的，資源的消耗、能力的剛性以及知識的老化都會使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。動態(tài)能力理論作為靜態(tài)內(nèi)生論的補充，強調(diào)不局限于利用現(xiàn)有能力而是構(gòu)造新的能力。企業(yè)能力理論說明，企業(yè)不僅要注意目前的盈利能力，還要培育可持續(xù)發(fā)展能力。可持續(xù)發(fā)展能力的培育，關(guān)鍵在于形成學(xué)習(xí)型的組織氛圍?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法第一節(jié)績效驅(qū)動理論二、激勵理論及其應(yīng)用（一）激勵內(nèi)容理論1、層次需要理論。2、奧爾德弗Clayton.Alderfer的ERG理論。3、赫茨伯格FrederickHerzberg的雙因素理論。4、麥克利蘭McClelland的成就需要理論。5、哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham的工作特性模型。（二）激勵過程理論1、弗洛姆的期望理論2、亞當斯的公平理論3、目標管理理論（三）激勵強化型理論績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法第一節(jié)績效驅(qū)動理論二、激勵理論及其應(yīng)用（四）綜合激勵理論1、波特和勞勒Porter和Lawler的綜合激勵模型。2、麥格雷戈DouglasM·McGregor的X理論—Y理論。3、超Y理論4、Z理論（五）運用激勵理論提高績效的幾種模式1、物質(zhì)激勵2、工作激勵3、目標激勵4、典型激勵5、組織文化激勵績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法二、激勵理論及其應(yīng)用激勵內(nèi)容理論1、層次需要理論。美國行為科學(xué)家馬斯洛AbrahamHMaslow把人的各種需要歸納為五大類，這五類需要互相有關(guān)，按照其重要性和發(fā)生的先后次序，可排成一個需要層次。第一級，生理上的需要，第二級，安全上的需要，第三級，感情和歸屬上的需要，第四級，地位或受人尊敬的需要，第五級，自我實現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。人們的這些需要并不是都能得到滿足。一般來講，層次越低者越易得到滿足，層次越高者得到滿足的比率越小。需要層次論是一種遞進式需求，具有直觀性和簡易性。在工作激勵中要根據(jù)個體的心理特征和需求差異，考慮員工需求差異，并根據(jù)員工的不同需要，采取不同的激勵措施。但是這種理論缺乏實證資料的支持，不具有普遍使用性，未滿足的需要不一定就沒有激勵作用，已滿足的需要也不一定會產(chǎn)生激勵作用?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法2、奧爾德弗Clayton.Alderfer的ERG理論。行為科學(xué)家奧爾德弗Clayton.Alderfer修正了馬斯洛AbrahamHMaslow理論。他在大量調(diào)查研究中指出，人的基本需要不像馬斯洛AbrahamHMaslow講的那樣有五種，而是三種，即:1)生存。這是最基本的，指人在飲食、住房、衣服等方面的基本需要，這種需要一般只有通過金錢才能滿足。只有這項最基本的需要得到滿足以后，才能談到其他需要。2)關(guān)系。指與其他人(同級、上級或下級)和睦相處、建立友誼和有所歸屬的需要。3)發(fā)展。指個人在事業(yè)、能力等方面有所成就和發(fā)展。奧爾德弗認為，這三種需要并不完全都是生來就有的，有的需要(如關(guān)系的需要和發(fā)展的需要)是通過后天學(xué)習(xí)才形成的；而且，人的需要并不一定嚴格地按照由低到高的次序發(fā)展，可以越級出現(xiàn)。例如，人可以在關(guān)系方面的需要沒有得到充分滿足的情況下，產(chǎn)生發(fā)展方面的需要。每個職工的需要各不相同，如有的職工是生存的需要占主導(dǎo)地位，有的職工是關(guān)系的需要占主導(dǎo)地位，管理人員應(yīng)該了解每個職工的真實需要，然后采取適當措施來滿足職工的不同需要，以便激勵和控制職工的行為，實現(xiàn)組織和職工的目標?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法3、赫茨伯格FrederickHerzberg的雙因素理論。美國行為科學(xué)家赫茨伯格FrederickHerzberg提出激勵因素—保健因素理論。赫茨伯格FrederickHerzberg在進行了大量的調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)使職工產(chǎn)生積極情緒的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工產(chǎn)生消極情緒的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素或維持因素。所謂保健因素是指某些滿意感對員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用一樣。衛(wèi)生保健不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果。激勵的保健因素不一定能產(chǎn)生滿意感，但是，能消除不滿意。屬于激勵因素的有成就、賞識、工作本身、責任、進步等，這些因素能使人產(chǎn)生內(nèi)部滿足，真正地引發(fā)工作積極性?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法4、麥克利蘭McClelland的成就需要理論。成就需要理論由美國行為科學(xué)家麥克利蘭McClelland提出。這一理論側(cè)重于社會動因的研究。人的基本需要有成就需要、權(quán)力需要和情誼需要。成就需要對一個人、一個企業(yè)、一個國家的成長和發(fā)展起著特別重要的作用。由于企業(yè)的成長和國家的發(fā)展同人們成就需要的高低有密切的關(guān)系，所以必須通過教育來培養(yǎng)和提高人們的成就需要。5、哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham的工作特性模型。哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham認為具有較高激勵性的工作應(yīng)具備以下五個特征：1)技能的多樣性；2)工作的完整性；3)任務(wù)的重要性；4)主動性；5)反饋性。此工作特性模型對工作設(shè)計有較大的指導(dǎo)價值?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法激勵過程理論1、弗洛姆Vroom的期望理論：美國心理學(xué)家弗洛姆Vroom認為，人們從各項活動得到的滿足，與他對自己能否勝任這項任務(wù)，以及任務(wù)成功可能性的評價有極大關(guān)系。根據(jù)這一觀點，可以得出人們在工作中的積極性或努力程度(Motivation)是效價（Valence）、條件（Instrument）和期望值（Expectency）的乘積：M=V×I×E。期望理論指出，當行為者對某項活動及其結(jié)果的效用評價很高，完成活動的條件具備，而且估計自己獲得這種效用的可能很大時，領(lǐng)導(dǎo)者用這種活動和結(jié)果來激勵他就可取得良好的效果。期望理論闡述了個人目標以及努力與工作績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標滿足之間的關(guān)系，為我們進行獎勵實踐并評估組織的獎勵政策提供了基礎(chǔ)。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法2、亞當斯JohnStaceyAdams的公平理論。美國心理學(xué)家亞當斯JohnStaceyAdams對獎酬公正性進行了深入研究。他從報酬與其貢獻的比例關(guān)系出發(fā)，提出了公平理論。這一理論認為，一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。所以，公平理論也叫社會比較理論。公平理論主張每個人不僅關(guān)心由于自己的工作而得到的絕對報酬，而且還關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系。他們會對自己和他人付出與所得之間的關(guān)系作出判斷。比較的結(jié)果如果是均衡的，就會產(chǎn)生公平感，有助于維持或進一步激發(fā)其工作熱情；反之，如果是不均衡的，則會出現(xiàn)不公平感，從而影響其績效的穩(wěn)定或提高。公平理論為我們認識員工的激勵問題提供了又一思路，能有效預(yù)測缺勤和流動行為?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法3、目標管理理論。目標管理理論由管理學(xué)家德魯克PeterDrucker于20世紀50年代中期提出來，主要思想是通過目標設(shè)置來激勵人們的動機，指導(dǎo)人們的行為，使個人的需要、期望與組織的目標掛鉤，調(diào)動人的積極性。