第七章短期經(jīng)營決策實務

第七章短期經(jīng)營決策實務2024/3/11第七章短期經(jīng)營決策實務【主要內(nèi)容】第一節(jié)產(chǎn)品生產(chǎn)決策第二節(jié)產(chǎn)品定價決策【本章重點】1、生產(chǎn)對象決策、虧損產(chǎn)品處置決策、半成品是否深加工決策、零部件外購與自制決策、生產(chǎn)工藝決策的決策方法和依據(jù)。2、產(chǎn)品定價方法、定價策略。3、特殊訂貨的價格決策。第七章短期經(jīng)營決策實務第一節(jié)產(chǎn)品生產(chǎn)決策第七章短期經(jīng)營決策實務生產(chǎn)什么生產(chǎn)多少如何生產(chǎn)生產(chǎn)決策生產(chǎn)對象決策虧損產(chǎn)品處置決策

生產(chǎn)數(shù)量決策生產(chǎn)組合決策最優(yōu)生產(chǎn)批量決策生產(chǎn)工藝決策材料利用決策半成品是否深加工決策零部件取得方式?jīng)Q策第七章短期經(jīng)營決策實務一、產(chǎn)品生產(chǎn)對象的決策（一）問題的提出及決策目標

既要使企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營能力得到合理、充分的利用，又要在經(jīng)濟上獲得盡可能多的收益。（二）決策方法及依據(jù)決策方法：差量分析法、邊際貢獻法決策依據(jù)：差量收益、邊際貢獻總額（三）案例生產(chǎn)什么產(chǎn)品？提供什么勞務？第七章短期經(jīng)營決策實務【例1】某企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力10,000機時，既可以用于生產(chǎn)A產(chǎn)品，也可用于生產(chǎn)B產(chǎn)品，但因某些客觀條件的限制，目前只能生產(chǎn)其中一種產(chǎn)品。A、B產(chǎn)品的有關(guān)資料如下表：現(xiàn)要求確定：從經(jīng)濟上考慮該企業(yè)應選擇生產(chǎn)哪一種產(chǎn)品。項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品單位產(chǎn)品售價（元）2030單位產(chǎn)品變動成本（元）1621單位產(chǎn)品耗用機時（機時/件）1/31固定性制造費用（元）50,000固定性銷售費用（元）20,000第七章短期經(jīng)營決策實務解法一：差量分析法。產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量＝現(xiàn)有生產(chǎn)能力/單位產(chǎn)品耗用機時A產(chǎn)品的生產(chǎn)量＝10,000÷1/3＝30,000（件）B產(chǎn)品的生產(chǎn)量＝10,000/1＝10,000（件）A、B產(chǎn)品收益計算單位：元結(jié)論：選擇生產(chǎn)A產(chǎn)品可以為企業(yè)多創(chuàng)造30,000元利潤。項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品差量(A-B)預期收入600,000300,000300,000預期成本：變動成本固定成本合計480,00070,000550,000210,00070,000280,000270,0000270,000預期利潤50,00020,00030,000第七章短期經(jīng)營決策實務解法二：邊際貢獻總額法。這里，固定性制造費用、固定性銷售費用均屬不可避免成本，對方案的最終選擇不產(chǎn)生影響。故可以按兩種產(chǎn)品邊際貢獻總額大小作為決策依據(jù)。結(jié)論：選擇生產(chǎn)A產(chǎn)品可以為企業(yè)多創(chuàng)造30,000元邊際貢獻。項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)銷量（件）30,00010,000單位產(chǎn)品售價（元）2030單位產(chǎn)品變動成本（元）1621單位產(chǎn)品邊際貢獻（元）49產(chǎn)品邊際貢獻總額（元）120,00090,000第七章短期經(jīng)營決策實務解法三：單位經(jīng)濟資源（每機時）提供的邊際貢獻的大小為決策依據(jù)。10,000機時分別生產(chǎn)A、B產(chǎn)品所能提供的邊際貢獻：A產(chǎn)品邊際貢獻＝10,000×12＝120,000（元）B產(chǎn)品邊際貢獻＝10,000×9＝90,000（元）結(jié)論：選擇生產(chǎn)A產(chǎn)品。項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品單位產(chǎn)品售價（元）2030單位產(chǎn)品變動成本（元）1621單位產(chǎn)品邊際貢獻（元）49單位產(chǎn)品耗用機時（機時/件）1/31每機時提供的邊際貢獻（元/機時）129第七章短期經(jīng)營決策實務小結(jié)1、產(chǎn)品生產(chǎn)對象決策中，由于是利用企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，并不需要增加固定成本，所以原來的固定成本屬于無關(guān)成本，無需考慮。2、決策方案中若涉及專屬固定成本，則專屬固定成本是與決策有關(guān)的成本，需要計量該成本。3、利用邊際貢獻分析法，既可以不同方案的邊際貢獻總額大小作為決策依據(jù)，也可以單位機時（工時）邊際貢獻作為決策依據(jù)，但不能以單位產(chǎn)品的邊際貢獻大小作為決策依據(jù)。第七章短期經(jīng)營決策實務二、虧損產(chǎn)品處置決策（一）問題提出及決策目標繼續(xù)生產(chǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)虧損產(chǎn)品出租停止生產(chǎn)虧損產(chǎn)品一定要停產(chǎn)嗎？第七章短期經(jīng)營決策實務（二）決策方法及決策依據(jù)決策方法：邊際貢獻分析法決策依據(jù)：對于虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)，取決于該虧損產(chǎn)品是否能提供邊際貢獻。凡是能提供邊際貢獻的，即使現(xiàn)在虧損，在沒有更好產(chǎn)品可替代的情況下，就應繼續(xù)生產(chǎn)下去。是否轉(zhuǎn)產(chǎn)，是看轉(zhuǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品提供的邊際貢獻“凈額”（轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻額扣除轉(zhuǎn)產(chǎn)的專屬固定成本）是否大于虧損產(chǎn)品提供的邊際貢獻。前者大于后者應轉(zhuǎn)產(chǎn)，否則不應轉(zhuǎn)產(chǎn)。若停產(chǎn)而閑置的生產(chǎn)設備或廠房可對外出租，只要其出租凈收入（租金收入扣除合同規(guī)定的應由出租者負擔的某些費用后的余額）大于虧損產(chǎn)品的邊際貢獻，即可考慮出租方案。第七章短期經(jīng)營決策實務【例2】某公司生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其中丙產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品。有關(guān)資料如下表：單位：元現(xiàn)要求確定，從經(jīng)濟上考慮，丙產(chǎn)品是否應該停產(chǎn)？

產(chǎn)品項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計銷售收入變動成本邊際貢獻固定成本稅前利潤70,00024,50045,50031,00014,50065,00023,00042,00028,00014,00050,00035,00015,00025,000－10,000185,00082,500102,50084,00018,500第七章短期經(jīng)營決策實務【解】分析如下：丙產(chǎn)品雖然虧損，但其銷售收入仍然大于變動成本，即還可以提供邊際貢獻，或說仍能彌補企業(yè)部分的固定成本，能為企業(yè)利潤做貢獻。在沒有更好產(chǎn)品可替代的情況下，就應繼續(xù)生產(chǎn)下去。若停止丙產(chǎn)品生產(chǎn)，那么原由丙產(chǎn)品負擔的固定成本仍然存在，且按甲、乙產(chǎn)品的銷售收入進行分配，這時企業(yè)的收益情況如下：不論丙產(chǎn)品停產(chǎn)與否總是要發(fā)生的，屬于不相關(guān)成本。第七章短期經(jīng)營決策實務項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計停產(chǎn)前銷售收入70,00065,000135,000185,000變動成本24,50023,00027,50082,500邊際貢獻45,50042,00087,500102,500固定成本43,96340,03784,00084,000稅前利潤1,5371,9633,50018,500丙產(chǎn)品停產(chǎn)后的企業(yè)收益單位：元結(jié)論：該案例中的丙虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻額15,000元，可以彌補一部分固定成本，不應停產(chǎn)。

