企業(yè)招聘與面試技巧-大全

企業(yè)招聘與面試技巧-大全

【本講重點】聘請如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢聘請的流程及誤區(qū)內(nèi)部聘請與外部聘請

【自檢】您如何認識聘請工作在企業(yè)進展中的作用？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一樣人認為，人力資源部的工作中，聘請最容易：不外乎選擇簡歷、面試、通知來上班。而一位做了10年人力資源工作的專家認為，聘請或選才恰恰是最難的，聘請就像一場冒險、一場賭博。一場不正規(guī)的聘請，例如通過見面、談話來確定人選，這種聘請的可信度專門低，只有38%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，如此的成功率也只有66%。也確實是說，工作做足了才剛剛及格。因此，整個聘請與選才的過程就像打仗一樣，要多學一點技能，把這場斗爭做得更專業(yè)一些，才能招到更合適的人選。聘請如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢人力資源治理的鼻祖DaveUlrich曾經(jīng)寫過一本書，叫?人力資源冠軍?〔HumanResourceChampion〕，在這本書里DaveUlrich提出HR這么一個詞，確實是HumanResource的簡稱，即人力資源。在此之前，人力資源部門叫人事部〔HumanManagement〕。DaveUlrich說，什么樣的公司能贏?不是靠產(chǎn)品特色，也不是靠成本領先，在那個不斷變化著的高科技促使下的商業(yè)環(huán)境中，發(fā)覺和留住人才將成為競爭的重點。正如體育團體積極網(wǎng)羅最正確的球員一樣，以后的公司、以后的商業(yè)組織也將為獲得最正確人才而展開猛烈的競爭，成功的商家將是那些善于吸引、進展和留住具備必要技能和體會的人才。

人們什么緣故找工作〝錢多事少離家近，位高權重責任輕〞，這種工作是最理想的，但專門少有人能這么幸運。那么，人們換工作圖的是什么？有人說，為了一個更好的進展機會；有人說，在自己能力實現(xiàn)的同時，獲得自身價值的表達；也有人說，先滿足生存的需要，然后有機會再向前進展……依照馬斯洛的人類五個需要層次理論，人的需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我實現(xiàn)的需要。也確實是說，人們找工作第一是滿足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我實現(xiàn)的需要。如此一步一步地向更高一級時期邁進。

聘請時要注意哪些問題面試中一定要問的問題確實是：你什么緣故選擇我那個公司？這能夠搜集一線的資料，能夠看到你的公司有哪些競爭優(yōu)勢。你會發(fā)覺專門多候選人差不多上因為你的公司所在的行業(yè)好，有就業(yè)安全感。還有確實是高工資，然后是有股票期權、有參與授權、培訓、技能開發(fā)、內(nèi)部提升的機會，公平的績效考核系統(tǒng)及公平的待遇。另外，在聘請的時候選擇人才的方式和面試的方式，將直截了當導致人才愿不情愿選擇你的公司。

【案例】某甲到一家外國公司面試。面試的主考官是一個外國人，到里面去之后主考官就對他說：〝感謝你今天來參加面試，我一共問你１０個問題，請您如實回答。〞10個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情形吧。結果沒等他開口，那個外國的主考官就對他說：〝好，今天面試就到這兒，感謝你。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM來，好不行？〞某甲出了大門就想：你別想再讓我進那個公司。什么緣故會導致這種情形？確實是因為選拔工作做得不夠?qū)I(yè)，或者說面試的時候傷了候選人的心，導致了他不情愿來你的公司。更有甚者，他會帶著一腔怨氣去跟他的朋友、客戶、親戚、家人訴說。再過分一點，那個案例碰巧落到老師手里，他覺得那個案例十分典型，就把它帶到每一個公布課上。你的名聲就因此擴散得越來越遠。因此，提醒經(jīng)理們注意：要把聘請工作做得盡善盡美，這事實上是在給你的公司添彩。部門經(jīng)理、直線經(jīng)理〔linemanager〕，背負著選擇候選人、做聘請決定的重要職責，因此期望有更多部門經(jīng)理加強這方面的學習。

【自檢】依照你的體會，列舉職員在選擇工作時所關懷的因素。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】應聘者在選擇工作時通常關懷的是就業(yè)安全感、高工資、股票期權、參與授權、培訓和技能開發(fā)、進展機會、公平待遇、信息分享、鼓舞機制、崗位輪換、長期策略等。

有效的聘請如何給公司帶來競爭優(yōu)勢降低成本支出。招對了人能夠降低公司成本，進來以后不用對他再進行培訓。能吸引到合格人選。假如你的聘請做得專門專業(yè)，自然會吸引合格的人選。降低流失率。在聘請過程中實話實說，通過現(xiàn)實的工作預覽來降低流失率。盡管有效的聘請能給公司帶來競爭優(yōu)勢，但在關心公司創(chuàng)建一支文化更加多樣的隊伍這一點勿被忽略。

【案例】英國有一家輪胎公司，最高的治理層有五個人，他們是同一個大學同一個系畢業(yè)的，大學畢業(yè)之后這五個人又考上了同一個大學的MBA，然后一起擔任這家公司的高級治理人員。平常這五個人都住同在一個小鎮(zhèn)上，他們?nèi)ネ粋€超市買東西，星期日一起去同一個教堂做禮拜。這五個人平日里總是形影不離，他們一起共同構筑著生活的理想。不幸的是，這家公司后來倒閉了，這五個人也因此丟了飯碗。

實際上，這五個人中，其他四個人是另外一個人的翻版，他們用同樣的聲音說話，思維方式和行為模式也極為相似，治理理念也差不多。這種傾向在一個公司里是專門危險的，它會使公司的職員品種越來越單一，而且使公司的整體業(yè)績下滑。因此，創(chuàng)建文化多樣性的隊伍是重點，然而專門多人經(jīng)常忽略這一點。品種單一往往是導致公司失敗和經(jīng)營不下去的關鍵。

聘請的流程及誤區(qū)

表1-1聘請流程表

步驟名稱內(nèi)容步驟1識別工作空缺此項工作由部門經(jīng)理來做步驟2確定如何補償空缺招人內(nèi)部聘請外部聘請不招人，內(nèi)部解決加班工作重新設計防止跳槽步驟3辨認目標群體明白目標群體在什么地點步驟4通知目標群體利用打廣告、舉薦、找獵頭公司等方式告知步驟5會見候選人收到簡歷后，對候選人進行約見