德魯克PeterDrucker認為，組織的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標，如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標，則該領(lǐng)域必然會被忽視。組織的各級管理人員只有通過這些目標對下級進行管理，并以目標的達成情況衡量組織成員貢獻的大小，才能保證一個組織的整體目標的達成。目標管理的過程是將目標逐層分解到組織的各個單位或部門，最后是個人，通過每個個人目標的達成，使組織的整體目標得到體現(xiàn)和完成。目標管理理論雖然在許多方面能夠很好地起到激勵的作用，但是，該理論仍存在許多不足之處。(1)在有些情況下，很難設(shè)置具體目標。(2)固定的目標可能給整個體制帶來僵化性。(3)管理人員往往嫌它太費時間，而且需要大量文字工作。（4)由于目標管理重視的只是具體的、定量化目標，這就容易忽視一些定量性不明顯的指標，如只獎勵高生產(chǎn)率而損害創(chuàng)造性等。(5)需要各級領(lǐng)導(dǎo)對實行這個辦法有一致的看法，不然實行起來效果不大。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法激勵強化型理論該理論最早由著名心理學(xué)家斯金納BurrhusFredericSkinner提出，他認為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。人們的行為是對其以往所帶來的后果進行學(xué)習(xí)的結(jié)果。如果一個人因為他的某種行為而受到了獎勵(正強化)，那么他很可能重復(fù)這一行為，如果沒有人認可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生。當人們因為某種行為而招致負面后果(懲罰或忽視)時，他們通常會減弱這種行為。強化理論為行為的控制因素提供了有力的分析工具。但是該理論忽視了人的情感、態(tài)度、期望和其他已知的會對人的行為產(chǎn)生影響的認知變量。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法綜合激勵理論1、波特和勞勒Porter和Lawler的綜合激勵模型。他們將激勵分為內(nèi)激勵和外激勵兩種。內(nèi)激勵的內(nèi)容包括：勞動報酬、工作條件、企業(yè)政策等。外激勵包括社會、心理特征的因素，如認可、人際關(guān)系等。那么激勵過程就成為外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過程。2、麥格雷戈DouglasM·McGregor的X理論—Y理論。1、X理論：人天性懶惰，盡可能逃避工作；人大都明哲保身，不愿承擔責任；人們重視安全與安穩(wěn)，反對變革，對人應(yīng)采取嚴格的控制與監(jiān)督。在此觀點指導(dǎo)下，管理學(xué)上曾產(chǎn)生了“大棒加胡蘿卜”的管理方法。針對X理論，麥格雷戈DouglasM·McGregor提出了Y理論，他認為：人不是天生懶惰的，正常條件下他們都愿意承擔責任，人們更愿意發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，控制和威脅并不是使人努力工作的最佳方法。X、Y理論的差別在于對人性的不同看法，從而采取的管理方法也不同。X理論主張以嚴格的強制的控制方式，Y理論則更注重工人的需要，努力創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法3、超Y理論：盡管許多人不贊同X理論，更支持Y理論，但事實上并非所有企業(yè)采用Y理論在效率都優(yōu)于X理論。Y理論受人歡迎，然而其在某種情況下的低效性又讓人產(chǎn)生了困惑?；诖?，美國的喬伊，洛爾施和約翰莫爾斯JoyLorsch和JohnMorse提出了超Y理論。該理論認為：一些不愿參與決策和承擔責任的人，更愿意以正規(guī)化的規(guī)章條例指導(dǎo)自己的工作，這種情況可用X理論作為管理的指導(dǎo)原則；而對一些更有自制力、需要發(fā)揮個人創(chuàng)造性的人，Y理論有更大的指導(dǎo)作用。4、Z理論：20世紀80年代，日本經(jīng)濟迅速崛起，整個國際經(jīng)濟形勢發(fā)生了重大變化，美國企業(yè)界感到倍受威脅，開始紛紛研究日本企業(yè)的管理之道，其中比較著名的是威廉大內(nèi)WilliamOuchi的Z理論。Z理論認為：應(yīng)激勵職工參與企業(yè)的管理工作，對其進行全面培訓(xùn)；對職工進行長期考察與穩(wěn)步提拔，采用含蓄的控制和正規(guī)的檢測手段。此理論更加注重職工的社會需要和個人發(fā)展需要，更加尊重人，給人以一定的發(fā)揮個人才能與創(chuàng)造力的機會。Z理論使管理更加人性化，體現(xiàn)著以人為本的管理思想，它使管理由鋼性階段邁向柔性的發(fā)展階段?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法運用激勵理論提高績效的幾種模式1、物質(zhì)激勵。主要指工資、獎金、福利等基本待遇。每個人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟利益，這是人們生存和生理需要的基本條件，也是保健因素中的一個基本因素，所以是永遠不能忽視的。對此，應(yīng)注意以下幾點：第一，確保物質(zhì)激勵的相對公平。一方面確保人們在相應(yīng)級別上可以獲得相同或大體相同的報酬；另一方面即使級別相當，薪水和獎金也必須能反映他們個人的工作業(yè)績，體現(xiàn)多勞多得。第二，不同的人對物質(zhì)的需求程度是不同的，“金錢對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)功成名就的、在金錢的需要方面已不再那么迫切的人重要得多。”第三，物質(zhì)激勵只有當預(yù)期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法2、工作激勵。指穩(wěn)定的工作關(guān)系和良好的工作環(huán)境，以及員工能積極參與到工作管理中去，體會到工作的樂趣。參與是一種信任和賞識的手段，它能滿足歸屬需要和尊重需要，尤其是給人一種成就感。讓員工積極參與工作，實現(xiàn)工作激勵的關(guān)鍵就是使工作豐富化，使人們體驗到工作的意義和被賦予的責任。具體要做到三點：第一，工作的完成需要多方面的技能和才干；第二，員工擁有完成工作的各種必要權(quán)力，能獨立自主并完整地完成某一項工作；第三，員工應(yīng)能認識到工作的積極性，工作結(jié)果有健全的反饋機制?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法3、目標激勵。目標是人的一種期望，有了明確具體的目標，才能激發(fā)出人們奮發(fā)努力的動力。過程型激勵理論提示我們：第一，確立目標要適宜。目標的價值越大，實現(xiàn)的可能性越大，動力也就越大。第二，要讓員工參與目標的制定。由于人們的學(xué)識、能力、經(jīng)驗及自信心的不同，對目標的期望率也是不同的。因此，讓員工參與目標的制定，協(xié)調(diào)不同人的期望值，既有利于合理調(diào)動人們的積極性，又有利于目標的實現(xiàn)。第三，要處理好成績與獎勵的關(guān)系，根據(jù)結(jié)果對員工履行職責的情況進行評估，獎懲分明，獎罰適度?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法4、典型激勵。榜樣的力量是無窮的，一個良好的典型就是一面旗幟。把抽象的道理轉(zhuǎn)化為具體的典型，通過典型激發(fā)員工的行動，可以激勵斗志鼓舞士氣，起到潛移默化的作用。實行典型激勵要注意：第一，要善于發(fā)現(xiàn)典型，特別是身邊的典型，于細微之處見精神，從平凡的人中發(fā)現(xiàn)不平凡的事。第二，對典型不能求全責備，更不能神化典型。第三，要保護典型，對那些中傷打擊典型的錯誤言行要進行批評教育，堅決制止，以防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生和蔓延。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法5、組織文化激勵。組織文化是通過組織文化的塑造，培養(yǎng)成員的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，使組織成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為本組織拼搏的精神。組織文化具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量誘放力，并彌漫于組織群體之間，猶如一道無形的力量，把每個個體的行為整合起來，引導(dǎo)他們朝著既定目標去奮斗?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法第一節(jié)績效驅(qū)動理論三、能力素質(zhì)模型及其應(yīng)用（一）勝任特征的結(jié)構(gòu)研究1、勝任特征是個體的潛在特征2、勝任特征是個體的行為（二）勝任特征模型的構(gòu)建1、勝任特征模型的構(gòu)成要素2、建立勝任特征模型的方法（二）勝任特征和人力資源管理1、基于勝任力的選任機制。