《績效考核》第12章平衡記分卡東北財經(jīng)大學工商管

11三月2024《績效考核》第12章平衡記分卡東北財經(jīng)大學工商管12.1BSC的產(chǎn)生產(chǎn)生背景1——財務指標的局限

在20世紀初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型被用作多部門公司的整合方案。而到20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。20世紀90年代，公司財務體系不斷擴大，把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知識的競爭環(huán)境中，即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點。產(chǎn)生背景2——其它補充指標的局限

20世紀80年代和90年代，由于很多公司認識到僅僅使用財務數(shù)字進行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎（MalcolmBaldrige）、日本的戴明獎（DemingPrize）以及歐洲的EFQM（EuropeanFoundationforQualityManagement）獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務上陷入了困境。

除了財務措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強調(diào)以顧客為中心，構建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財務、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強調(diào)管理過程中的某一個方面實則鼓勵次優(yōu)化，而妨礙公司實現(xiàn)更大的目標，公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。

產(chǎn)生標志及發(fā)展歷程

自1992年起，RobertKaplan和DavidNorton在HarvardBusinessReview上發(fā)表了關于平衡記分卡的文章：

TheBalancedScorecard：MeasuresThatDrivePerformance(Jan/Feb1992)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(Sept/Oct1993,pp.134-142)

UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem

(Jan/Feb1996)并進一步出版了TheBalancedScorecard一書(HarvardBusinessSchoolPress,1996)

實踐情況及應用評價

《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分法評為75年來最具影響力的管理學說。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查顯示，在《財富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實施了平衡記分卡。BrainCompany調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估工具，并且平衡記分卡所揭示的非財務考核方法在這些公司中被廣泛的運用于員工獎金計劃的設計和實施中。

希爾頓酒店賓館部總裁DieterHuckstein先生評價說：“卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡記分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明天的商業(yè)模式。我們自己對平衡記分卡的使用不僅使我們得以將戰(zhàn)略具體化并為股東帶來良好回報，還將我們的團隊以這個體系為中心團結起來，使用這個體系測量、獎勵和激勵那些以推動公司發(fā)展為目的而取得的良好業(yè)績?！笨ㄆ仗m博士和諾頓博士的新書——《戰(zhàn)略中心型組織》（2001），闡述了平衡記分法的中心原理，提出了組織中存在的問題并且給出解決建議，從而使平衡記分卡從一個業(yè)績評價工具發(fā)展成一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具。12.2BSC的結構及特點BSC的結構Anewapproachtostrategicmanagementwasdevelopedintheearly1990'sbyDrs.RobertKaplanandDavidNorton.Theynamedthissystemthe'balancedscorecard'.Recognizingsomeoftheweaknessesandvaguenessofpreviousmanagementapproaches,thebalancedscorecardapproachprovidesaclearprescriptionastowhatcompaniesshouldmeasureinorderto'balance'

thefinancialperspective.

1.客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關心的問題可以分為四類：時間、質(zhì)量、性能和服務、成本，要讓平衡記分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應在上述幾方面確立目標，并將目標轉換成具體的衡量指標。2.內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越）管理者需要把注意力放在對那些能夠確?？蛻粜枰年P鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動上。因此平衡記分卡的內(nèi)部衡量指標應當來自客戶滿意度影響最大的業(yè)務流程。3.學習/成長視角（我們能否提升并創(chuàng)造價值）公司創(chuàng)新、提高與學習能力的提升直接關系到企業(yè)的價值，因為只有通過推出新產(chǎn)品、為客戶創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經(jīng)營效率，公司才能進入新市場。增加收入與利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。4.財務視角（我們?nèi)绾螡M足股東）財務評價指標顯示了公司戰(zhàn)略及其實施是否促進了利潤的增加。完善的財務控制系統(tǒng)能夠促進而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財務指標涉及贏利能力、增長率和股東價值。BSC的特點1.BSC克服了單純采用財務指標評估組織業(yè)績的局限，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面全面設計和評價績效，是一種以績效評價為核心的管理工具。2.BSC是一個基于戰(zhàn)略的績效評估系統(tǒng)，以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，塑造了“以戰(zhàn)略為核心”的組織。

3.BSC表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關系，有效地實現(xiàn)了組織內(nèi)外因素、過去與未來狀況、評估與控制職能等和諧統(tǒng)一，發(fā)展和強化了組織的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。12.3BSC的引入程序基本程序1.說明愿景闡明愿景達成共識2.溝通溝通與教育設定目標將考核與薪酬相聯(lián)系4.反饋與學習明確對愿景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進戰(zhàn)略考察與學習3.業(yè)務規(guī)劃設定目標保持舉措與戰(zhàn)略的一致分配資源建立標尺實施步驟審視企業(yè)戰(zhàn)略及其競爭目標建立績效指標分析評估結果修正指標及標準開發(fā)各級平衡計分卡設定各級指標的評估標準以平衡計分卡進行績效評估注意事項1.高層管理者的參與和上下溝通2.防止其使用目的的單一化3.謹慎選擇評價指標4.充分重視BSC的連續(xù)性與持久性5.同時注重財務績效與經(jīng)營績效6.評價結果要與激勵掛鉤7.要不斷關注與跟進績效指標的變化12.4戰(zhàn)略中心型組織