固定成本如數(shù)發(fā)生。第七章短期經(jīng)營決策實務【例3】某企業(yè)擬停止上例中丙產(chǎn)品的生產(chǎn)，改而生產(chǎn)丁產(chǎn)品。經(jīng)調(diào)查測算得知，為改產(chǎn)而須對有關(guān)設備作某些局部性調(diào)整，預計調(diào)整費用4,000元。丁產(chǎn)品最大產(chǎn)銷量1,500件，單位銷售價格40元/件，單位變動成本17元/件。現(xiàn)要求確定，丙產(chǎn)品應否轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品。專屬成本（相關(guān)成本）第七章短期經(jīng)營決策實務解：首先，確定丁產(chǎn)品所能提供的邊際貢獻凈額。丁產(chǎn)品邊際貢獻凈額＝丁產(chǎn)品邊際貢獻－專屬成本＝1,500×(40－17)－4,000＝30,500（元）其次，比較丙產(chǎn)品與丁產(chǎn)品的邊際貢獻額。丙產(chǎn)品的邊際貢獻總額為15,000元，故丁產(chǎn)品比丙產(chǎn)品多提供邊際貢獻15,500元（30,500－15,000），實際為企業(yè)多提供利潤15,500元。因此，轉(zhuǎn)產(chǎn)方案可行。企業(yè)將丙產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品后，整個企業(yè)經(jīng)營成果如下表所示：第七章短期經(jīng)營決策實務項目甲乙丁合計銷售收入70,00065,00060,000195,000變動成本24,50023,00025,50073,000邊際貢獻45,50042,00034,500122,000固定成本31,00028,00029,00088,000稅前利潤14,50014,0005,50034,000轉(zhuǎn)產(chǎn)丁后的企業(yè)收益單位：元

項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計銷售收入變動成本邊際貢獻固定成本稅前利潤70,00024,50045,50031,00014,50065,00023,00042,00028,00014,00050,00035,00015,00025,000-10,000185,00082,500102,50084,00018,500轉(zhuǎn)產(chǎn)前的企業(yè)收益單位：元第七章短期經(jīng)營決策實務【例4】上例中若企業(yè)停止生產(chǎn)丙產(chǎn)品后，閑置的廠房、設備等固定資產(chǎn)可以出租，年租金收入為17,000元，又應如何決策？解：停止虧損產(chǎn)品生產(chǎn)而騰出的固定資產(chǎn)出租時，只要出租凈收入大于虧損產(chǎn)品提供的邊際貢獻，這時也應考慮停止虧損產(chǎn)品生產(chǎn)而采取出租的方案。∵租金收入＞虧損產(chǎn)品的邊際貢獻（17,000元）（15,000元）∴應停止丙虧損產(chǎn)品生產(chǎn)而采取出租的方案。第七章短期經(jīng)營決策實務【例5】上例中，假定企業(yè)將丙產(chǎn)品的銷售收入由50,000元提高到100,000元（假設固定成本分攤額不變），企業(yè)有關(guān)收益計算如下：結(jié)論：在生產(chǎn)、銷售條件允許的情況下，大力發(fā)展能夠提供邊際貢獻額的虧損產(chǎn)品，也會扭虧為盈，并使企業(yè)的利潤大大增加。

產(chǎn)品項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計銷售收入變動成本邊際貢獻固定成本稅前利潤70,00024,50045,50031,00014,50065,00023,00042,00028,00014,000100,00070,00030,00025,0005,000235,000117,500117,50084,00033,500第七章短期經(jīng)營決策實務1、虧損產(chǎn)品應區(qū)分為“實虧”（邊際貢獻小于零）和“虛虧”（邊際貢獻大于零）兩種。只有邊際貢獻小于零的虧損產(chǎn)品，才是對企業(yè)毫無利益的產(chǎn)品，一般應立即停產(chǎn)。2、如果虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻額，彌補一部分固定成本，而且虧損產(chǎn)品停產(chǎn)騰出的生產(chǎn)能力目前也沒有其它用途，則該虧損產(chǎn)品應繼續(xù)生產(chǎn)下去。

小結(jié)第七章短期經(jīng)營決策實務3、虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻額，并不意味該虧損產(chǎn)品一定要繼續(xù)生產(chǎn)。如果存在更加有利可圖的機會(如轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品或?qū)⑼Ｖ固潛p產(chǎn)品生產(chǎn)而騰出的固定資產(chǎn)出租)，使企業(yè)獲得更多的邊際貢獻額，那么該虧損產(chǎn)品應轉(zhuǎn)產(chǎn)或考慮停產(chǎn)后設備出租。4、在生產(chǎn)、銷售條件允許的情況下，大力發(fā)展能夠提供邊際貢獻額的虧損產(chǎn)品，也會扭虧為盈，并使企業(yè)的利潤大大增加。

5、對不提供邊際貢獻額的虧損產(chǎn)品，不能不加區(qū)別地予以停產(chǎn)，如政策性虧損產(chǎn)品。另外，還應考慮企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和社會效益的需要。第七章短期經(jīng)營決策實務三、半成品（聯(lián)產(chǎn)品）進一步加工的決策

（一）問題提出及決策目標

出售棉花棉紗布匹普通產(chǎn)品深加工決策初步加工深加工原材料

半成品

產(chǎn)成品出售（料工費）（追加成本）第七章短期經(jīng)營決策實務加工產(chǎn)品A（汽油）

深加工

（追加成本）產(chǎn)品B（柴油）出售原材料（原油）（料工費）產(chǎn)品C出售

深加工

（追加成本）產(chǎn)品D出售出售聯(lián)合成本可分成本聯(lián)合階段分離階段聯(lián)產(chǎn)品深加工決策

通過對同一種原料按照同一工藝過程加工，所產(chǎn)生的性質(zhì)相近、價值相差不大的多種產(chǎn)品統(tǒng)稱為聯(lián)產(chǎn)品。第七章短期經(jīng)營決策實務（二）決策方法及決策依據(jù)決策方法：差量分析法決策依據(jù)：

普通產(chǎn)品

深加工增加的收入是否能彌補深加工所追加的成本，即差別收入與差別成本比較，看差別利潤是否大于零。若差別利潤為正，則應深加工后再出售；否則應（半成品）立即出售。

聯(lián)產(chǎn)品聯(lián)產(chǎn)品分離后，進一步加工后的收入扣除分離后立即出售收入后增加的收入與進一步加工的可分成本（即追加的變動成本＋專屬固定成本）進行比較,若增加的收入大于可分成本則應進一步加工后出售,否則應立即出售。第七章短期經(jīng)營決策實務【例6】某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，其年產(chǎn)量為10,000件。該產(chǎn)品既可經(jīng)初步加工立即出售，單位銷售價格65元，單位變動成本61元；也可經(jīng)繼續(xù)加工再行出售，單位銷售價格80元。進一步加工時，除每單位產(chǎn)品將追加變動成本9元外，還需增加一臺專用設備，其年折舊費為15,000元?，F(xiàn)要求確定，甲產(chǎn)品是應立即出售還是應進一步加工再行出售。第七章短期經(jīng)營決策實務解法一：差量分析法進一步加工的追加（差量）收入=10,000×(80－65)=150,000（元）進一步加工的追加（差量）支出=10,000×9+15,000=105,000（元）進一步加工的追加（差量）利潤=150,000－105,000