2、基于勝任力的績效管理。3、基于勝任力的培訓(xùn)設(shè)計。4、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法能力素質(zhì)模型及其應(yīng)用1、勝任特征是個體的潛在特征勝任特征可以分為五個種類或?qū)哟危傻偷礁邽椋簞訖C（個體想要的東西）、特質(zhì)（個體的生理特征和對情景或信息的一致的反應(yīng)）、自我概念（個體的態(tài)度、價值觀或自我形象）、知識（個體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、是否能用知識指導(dǎo)自己的行為）和技能（完成特定生理或心理任務(wù)的能力）。其中，知識和技能勝任特征是可以看見的、相對較為表層的個人特征，而自我概念、特質(zhì)和動機等勝任特征則是個體較為隱蔽、深層和中心的部分。該觀點認為，所有的個體特征，不管是生理的還是心理的，也不管是潛在的還是外顯的，只要能將績效優(yōu)異者和績效一般者區(qū)分開，都可以界定為勝任特征?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法2、勝任特征是個體的行為從行為上界定勝任特征，提供了一個將勝任特征與特質(zhì)和動機分開的機會，可以將勝任特征（行為）看作是特定情景下對知識、技能、態(tài)度、動機等的具體運用，有利于人們對勝任特征準確理解和統(tǒng)一認識。勝任特征是能把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征（BehavioralCharacteristics）。這些特征可以是認知的、意志的、態(tài)度的、情感的、動力的或傾向性的等等?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法勝任特征模型的構(gòu)建1、勝任特征模型的構(gòu)成要素由于人們對勝任特征的界定不同，構(gòu)成勝任特征模型的要素不同，得到的勝任特征模型的差別較大。針對具體工作職位的勝任特征模型，會因組織、職位類別、職位水平不同而不同。這樣的勝任特征模型受情景限制較大，不適合推廣使用。所以，人們通常都是建立一般（或通用）勝任特征模型。Spencer和Spencer總結(jié)了他們20年中研究勝任特征的成果，提出了五個通用勝任特征模型，包括專業(yè)技術(shù)人員、銷售人員、社區(qū)服務(wù)人員、管理人員和企業(yè)家，每一個模型都由十多個不同的勝任特征組成。其中，企業(yè)家的勝任特征模型包括以下勝任特征：（1）成就：主動性、捕捉機遇、堅持性、信息搜尋、關(guān)注質(zhì)量、守信、關(guān)注效率；（2）思維和問題解決：系統(tǒng)計劃、問題解決；（3）個人成熟：自信、具有專長、自學(xué)；（4）影響：說服、運用影響策略；（5）指導(dǎo)和控制：果斷、監(jiān)控；（6）體貼他人：誠實、關(guān)注員工福利、關(guān)系建立、發(fā)展員工?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法2、建立勝任特征模型的方法第一，確定績效標準。理想的績效標準是“硬”指標，如銷售額或利潤、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的“硬”指標，可以采取讓上級、同事、下屬和客戶提名的方法。第二，選擇效標樣本，即根據(jù)已確定的績效標準，選擇優(yōu)秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。第三，獲取效標樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談（BEI）、專家小組、360°評定、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前采用的最主要的方法是行為事件訪談法?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法第四，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過對所得到的數(shù)據(jù)進行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。第五，驗證勝任特征模型。一般可采用三種方法來驗證勝任特征模型：（1）選取第二個效標樣本，再次用行為事件訪談法來收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個效標樣本（分析員事先不知道誰是優(yōu)秀組或普通組），即考察“交叉效度”；（2）根據(jù)勝任特征模型編制評價工具，來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，考查績效優(yōu)異者和一般者在評價結(jié)果上是否有顯著差異，即考察“構(gòu)念效度”；（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或運用勝任特征模型進行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測效度”?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法勝任特征和人力資源管理1、基于勝任力的選任機制?？茖W(xué)招聘要根據(jù)擬應(yīng)聘崗位勝任特征模型，對包括性格、態(tài)度、價值觀、行為方式等的能力特征和技能進行評估，預(yù)測應(yīng)聘者在該應(yīng)聘崗位的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策。選擇過程中經(jīng)常采用心理測驗、情景模擬等評價中心技術(shù)。2、基于勝任力的績效管理。公司使用評價中心或基于勝任力的360度評估等方式，對員工的能力素質(zhì)進行評估，了解員工的能力狀態(tài)，并分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業(yè)目標和他們的愿望。根據(jù)這些信息，為員工制定出績效和能力發(fā)展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法3、基于勝任力的培訓(xùn)設(shè)計。企業(yè)以勝任特征模型為基礎(chǔ)，分析員工的素質(zhì)和能力特點、知識水平等不足，有針對性地開發(fā)培訓(xùn)課程。這樣保證培訓(xùn)有的放矢，有利于提升關(guān)鍵員工和經(jīng)理們的能力素質(zhì)，提高員工的績效。4、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。隨著組織結(jié)構(gòu)彈性化和扁平化，工作小組或團隊將成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位。相應(yīng)地，薪酬體系將經(jīng)歷以職位為基礎(chǔ)到以個人能力為基礎(chǔ)的變化，具有不同能力結(jié)構(gòu)的公司員工應(yīng)設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)。例如，從事結(jié)構(gòu)化工作，能力結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定的員工應(yīng)以固定報酬為主；對于從事非結(jié)構(gòu)化工作，能力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，潛在能力較大的員工則應(yīng)以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法第二節(jié)基于工作分析的績效管理一、工作分析及其發(fā)展歷史工作分析，又叫崗位分析或職務(wù)分析，是通過觀察法、訪談法、工作寫實法或問卷調(diào)查等方法，對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，對該職務(wù)的職責作系統(tǒng)的描述和做出規(guī)范化記錄，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析產(chǎn)生兩個結(jié)果:工作描述和任職資格，可以提供與工作有關(guān)的信息，包括該工作的任務(wù)、性質(zhì)、權(quán)限、工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系、對任職者的基本要求等?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法系統(tǒng)的工作分析卻來自于早期的管理學(xué)家的貢獻，并先后經(jīng)歷了三個階段。一是與科學(xué)管理理論相適應(yīng)的早期工作分析。二是與行為科學(xué)理論相適應(yīng)的工作分析。三是與人本主義相適應(yīng)的工作分析?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法二、基于工作分析的績效考核概述在基于工作分析的幾種績效考核中，以勞動結(jié)果為評價指標的方法簡單明了，但是由于指標過于單一，應(yīng)用已較少。