步驟1：識別工作空缺工作職位是否空缺由部門經(jīng)理確定。步驟2：確定如何補償空缺■招人是最簡單的方式，但成本高。因為，聘請一個職員不只是加一個人，而是增加了一個人力成本。假如一個新職員的工資是5000元，假設這是一家獨資企業(yè)，那么他的人力成本至少是5000×〔1+34%〕＝6700元，這34%是他的福利、保險、公積金等，因此，為了減少成本，一樣在能不招人的時候盡量不聘請新人。不招人也有內(nèi)部解決方法，比如加班、工作重新設計等?！鰬甭毼弧⒑诵穆毼坏钠刚埛椒ú煌?。應急職位確實是那個職位是臨時應急的，一樣是3個月、6個月或更長一些，但一段時刻后那個位置就沒有了。如此的職位能夠用臨時工、租用某公司的人或者將工作外包出去,這是專門省錢的方法。核心職位確實是永久性的職位。這種職位能夠采納內(nèi)部聘請和外部聘請兩種方法。那個地點，企業(yè)經(jīng)常存在著兩種誤區(qū)：①財務職位當成應急職位。專家認為，財務工作是公司的重要職位，把握內(nèi)容比較多，因此不要當成應急的職位。②核心職位直截了當使用外部聘請。核心職位空出來時，應該讓內(nèi)部的職員提早三天到一周的時刻明白情形，并先讓他們來應聘，假如沒有合適人選，再到別處聘請。假如直截了當去別處招人，會讓職員誤解為上級不重視他，造成職員流失率上升。步驟3：辨認目標群體比如：招初級的工程師就去大學校園招，招高級的副總裁要用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地點，應該內(nèi)心有數(shù)。步驟4：通知目標群體用打廣告、獵頭公司或舉薦等手段通知目標群體。步驟5：會見候選人收到簡歷以后，對候選人進行約見。

內(nèi)部聘請和外部聘請

內(nèi)部聘請和外部聘請各有優(yōu)劣，下面以列表的形式進行比較：

表1-2內(nèi)外部聘請渠道及優(yōu)缺點

渠道優(yōu)點缺點內(nèi)部聘請自薦舉薦等表達以人為本的原那么，鼓舞職員的進取心容易形成公司內(nèi)部思維形成單一定式外部聘請聘請會報紙廣告網(wǎng)上聘請內(nèi)部職員舉薦等人員品種多樣，給公司帶來新奇血液難以保證職員進入公司后能適應公司文化

【本講總結】聘請是人力資源治理工作最重要的一環(huán)，因為人是決定企業(yè)競爭力的核心因素，因此正確地選拔人才能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從事聘請工作有相對固定的流程，也有一些誤區(qū)，這就需要在實踐中不斷摸索和學習。另外，從事人力資源治理工作，還需要對內(nèi)部、外部聘請的優(yōu)劣勢有一定的了解。

【心得體會】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

經(jīng)理如何樣操縱聘請成本

通常部門經(jīng)理都期望聘請時錢用得越少越好，人招得越快越好。因為聘請的成本不算在人力資源部，而算在每一個用人的部門，因此要盡量省錢。假如一個新職員連試用期都沒過就因為某種緣故離職，那個職位就會空出來。再招一個新人補充，聘請那個新人所用的廣告費用、參加聘請會的費用、獵頭費用，都需要計入那個職位的成本，那個職位的成本必定會專門高。

建議使用內(nèi)部職員舉薦的方法，能夠?qū)ｉT大程度地減少這種情形的顯現(xiàn)，這是花錢最少的聘請方法。

花錢最多的是使用獵頭公司，獵頭費用通常是那個職位年薪的1/3。但一些關鍵的職位，比如副總裁、高級技術總監(jiān)，這類人市場上數(shù)量不多，用獵頭公司能夠?qū)ΠY下藥，保證人員在最短的時刻內(nèi)到位。因此，盡管獵頭費用專門貴，但有時用獵頭公司依舊專門劃算的。

人力資源經(jīng)理和其他經(jīng)理的職責

通常，銷售、市場部的經(jīng)理最容易跟支持部門發(fā)生矛盾。財務老催著交各種各樣的報表。人力資源部也是如此，今天要考核，改日要培訓，后天要參與面試。其他部門的經(jīng)理與這兩大陣營老是有許多磨合不了的矛盾。針對那個情形，不妨來一個預防性治理。確實是事先就把責任劃分清晰，如此就能夠減少矛盾。一份清晰的經(jīng)理指南是最有效的方法，在想不清晰自己職責的時候，翻開一看，能夠起到有效的提醒作用。以下是一份聘請問題上的經(jīng)理指南：

表2-1經(jīng)理指南序號一線經(jīng)理人力資源經(jīng)理(1)列出特定崗位的職責要求，以便協(xié)助進行工作分析在一線經(jīng)理提供資料的基礎上編寫工作描述與工作說明書(2)向人力資源部提供對以后雇員的要求以及所要雇用的人員類型制訂出雇員晉升的人事打算(3)描述出職位的圍度，與人力資源部一起設計出適當?shù)钠刚埣皽y試方案開展聘請活動(4)同候選人面談，做出人員選擇對候選人進行面試、選擇，將可用者舉薦給一線經(jīng)理

為經(jīng)理建立必備的聘請技能

在開聘請會之前，人力資源經(jīng)理一定要把參加聘請的經(jīng)理們召集在一起，花半小時與大伙兒溝通，使大伙兒在聘請中用同一個聲音說話。下面是需要達成統(tǒng)一口徑的內(nèi)容：

1.如何描述公司的主營業(yè)務公司業(yè)務中哪些是能夠公布的，哪些是需要保密的，需要公布的業(yè)務也要有重點地選擇，同時對外口徑一致。

2.可提供事實及數(shù)據(jù)的范疇確實是什么該說什么不能說。在聘請過程中，會有一些人是來探聽情報的，有獵頭公司、競爭對手，還有你的客戶。因此要求負責聘請的人絕不能把一些重要的數(shù)據(jù)透露給生疏人。大伙兒要達成一致，統(tǒng)一口徑。

3.如何描述公司的歷史一定要實話實說，而且使用統(tǒng)一的年數(shù)。比如公司有180年的歷史，原先做什么，后來轉向什么，用這種專門專業(yè)的語言告訴別人，而不用我們成立幾十年了，100多年了，或者幾年了等等模糊的數(shù)字。

4.如何描述空缺職業(yè)描述空缺職位的時候，要說那個職位是什么部門，向誰匯報，管幾個人，這是比較專業(yè)的說法。

5.如何描述工作環(huán)境描述工作環(huán)境要實話實說，甚至能夠說得比實際環(huán)境略微差一點，這是一個竅門。建議有時候把條件說得差一點吸引來的那些人，是最容易〝出活〞的。因為他都能同意你說的這么差的環(huán)境，好一點的環(huán)境因此更沒問題。比如說：〝你們有班車嗎？〞你就告訴他：〝我們現(xiàn)在沒有，我們考慮在半年以后開，然而目前我不能給你確切的答復。〞問：〝你們那兒有空調(diào)嗎？〞或者〝有自己獨立辦公間嗎？〞對這種問題要實話實說，如實地告訴對方。

6.給候選人描述職業(yè)生涯進展機會時，千萬不要隨便說通常，一些經(jīng)理們會說：你來吧，你那個職位今后會帶多少人，那個職位３個月之內(nèi)會有海外培訓，有專門好的福利。結果等人進來，過了3個月什么都沒兌現(xiàn)，人員就如此流失掉了。因此，給候選人描述職業(yè)生涯進展機會的時候，千萬不要亂說。