=45,000（元）結(jié)論：某產(chǎn)品經(jīng)進一步加工后再出售可以多獲利潤45,000元。為此，該企業(yè)應選擇繼續(xù)加工的生產(chǎn)決策方案。包括追加的變動成本和專屬固定成本。第七章短期經(jīng)營決策實務解法二：考慮機會成本銷售產(chǎn)成品的總收入：10,000×80=800,000（元）銷售產(chǎn)成品的總成本：追加成本10,000×9+15,000=105,000（元）機會成本10,000×65=650,000（元）合計755,000（元）進一步加工的總收入超過總成本+45,000（元）半成品出售的收益這里初步加工成本（無論是固定成本還是變動成本）屬于不可避免成本，與是否深加工決策方案不相關(guān)，故不予考慮。第七章短期經(jīng)營決策實務【例7】某企業(yè)同一生產(chǎn)過程中對同種原料進行加工，同時生產(chǎn)出A、B兩種聯(lián)產(chǎn)品，它們既可以在分離后立即出售，也可經(jīng)進一步加工后再出售。有關(guān)資料如下表所示。

現(xiàn)要求確定，該企業(yè)生產(chǎn)的A、B兩種聯(lián)產(chǎn)品，分離后是應立即出售，還是應繼續(xù)加工。

項目

產(chǎn)品AB預計產(chǎn)品銷售數(shù)量（件）8,0005,000分離后銷售價格（元）56繼續(xù)加工后銷售價格（元）610聯(lián)產(chǎn)階段單位成本（元）33繼續(xù)加工追加單位變動成本（元）1.52.5繼續(xù)加工追加固定成本（元）2,000－第七章短期經(jīng)營決策實務解：首先，計算聯(lián)產(chǎn)品進一步加工后的收入A產(chǎn)品進一步加工后的收入=8,000×6=48,000（元）B產(chǎn)品進一步加工后的收入=5,000×10=50,000（元）其次，計算A、B產(chǎn)品立即出售的收入A產(chǎn)品立即出售收入=8000×5=40000（元）B產(chǎn)品立即出售收入=5000×6=30000（元）再次，計算聯(lián)產(chǎn)品進一步加工的可分成本A產(chǎn)品可分成本=8,000×1.5+2,000=14,000（元）B產(chǎn)品可分成本=5,000×2.5=12,500（元）第七章短期經(jīng)營決策實務最后，計算A、B產(chǎn)品進一步加工后增加的收入并分別同其可分成本進行比較。A產(chǎn)品進一步加工后增加的收入=48,000-40,000=8,000（元）【結(jié)論1】A產(chǎn)品進一步加工后增加的收入8,000元小于其可分成本14000元，A產(chǎn)品應立即出售。B產(chǎn)品進一步加工后增加的收入=50,000-30,000=20,000（元）【結(jié)論2】B產(chǎn)品進一步加工后增加的收入20,000元大于其可分成本12500元，B產(chǎn)品應進一步加工后再出售。第七章短期經(jīng)營決策實務普通產(chǎn)品初步加工成本（無論是固定成本還是變動成本）和聯(lián)產(chǎn)品分離前的成本即聯(lián)合成本都屬于不可避免成本，與是否深加工決策方案不相關(guān)，故不予考慮。普通產(chǎn)品或聯(lián)產(chǎn)品在分離后繼續(xù)加工的追加成本和專屬固定成本，是相關(guān)成本，決策時應予以考慮。

轉(zhuǎn)上后續(xù)章節(jié)部分內(nèi)容：第十一章存貨控制第一節(jié)第二節(jié)一、二、（一）、（二）小結(jié)第七章短期經(jīng)營決策實務全年投產(chǎn)次數(shù)四、產(chǎn)品生產(chǎn)批量的決策

（一）問題的提出及決策目標就產(chǎn)品生產(chǎn)而言，并不是生產(chǎn)批量（Q）越大越好。在全年產(chǎn)量（A）既定的情況下，生產(chǎn)批量與生產(chǎn)批次（N）成反比，生產(chǎn)批量越大，則生產(chǎn)批次越少；生產(chǎn)批量越小，則生產(chǎn)批次越多。生產(chǎn)批次和生產(chǎn)批量與生產(chǎn)準備成本、儲存成本相關(guān)。最優(yōu)的生產(chǎn)批量應該是生產(chǎn)準備成本與儲存成本總和最低時的生產(chǎn)批量。每一批生產(chǎn)數(shù)量即批量批量與批次關(guān)系：Q＝A/N制造產(chǎn)品的直接材料、直接人工等生產(chǎn)成本與決策無關(guān)，不必考慮。第七章短期經(jīng)營決策實務（二）決策方法－經(jīng)濟生產(chǎn)批量法

生產(chǎn)準備成本TC1

是指每批產(chǎn)品生產(chǎn)開始前因進行準備工作而發(fā)生的成本，如調(diào)整機器、準備工卡模具、布置生產(chǎn)線、清理現(xiàn)場、領(lǐng)取原材料等而發(fā)生的工資費用、材料費用等。

全年生產(chǎn)準備費＝A/Q×S＝N×S設A：全年產(chǎn)品生產(chǎn)量Q：批量（即每一次投產(chǎn)的數(shù)量）S：每批投產(chǎn)生產(chǎn)準備費N：批次

與生產(chǎn)批量成反比第七章短期經(jīng)營決策實務儲存成本TC2

產(chǎn)品在儲存過程中所發(fā)生的各種費用，如倉庫房屋和機器設備的折舊費、維修費、通風照明費、保管人員工資等。

全年平均儲存成本TC2＝每件產(chǎn)品年儲存成本×年均儲存量平均儲存量＝1/2×最高儲存量∵每批生產(chǎn)終了時的最高儲存量＝每批的產(chǎn)量/每天產(chǎn)量×（每天產(chǎn)量－每天銷量或耗用量）＝Q/X×（X－Y）＝Q×（1－Y/X）與生產(chǎn)批量成正比第七章短期經(jīng)營決策實務平均儲存量＝1/2×最高儲存量＝Q/2×（1－Y/X）∴全年平均儲存成本TC2＝每件產(chǎn)品年儲存成本×年均儲存量＝C×Q/2×(1－Y/X)這里，Q：批量C：每件產(chǎn)品年儲存費X：生產(chǎn)周期內(nèi)每日產(chǎn)量Y：每日銷量或耗用量第七章短期經(jīng)營決策實務而TC＝TC1＋TC2＝A/Q×S＋1/2×C×Q(1－Y/X)要使TC最小，對TC求一階導數(shù)并令它為零。即：TC′＝0最佳生產(chǎn)批量模型：

將最佳生產(chǎn)批量Q代入上述TC公式中,得最低成本：第七章短期經(jīng)營決策實務年生產(chǎn)準備成本年儲存成本年總成本批量成本Q（最優(yōu)批量）最優(yōu)（經(jīng)濟）批量圖TC第七章短期經(jīng)營決策實務【例15】假設某企業(yè)決定下年度生產(chǎn)某種產(chǎn)品18,000件。該產(chǎn)品每日銷售量50件，每日生產(chǎn)量250件（在其生產(chǎn)周期內(nèi)的日產(chǎn)量），每批投產(chǎn)的設備調(diào)整準備費45元，每件完工產(chǎn)品儲存費0.9元?，F(xiàn)要求確定，為使某新產(chǎn)品生產(chǎn)成本總額為最低，其每批投產(chǎn)數(shù)量應為多少?解：單項產(chǎn)品最佳生產(chǎn)批量為：最低成本為：（件）第七章短期經(jīng)營決策實務

自學

教材P170-172的內(nèi)容——“2.幾種零部件輪換分批生產(chǎn)的經(jīng)濟批量決策”第七章短期經(jīng)營決策實務【例16】有一臺生產(chǎn)設備分批輪換生產(chǎn)A、B兩種零件，有關(guān)資料如下：要求：分別確定A、B兩種零件的最優(yōu)生產(chǎn)批量摘要A零件B零件全年需要量(A)2,400個4,800個每批調(diào)整準備成本S240元250元每個零件全年平均儲存成本C3元4元每天生產(chǎn)量(X)60個30個每天領(lǐng)用量(Y)54個24個第七章短期經(jīng)營決策實務解：1、計算共同最優(yōu)生產(chǎn)批數(shù)