關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察評價法（第五章將詳細介紹這幾種考核方法）是在工作分析的基礎(chǔ)上，對工作成果驅(qū)動因素理念的早期探索，目前仍在在很多中小企業(yè)中應(yīng)用。關(guān)鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式。在應(yīng)用這種評價方法時，負責評價的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評價者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評分級的考評辦法。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為觀察評價法是行為錨定等級評價法的一種變異形式。與行為錨定等級評價法一樣，行為觀察評價法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法。但是，隨著實踐的推進，這幾種方法的兩個主要缺點也表現(xiàn)的越來越明顯。第一個缺點是確定某一具體工作崗位的關(guān)鍵行為的難度較大；第二個缺點是考核使用的多是定性的評價，而缺少可用客觀數(shù)值衡量的定量指標。在強調(diào)人本管理和戰(zhàn)略管理的背景下，一些中小企業(yè)出于開始嘗試基于工作分析的關(guān)鍵績效指標考核法，希望通過簡易地、低成本地實現(xiàn)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核。但是，隨著基于目標管理的KPI績效管理方法和從20世紀90年代初出現(xiàn)的基于戰(zhàn)略的平衡計分卡技術(shù)越來越成熟，基于工作分析的關(guān)鍵績效指標考核法受到了很大的挑戰(zhàn)?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法三、基于工作分析的績效考核的實施根據(jù)前述相關(guān)內(nèi)容以及一些企業(yè)的實踐，我們設(shè)計了一種基于工作分析的績效考核體系。該體系具有三個要點：一是運用工作分析的原理對員工工作進行分析，將考核分為可量化工作考核和不可量化工作考核，使績效考核更易操作，使考核結(jié)果更客觀；二是采用“業(yè)績績效+表現(xiàn)績效”的績效考核模式，可以很好地反映該企業(yè)員工的工作能力、工作表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作任務(wù)等情況，也客觀地反映了該企業(yè)的業(yè)績要求；三是設(shè)定崗位系數(shù)，使得不同工作崗位間的考核分值具有可比性，增加了考核的公正性和實用性。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法該體系的具體過程包括以下步驟（如圖2-1所示）：1、明確部門績效考核的目標，并與員工溝通，使每個被考核者都理解、接受這一目標；2、按照工作分析的原理分析并確定每個職位的工作性質(zhì)；3、根據(jù)部門績效考核目標和工作分析的結(jié)果，制定詳細的績效考核指標和相應(yīng)的績效考核標準；4、考核業(yè)績績效；5、考核表現(xiàn)績效；6、依據(jù)考核標準，匯總得出綜合成績；7、分析考核結(jié)果，并將其作為員工薪資調(diào)整、職位升降、培訓(xùn)等的依據(jù)；8、將考核結(jié)果反饋給員工，根據(jù)反饋意見對考核指標、標準進行修訂，制定新的績效計劃?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法圖2-1員工績效考核體系流程圖績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法（一）明確績效考核目標企業(yè)管理部門將戰(zhàn)略目標層層分解(見圖2-2)，最終明確員工個人目標，確認自身權(quán)限內(nèi)的工作重點及需要達到的工作目標，這些工作重點及工作目標必須是可衡量的、可控制的、可達到的。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法（二）進行工作分析對每個員工一定時期內(nèi)的工作進行分析，盡可能地分解為一個個具體的工作任務(wù)，并且根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對每項工作任務(wù)設(shè)定工作定額。在無定量指標的情況下，應(yīng)盡量采用相對指標進行分析，可以與歷年同期水平比較，或者與工作計劃比較，以增強客觀性，避免主觀、模糊、籠統(tǒng)的評價。每個部門的工作都有其各自的特點，衡量標準也不可能采用同一標準。對不同部門的工作進行分析，將工作分為可量化和不可量化兩種?？闪炕墓ぷ靼ㄒ恍┏Ｒ?guī)性的工作，如編制報表、編寫工作計劃和工作報告、生產(chǎn)銷售活動等。經(jīng)過分析，可量化工作可以根據(jù)同行業(yè)的平均水平或歷年同期水平，對每項工作設(shè)定工作定額，用定量的指標進行考核。不可量化的工作主要是一些臨時性的工作，比如撰寫報告以及提交、審批之類的工作，這類工作在企業(yè)管理部門中是很常見的，并且工作量非常大，而且很難用定量的指標來考核。由于不可量化的工作也有明確的完成時間，即時間節(jié)點，對此類工作考慮從時間進度方面進行考核?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法（三）績效考核指標設(shè)計基于工作目標分解及工作分析的結(jié)果，采用“業(yè)績績效+表現(xiàn)績效”的績效考核指標體系，績效綜合得分由業(yè)績績效分值和表現(xiàn)績效分值組成，根據(jù)實施企業(yè)的實際，業(yè)績分可占70%，表現(xiàn)分占30%。業(yè)績考核是對分配給員工的工作任務(wù)完成情況進行考核，表現(xiàn)考核對員工的工作能力、個人品質(zhì)、工作紀律和創(chuàng)新能力等進行評定，考核指標如圖2-3所示。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法（四）業(yè)績績效考核方法及考核標準業(yè)績績效考核分為可量化工作考核和不可量化工作考核。通過一定的標準和分值計算，分別得出可量化工作和不可量化工作的得分總值，再將得分總值乘以崗位系數(shù)，即可得到員工業(yè)績績效的最終得分?？闪炕ぷ骺己擞煽己藰藴蚀_定和分值計算兩部分組成。考核標準確定是根據(jù)該企業(yè)的實際需求，對于可量化的工作制定了考核指標(見表2-1)和考核標準(見表2-2)。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法分值計算是考評人對員工每一個可量化工作，根據(jù)上述指標及標準進行考核，然后可依據(jù)下面的公式計算分值。說明:i—第i項可量化工作任務(wù)；m—考核期內(nèi)每個員工所有可量化工作任務(wù)數(shù)。不可量化工作考核是指對那些無法用工作定額來衡量，但是都有明確的完成時間的工作的考核。此類工作的考核可以從工作進度方面進行，依據(jù)式(2)可計算出考核成績。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法說明:i—第i項不可量化工作任務(wù)；n—考核期內(nèi)每個員工所有不可量化工作任務(wù)數(shù)；其中日期的差額不包含法定休息日期。將(1)、（2)式計算的成績求和，可得出該考核期內(nèi)員工的業(yè)績績效成績。得出業(yè)績績效成績之后，就要去確定崗位系數(shù)。由于員工所處的崗位不同，因此工作的難易程度不同，工作的貢獻度也不同，從而不同崗位間的業(yè)績考核分值無法比較。為了使各部門員工業(yè)績考核分值具有可比性，增加考核分值的科學(xué)性和公正性，按照崗位性質(zhì)，給每個工作崗位分配以崗位系數(shù)ξk。員工業(yè)績績效的最終成績就為(1)、(2)式求和后再乘崗位系數(shù)ξk（k為第i個人所在的崗位)?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法（五）表現(xiàn)績效考核方法員工表現(xiàn)績效考核的參照標準是一般管理人員擔當職務(wù)的能力、公司部門的各項規(guī)定以及員工平時工作的表現(xiàn)和個人品質(zhì)。表現(xiàn)考核是從被考核對象自身所為出發(fā)，屬于一種客體行為考察，所以采用行為性的描述來進行評價。這里，基于實用性、易考察、可操作性的原則，設(shè)計工作能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、個人品質(zhì)、工作紀律為一級考核指標。然后將一級考核項目細分為具體的行為，這樣就使得表現(xiàn)考核公正客觀且簡單易行。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法（六）綜合績效評定業(yè)績績效和表現(xiàn)績效考核完成后，將業(yè)績績效最終成績和表現(xiàn)績效成績求和即為員工在給定考核期內(nèi)的綜合成績。然后根據(jù)綜合績效成績，給出評定等級及績效考核評語，并提出員工工作努力的方向(見表2-3)?