【自檢】請參照以上要點，寫出你公司做聘請預備工作的時候，需要和部門經(jīng)理溝通的細節(jié)。(1)我們公司的主營業(yè)務是：______________________________________(2)公司今年的整體經(jīng)營狀況是：___________________________________公司今后五年的業(yè)務進展方向是：__________________________________(3)公司的歷史是：_____________________________________________(4)公司目前的辦公環(huán)境是：______________________________________(5)我們所需要的職務包括：______________________________________以上職務的要緊職責是：_________________________________________(6)我們所聘請職位的職業(yè)進展前景是：______________________________

小知識職員離職的232原那么〝２〞是兩周。也確實是人員進到公司兩周之后就辭職不干了。百分之百的緣故是公司在聘請的時候騙了他。曾經(jīng)許諾給他的內(nèi)容，兩周過去了也沒兌現(xiàn)，他因此就走了。〝３〞是三個月試用期。什么緣故職員在試用期之內(nèi)就辭職？確信是公司在職位上騙了他，原先許諾他帶多少人，參加多少培訓，有什么福利等等，快三個月了什么都沒發(fā)生，他可不能等過了試用期就走人。這兩個緣故差不多上跟聘請有關。最后一個〝２〞是兩年。職員到了兩年，也確實是所謂的老職員。職員期望升職，要工作輪換，這時候公司不能給他提供機會，不能把他的工作擴大化，到了兩年那個節(jié)骨眼上，老職員也就留不住了。

聘請中常見的誤區(qū)

還沒開始面試的時候，你腦中差不多有專門多的誤區(qū)，阻礙著你做出面試誰、不面試誰的正確決定。

1.刻板印象許多人都有兩個要不得的思維定式：一是認為做人力資源的工作女性比男性適合；二是認為男性在數(shù)學能力，專門是邏輯推理方面比女性有天生的優(yōu)勢。有了這兩個定式，會把一些適合做人力資源工作的人員拒之門外，因此這種意識要刻意地糾正。

2.相信介紹介紹人和介紹信差不多上不能完全相信的。然而能夠通過看介紹信來了解那個人的工作歷史和他在公司的職位。

3.非結構性的面談假如聘請人和候選人之間相互認識或有相同的背景，就專門可能將面試當成一場閑聊，致使面試沒有得到任何有效的信息，失去了面談的意義，是在白費時刻。

4.忽視情緒智能在聘請中不要過于看重文憑，應該加強對溝通技巧、團隊精神等因素的考查。因為文憑差不多是既成事實，最重要的是挖掘他那些軟性的東西。

5.問真空里的問題聘請經(jīng)理經(jīng)常會如此問：〝假如你是一個部門的領導，你會如何表現(xiàn)呢？假如給你龐大的壓力，你應該如何做呢？假如給你一個團隊，你將會如何領導？〞候選人會說：〝假如我遇到龐大的壓力，我會先平復摸索，再分析長短、利弊，再制定政策……〞專門完美地回答你的問題。然而這些是不是他干的，你沒法明白。因此，這是一個沒有意義的命題。應該不斷地追問他的過去：〝你過去曾如何做；你過去有沒有受到過龐大的壓力，當時你如何做？〞換成如此的問題，用過去的事實說話，比較客觀實際。

6.查找〝超人〞通過千辛萬苦的努力，你招到了一個〝超人〞，因為他對你那個職位是120%的合適。你認為做了一筆合適的業(yè)務。然而從上班的第一天起，你就要想方法鼓舞他，留住他，一旦你不能滿足他，他專門快就會離職。

建議假如那個職位素養(yǎng)要求是100%，你只要招夠70%、80%素養(yǎng)的人，讓他跳著腳，夠一夠，夠得著那個職位就能夠了，如此他才會努力地去做，假如你招到100%合格的人或120%中意的人，那你內(nèi)心應該有一個警鐘：他不是圖你的職位，一定是別有所圖。

7.反映性方法當一個職員離職的時候，人們常會比照著招一個跟那個人差不多而沒有他那些缺點的人，這叫反映性方法。假如前頭那個職位的人招錯了，再照著那個人一路地反映下去，只能越來越錯。因此要用職位去找人，而不用人去比人。

【自檢】對比講解，分析你自己在聘請中常顯現(xiàn)的誤區(qū)，并針對該誤區(qū)制訂相應的操縱方案。

聘請中常見誤區(qū)分析表誤區(qū)是否存在產(chǎn)生緣故操縱方案刻板印象相信介紹非結構性面談查找〝超人〞忽視情緒智能問真空里的問題反映性方法

【本講總結】本講著重介紹了聘請中常見的錯誤，并提供了經(jīng)理人在聘請中應該把握的技能。所有的目的確實是要把住聘請這一重要關卡，操縱人力成本，招到合適的人選。

【心得體會】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

什么緣故要進行職位分析

什么是職位分析

職位分析〔jobanalysis〕也稱為工作分析，它是人力資源工作的一個最差不多的方法和工具。職位分析是一種系統(tǒng)地收集與職位有關信息的過程，包括任職條件、工作職責、工作環(huán)境、工作強度以及工作的其他特點。職位分析的一個結果是職位說明書或工作規(guī)范，職位分析就像體檢，而職位說明書就像體檢報告，是體檢結果的一種反映，職位分析重在過程。

什么緣故說職位分析是人力資源治理的基礎性工作

職位分析對人力資源其它模塊有專門重要的依據(jù)作用。具體表現(xiàn)：圖3－1職位分析是人力資源治理的基礎性

職位分析是進行聘請錄用的前提和基礎在招人之前，聘請條件的確定、任職資格的分析差不多上依據(jù)工作分析做出的。職位分析評估的基礎職位評估直截了當?shù)贸雎毼坏燃?，那個指標和薪酬、分配相關聯(lián)。職位分析是人員定編的基礎一個組織需要多少人，什么緣故要設這些崗位，都要建立在工作分析的基礎之上。職位分析是進行目標治理和績效考核的依據(jù)衡量一項工作的具體指標需要在工作分析當中進行表達。職位分析是進行人員培訓與人員開發(fā)的依據(jù)在制訂培訓方案的時候，要看方案是不是圍繞著職位〝應知應會〞的內(nèi)容來設計，依據(jù)也是工作分析。職位分析是進行職業(yè)生涯規(guī)劃的一個內(nèi)容在職業(yè)生涯規(guī)劃當中，常常需要考慮：一個職位能夠轉換到哪個職位，那個職位能夠晉升到哪一個職位，這些在工作分析當中都會涉及。職位分析也是晉升考核的依據(jù)