2、分別確定甲、乙兩種零件的最優(yōu)生產(chǎn)批量第七章短期經(jīng)營決策實務甲零件最優(yōu)生產(chǎn)批量＝甲零件全年需要量/共同最優(yōu)生產(chǎn)批次＝2,400/2.2＝1,091（個）乙零件最優(yōu)生產(chǎn)批量＝乙零件全年需要量/共同最優(yōu)生產(chǎn)批次＝4,800/2.2＝2,182（個）第七章短期經(jīng)營決策實務這些方案不涉及相關(guān)收入，只需考慮相關(guān)成本。五、零部件自制與外購決策

（一）問題的提出及決策目標

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品需要的零部件，既可從市場上直接購買，也可利用企業(yè)自身技術(shù)和設備自行制造。若外購，則需支付買價和運雜費等；而自制則需支付原材料、動力、人工費等。管理者需要對外購和自制兩種取得方式的預期成本進行計量與分析，在相同質(zhì)量并保證及時供貨的情況下，選擇成本較低的方案。

第七章短期經(jīng)營決策實務（二）決策方法及依據(jù)差量（成本）分析法臨界成本分析法（三）案例情況一：自制轉(zhuǎn)為外購，剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移情況二：自制需增加專屬固定成本情況三：自制轉(zhuǎn)為外購，剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移情況四：外購單價隨訂購量變化而變化情況五：零部件分批（次）取得第七章短期經(jīng)營決策實務

情況一：自制轉(zhuǎn)為外購，剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移自制的相關(guān)成本自制零部件的單位變動成本外購的相關(guān)成本外購單價這里固定成本是不可避免成本，與決策無關(guān)，不予考慮。包括買價、單位零部件應負擔的訂購費、運輸費、裝卸費、檢驗費等。比較，取小者差量成本分析法第七章短期經(jīng)營決策實務【例8】某公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品每年需要A零件100,000件。該零件既可以自制，又可以外購。若企業(yè)自制單位產(chǎn)品完全生產(chǎn)成本30元，其中，直接材料20元，直接人工4元，變動性制造費用1元，固定性制造費用5元。假定現(xiàn)市場上銷售的A零件價格為每件27元，另企業(yè)自制生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移。試問該企業(yè)應自制還是外購A零件？解：這里，自制零件有關(guān)的固定成本屬不可避免成本，決策是不應考慮。自制A零件變動生產(chǎn)成本＝20＋4＋1＝25（元/件）外購A零件的價格27（元/件）【結(jié)論】企業(yè)所需A零件應自制。自制比外購節(jié)約的成本＝（27－25）×100,000＝200,000（元）第七章短期經(jīng)營決策實務

情況二：同情況一且自制需增加專屬固定成本

自制的相關(guān)成本自制零部件的變動成本總額＋自制專屬成本

y1=

b1x

＋a1外購的相關(guān)成本外購總成本y2=b2x臨界成本分析法這里專屬固定成本是可避免成本，與決策有關(guān)。比較，取小者第七章短期經(jīng)營決策實務【例9】某汽車制造廠過去制造卡車所需用的活塞，一直依靠外購，購入單價為500元。現(xiàn)該廠金工車間有不能移作他用的剩余生產(chǎn)能力可以自制活塞。經(jīng)過估算，自制每個活塞的單位成本為：單位成本：550元其中直接材料180元直接人工120元變動制造費用120元固定制造費用130元另如自制每年還需要增加專屬固定成本16,000元。要求：根據(jù)資料為該汽車制造廠作出該活塞的全年需要量在什么情況下采用自制方案為宜？什么情況下采用外購方案？第七章短期經(jīng)營決策實務解：假定全年活塞的成本平衡點為x個。１、自制方案預期成本y1=16,000+(180+120+120)x=16,000+420x外購方案預期成本y2=500x2、求成本平衡點x的值令y1=y2即16,000+420x=500x得x=200個【結(jié)論】若活塞需要量x=200個，兩個方案成本相同，均可行。若活塞需要量x大于200個，則y1小于y2，自制方案較優(yōu)。若活塞需要量x小于200個，則y1大于y2，外購方案較優(yōu)。第七章短期經(jīng)營決策實務

情況三：自制轉(zhuǎn)為外購，剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移自制的相關(guān)成本自制零部件的變動成本總額＋自制的機會成本外購的相關(guān)成本外購總成本指出租或轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品的租金收入或轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻。差量分析法比較，取小者第七章短期經(jīng)營決策實務【例10】某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品需要某種零件1,200個，其外購單價18元。現(xiàn)因該企業(yè)生產(chǎn)能力尚有剩余，可以自行制造某零件。自制時，單位零件直接材料費6元，直接人工費4元，變動性制造費用3元，固定性制造費用2.5元。另經(jīng)調(diào)查，某零件若向外購買，可將全部剩余生產(chǎn)能力出租，預計可獲租金4,000元。現(xiàn)要求確定，某企業(yè)生產(chǎn)中所需用的某種零件究竟是以外購為宜，還是以自制為宜。第七章短期經(jīng)營決策實務解：外購成本＝1,200×18＝21,600（元）自制成本＝自制變動生產(chǎn)成本＋租金收入（機會成本）＝1,200×（6＋4＋3）＋4,000＝19,600（元）【結(jié)論】自制可比外購節(jié)約2,000元費用，應選擇自制方案。成本方案買價制造成本機會成本合計外購成本21,600－－21,600自制成本－15,6004,00019,600差量成本2,000第七章短期經(jīng)營決策實務【例11】某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品所需要的一種零件既可自制，也可外購。若自制，單位零件變動性自制成本1.20元，固定成本預計將增加2,000元。若外購，購買量不足5,000個，零件單價1.84元；購買量超過5,000個，零件單價1.45元。現(xiàn)要求確定，為了使零件取得的成本達到最低，某企業(yè)生產(chǎn)中所需要的某種零件究竟應該選擇外購方式，還是應該選擇自制方式。

情況四：外購單價隨訂購量變化而變化第七章短期經(jīng)營決策實務零件需要量（X）自制相關(guān)成本外購相關(guān)成本＜50001.2X+2,0001.84X＞50001.2X+2,0001.45X解：零部件需要量與相關(guān)成本分析如下，可用臨界成本分析法。設X1、X2分別為零件購買量不足5000件和超過5000件的自制與外購臨界成本點，則有：2000＋1.2X1＝1.84X1（X1＜5000）2000＋1.2X2＝1.45X2（X2＞5000）解得：X1＝3,125（個）X2＝8,000（個）第七章短期經(jīng)營決策實務自制成本不足5000件的外購成本大于5000件的外購成本0.30.10.50.70.8x

零件需要量（萬個）0.20.61.0y成本（萬元）第七章短期經(jīng)營決策實務結(jié)論：如圖，當零部件的需要量＜3,125(個)時，應外購當5,000(個)＞當零部件的需要量＞3,125(個)時，應自制當8,000(個)＞當零部件的需要量＞5,000(個)時，應外購當零部件的需要量＞8,000(個)時，應自制第七章短期經(jīng)營決策實務

情況五：零部件分批（次）取得自制的相關(guān)成本自制零部件的變動成本＋自制中的生產(chǎn)準備費和儲存費用外購的相關(guān)成本外購買價＋外購的訂購費和儲存費用差量分析法如采購人員的工資、差旅費、郵電費等。如調(diào)整機器、布置生產(chǎn)線、清理現(xiàn)場、領(lǐng)取原材料等而發(fā)生的工資費用、材料費用等。如倉庫房屋和機器設備的折舊費、維修費、通風照明費、工資等。分批生產(chǎn)或分次購買比較，取小者如倉庫房屋和機器設備的折舊費、維修費、通風照明費、工資等。第七章短期經(jīng)營決策實務決策步驟：①確定外購成本某零件的外購成本通常由該零件的全部買價和最優(yōu)訂購數(shù)量下的訂購成本與儲存成本兩大部分組成。零件買價C1＝最優(yōu)訂購數(shù)量下的訂購成本與儲存成本C2★＝