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法（七）績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)束后，要將考核結(jié)果直接反饋給被考核者，并且部門領(lǐng)導(dǎo)與被考核者進行面談與溝通。同時依據(jù)考核結(jié)果，部門領(lǐng)導(dǎo)與被考核者共同修訂今后的工作目標及工作方法，討論并制定個人發(fā)展計劃等，也就是制定新的績效計劃。當然，員工的績效考核成績會用于薪資調(diào)整、培訓(xùn)、輪崗、晉升、獎金等方面，也會用于轉(zhuǎn)崗和辭退?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法第三節(jié)以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理一、目標管理理論概述目標管理概念及其發(fā)展目標管理(managementbyobjectives，MBO)是德魯克PeterDrucker提出的最重要、最有影響的概念之一，并已成為現(xiàn)代管理學(xué)理論體系的重要組成部分?！敖?jīng)理人應(yīng)以其客觀職責為基礎(chǔ)”，這是德魯克PeterDrucker從福特汽車公司瀕臨倒閉的案例中得出的結(jié)論?！敖?jīng)理人必須實施目標管理”，這是德魯克PeterDrucker給經(jīng)理人的忠告。德魯克認為，管理的原則是能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同福祉的原則?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法德魯克PeterDrucker(1954)認為:“目標管理和自我控制是惟一能做到這一點的管理原則?！蹦繕斯芾硪环矫鎻娬{(diào)管理的目標導(dǎo)向，德魯克PeterDrucker認為，“每個職務(wù)都要向著整個企業(yè)的目標，才能有所成就。特別是，每個管理人員必須以整個企業(yè)的成功為工作中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須與企業(yè)成就的目標相一致。他們的成果由他們對企業(yè)成就所做的貢獻來衡量”。另一方面，德魯克PeterDrucker強調(diào)目標管理的內(nèi)部控制，即管理中的員工自我控制。德魯克PeterDrucke指出:“(目標管理)能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標，以更加嚴格、精確和有效的內(nèi)部控制取代外部控制?！笨冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法目標管理的特點目標管理的一個鮮明特點，就是運用了行為科學(xué)理論。目標管理具體運用的行為科學(xué)理論主要有兩個方面:自我控制（self-control)和參與式管理(participativemanagement)。在目標管理體系中，每個人都可以通過比較實際結(jié)果和目標來評估自己的績效，以便進一步改進自己的工作。這就是自我控制的原則。這種自我控制可成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的努力把工作做好。上下級間的溝通因此會得到改善，雙方的困難和期待也會變得更加清晰。目標管理的中心思想是引導(dǎo)管理者從重視流程、管理制度等細節(jié)問題轉(zhuǎn)為重視組織的目標。目標管理達到目的的手段是過程激勵。德魯克注重管理行為的結(jié)果，而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力(即輸入)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率(即輸出)上來?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法目標管理強調(diào)高層、中層、基層管理者職責的不同。目標管理的核心是，每一個經(jīng)理人的工作目標，應(yīng)該由他們對自己所屬的上級單位的成功應(yīng)做的貢獻來規(guī)定。上級管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的權(quán)力。但是，制定自己的目標，卻是每一個經(jīng)理人的責任，而且是他們的首要責任。目標管理還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認真參與他們所屬的上一級單位的目標制定工作。做一個經(jīng)理人就意味著承擔責任。德魯克PeterDruck（1954）指出:“每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定本單位的目標。當然高層管理者仍然需要保留最終的目標批準權(quán)，但提出這些目標則是管理者的職責所在?！薄捌髽I(yè)的宗旨和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，管理者必須通過這些目標來領(lǐng)導(dǎo)下層并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)?！痹诟邔庸芾碚呖刂颇繕说那疤嵯拢僮鲗用娴墓芾碚呖梢浴鞍l(fā)展目標”，但不能逾越高層對管理的終極控制。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法目標管理的優(yōu)點控制有效形成激勵有效管理明確任務(wù)自我管理目標管理的優(yōu)點績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法二、基于目標管理的KPI績效管理概述關(guān)鍵績效指標的概念及特征關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）思想認為，企業(yè)運營中會有若干關(guān)鍵的績效驅(qū)動因素，這些驅(qū)動因素對企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)至關(guān)重要，關(guān)鍵績效指標即是將這些業(yè)績驅(qū)動因素進行目標式量化管理的指標。關(guān)鍵績效指標（KPI）是伴隨著目標管理而產(chǎn)生的，但是現(xiàn)在它已經(jīng)不是單純和目標管理聯(lián)系在一起了。也就是說，當我們根據(jù)適用性原則，采取其他績效考核指標設(shè)計方法的時候，我們構(gòu)建的績效指標其實都是關(guān)鍵績效指標?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法關(guān)鍵績效指標構(gòu)建具有五個特征二是橫向聯(lián)系。保證員工、部門的績效與內(nèi)部其他單元、外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)，最終保證企業(yè)整體價值的實現(xiàn)。三是整體考慮。關(guān)鍵績效指標的設(shè)計是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的通盤考慮，而非僅僅從單個崗位的職責出發(fā)。兼顧長期和短期的指標，既有數(shù)量型也有質(zhì)量型的指標，既有結(jié)果性指標也有過程性指標。四是簡潔精煉。與一般業(yè)績評估指標相比，關(guān)鍵績效指標可以更加簡潔精煉地反映實際的業(yè)績，直觀性和可控性更強，便于評估和管理，導(dǎo)向性也更強。五是重點突出。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。一是縱向分解。關(guān)鍵績效指標將每一崗位的工作、部門職能與企業(yè)遠景、戰(zhàn)略相連接，既有團隊指標，也有個人指標。自上而下，目標層層分解，層層支持，相互具有因果關(guān)系?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法建立明確的切實可行的關(guān)鍵績效指標體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。它有以下幾層含義：第一，關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。第二，關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)了對企業(yè)目標有增值作用的績效指標。這就是說，關(guān)鍵績效指標是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標，基于關(guān)鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻的行為受到鼓勵。第三，通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是企業(yè)—中關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。