職位分析的內(nèi)容

1.差不多信息包含那個職位的名稱、任職者的名字,是不是從屬于一個小的部門，任職人的主管的名稱，以及任職人和主管人的簽字。

2.設立崗位的目的那個崗位什么緣故存在，假如不設立那個崗位會有什么后果。

3.工作職責和內(nèi)容這是最重要的部分。我們能夠按照職責的輕重程度列出那個職位的要緊職責，每項職責的衡量標準是什么；列出工作的具體活動，發(fā)生的頻率，以及它所占總工作量的比重。在收集與分析信息的時候，能夠詢問現(xiàn)在的任職者，他從事了哪些和本職無關的工作，或者他認為他從事的這些工作應該由哪個部門去做，就能夠區(qū)分出他的、別人的和他還沒有做的工作。

4.職位的組織結構圖組織結構圖包括：職位的上級主管是誰，職位名稱是什么，跟他平行的是誰，他的下屬是哪些職位以及有多少人，以他為中心，把各相關職位畫出來。

5.職位的權力與責任〔1〕財務權：資金審批額度和范疇?！?〕打算權：做哪些打算及做打算的周期?！?〕決策權：任職者獨立做出決策的權益有哪些?！?〕建議權：是對公司政策的建議權，依舊對某項戰(zhàn)略以及流程打算的建議權?！?〕治理權：要治理多少人，治理什么樣的下屬，下屬中有沒有治理者，有沒有技術人員，這些治理者是中級治理者，依舊高級治理者?！?〕自我治理權：工作安排是以自我為主，依舊以別人為主?！?〕經(jīng)濟責任：要承擔哪些經(jīng)濟責任，包括直截了當責任和間接責任等?！?〕在企業(yè)聲譽方面和內(nèi)部組織方面的權力和責任：比如他的工作失誤給公司帶來什么樣的阻礙等。

6.與工作關聯(lián)的信息確實是那個職位在企業(yè)的內(nèi)部和企業(yè)外部，包括與政府機構、供應商、客戶之間發(fā)生如何樣的溝通關系，溝通的頻率溝通的方式是什么樣的，是談判溝通依舊日常信息的交流。

7.職位的任職資格〔1〕從業(yè)者的學歷和專業(yè)要求。〔2〕工作體會?！?〕專業(yè)資格要求?！?〕專業(yè)知識方面要求。〔5〕職位所需要的技能：溝通能力、領導能力、決策能力、寫作能力、外語水平、運算機水平、空間想象能力、創(chuàng)意能力等等。〔6〕個性要求：這一項為哪一項選擇性的。還有其他方面，如那個職位要求的最正確年齡段、軀體狀況、身高等等，也能夠在其它要求里做注明?！?〕與崗位培訓有關的內(nèi)容，也有的在培訓需求中表達。

8.職位的工作條件如職位的體力消耗程度，壓力、耐力、精神緊張程度等。是不是需要經(jīng)常出差，出差的頻率；那個工作是不是有毒、有害，有沒有污染等等。還有用電、爆炸、火警等安全性方面也要寫明。有的還要對經(jīng)濟和政治上的危險進行列舉。

9.職位需使用的設備和工具比如從事工作需要機床、運算機、掃描儀等等。

10.勞動強度和工作飽滿的程度比如說工作姿勢，是坐著依舊站著，有沒有彎腰等等。對耐力、氣力、堅持力、操縱力、調(diào)整力的要求。是否要執(zhí)行倒班制度，實行彈性的工作時刻依舊固定的工作時刻，依舊綜合的計時制等等。工作飽滿程度是指是否要經(jīng)常超負荷工作，要不要經(jīng)常加班，依舊剛剛達到飽滿程度，或是半負荷，甚至說超低負荷。能夠聽一聽任職者的建議，從而確定人員編制。

11.工作特點一是工作的獨立性程度。有的工作獨立性專門強，需要自己做決策，不需要參考上一級的指示或意見。而有的工作需要遵從上級的指示，不能擅自做主。二是復雜性。要分析問題、提出解決方法，依舊只需要找出方法。需要制造性依舊不能有制造性。

12.職業(yè)進展的道路那個職位能夠晉升到哪些職位，能夠轉換到哪些職位，以及哪些職位能夠轉換到那個職位，這些有助于以后做職業(yè)進展規(guī)劃時使用。

13.被調(diào)查人員的建議向被調(diào)查人員提出一些開放式的問題，比如〝你認為那個崗位安排的工作內(nèi)容是否合理，在業(yè)務上是否做一些調(diào)整？〞請任職者提出一些建議，這也是一個專門好的收集建議的途徑。

表3－1職位分析的具體內(nèi)容列表序號內(nèi)容概略〔1〕差不多信息〔2〕設立崗位的目的〔3〕工作職責和內(nèi)容〔4〕職位的組織結構圖〔5〕職位的權力與責任財務打算決策建議治理自我治理經(jīng)濟責任在企業(yè)聲譽方面和內(nèi)部組織方面的權力和義務

百面的權益和責任〔6〕與工作關聯(lián)的信息〔7〕職位的任職資格從業(yè)者的學歷和專業(yè)要求任職要求的工作體會從業(yè)者的專業(yè)資格要求專業(yè)知識方面要求職位所需要的技能個性要求與崗位培訓有關的要求〔8〕職位的工作條件〔9〕職位需要的設備和工具〔10〕勞動強度和工作飽滿程度〔11〕職業(yè)特點〔12〕職業(yè)進展的路徑〔13〕被調(diào)查人員的建議

【本講總結】職位分析是人力資源工作中其他模塊的依據(jù)，人員的聘請、工作考核、人員定編、培訓等差不多上從那個地點獵取信息。職業(yè)分析包含13個內(nèi)容，這些內(nèi)容有的是專門必要的，有的信息要依照企業(yè)的特點、企業(yè)所屬行業(yè)、規(guī)模、人員的構成來做一些調(diào)整。選擇哪些信息來做職業(yè)分析，要緊取決于想通過職業(yè)分析達到一個什么樣的目的，也確實是說，職業(yè)分析的目的決定了選擇什么樣的職業(yè)分析內(nèi)容和方式。

【心得體會】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

職位分析的方法

確實是指搜集職位分析信息的方法，要緊有問卷法、訪談法、觀看法和工作日寫實法，也叫現(xiàn)場工作日志法。

問卷法工作分析的項目都能夠采納問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題能夠設計成開放式或封閉式，采納選擇題或是非題的形式。

1.優(yōu)點〔1〕獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節(jié)約時刻?！?〕假如問卷設計得好，能夠收集比較多的信息?！?〕支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀看法、工作日寫實法，這些方法差不多上相互支持的。

2.缺點〔1〕設計問卷需要比較高的水平，需要花時刻。〔2〕單純采納問卷法，職員可能不重視?！?〕語言表達不是專門熟練的職員，有可能提供錯誤信息。

訪談法訪談法一共有三種要緊的表現(xiàn)形式：第一種是對每個職員進行個別訪談；第二種是對所從事那個職位的職員進行集體訪談；第三種是對那個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答那個職位的相關信息。這三種方法能夠結合使用，比如先請個別職員訪談，然后再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪談法也是應用專門廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發(fā)覺在其他方法中發(fā)覺不了的問題，因為它能夠面對面地進行交流。