TC外購＝C1＋C2＝

其中，A：零部件年需要量；u：零部件單位價格；S：每次訂購費用；C:單位貨物的年儲存成本。。第七章短期經(jīng)營決策實務最優(yōu)訂購數(shù)量下的訂購成本與儲存成本TC推導

設每次訂購數(shù)量為Q，則：年訂購成本＝A/Q×S年儲存成本＝1/2×Q×C∵TC＝TCa＋TCc＝A/Q×S＋1/2×Q×C為使TC最小，必須滿足TC’＝0TC’＝（A/Q×S＋1/2×Q×C）’

＝1/2×C－AS/Q2＝0

解得：

將Q代入TC函數(shù)中得：年最低存貨總成本★第七章短期經(jīng)營決策實務②確定自制成本

自制總成本通常由該零件的變動性生產(chǎn)成本、最優(yōu)生產(chǎn)批量下的調(diào)整準備費和儲存費（C3＋C4）兩大部分構(gòu)成。其中：零件變動性生產(chǎn)成本C3＝A×u′最優(yōu)生成批量下的調(diào)整準備費和儲存費

自制總成本TC自制＝A×u′＋

這里，u′：某零件的單位變動性制造成本S′：每批生產(chǎn)準備費C′：每個零件產(chǎn)出后的年儲存費用Y：某零件每日領(lǐng)用量X：某零件每日生產(chǎn)量③計算差量成本并選優(yōu)△TC＝TC外購－TC自制第七章短期經(jīng)營決策實務【例12】某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，全年需用某種零件3,600個，每日領(lǐng)用量10個。該零件若外購，單價2元，每次訂購費10元，每個零件年儲存費0.4元；該零件若自制，單位變動性制造成本1.5元，每批投產(chǎn)調(diào)整準備費100元，每日產(chǎn)量40個，每個零件年儲存費0.35元?，F(xiàn)要求確定，為使某企業(yè)生產(chǎn)中所需要的某種零件的取得成本維持在最低水平，究竟是應向外購買，還是自行制造。第七章短期經(jīng)營決策實務解：首先，確定某零件外購時的總成本。其次，確定某零件自制時的總成本。最后，比較某零件外購與自制方式的總成本，并據(jù)以擇優(yōu)。結(jié)論：在現(xiàn)有條件下，某企業(yè)生產(chǎn)中所需要的某種零件應以自制為優(yōu)，這樣可節(jié)約成本1,535元。(7370-5835)第七章短期經(jīng)營決策實務

在外購、自制零部件決策方案比較中，一般自制方案中的固定性制造費用屬不相關(guān)成本，自制成本指的是變動性制造成本，即指制造零部件發(fā)生的直接材料、直接人工、變動性制造費用。自制零部件發(fā)生的專屬成本是相關(guān)成本，應計入自制成本，如自制某零件需要一種專用設備，與該設備相關(guān)的支出諸如折舊、租金則要計入到自制成本里。若企業(yè)經(jīng)濟資源如設備、廠房有剩余生產(chǎn)能力，不自制零件，可有別用，則另有別用的收益，應作為自制方案的機會成本考慮。小結(jié)第七章短期經(jīng)營決策實務六、產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的決策（一）決策方法及依據(jù)

邊際分析法當邊際收入≈邊際成本時，企業(yè)利潤達到最大，與此對應的產(chǎn)銷量即為最優(yōu)產(chǎn)銷量。

（二）案例第七章短期經(jīng)營決策實務【例13】

某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，單位售價為14.8元/件，經(jīng)測算，該產(chǎn)品總成本（y）與產(chǎn)量之間的函數(shù)關(guān)系為：y=3,750+2x+0.008x2現(xiàn)要求確定，該產(chǎn)品產(chǎn)銷數(shù)量應達到多少件，才能使企業(yè)經(jīng)營此種產(chǎn)品所獲得的利潤達到最高。第七章短期經(jīng)營決策實務解法一：邊際分析法。

首先，確定新產(chǎn)品的邊際成本（TCˊ）和邊際收入（TRˊ）。TCˊ=2+0.016xTRˊ=14.8（元）

其次，利用邊際成本與邊際收入的關(guān)系原理，確定最佳產(chǎn)銷數(shù)量（x）。即邊際成本與邊際收入相等時的產(chǎn)品產(chǎn)銷量為最佳產(chǎn)銷量，為此，令TCˊ=TRˊ，則2+0.016x=14.8x=800（件）結(jié)論：該產(chǎn)品的產(chǎn)銷量為800件時，企業(yè)能獲得最大利潤。第七章短期經(jīng)營決策實務解法二:列表測試。產(chǎn)銷數(shù)量(件)單位售價(元)銷售收入(元)邊際收入(元)銷售成本(元)邊際成本(元)盈利或虧損(元)10014.81,480－4,030－-2,55020014.82,9601,4804,470440-1,51030014.84,4401,4805,070600-63040014.85,9201,4805,8307609050014.87,4001,480675092065060014.88,8801,4807,8301,0801,05070014.810,3601,4809,0701,2401,29080014.811,8401,48010,4701,4001,37090014.813,3201,48012,0301,5601,2901,00014.814,8001,48013,7501,7201,050第七章短期經(jīng)營決策實務七、產(chǎn)品生產(chǎn)組合的決策

（一）問題提出及決策目標在多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，各種產(chǎn)品的生產(chǎn)都離不開一些必要的經(jīng)濟資源，如機器設備、人工、原材料等，而其中有些資源可以用于不同產(chǎn)品的生產(chǎn)，如果各種產(chǎn)品共用一種或幾種資源，而這些資源又是有限的，就應使各種產(chǎn)品的生產(chǎn)組合達到最優(yōu)化的結(jié)構(gòu)，以便有效、合理地使用這些有限資源。

產(chǎn)品組合優(yōu)化決策就是通過計算、分析進而作出各種產(chǎn)品應生產(chǎn)多少才能使得各個生產(chǎn)資源得到合理、充分的利用，并能獲得最大利潤的決策。

第七章短期經(jīng)營決策實務（二）決策方法及依據(jù)決策方法：線性規(guī)劃法逐次測試法圖解法矩陣法單純形法決策依據(jù)：邊際貢獻總額（成本總額）該決策問題，通常不改變企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，因此可以視固定成本為非相關(guān)成本。這時，能使邊際貢獻達到最大（或成本最小）的產(chǎn)品組合也就是最佳產(chǎn)品組合。（三）案例第七章短期經(jīng)營決策實務【例14】某企業(yè)現(xiàn)有甲、乙兩個生產(chǎn)部門，其正常生產(chǎn)能力分別為9,000機器工作小時和15,000機器工作小時。根據(jù)市場需求，決定下年度生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，這兩種產(chǎn)品都要經(jīng)過甲、乙兩個生產(chǎn)部門進行加工，有關(guān)資料如下表所示。

現(xiàn)要求確定，為了既充分、有效地利用現(xiàn)有全部正常生產(chǎn)能力，又使未來年度的利潤額達到最高，該企業(yè)應如何具體安排A、B兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量（設產(chǎn)銷均衡）。產(chǎn)品單位產(chǎn)品需用生產(chǎn)能力(機時)預計需求總量(件)單位產(chǎn)品邊際貢獻(元)甲部門乙部門A產(chǎn)品84100015B產(chǎn)品2625009第七章短期經(jīng)營決策實務解法一：逐次測試法。逐次測試法是指根據(jù)企業(yè)有限的各項生產(chǎn)條件和各種產(chǎn)品的情況及各項限制因素的數(shù)據(jù)資料，先給定一組產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量組合，并測試其邊際貢獻（成本）金額；再在此基礎(chǔ)上加以改善，使邊際貢獻（成本）逐步增加（減?。钡竭_到最大（最?。?。