通常來說，關(guān)鍵績效指標主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。表2-4列出了常用的關(guān)鍵績效指標的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些指標的證據(jù)來源?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量設(shè)備正常運行時間生產(chǎn)記錄銷售額財務(wù)數(shù)據(jù)利潤財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故障率生產(chǎn)記錄獨特性客戶評估信令接通率生產(chǎn)記錄成本百元人工成本創(chuàng)造的收入財務(wù)數(shù)據(jù)用戶欠費率財務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性上級評估上市時間客戶評估績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法關(guān)鍵績效指標體系的建立1、確定工作產(chǎn)出。所有不同層次的任務(wù)目標都是由組織總體的目標層層分解而形成的，因此在設(shè)定不同層次的關(guān)鍵績效指標時首先要回顧一下組織整體的目標和各個業(yè)務(wù)單元的工作目標。由于關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)了績效對組織目標的增值部分，關(guān)鍵績效指標是根據(jù)對組織績效目標起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的。因此，要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標，首先要確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出。應(yīng)該遵循這樣幾個基本原則：（1）增值產(chǎn)出的原則。（２）客戶導(dǎo)向的原則。（３）結(jié)果導(dǎo)向的原則。（４）確定權(quán)重的原則。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法2、建立評估指標。在確定了工作產(chǎn)出后，我們需要確定應(yīng)分別從什么角度去衡量各項工作產(chǎn)出，從哪些方面評估各項工作產(chǎn)出。KPI在設(shè)定指標以及指標標準值，即解決“評價什么”和“被評價者做多少”的問題時有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表實現(xiàn)性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（timebound），指完成績效指標目標應(yīng)該有特定限期。一般來說，我們可以用以下幾種方法來提煉評估指標：（1）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計評估指標；（２）以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計評估指標；（３）綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計評估指標。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法3、確定指標標準（期望值）。指標體系確定后，還需要設(shè)定評價標準，績效考核標準是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行監(jiān)測的準則。ＫＰＩ的指標值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標分別進行標準設(shè)定。對于數(shù)量化的績效指標，設(shè)定的評估標準通常是一個范圍。如果被評估者的績效表現(xiàn)超出標準的上限，則說明被評估者做出了超出期望水平面的卓越績效表現(xiàn)；如果被評估者的績效表現(xiàn)低于標準的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進行改進。定量的指標一般有兩種制定評價標準的辦法：加減分法和規(guī)定范圍法。采用加減分法的方式確定指標標準，一般適用于目標任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)作出更多貢獻的情況。而對于任務(wù)目標不是非常的明確，技術(shù)進步速度比較快的情況，一般采用規(guī)定范圍法來制定標準。此類標準只需設(shè)立一個評價范圍即可，而不必確立準確的數(shù)字來衡量。對于非數(shù)量化的績效指標，即定性的指標來說，設(shè)定績效標準時往往從客戶的角度出發(fā)，需要回答這樣的問：“客戶期望被評估者做到什么程度?”行為指標的標準則可以直接從任職資格的行為標準中抽取或轉(zhuǎn)換得出?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法4、審核績效指標。當我們確定了工作產(chǎn)出并且設(shè)定了評估指標之后，還需要對這些指標進行審核。這是為了確認這些ＫＰＩ是否能夠全面客觀地反映被評估對象的工作績效，以及是否適合于評估操作，從而為適時調(diào)整工作產(chǎn)出、績效評估指標和具體標準提供所需信息。一般地，審核ＫＰＩ可以從以下幾個主要方面進行。（1）產(chǎn)品是否為最終產(chǎn)品？由于通過ＫＰＩ進行評估主要是對工作結(jié)果的評估，因此在設(shè)定ＫＰＩ的時候也主要關(guān)注的是與工作目標相關(guān)的最終結(jié)果。（2）多個評估者對同一個績效指標進行評估，結(jié)果是否能取得一致？（３）是否從客戶的角度來設(shè)定ＫＰＩ？在界定ＫＰＩ的時候，應(yīng)充分體現(xiàn)組織內(nèi)外客戶的意識。（４）ＫＰＩ必須從技術(shù)上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法KPI績效管理流程績效計劃：即主管經(jīng)理與員工一起就員工下一年度應(yīng)履行的工作職責、應(yīng)完成的任務(wù)、授權(quán)水平、績效的衡量、所需幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。動態(tài)、持續(xù)的績效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心?？冃гu價：即對績效計劃以及后續(xù)溝通階段設(shè)定的工作任務(wù)完成情況的評價。在績效計劃和績效溝通有效開展的情況下，經(jīng)理已從"考核者"轉(zhuǎn)變?yōu)?幫助者"和"伙伴"，這就使得績效評價可在融洽和諧的氣氛中進行?？冃г\斷與輔導(dǎo)：幫助績效水平低的員工找出原因，改善工作方法和行為，提高未來績效?？冃Р患训囊蛩乜梢苑殖蓛深悾阂活愂莻€體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等?？冃г\斷應(yīng)當先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時，經(jīng)理充當了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)。績效再計劃：即在完成上述過程之后，新一輪績效管理的開始。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法三、以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理容易出現(xiàn)的問題及其對策（一）注重形式，思想不變目標管理下的績效考核系統(tǒng)建立在平等溝通的理念基礎(chǔ)上?？冃Э己讼到y(tǒng)的短期收益是希望使得目標更貼近企業(yè)實際，避免企業(yè)發(fā)展計劃流于形式。長期收益則是激發(fā)員工自我管理、參與企業(yè)經(jīng)營的積極性，真正實現(xiàn)企業(yè)的民主決策，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)思路和工作作風(fēng)，在工作中建立平等協(xié)商的關(guān)系。（二）設(shè)置目標，不重實效績效考核中的工作目標設(shè)置環(huán)節(jié)容易發(fā)生以下問題：一是目標設(shè)置太多，主次不清；二是定性目標偏多；三是長、短期目標搭配不合理。這些現(xiàn)象最終都導(dǎo)致工作目標考核困難。為解決以上問題工作中，目標設(shè)置應(yīng)遵循如下原則：一是目標不能多于6條；二是可量化目標不應(yīng)少于4條；三是本期完成的目標不應(yīng)少于4條。在設(shè)置目標時，還要為目標賦權(quán)重，從而進一步讓被考評人明確了解工作重點?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法（三）抓小放大，層級混亂績效考核中體現(xiàn)的是一級考核一級，一級對一級負責，每個考評人的考評對象不應(yīng)太多，否則就做不到對被考評人關(guān)注、了解與溝通。