卡普蘭和諾頓兩位大師認為，“不能衡量，就不能管理”。

1992年，他們提出了革命性的業(yè)績衡量系統(tǒng)——平衡計分卡，從而使企業(yè)能夠量化關鍵的無形資產(chǎn)，如人力、信息和文化。1996年，兩位大師的第一本專著《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》的出版，標志著平衡計分卡理論的確立。平衡計分卡理論并不是僵化不變的。隨著實踐的推動，平衡計分卡理論體系不斷得到發(fā)展和完善。哈佛商學院出版社分別于2000年和2004年出版了平衡計分卡的續(xù)集《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》。至此，這三部著作已經(jīng)使平衡計分卡理論形成了一個“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略”的嚴密邏輯體系，而三部著作關注的焦點并不相同?！胶庥嫹挚ǎ˙SC）關注戰(zhàn)略衡量——戰(zhàn)略中心型組織（Strategy-focusedOrganization）關注戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）關注戰(zhàn)略描述原則1：把戰(zhàn)略轉化為操作指令

平衡記分卡以連貫的具有洞察力的方式為描述和傳遞戰(zhàn)略提供了一個框架。開始設計BSC時，通常會先問：“戰(zhàn)略是什么？”，從這一經(jīng)營基礎出發(fā)，我們開發(fā)出了一個一般框架來描述和實現(xiàn)戰(zhàn)略,稱之為“戰(zhàn)略圖(StrategyMap)”——作為一個描述戰(zhàn)略的有邏輯性的、全面的結構。戰(zhàn)略圖和相應的平衡記分卡衡量體系提供了一種用來描述股東價值如何從無形資產(chǎn)中創(chuàng)造出來的工具，戰(zhàn)略圖和平衡記分卡構成了知識經(jīng)濟管理中的衡量技術。通過把戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略圖和平衡記分卡，公司就為所有的部門及員工創(chuàng)造了一個統(tǒng)一的并且可以理解的參考。原則2：改變組織以適應戰(zhàn)略

協(xié)同性是組織設計中十分重要的目標。組織是由不同部分、經(jīng)營單位和專門部門組成的，每一部分都有它們自己的戰(zhàn)略。為了使組織整體績效大于各部分績效的總和，單個的戰(zhàn)略必須相互聯(lián)系并整合起來。公司不僅要給這些期望創(chuàng)造協(xié)同性的聯(lián)系定義而且還要保證這些聯(lián)系真正產(chǎn)生了——這一任務說起來容易做起來難。傳統(tǒng)上組織的各部分圍繞專門功能而設計，譬如財務、制造、市場、銷售、工程和采購。每一職能有它自己的知識、語言和文化。大多數(shù)組織在這些專項功能之間進行溝通和協(xié)調(diào)時，如果遇到極大的困難，就會產(chǎn)生部門封鎖，并成為實現(xiàn)戰(zhàn)略的障礙。然而，戰(zhàn)略型組織突破了這一障礙。管理人員以戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序代替了正式的報告結構，這使不同的、分散的組織單位可以使用相同的信息和相同的優(yōu)先順序。這時候并不需要新的組織圖表，經(jīng)營單位和共享的服務單位通過他們的記分卡上的共同主題和目標與戰(zhàn)略相聯(lián)系。這樣常常會產(chǎn)生以記分卡上的戰(zhàn)略主題為中心的特色組織。在所有的案例中，成功的組織在其組織內(nèi)以一種協(xié)調(diào)的方式使用平衡記分卡，從而確保整體效果大于各部分效果之和。原則3：使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作

我們所研究的使用平衡記分卡的組織中，首席執(zhí)行官和高層管理隊伍本身并不能實現(xiàn)新戰(zhàn)略，他們需要組織中每個人積極貢獻。戰(zhàn)略型組織要求所有的雇員理解戰(zhàn)略，并以有利于戰(zhàn)略成功的方式來進行日?；顒?，這不是由上至下的指示，而是由上至下的溝通。1.決策者們使用平衡記分卡幫助組織進行有關新戰(zhàn)略的溝通和教育。2.然后公司將公司高層和經(jīng)營單位的記分卡向下傳遞給低層的組織，許多公司使用個人記分卡設定個人目標。3.最后，這些成功的組織都將激勵報酬和平衡記