第七章短期經(jīng)營決策實務（1）初次測試：從甲部門現(xiàn)有生產(chǎn)能力（9,000機時）出發(fā)，優(yōu)先安排A產(chǎn)品（1,000件）生產(chǎn)。產(chǎn)品產(chǎn)量（件）需用生產(chǎn)能力(機時)邊際貢獻（元）甲部門乙部門A產(chǎn)品1,0008,0004,00015,000B產(chǎn)品5001,0003,0004,500合計9,0007,00019,500現(xiàn)有最大生產(chǎn)能力9,00015,000－剩余生產(chǎn)能力08,000－產(chǎn)品單位產(chǎn)品需用生產(chǎn)能力(機時)預計需求總量(件)單位產(chǎn)品邊際貢獻(元)甲部門乙部門A產(chǎn)品84100015B產(chǎn)品2625009第七章短期經(jīng)營決策實務（2）再次測試：從乙部門現(xiàn)有生產(chǎn)能力（15,000機時）出發(fā)，優(yōu)先安排B產(chǎn)品（2,500件）生產(chǎn)。產(chǎn)品產(chǎn)量（件）需用生產(chǎn)能力(機時)邊際貢獻（元）甲部門乙部門B產(chǎn)品2,5005,00015,00022,500A產(chǎn)品0000合計5,00015,00022,500現(xiàn)有最大生產(chǎn)能力9,00015,000－剩余生產(chǎn)能力4,0000－產(chǎn)品單位產(chǎn)品需用生產(chǎn)能力(機時)預計需求總量(件)單位產(chǎn)品邊際貢獻(元)甲部門乙部門A產(chǎn)品84100015B產(chǎn)品2625009第七章短期經(jīng)營決策實務（3）調(diào)整測試。調(diào)整測試的目的：一是消除甲部門4,000機時生產(chǎn)能力的閑置現(xiàn)象；二是避免乙部門再度出現(xiàn)生產(chǎn)能力剩余。調(diào)整測試方向：以第二次測試為基礎(chǔ)，減少B產(chǎn)品生產(chǎn)，增加A產(chǎn)品生產(chǎn)。即B產(chǎn)品由2,500件減少到多少件？A產(chǎn)品由0件增加到多少件？調(diào)整測試幅度：為避免乙部門再度出現(xiàn)生產(chǎn)能力剩余，調(diào)整A、B產(chǎn)品必須按6∶4的比例來安排生產(chǎn)。即減少1件B產(chǎn)品增加1.5件A產(chǎn)品。這種調(diào)整在甲部門一次可以多吸收10機時的剩余生產(chǎn)能力（∵減少1件B產(chǎn)品在甲部門可節(jié)約2機時，增加1.5件A產(chǎn)品在甲部門需要12機時）。第七章短期經(jīng)營決策實務調(diào)整次數(shù)＝甲部門剩余生產(chǎn)能力/每次調(diào)整能多吸收的機時＝4,000/10＝400（次）A產(chǎn)品調(diào)增的數(shù)量＝400×1.5＝600（件）B產(chǎn)品調(diào)減的數(shù)量＝400×1＝400（件）調(diào)整后A產(chǎn)品的數(shù)量＝0＋600＝600（件）調(diào)整后B產(chǎn)品的數(shù)量＝2,500－400＝2,100（件）調(diào)試后企業(yè)的收益情況如下表：第七章短期經(jīng)營決策實務產(chǎn)品產(chǎn)量（件）需用生產(chǎn)能力(機時)邊際貢獻（元）甲部門乙部門A產(chǎn)品6004,8002,4009,000B產(chǎn)品2,1004,20012,60018,900合計9,00015,00027,900現(xiàn)有最大生產(chǎn)能力9,00015,000－剩余生產(chǎn)能力00－調(diào)試后企業(yè)的收益表第七章短期經(jīng)營決策實務解法二：圖解法。設X1、X2為A、B產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量（1）列出問題的約束條件和目標函數(shù)。約束條件：L1:8X1＋2X2≤9,000（甲部門加工能力）L2:4X1＋6X2≤15,000（乙部門加工能力）L3:X1≤1,000（A產(chǎn)品市場容量）L4:X2≤2,500（B產(chǎn)品市場容量）X1≥0X2≥0目標函數(shù)：Y＝15X1＋9X2

（2）將約束條件在平面直角坐標系中表示，并求出滿足上述約束條件的可行解區(qū)域。第七章短期經(jīng)營決策實務10002000300040005000X2(B產(chǎn)量)X1(A產(chǎn)量）1000200030004000ABCDL1L2L3L4等利潤線y＝15X1＋9X2第七章短期經(jīng)營決策實務在平面直角坐標系中，滿足L1、L2、L3、L4約束條件的是由A、B、C、D四個頂點所圍成的區(qū)域。其中四個頂點的坐標分別為：A（2500，0）；B（2100，600）C（500，1000）；D（0，1000）（3）根據(jù)目標函數(shù)y＝15X1＋9X2繪制等利潤線，并在可行解區(qū)域內(nèi)求得最優(yōu)解。B（2100，600）為最優(yōu)解，即當A產(chǎn)品生產(chǎn)600件，B產(chǎn)品生產(chǎn)2,100件時，企業(yè)可獲得最高邊際貢獻。邊際貢獻總額＝15×600＋9×2100＝27,900（元）第七章短期經(jīng)營決策實務八、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的決策

（一）問題提出及決策目標生產(chǎn)工藝是指加工制造產(chǎn)品或零件所使用的機器設備及加工方法的總稱。同一種產(chǎn)品或零件，往往可以按不同的生產(chǎn)工藝進行加工。當采用某一生產(chǎn)工藝時，可能固定成本較高，但單位變動成本卻較低；而采用另一生產(chǎn)工藝時，則可能固定成本較低，但單位變動成本卻較高。于是，采用何種工藝能使該產(chǎn)品或零件的總成本最低，就成為實際工作中必須解決的問題。第七章短期經(jīng)營決策實務（二）決策方法－臨界成本分析法只要確定不同生產(chǎn)工藝的成本分界點(不同生產(chǎn)工藝總成本相等時的產(chǎn)量點)，就可以根據(jù)產(chǎn)量確定選擇何種生產(chǎn)工藝最為有利。（三）案例

第七章短期經(jīng)營決策實務【例16】某公司計劃生產(chǎn)甲產(chǎn)品，共有A、B、C三種不同的工藝方案，其成本資料如下表：單位：元現(xiàn)要求確定，某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品應選擇哪個工藝方案，以使得工藝成本總額最小。解：設X1為A、C兩個方案的成本臨界點；X2為B、C兩個方案的成本臨界點；X3為A

、B兩個方案的成本臨界點。工藝方案固定性工藝成本變動性工藝成本ABC700600800562第七章短期經(jīng)營決策實務則三個成本臨界點的產(chǎn)量如下：700＋5X1＝800＋2X1600＋6X2＝800＋2X2700＋5X3＝600＋6X3解得：X1＝33.3（件）X2＝50（件）X3＝100（件）結(jié)論：如圖，產(chǎn)量在0～50件的區(qū)域，B方案成本最低，為最優(yōu)方案。產(chǎn)量在50件以上時，C方案成本最低，為最優(yōu)方案。第七章短期經(jīng)營決策實務產(chǎn)量（件）12001000800600400200020406080100CBAx1x2x3成本（元）不同生產(chǎn)工藝的成本圖第七章短期經(jīng)營決策實務不同工藝方案的選擇，必須同產(chǎn)品加工批量的大小聯(lián)系起來分析。當產(chǎn)量較大時，采用先進工藝有利；產(chǎn)量較小時，采用較為落后的工藝較為經(jīng)濟。分析時只需考慮各個備選方案不同的單位變動成本和不同的固定成本;無須考慮各個備選方案相同的單位變動成本和相同的固定成本注意第七章短期經(jīng)營決策實務九、材料利用的決策