工作中，尤其系統(tǒng)運行初期，有的考評人往往直接關(guān)注間接下級的工作績效，理由經(jīng)常是對工作的完成不放心，然而實際原因則是不愿放權(quán)。這種做法的后果是考核層級混亂，處于中間層級的考評責任人不能發(fā)揮作用。為解決這一問題，要求考評人從關(guān)注業(yè)務(wù)的歷史轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注業(yè)務(wù)的發(fā)展。從發(fā)揮自我的能力轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)揮所有人的能力。從單純對事的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷ψ鍪碌娜说年P(guān)注與管理。從管理者的角度去容忍、鼓勵下屬的工作進步，以達到企業(yè)整體績效的提升以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法（四）強調(diào)速度、忽視溝通績效管理系統(tǒng)要求各級嚴格遵守時限要求，特別是上一輪總結(jié)和下一輪目標制定工作，要求考評人集中時間精力，按時完成。然而，一些考評人由于主客觀原因，在工作不能及時完成的情況下，為了提高速度，對工作偷工減料。這時，最容易受到忽視的是溝通工作。實踐證明，工作目標的溝通至少應(yīng)兩輪，每一輪的溝通結(jié)果都必須得到考評人、被考評人的認同。（五）二級目標，目的混淆績效考核中設(shè)置有兩類工作目標：一是部門工作目標，二是員工工作目標。部門工作目標的設(shè)置有兩重意義：一是考核部門工作，按完成比例核發(fā)部門所有員工的績效工資；二是考核部門主管，同領(lǐng)導(dǎo)能力的測評共同核算主管平均月薪的發(fā)放比例。員工工作目標的設(shè)置目的只有一個，就是同員工素質(zhì)的測評一起作為員工績效排隊的依據(jù)。兩類目標設(shè)置的目的不同，部門目標的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標的完成則只是同級間績效排序的依據(jù)，同個人收入沒有直接關(guān)系?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法（六）只顧兩頭，不顧中間績效考核的關(guān)鍵時點是期初、期中及期尾，期初的工作是下一輪目標設(shè)置；期尾的工作是上一輪目標完成情況的考評及素質(zhì)、能力的測評；期中的工作是跟蹤、管理、記錄?？冃Э荚u中，考評人對被考評人要體現(xiàn)出關(guān)注、幫助，這就要求考評人要縮短同被考評人間的距離，平時細心關(guān)注被考評人，將其工作中的微小的進步、不當?shù)牡胤揭约爸卮笫马椂加涗浵聛?，這樣在對被考評人的考評溝通中就有事實作為依據(jù)。（七）素質(zhì)考核，標準不一在績效考核系統(tǒng)中，素質(zhì)考評部分是最不容易評級的，經(jīng)常犯的錯誤是評級標準不一。為避免這種情形，考評時應(yīng)遵循比較原則，即考評人對每一項考評內(nèi)容，橫向比較所有被考評對象，排定次序。這要求考評人必須通過日常的工作觀察與記錄，掌握有說服力的資料，給出員工被定位在某一檔次的理由?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法第四節(jié)以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理一、平衡計分卡的起源和發(fā)展1990年，美國復(fù)興全球戰(zhàn)略研究所的CEO大衛(wèi)·諾頓首席執(zhí)行官DavidP.Norton與美國商學(xué)院的教授羅伯特·卡普蘭RobertS.Kaplan共同主持“企業(yè)未來績效平衡方法”的研究項目，他們提出了平衡計分卡理論框架，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度來關(guān)注企業(yè)業(yè)績。平衡計分卡的目的是在公司實力、為客戶創(chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績之間建立聯(lián)系，對公司的業(yè)績進行全面衡量。卡普蘭和諾頓Kapla和Norton（1992）于哈佛管理評論上指出，平衡計分卡系將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與關(guān)鍵性績效評估指標相結(jié)合，并在長期與短期目標下，在財務(wù)性與非財務(wù)性、外部與內(nèi)部、滯后與領(lǐng)先，及主觀與客觀等具體績效指標間取得平衡的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡的特色，在于它能將組織的戰(zhàn)略、使命及愿景三者連接在一起，同時結(jié)合戰(zhàn)略性的績效評估指標，協(xié)助企業(yè)將長期的戰(zhàn)略與創(chuàng)新客戶價值等目標轉(zhuǎn)換為組織內(nèi)外的具體活動。從1992年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡的文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》，卡普蘭和諾頓Kaplan和Norton已經(jīng)把平衡計分卡的概念從業(yè)績衡量工具發(fā)展為一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具。2000年之后到2003年《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》一書問世，他們繼續(xù)致力于改進平衡計分卡管理體系，更進一步向無形資產(chǎn)的測量和管理以及組織流程方向深入，同時把平衡計分卡的應(yīng)用范圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業(yè)、衛(wèi)生保健、風(fēng)險投資和董事會。在2006年出版的《統(tǒng)一：利用平衡計分卡創(chuàng)造公司的協(xié)同效應(yīng)》一書中，他們強調(diào)利用平衡計分卡促進組織各個層次員工工作目標與組織的戰(zhàn)略形成統(tǒng)一體，從而提高因組織統(tǒng)一而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法二、平衡計分卡的特征和意義平衡計分卡的主要特征平衡計分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的架構(gòu)。平衡計分卡系以公司的愿景與戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來考核一個組織的績效。它通過澄清并詮釋愿景與戰(zhàn)略、溝通并連接戰(zhàn)略目標與指標、設(shè)定指標并校準戰(zhàn)略行動方案，以及強調(diào)反饋與學(xué)習(xí)等四個基本環(huán)節(jié)，把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的可以衡量的具體目標、績效指標和行動計劃。這樣，不但可以讓員工更具體的了解企業(yè)的愿景，形成組織戰(zhàn)略與每個員工的目標之間的統(tǒng)一，創(chuàng)造組織協(xié)同效應(yīng)，同時也可讓管理者更易追蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的成果，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的高效執(zhí)行?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法平衡計分卡強調(diào)目標之間的因果關(guān)系。平衡計分卡特別強調(diào)組織戰(zhàn)略與各指標之間的關(guān)系，以及各指標間的因果關(guān)系?！捌胶狻庇^念是平衡計分卡系統(tǒng)的關(guān)鍵。平衡觀念使得管理者全面地考慮可能影響公司績效的組織能力、經(jīng)營過程、工作行為及最終的財務(wù)結(jié)果，避免了短視行為和窄視行為，從而保障組織可持續(xù)的健康發(fā)展。平衡計分卡是一種有效的組織溝通工具。企業(yè)可以借助平衡計分卡澄清及轉(zhuǎn)化公司之愿景與戰(zhàn)略，加強部門與部門間對戰(zhàn)略意義的溝通，使全體員工了解企業(yè)愿景與經(jīng)營戰(zhàn)略，故可改善與促進企業(yè)對目標的設(shè)定，并通過設(shè)定組織和個人績效目標將公司戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單元或個人目標聯(lián)結(jié)起來?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法平衡計分卡的作用與意義正因為平衡計分卡具有上述這些特征，使得平衡計分卡成為一種有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和非常強大的績效管理工具，它可以幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)框架。