1.優(yōu)點〔1〕能夠讓職員明白得問題，并進行清晰的回答，假如回答不清晰，工作分析的專員能夠當面問他?！?〕借機和職員進行溝通，改善人力資源部和職員之間的關系?！?〕讓任職者了解工作分析怎么說有什么作用。

2.缺點〔1〕有些職員會有意無意地夸大職位的重要性，有可能會把某些不屬于他的信息或工作職責寫上去?！?〕訪談法需要占用的時刻比較長，工作量比較大，在實際執(zhí)行過程當中能夠和問卷法結合使用。建議在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項：要注意與被訪談的直截了當主管緊密合作；和那個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清晰，所用的語言要通俗易明白，要保持融洽的氣氛。要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏；訪談完之后，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法要緊是和上級主管進行核對，也能夠?qū)⑾嗤毼坏娜温氄叩男畔⑦M行對比。

觀看法觀看法有助于工作分析人員了解生產(chǎn)的過程，減少誤解，然而它占用時刻，適用于流水線的工人以及周期短、規(guī)律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層治理人員不太適合。

工作日寫實法確實是寫工作日志，它的好處是能夠提供一個完整的工作畫面，然而它的缺點也和觀看法相似，占用時刻比較長，適用于中低級的人員以及工人。一樣來說，觀看法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。

表4－1職位分析方法比較表序號名稱優(yōu)點缺點(1)問卷法—效率比較高，比較節(jié)約時刻

—能夠收集比較多的信息

—支持其他的收集工作信息的方法—設計問卷需要花時刻—單純采納問卷法職員可能不專門重視—語言表達不是專門熟練的職員，有可能提供錯誤信息(2)訪談法—讓職員更清晰地明白得問題—人力資源部能夠與職員溝通—借機讓職員了解職位分析的作用—有些職位作用可能被夸大

—占用時刻比較長(3)觀看法有利于工作分析的人員了解

工作流程，減少誤解占用時刻長，只適用于流水線及周期短、規(guī)律性強的工作(4)工作日寫實法能夠提供完整的工作畫面占用時刻長，適用于中低級職員及工人

【自檢】訪談法是較常用的方法，請你總結一下，在使用訪談法時經(jīng)常會提問哪些問題。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】訪談法的典型提問方式：你所從事的是一種什么樣的工作？你所在職位的要緊工作職責是什么？你又是如何做的？你的工作環(huán)境與別人的有什么不同？做這項工作所要具備的教育程度、工作經(jīng)歷、技能是如何樣的？它要求你必須具備什么學歷或工作許可證？你都參與哪些活動？這種工作的職責和任務是什么？你所從事的工作的差不多職責是什么？說明你工作績效的標準有哪些？你真正參與的活動都包括哪些？你的責任是什么？你的工作環(huán)境和工作條件是如何樣的？工作對軀體的要求是如何樣的？工作對情緒和腦力的要求又是如何樣的？工作對安全和健康的阻礙如何？在工作中你有可能會受到軀體損害嗎？你在工作時會暴露于非正常的工作條件之下嗎？

職位評估的內(nèi)容

一個企業(yè)的財務經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理，這三者相比怎么說誰對企業(yè)的奉獻最大，有時候企業(yè)總經(jīng)理也專門難回答，需要用職位評估的方法來說明。

什么是職位評估職位評估又叫崗位測評、崗位評判，它是在職位描述的基礎上對職位價值的一種評判過程。職位描述是建立在職位分析基礎上的，職位評判又建立在職位描述的基礎上。職位評判堅持的原那么是對崗不對人，它反映的是一個職位相對的價值，而不是絕對的價值。

職位評估的作用職位評估最核心的作用是得出一個職位的等級，那個職位等級又和薪酬相關聯(lián)，有的又和福利制度、出差待遇，甚至與股權分配相關聯(lián)，因此職位評估是薪酬分配的重要前提條件。另外職位評估是建立薪酬體系的基礎，同樣，職位評估或職位評判也是確立職業(yè)進展路徑的依據(jù)之一。

職位評估的方法

1.排序法把公司里所有的職位按得分的多少進行排序。這種方法被專門多企業(yè)所采納，它的好處確實是比較簡單易行，然而科學性太差，因此這種方法只是用于一些不專門規(guī)范的、小型的、老總個人權威比較強的公司。

2.因素分析法確實是打分的方法，現(xiàn)在用得比較多。因素分析法需要把阻礙職位的因素排列出來，比如勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等這些因素，設置不同的權重，然后給出不同的得分。每一個職位都按照那個評判體系進行打分，這是因素評分法。因素評分法能夠擺脫那種領導者過于主觀、不準確的評判方法，比較具有說服力。然而那個方法專門昂貴，這套系統(tǒng)版權費一樣都在十幾萬人民幣左右。也有一些國內(nèi)的人力資源專家，依照國際上流行的職位評估方法，開發(fā)出適合中國特色的職位評估方法，在企業(yè)里采納得到了比較好的成效。

表4－2職位評估方法比較

名稱優(yōu)點缺點(1)排序法簡單科學性差(2)因素評分法有說服力成本高

做職位評估的時機一樣來講，當企業(yè)發(fā)生組織結構變時需要做職位評估，還有需要調(diào)整薪酬的策略,想建立一個完善的薪酬體系時，一定要做職位評估，因為職位工資是薪酬當中的一個專門重要的部分。

【自檢】你明白職位評估的作用嗎？你的職位在公司里算不確實是最重要的？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】職位評估要緊為薪酬制度建立起基礎作用，是薪酬分配的前提。職位的重要性沒有絕對的，只是相對的價值。

【本講總結】職位分析是建立職位說明書的基礎，因此，獲得全面的信息專門重要。本講介紹了幾種方法，相信對你今后做職位分析會有關心。職位評估是介于職位分析和薪酬設計之間的環(huán)節(jié)，以職位分析的結果來作為評判的事實依據(jù)，那個地點我們只對職位的評估進行了簡單的介紹。

【心得體會】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

什么是職位描述

職位描述又叫職位界定，其成果叫工作說明書(jobdescription)，或工作規(guī)范。工作規(guī)范是jobspecification的音譯，還不完全一樣。日文中工作描述確實是給工作畫像，是把工作所具有的一些特點用白描的手法寫下來。

工作說明書的要緊內(nèi)容要緊包括工作名稱、工作職責、任職條件、工作所要求的技能，工作對個性的要求也能夠?qū)懺诠ぷ髡f明書中。工作說明書描述的對象是工作本身，而與從事這項工作的人無關。