（一）問題提出及決策目標企業(yè)同時經(jīng)營地若干種產(chǎn)品都要耗用某種或某幾種原材料，而該材料物質(zhì)卻屬稀缺資源。企業(yè)面臨應將這種屬稀缺資源優(yōu)先用于生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？或應將這種資源如何在同時經(jīng)營的若干種產(chǎn)品之間進行正確、合理地分配。從而既滿足產(chǎn)品生產(chǎn)需要，又能使現(xiàn)有緊缺物質(zhì)耗用最節(jié)省，企業(yè)綜合效用最大。第七章短期經(jīng)營決策實務情況一：一種材料、多種產(chǎn)品條件下的材料利用

決策方法：邊際貢獻分析法

決策依據(jù)：單位材料（經(jīng)濟資源）提供的邊際貢獻。

★對于經(jīng)濟資源（材料、設備）利用決策，若約束條件只有一項時，應以單位資源邊際貢獻作為決策依據(jù)。（而單位邊際貢獻、單價、單位利潤等都不足以作為決策依據(jù)）第七章短期經(jīng)營決策實務【例17】某企業(yè)同時經(jīng)營甲、乙、丙三種產(chǎn)品，它們都需要耗用A種原材料，有關(guān)資料如下表所示?，F(xiàn)要求確定，從經(jīng)濟上考慮，某企業(yè)應將A種原材料優(yōu)先用于哪種產(chǎn)品。產(chǎn)品名稱單位產(chǎn)品銷售價格(元)單位產(chǎn)品變動成本(元)單位產(chǎn)品A種材料標準耗用量(公斤)甲20011010乙25015012.5丙28012020第七章短期經(jīng)營決策實務解：首先，確定甲、乙、丙三種產(chǎn)品的單位邊際貢獻。甲種產(chǎn)品單位邊際貢獻=200-110=90（元/件）乙種產(chǎn)品單位邊際貢獻=250-150=100（元/件）丙種產(chǎn)品單位邊際貢獻=280-120=160（元/件）其次，確定單位原材料用于生產(chǎn)不同產(chǎn)品所能創(chuàng)造的邊際貢獻。甲產(chǎn)品單位原材料邊際貢獻=90÷10=9（元/公斤）乙產(chǎn)品單位原材料邊際貢獻=100÷12.5=8（元/公斤）丙產(chǎn)品單位原材料邊際貢獻=160÷20=8（元/公斤）結(jié)論：當A種原材料用于生產(chǎn)甲產(chǎn)品時，平均每公斤材料帶來的邊際貢獻額最多。這就是說，在現(xiàn)有條件下，只要銷路有保證，該企業(yè)應將A種材料優(yōu)先用于生產(chǎn)甲產(chǎn)品，其預期經(jīng)濟效益將是最好的。第七章短期經(jīng)營決策實務情況二：多種材料、多種產(chǎn)品的材料利用決策決策方法：線性規(guī)劃法

【例18】假定天壇家具廠下月份計劃生產(chǎn)衣柜30只，書柜40只，準備用兩種規(guī)格的木板下料：一種是4m2的木板，每張可制造衣柜3只和書柜5只，另一種是6m2的木板，每張可制造衣柜和書柜各5只。若木板購入成本為360元/m2。要求：采用線性規(guī)劃法為天壇廠作出怎樣應用這兩種規(guī)格的木板，各取多少張才能完成下月份的生產(chǎn)計劃，并使總的用料面積最小、成本最低的決策。第七章短期經(jīng)營決策實務解：1、根據(jù)給定的資料確定用料的目標函數(shù)與約束條件，并用線性代數(shù)式加以反映。設該廠取4m2的木板x1張,取6m2的木板x2張。約束條件：L1：3x1十5x2≥30（生產(chǎn)衣柜的約束條件）L2：5x1十5x2≥40（生產(chǎn)書柜的約束條件）x1≥0x2≥0（選料的約束條件）目標函數(shù)：S＝4x1＋6x2為極小值的x1與x2的值。2、采用繪制幾何圖形的方法來確定取料組合的可行性面積。第七章短期經(jīng)營決策實務第七章短期經(jīng)營決策實務3、求最優(yōu)解，即確定4m2木板和6m2木板的最優(yōu)組合，找出既能滿足約束條件的要求，又能使目標函數(shù)的值為最小的那一點。將角頂點A（10，0）、B(5，3)、C（0，8）代入目標函數(shù)S＝4x1＋6x2中計算出每個頂角的用料面積，并選取面積最小者，其成本最低。SA＝4×10＋6×0＝40m2SB＝4×5＋6×3＝38m2SC＝4×0＋6×8＝48m2結(jié)論：4m2的木板取5張，6m2的木板取3張，能使木板的用料面積最小為38m2，其成本為13,680元（360×38），即兩種規(guī)格木板最優(yōu)組合的最低成本。第七章短期經(jīng)營決策實務第二節(jié)產(chǎn)品定價決策一、影響價格的基本因素二、以成本為基礎(chǔ)的定價決策方法三、以需求為基礎(chǔ)的定價決策方法四、定價策略第七章短期經(jīng)營決策實務一、影響價格的基本因素成本因素市場需求因素產(chǎn)品的質(zhì)量因素產(chǎn)品的市場生命周期因素競爭因素科學技術(shù)因素政策法規(guī)因素消費心理因素第七章短期經(jīng)營決策實務二、以成本為基礎(chǔ)的定價決策方法1、完全成本定價(完全成本加成定價法)2、臨界成本定價（保本價）3、邊際成本定價4、非標準產(chǎn)品定價5、特別訂貨定價（特殊訂貨定價）第七章短期經(jīng)營決策實務1、完全成本定價

也稱完全成本加成定價法，指在某種產(chǎn)品預計完全成本（包括變動成本、固定成本）的基礎(chǔ)上，附加一定比例的銷售利潤和銷售稅金的一種定價方法。

第七章短期經(jīng)營決策實務計算公式：（1）計劃成本定價

產(chǎn)品價格=(單位預測成本＋單位預測利潤)/(1－銷售稅率)（2）成本利潤率定價

產(chǎn)品價格=單位預測成本×(1＋成本利潤率)/(1－銷售稅率)（3）銷售利潤率定價

產(chǎn)品價格=單位預測成本/(1－銷售利潤率－銷售稅率)第七章短期經(jīng)營決策實務【例19】某企業(yè)計劃投資300萬元生產(chǎn)甲產(chǎn)品，根據(jù)市場調(diào)查，甲產(chǎn)品預計每年銷售50萬件，此時總成本預計500萬元，該企業(yè)要求該投資的利潤率為25％，銷售稅率10％，試用完全成本定價法為甲產(chǎn)品定價。解：甲產(chǎn)品單位成本＝500/50＝10（元/件）企業(yè)總利潤＝300×25％＝75（萬元）單位利潤＝75/50＝1.5（元/件）成本利潤率＝75/500×100％＝15％銷售利潤率＝75÷（500+75）/（1-10％）＝11.74％第七章短期經(jīng)營決策實務（1）計劃成本定價

產(chǎn)品價格=(單位預測成本+單位預測利潤)/(1-銷售稅率)=(10+1.5)/(1-10%)=12.78（元/件）（2）成本利潤率定價

產(chǎn)品價格=單位預測成本×(1+成本利潤率)/(1-銷售稅率)=10×(1+15%)/(1-10%)=12.78（元/件）（3）銷售利潤率定價

產(chǎn)品價格=單位預測成本/(1－銷售利潤率－銷售稅率)=10/(1-10%-11.74%)=12.78（元/件）第七章短期經(jīng)營決策實務優(yōu)點：保證全部的生產(chǎn)耗費得到補償。缺點:很難適應市場需求的變化，導致定價過高或過低；企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，難以準確分攤間接費用，從而導致定價不準。

適用于：標準產(chǎn)品制定正常、長期性的價格。第七章短期經(jīng)營決策實務2、臨界成本定價（保本價）也稱保本價，指以某種產(chǎn)品的臨界點為依據(jù)，確定該產(chǎn)品銷售價格的一種定價方法。