實施平衡計分卡進行企業(yè)管理，可以通過引進“平衡”的觀念克服財務(wù)評估方法的短期行為；通過澄清并向組織各層級溝通公司戰(zhàn)略，建立員工對公司戰(zhàn)略的共識，使整個組織行動一致，共同實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動，并建立反饋校準機制，確保組織戰(zhàn)略的實施；借助平衡計分卡的戰(zhàn)略溝通過程，可以促進各級員工與管理者之間的溝通和理解；有利于引導(dǎo)組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)?？傊胶庥嫹挚梢源龠M企業(yè)的績效提高，實現(xiàn)組織的健康生存和長遠發(fā)展?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法三、平衡計分卡的基本框架平衡計分卡體系注重平衡，強調(diào)從四個方面來評估公司績效：（1）財務(wù)維度，我們怎樣滿足股東？（2）客戶維度，客戶怎樣看我們？（3）內(nèi)部運營維度，我們必須擅長什么？（4）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度，我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？每一個維度都包括了戰(zhàn)略性目標、相應(yīng)的測量指標、目標值、以及實現(xiàn)目標的計劃等部分（見圖2-4所示）。下面將按四個維度分別加以說明?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法（一）財務(wù)維度平衡計分卡將財務(wù)維度作為盈利性組織的最終目標。平衡計分卡各個維度的每一個目標，都應(yīng)該是環(huán)環(huán)相扣的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)，最終目標為改善財務(wù)績效。對應(yīng)企業(yè)不同的生命周期階段，平衡計分卡在財務(wù)維度有相應(yīng)的戰(zhàn)略主題。企業(yè)生命周期的三個階段為別為成長期、維持期和豐收期。（1）成長期：在企業(yè)發(fā)展之初屬于這種階段，因要致力于企業(yè)發(fā)展，所以在此時期會把所有成本投資下去，因全力拓展企業(yè)，此時期的收入可小于支出。（2）維持期：此階段為維持既有市場、消除瓶頸、擴大產(chǎn)能與加強改進。（3）豐收期：在之前兩階段所投入的資本，在此階段要回收成果。此時，企業(yè)不在做其它重大投資，所求的是企業(yè)的現(xiàn)金回收。不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略，都受到三個財務(wù)主題的驅(qū)使。（1）收入成長與產(chǎn)品組合，是指擴大產(chǎn)品和服務(wù)的種類，開拓新客源和市場，改變產(chǎn)品和服務(wù)的組合提高附加價值，以及重訂產(chǎn)品和服務(wù)的價格。（2）成本下降/生產(chǎn)力提高，是指降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本，減少間接成本，與其它事業(yè)單位共享資源。（3）資產(chǎn)利用/投資戰(zhàn)略，是指降低既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營運資金水準，利用剩余產(chǎn)能開發(fā)新業(yè)務(wù)，提高稀有資源的使用率，處置閑置資產(chǎn)，藉以擴大固定資產(chǎn)的利用率。統(tǒng)合上述企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)注之財務(wù)性主題，形成了表2-7所示之3×3的矩陣，矩陣內(nèi)代表財務(wù)目標之驅(qū)動因素?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法（二）顧客維度在平衡計分卡的顧客維度中，管理層確定顧客與市場份額，并隨時監(jiān)督企業(yè)在這些目標份額中的表現(xiàn)。管理層要將顧客面的核心衡量群(CoreMeasurementGroup)與目標市場及顧客相結(jié)合，且?guī)椭髽I(yè)找出及衡量企業(yè)顧客維度的價值計劃(CustomerValueProposition)。1、顧客面之五大衡量核心Kaplan、Norton(1996)認為企業(yè)應(yīng)以目標顧客和市場份額為方向，故以市場占有率、現(xiàn)有顧客的維系、新顧客的取得、顧客滿意度及顧客的獲利能力(指顧客對公司的利潤貢獻)作為顧客維度的五大衡量核心，如圖2-5所示。2、衡量顧客維度價值計劃除衡量核心外，Kaplan、Norton(1996)還提出了顧客價值主張的測量。顧客價值主張表示企業(yè)通過產(chǎn)品和服務(wù)的提供來創(chuàng)造顧客忠誠和滿意度。顧客價值主張可以歸納成三大類（如圖2-6所示）：（1）產(chǎn)品和服務(wù)的屬性：包括功能、價格、品質(zhì)、可靠性等。（2）顧客關(guān)系：包括產(chǎn)品和服務(wù)的交貨，這涉及響應(yīng)時間和交貨時間，以及顧客向公司采購時的感受。（3）形象和商譽：形象和商譽維度反映了企業(yè)吸引顧客的無形因素?？冃Ч芾眚?qū)動理論與績效管理方法圖2-5顧客維度的五大衡量核心顧客的獲利力在扣除用以支持某客戶的特定費用后，衡量一顧客或一部門的凈獲利。市場占有率由顧客的數(shù)量、支付的金額或銷售的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。顧客的取得以絕對或相對的數(shù)額，衡量一企業(yè)個體吸引或贏得新顧客的比例。顧客滿意度依照顧客價值面計劃中的特定績效范疇，評估客戶的滿意度。顧客的維系以絕對或相對的數(shù)額，追蹤企業(yè)個體與其客戶繼續(xù)維持現(xiàn)有關(guān)系的比例。=++價值產(chǎn)品和服務(wù)的屬性關(guān)系形象功能品質(zhì)價格可靠性圖2-6顧客價值主張之基礎(chǔ)模型績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法（三）企業(yè)內(nèi)部流程維度企業(yè)為滿足股東及目標消費群的期望，必須確認其創(chuàng)造顧客價值的程序，才可有效地運用有限的資源。在企業(yè)內(nèi)部流程維度中，管理層須掌握表現(xiàn)卓越的重大內(nèi)部流程，這些流程幫助企業(yè)提供價值主張，吸引并保留目標顧客。企業(yè)內(nèi)部流程維度包含了創(chuàng)新流程。傳統(tǒng)的績效衡量系統(tǒng)所關(guān)心的是提供產(chǎn)品或服務(wù)給目前顧客的流程，企圖控制并改進目前的營運，這些營運代表價值創(chuàng)造的“短波”。為驅(qū)動長期的財務(wù)成功，企業(yè)可能需要創(chuàng)造不同的產(chǎn)品和服務(wù)，來滿足目前以及未來顧客的新需求；創(chuàng)新流程代表價值創(chuàng)造的“長波”，對許多企業(yè)而言，創(chuàng)新流程提供未來財務(wù)績效的力量，遠比短期營運周期的力量為大。企業(yè)內(nèi)部流程關(guān)系如圖2-7所示：1、創(chuàng)新：強調(diào)研究顧客的需求，并創(chuàng)造新產(chǎn)品來滿足這些需求。2、營運：此流程從接到生產(chǎn)訂單至產(chǎn)出產(chǎn)品并送交給顧客為止。3、售后服務(wù)：此階段為企業(yè)向顧客提供產(chǎn)品售后服務(wù)，包括定期維修、瑕疵品或退貨的處理。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法了解顧客需求辨識市場創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新程序生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)運送產(chǎn)品和服務(wù)營運程序售后服務(wù)程序滿足顧客需求顧客服務(wù)圖2-7企業(yè)內(nèi)部流程-通則性價值鏈模式績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度企業(yè)須對人、系統(tǒng)和流程做大量的投資，提高員工的能力，以保證長期成長目標的實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)的員工不論在個人技能的學(xué)習(xí)，或?qū)ζ髽I(yè)的滿意度等都會影響到先前所提之三個維度(財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程)。因此，學(xué)習(xí)與成長維度是前三個維度獲得卓越成果的動力。此維度中有三組核心衡量標準及特定驅(qū)動因素，其相互關(guān)系如圖2-8所示。績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法核心衡量標準員工滿意度員