什么緣故要寫工作說明書

1.人員治理便于職員明白得職位所要求的能力、工作職責、衡量的標準，讓職員有一個可遵循的原那么。便于上級對職員進行考核。工作說明書確實是衡量標準。

2.績效考核工作說明書使績效考核有章可循。

3.聘請比如要招一個部門主管，第一就要了解那個職位需具備哪些條件，要寫一個聘請申請表，給人力資源部來安排，這些職位的要求都能夠參照工作說明書來做。

4.培訓在做培訓需求調(diào)查或培訓課程設計中，易于明白得那個職位做哪些工作以及職位之間的差異。

5.人力資源規(guī)劃人力資源經(jīng)理和一線經(jīng)理在進行交流的時候，或在做人力資源規(guī)劃的時候，也要用到職位說明書。因此說職位說明書是人力資源治理的基石。

誰來制訂職位說明書職位說明書應該由一線經(jīng)理制訂，或者由各個部門的主管來制訂。因為一線主管最了解他的下屬，比人事經(jīng)理更清晰他們部門的職責，人力資源部門在那個過程當中只是起一個輔助作用。

誰負責儲存職位說明書職位說明書應該有三份，一份放在用人部門的主管那兒，如此能夠在平常的工作中給下屬做一些指導；一份交給職員自己，在平常的工作中有一個參照依據(jù)；一份在人力資源部門備份。

職位說明書的內(nèi)容〔一〕

職位描述的組合要素

1.職位名稱是指公司內(nèi)的工作崗位的頭銜，要緊反映崗位的功能。比如銷售工程師、銷售經(jīng)理、人事主管或人事經(jīng)理等等。

2.部門名稱該職位是屬于哪個大的部門。比如說公司里有人力資源部、財務部、行政部、市場部、銷售部、生產(chǎn)部，還有研發(fā)部等等。有一級部門、二級部門、分支部門、分部門。

3.直截了當主管擔任那個職位的上級的頭銜是什么。在職位說明書上要給直截了當主管留下一個簽字的地點，還要有任職人的簽字，職位說明書要通過任職人和上級主管雙方確認，簽字確實是莊重的承諾。

4.任職時刻確實是職位說明書開始生效的時刻，那個時刻能夠和勞動合同的時刻一致，也能夠從職位說明書實際編制的時刻算起。

5.任職條件承擔那個職位所具備的一些差不多的條件，比如說學歷、專業(yè)技能、工作體會等。

6.專業(yè)資格一些專門的工種要求專業(yè)資格認證，像會計師、鍋爐工等。

7.下屬人數(shù)一個好的職位說明書應該把下屬寫上，或附有一個組織結構圖，把那個職位的上下職位關系交代清晰。有直截了當下屬和間接下屬之分，間接下屬常涉及交叉匯報關系，在人數(shù)運算上，常常折半運算。

8.溝通關系及頻率那個職位要與哪些部門、哪一類人員打交道。包括對內(nèi)、對外兩部分，與對方打交道的頻率也應該寫清晰。

9.職位設置的目的確實是那個職位存在的理由，或者說什么緣故要設置如此一個職位，通常的格式是：是什么，做什么。

10.行政權限一種是財務權限，一種是簽字權。工作內(nèi)容和職責通常是一個職位說明書的核心部分。一樣來說，在制定職位說明書時，職責不能多于10項，不能少于3項。還要概括地說明那個職位要緊的工作內(nèi)容，衡量的標準是什么，職責是負全責、部分負責依舊協(xié)助完成。

表5-1人力資源經(jīng)理的工作說明書工作內(nèi)容含義職責范疇考核依據(jù)制定政策和流程建立公司人力資源治理體系，制定并完善人力資源的政策和流程全責可行性時效性人員配置審核用人部門的需求，指導或?qū)嵤┤藛T的聘請晉升、內(nèi)部調(diào)換的審批工作全責及時性成本操縱職員及用人部門中意度薪酬和福利建立健全或完善薪酬福利的體系，審核日常的工資和福利項目全責預算和成本的差異，薪酬對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性職員的培訓和進展制定培訓制度和流程制訂培訓打算并組織實施為職員的職業(yè)進展進行指導全責年度打算制訂的準確性，年度打算的完成情形，培訓成效的中意度鼓舞和績效治理制定目標設定與績效考核的方法并推廣實施建立鼓舞機制和獎懲機制全責政策制訂的可行性用人部門一線經(jīng)理的中意程度職員關系和企業(yè)文化建立建立職員溝通渠道和程序勞動爭議的處理獎懲部分職員中意度打算執(zhí)行的及時性處理總經(jīng)理交辦的工作

部分領導的中意度

【本講總結】本講介紹了職位描述，也確實是職位說明書的差不多內(nèi)容，使我們比較詳細地了解到職位說明書的組合要素，為學習和制作職位說明書打下了基礎。

【心得體會】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

職位說明書的內(nèi)容〔二〕

職位能力的分級

現(xiàn)在比較提倡以能力為核心的人力資源治理，因此對職位能力要求的分級也需要做些規(guī)定。

表6－1人力資源經(jīng)理能力要求

領導能力內(nèi)容等級要求(1)戰(zhàn)略能力√好較好一樣(2)風險治理和預見能力好較好√一樣(3)分析決策能力√好較好一樣(4)溝通能力√好較好一樣(5)演講演示能力好√較好一樣(6)學習能力好√較好一樣(7)打算組織能力√好較好一樣(8)委派操縱能力好√較好一樣

所謂分級確實是對每一項能力都有一個定義。比如什么叫溝通能力要善于傾聽有效的反饋，還要樂于把自己的打算、看法、思想、意圖傳達給別人，爭取他人的支持與明白得；要能夠有效地謝絕他人，同時和別人保持一種良好的關系；能夠運用技巧化解同事或者與客戶之間的矛盾和埋怨；能夠運用一些技巧達到說服和阻礙他人的目的……這是對溝通能力所做的一些定義和列舉。每一個職位要求的溝通能力是不一樣的。銷售人員就要求一種高層次的溝通能力，而接線員的溝通能力只需滿足日常信息傳遞即可?？梢姳M管都要求溝通能力，但溝通能力的定義和分級是不一樣的，這些在職位說明書當中應該表達。有的公司的職位說明書做得比較好，確實是有了明確的分級；假如公司規(guī)模不大，只要把這些能力列出來就能夠了。

表6－2人力資源經(jīng)理能力與個性要求

名稱要求程度打算組織能力較好團隊治理能力較好溝通能力較好分析判定能力較好打算委派能力較好個性忌內(nèi)向

還有，對產(chǎn)品知識、行業(yè)知識的要求也能夠?qū)懺诼毼徽f明書中。這些內(nèi)容的取舍由公司依照自己的情形來決定。因此，職位說明書能夠?qū)懙帽容^詳細，也能夠?qū)懙帽容^簡略。那最簡略的是什么呢？只有職責部分，這也確實是一個職位說明書。詳細型和簡略型的職位說明書各有好處，假如公司規(guī)模不大，人與人之間彼此都專門了解，勞動環(huán)境差異也不大,就能夠用一種比較簡略的工作說明書。假如公司規(guī)模專門大，幾千人甚至幾萬人，職位說明書就要求精確、復雜、全面一些，除了對能力、職責、任職條件、工作目的有要求外，還要列上工作環(huán)境要求，甚至具體的工作方法、工作程序，因此，職位說明書沒有定規(guī)，要適合企業(yè)的實際狀況。