計算公式：

價格＝單位變動成本＋固定成本/預計產(chǎn)品產(chǎn)銷數(shù)量

優(yōu)點：簡便易行，并能快速確定一定產(chǎn)銷量下產(chǎn)品價格的最低限度。

缺點：由于銷售量往往受價格的影響，其準確性不夠。

適用于：為企業(yè)參加國內(nèi)外訂貨會、貿(mào)易洽談會或投標活動時，能迅速報價而提供一個價格水平。第七章短期經(jīng)營決策實務【例20】假定某公司生產(chǎn)A產(chǎn)品的單位變動成本(b)為40元，固定成本總額(a)為10,000元?，F(xiàn)在銷售部經(jīng)理為了參加廣交會洽談銷售業(yè)務，要求管理會計人員提供銷售量500～1,000件之間，每間隔100件的一系列保本價格的報價單，作為貿(mào)易洽談時的重要依據(jù)。解：根據(jù)給定的資料,代入上述公式進行計算，并編制如下的報價單，如下所示：銷售量(件)5006007008009001000保本價(元)6056.6754.2952.5051.1150第七章短期經(jīng)營決策實務3、邊際成本定價法根據(jù)邊際收入和邊際成本的基本概念，以及兩者之間的特定數(shù)量關(guān)系和它所表現(xiàn)的經(jīng)濟內(nèi)涵（即邊際成本與邊際收入相等時利潤最大）來確定產(chǎn)品銷售價格的一種方法。第七章短期經(jīng)營決策實務【例21】假定紫金山鐘表廠生產(chǎn)的石英電子表原定銷售單價為21元，每月可銷售200只，單位變動成本為10元，固定成本總額為1,000元。如果銷售單價逐步下降，其銷售量及成本的預計資料，如下圖表所示：銷售單價（元）預計銷售量（只）單位變動成本(b)固定成本總額(a)21.0020.5020.0019.5019.0018.5018.0017.5020025030035040045050055010.0010.0010.0010.0010.0010.5010.5011.001,0001,0001,0001,0001,0001,0001,5001,500第七章短期經(jīng)營決策實務要求：根據(jù)上述資料為紫金山鐘表廠的電子表作出能獲得最高利潤的最佳售價、最佳銷售量的決策分析。解：根據(jù)上述資料，先編制“邊際利潤計算表”，如下圖表所示，分別計算石英電子表在不同銷售單價情況下的“邊際收入”（MR）和“邊際成本”(MC)；然后找出邊際收入等于邊際成本(即邊際利潤＝0)的地方，這就是銷售單價下降的最低限度，也就是最佳售價、最佳銷售量的地方，可使紫金山鐘表廠獲得最高的銷售利潤。結(jié)論：紫金山鐘表廠電子表的最佳售價為18.5元、最佳銷售量為450只，這時邊際收入等于邊際成本，可使企業(yè)獲得最高的銷售利潤2,600元。第七章短期經(jīng)營決策實務銷售石英電子表的邊際利潤計算表銷售單價預計銷量銷售收入邊際收入銷售總成本邊際成本邊際利潤銷售利潤abxy21.0020.5020.0019.5019.0018.5018.0017.52002503003504004505005504,2005,1256,0006,8257,6008,3259,0009,62509258758257757256756251,0001,0001,0001,0001,0001,0001,5001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,7255,2506,0503,0003,5004,0004,5005,0005,7256,7507,55005005005005007251,02580004253753252750-350-1751,2001,6252,0002,3252,6002,6002,2502,075第七章短期經(jīng)營決策實務4、非標準產(chǎn)品定價

有時企業(yè)要按照客戶的需要生產(chǎn)一些非標準產(chǎn)品。非標準產(chǎn)品一般無市價可供參考，只能以成本為基礎(chǔ)由買賣雙方協(xié)商定價，并訂入合同，即“合同定價法”。第七章短期經(jīng)營決策實務固定價格合同合同中規(guī)定產(chǎn)品價格，并且固定不變，與實際成本無關(guān)。價格＝合同價成本加固定費用合同

實際成本固定費用合同注明，與實際成本無關(guān)價格實報實銷第七章短期經(jīng)營決策實務成本加成合同價格實際成本利潤（合同規(guī)定的成本利潤率計算）若實際成本＞預算成本（合同規(guī)定），價格＝實際成本＋固定費用若實際成本＜預算成本，價格＝實際成本＋成本節(jié)約獎勵＋固定費用獎勵合同

按合同規(guī)定的比例，由賣方分享部分。第七章短期經(jīng)營決策實務【例22】假設成本加成合同規(guī)定的成本利潤率為9％，完工后的實際成本為20,000元，則產(chǎn)品價格＝20,000＋20,000×9％＝21,800（元）第七章短期經(jīng)營決策實務【例23】假定環(huán)宇公司委托新明機器廠制造一臺專用機床，合同規(guī)定其預算成本為86,700元，固定費用為9,100元，并在合同中規(guī)定新明機器廠的實際成本如有節(jié)約，60％作為新明機器廠的額外利潤，其余40％歸環(huán)宇公司。要求：為新明機器廠分別確定在以下兩種情況下出售專用機床的定價。1、若新明機器廠制造機床的實際成本為87,000元。2、若新明機器廠制造機床的實際成本為84,300元。第七章短期經(jīng)營決策實務解：1、若新明機器廠制造機床的實際成本為87,000元，則機床的定價為：機床價格＝87,000＋9,100＝96,100（元）2、若新明機器廠制造機床的實際成本為84,300元，則機床的定價為：機床價格＝84,300＋[(86,700－84,300)×60％]＋9,100＝94,840（元）第七章短期經(jīng)營決策實務5、特殊訂貨定價企業(yè)在滿足正常渠道的銷售需要后，生產(chǎn)能力尚有富余情況下，為利用企業(yè)暫時閑置的生產(chǎn)能力而接受客戶的臨時訂貨或追加訂貨，這種臨時訂貨或追加訂貨的出價往往低于市場上同類產(chǎn)品的價格。企業(yè)管理者應根據(jù)具體情況，對究竟應不應該接受臨時訂貨或追加訂貨作出正確決策。

第七章短期經(jīng)營決策實務

情況一：只利用閑置生產(chǎn)能力，而不減少正常銷售。

由于無論是否接受特殊訂貨，固定成本都不發(fā)生變化，這時與決策相關(guān)的成本只有生產(chǎn)特殊訂貨的變動成本。此時，特別訂貨單價可確定為：特別訂貨單價＞單位變動成本特別訂貨增加的利潤＝特別訂貨單位邊際貢獻×特別訂貨數(shù)量第七章短期經(jīng)營決策實務【例24】假設某企業(yè)只生產(chǎn)甲產(chǎn)品，生產(chǎn)能力為200件，正常產(chǎn)銷量為160件，固定成本為1,600元，單位變動成本為40元，正常銷售價格為70元，現(xiàn)有某客商欲訂40件，但最高出價每件只能為45元。試問企業(yè)是否應接受客商的訂購價格？第七章短期經(jīng)營決策實務解：由于接受客商訂貨不需增加任何固定成本，也不會影響正常銷量，故只要客商提出的價格水平高于產(chǎn)品的變動成本，即只要有邊際貢獻，就可接受。因為特別訂貨單位價格45元＞單位變動成本40元故這項特別訂貨可以接受。接受客商40件訂貨后增加的利潤＝特別訂貨單位邊際貢獻×特別訂貨數(shù)量＝（45－40）×40＝200（元）項目正常銷售特別訂貨合計銷售收入變動成本邊際貢獻固定成本營業(yè)凈利11,2006,4004,8001,6003,2001,8001,600200－20013,0008,0005,0001,6003,400第七章短期經(jīng)營決策實務情況二：利用閑置生產(chǎn)能力，并減少部分正常銷售。

因接受特殊訂貨沖擊了正常銷量，減少了正常銷售的邊際貢獻，所以，接受特殊訂貨的價格必須要能補償單位變動成本和因減少正常銷售所損失的邊際貢獻。即：

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