職位說明書的注意點

忌流水賬，語言要有概括性要把具有相同特點的工作合并為一項工作幸免使用專門的名詞，盡量使用通用的語言多用動賓結構的詞組如：銷售的職責是在打算的費用內(nèi)領導操縱銷售活動以取得預期的銷售額。在薪酬方面，人事經(jīng)理的工作內(nèi)容是制訂薪酬和福利政策，審核每月的工資和稅務報表。人事助理是運算工資額，發(fā)放工資單，然后編制稅務報表，并向政府部門提供統(tǒng)計資料。

【自檢】假設你服務的公司成立時刻不長，現(xiàn)在需要你來制作一份職位說明書，你該依據(jù)什么來做？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】制作職位說明書應該是基于現(xiàn)有狀況，考慮工作的合理性，并有所提升的一個過程，要求狀況要有合理性。

職位說明書中職責的衡量標準

職位描述的過程中，每一項職責的衡量標準比較難以把握。因為這一點也是和目標治理和績效考核相聯(lián)系的，工作說明書能夠為這些工作提供依據(jù)。因此，完整的職位說明書應該包含著衡量標準，一樣情形下衡量能夠從兩方面來考慮：一個是數(shù)量：如利潤率、產(chǎn)量、收入、市場占有率等；一個是質(zhì)量：如準確率、誤差率、次品率等。還有一些反饋性的指標，比如說投訴、別人的贊揚、客戶的贊揚、客戶的中意程度，還有職員的流失率、職員的中意度等等。還有一些是成本、財務方面的指標，比如說單位成本、預算與實際的比率、人工成本與銷售額的比率，都能為描述那個職位的工作職責與相關衡量標準方面提供參考。

【自檢】有人問：〝我們公司人員變動專門快，組織結構圖也經(jīng)常有變動，職位說明書還有沒有制作的必要呢？〞你如何樣看待這一問題？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】盡管工作的內(nèi)容和職位設置有變化，假如沒有職位說明書，只會加重職員的擔憂感或者盲從感。這種情形下，職位說明書不必寫得專門詳細，只要把工作的核心部分用相對簡練、精確的語言寫出來，就能夠達到同樣的成效。假如一個企業(yè)連工作規(guī)范也沒有，人們?nèi)菀渍J為它沒有前途。

制作職位說明書的步驟

1.宣傳公司應該做好宣傳工作，這些工作要緊是由人力資源部來做。要緊向職員宣傳制作職位說明書的目的、作用，專門給一線經(jīng)理講清職位說明書的意義。

2.格式接下來，要設計一個比較適合本企業(yè)的格式。能夠?qū)憥讉€例子讓一線經(jīng)理參考。

3.轉化因為職位說明只是工作分析的一個結果，工作分析是一個前提，因此要制作好職位說明書，就要設計好工作分析的問卷，讓任職者和任職者的上級進行填寫，然后轉換成職位說明書。

4.審核各部門寫完之后，人事部門還要關心其他部門來審核工作說明書寫得是不是完善，有沒有遺漏。要遵循〝事事有人干，人人有事干〞的準那么。事事有人干，確實是幸免顯現(xiàn)有活兒沒人做的情形；人人有事干，要緊是考慮工作的飽滿程度。

5.頒布有些公司把職位說明書裝訂成冊，當成公司的規(guī)范文件來執(zhí)行，這專門好。這項工作本身就專門重要。

【自檢】有人認為，職位分析和職位描述只是企業(yè)治理工作中微不足道的部分，依舊應該把精力放在制造效益上。請你分析一下，從職位分析和職位描述中我們得到什么？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】專門多人有過親軀體驗：通過做職位分析和職位描述，又把企業(yè)的組織結構理了一下，對人員配置做了深入的摸索，理順的過程比寫的過程還要好。職位分析和職位描述，我們看到的結果只是是一頁一頁的紙，然而最重要的是，在那個過程當中我們理清了思想：那個部門怎么說該配多少人，每一個人的職責是什么？如何來考核他？思路一下子清晰起來，因此那個過程比結果還重要。

【本講總結】本講介紹了什么是職位描述，有什么樣的作用，構成的要素都有什么，還有在職位描述過程當中應該注意的事項，并專門指出，在現(xiàn)在那個變化迅速的時代，職位說明書依舊專門重要。

【心得體會】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

選才如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

選才的最大作用確實是為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。選才并不等于面試。選才從填寫求職申請表就開始了，面試、心理測評、取證……這一連串的活動構成了選才的過程。那么，選才能給公司帶來什么競爭優(yōu)勢呢？

1.提高生產(chǎn)率選對了人，就能夠提高公司的生產(chǎn)率。

2.減少培訓成本選進來的人不需要培訓，趕忙能干活，不需要增加培訓成本。

【案例】美國西南航空公司在早年航空業(yè)蓬勃進展的時候，給全世界制造了幾十種類型的職位，包括飛行員、飛機修理師、研發(fā)人員、空中小姐、空中少爺以及地勤人員。西南航空是一個專門有名的公司，因此世界各地的應聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是如何處理這些應聘信呢？公司第一篩掉了差不多技能不符合要求的人，剩下的凡跟職位有點相關的人，他們都要進行初次的面試。面試的過程是如此的：第一，他們把參加面試的應聘者每20人分為一組，讓它們都坐在會議室里，然后讓每個人排著隊到前面來演講三分鐘，要緊講述你叫什么名字，應聘什么職位，什么緣故能應聘那個職位，只講三分鐘，時刻一到就換人。如此，20個人的面試，一個小時就終止了。面對那個問題，專門多人都認為是在看演講者的口頭表達能力、邏輯思維能力、外表儀態(tài)方面的差不多表現(xiàn)，同時通過他的演講能夠觀看出那個人對自己是不是有期望，假如有，那對他自身的進展專門有利，也就能和公司達成一致的目標。事實上，西南航空公司的主考官看的是當別人在上面演講的時候，其他應聘者正在干什么。因為西南航空公司強調(diào)的是客戶服務意識，因此那些來回遛達、接、看報紙、寫自己的東西、跟別人交頭接耳、輕視之色溢于言表的人在初次面試時就被剔除了。那么，什么樣的人能夠成功地進入第二輪面試呢？是那些注重傾聽別人講話，明白得尊重他人的人。

建議事實上在面試中，主考官有時候是〝醉翁之意不在酒〞，其〝意〞候選人并不明白。面試中專門有名的一個做法叫聲東擊西，確實是表面上看起來看的是那個方面，實際上看的是另外一個方面，那個案例確實是典型的聲東擊西。候選人在這兒講三分鐘，而主考官全然不看演講者，他看的是底下坐著的人，看他們正在干什么。第一輪面試的條件，即〝門檻〞的設立是關鍵，而且一定要設成軟性因素的。

西南航空公司有一句專門有名的話：〝我們的成本優(yōu)勢能夠被超過，我們的飛機和航線也能夠被仿照，然而我們?yōu)槲覀兊目蛻舴崭械阶院溃@是沒有人能夠仿照得出來的。通過有效的聘請，我們?yōu)楣竟?jié)約了費用，同時達到生產(chǎn)率和顧客服務的更高水平。〞正是由于這種客戶服務意識，西南航空公司在當時市場專門低靡的情形下，它的運營成本是每英里７美分，是全行業(yè)里最低的；而且在1994年的時候，它獲得了美國運輸部頒發(fā)的獎章，以表彰它的飛行準時、行李處理的及時和最少的客戶投訴。它取得的那個業(yè)績是因為它招對了人！是因為他們把面試的〝門檻〞給設對了。

【自檢】研究所要聘請研發(fā)人員，條件是：碩士以上，30歲以下，擅長獨立摸索。招到了一個完全符合條件的人。結果一個月后，發(fā)覺那個人專門怕吵，他總是一個人在衛(wèi)生間里運算公式，而且團隊合作精神專門差，沒有人情愿和他共事。研究所有心把那個人辭退，但由于他從事的是研發(fā)工作，把握好多內(nèi)部信息，因此有些為難。請你分析一下，造成這種情形的緣故是什么？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】團隊精神和壓力承擔力是設立的〝門檻〞中的關鍵因素，一些硬性的內(nèi)容是用人的基礎，但人員的選擇是為了增強團隊的競爭力，因此軟性的因素一定要在〝門檻〞中得以重點表達。再舉個例子，有一個攝像家，他在海底用一種專門的鏡頭拍到了一個冰山整個的圖形，他拍的那個冰山是透亮的，他發(fā)覺海平面上冰山露出來的那個小角專門小，然而海平面下的冰山要綿延專門長。事實上，公司就與此相似，海平面上的東西，確實是別人能看到的東西，確實是公司的要緊業(yè)務產(chǎn)品、技術、組織結構、財務狀況等差不多上硬件，露在海平面之上。海平面下面的冰山確實是公司內(nèi)部的隱藏的交往模式，包括每個人的態(tài)度、團隊和團隊的交往、每個人的，個性、發(fā)生沖突的處理模式，差不多上不能量化的東西，這些軟性的東西就像海平面下的冰山，在組織的內(nèi)部。

【自檢】你認為組織的成敗關鍵在哪兒？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】你能夠認為冰山底下那一塊是我們公司里致命的東西，因為上頭的大伙兒都差不多，只要同行業(yè)的，大伙兒都差不了太多；而底下那塊，交往模式健康不健康，直截了當導致企業(yè)的成敗。因此我們要做的確實是把面試的〝門檻〞設成冰山底下的那些東西，也確實是：①群體②團隊合作③交往模式④與人溝通⑤對壓力的承擔力⑥適應變化能力等等

建議聘請時，應該優(yōu)先錄用交往模式健康的人，再去培養(yǎng)他的技能和技巧，只要一個智商正常的人，硬件的提升能夠通過培訓來實現(xiàn)。

選才過程中部門的職責

人們總以為選才是人力資源部的工作，實際上它只是執(zhí)行和支持部門。其他部門也擔負著選才的任務。

人力資源部的職責要緊包括：設計申請表格組織面試實施心理測驗取證，這只是某些關鍵職位的需要參與錄用決定，人力資源部只是建議而無權決定為經(jīng)理提供適當?shù)呐嘤柡妥稍?/p>

其他部門的職責第一要向人力資源部提供職位要求，以確定那個職位所需的能力是什么。因為各部門最了解那個職位，是職位能力的最終決定者，人力資源部能夠與之配合寫出職位能力要求。評估候選人。面試以后，對本部門職位的候選人做出評估。直截了當做出錄用決定。假如部門經(jīng)理不能做錄用決定，就由再上面的經(jīng)理來做。人力資源部只是一個輔助和咨詢的作用。

面試選才的方式

順序性面試收到簡歷以后，第一由部門里職位較低的人初選一遍，然后面試。合格的面試者舉薦給上一級，最后由老總拍板。如此從低到高的面試確實是順序性的面試。優(yōu)點：早些去除不合格的人選，節(jié)約領導的時刻。缺點：職位低的人對職位的明白得可能有誤差。順序性面試適用于應聘人員專門多的時候。

系列化面試不是由一個部門來做出錄用決定，而是多個相關部門看了以后，最后商量做出是否錄用的決定。比如應聘銷售員職位，由人力資源部依照銷售經(jīng)理提供的能力需求先面試一遍，再把選擇出來的人交給銷售部門的經(jīng)理去面試。因為候選人今后要與其他相關的部門打交道,如市場、售前技術支持，因此要請市場部的人來看一下，再請售前支持部的人面試一下。優(yōu)點：能夠覆蓋不同的層面，不易有偏見。缺點：容易造成拖延。適用于要求團隊溝通專門好的職位。

小組面試確實是一組經(jīng)理同時或輪番面試一個人，然后小組決定錄不錄用他。優(yōu)點：從多方位考核，節(jié)約時刻，不容易錯過一些話題。缺點：對候選人壓力太大。適用于聘請治理人員和需要承擔壓力的職位。建議小組面試不宜用于面試應屆大學生和研發(fā)人員。

表7－1面試選才方式比較類型選擇方式優(yōu)點缺點適用順序性面試由部門里職位比較低的人做第一級選擇，按照職位順序?qū)訉用嬖嚹茉琰c去除不合格的人選，節(jié)約老總的時刻職位比較低的人對那個職位本身明白得會有誤差，他不一定清晰老總要招什么樣的人有專門多候選人來應聘，不愁找不到合適的人才時系列化面試許多部門一塊兒做決定，一個系列一個系列地往下推進容易覆蓋不同的層面，不易有偏見花費時刻比較多，同時可能阻礙各部門的正常工作要求團隊溝通專門好的職位適用小組面試一組經(jīng)理同時面試一個人，然后小組決定錄不錄用他節(jié)約時刻，不容易錯過一些關鍵性的考察候選人壓力太大，過于緊張，不利于充分表現(xiàn)出自己的優(yōu)點適于聘請治理、銷售、市場等人員，因為他以后工作會遇到這種場景

【自檢】公司預備聘請一名銷售總監(jiān)，請你來決定使用哪種聘請的方式，你將如何選擇？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】因此是選用小組面試的方法，能夠全面地考核候選人。

【本講總結】選才能夠最大程度地為公司減少人力成本，增加公司的競爭力，是一舉多得的方法。本講再一次強調(diào)了聘請過程中人力資源部和其他部門的作用，告訴我們?nèi)肆Y源部在聘請過程中只起到輔助的作用。本講還介紹了選才的方式。以后再遇上聘請的工作，就能夠依照具體需要選擇選才方式，因此工作效率就更高了。

【心得體會】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

求職申請表的重要性

面試之前，應聘人員通常要填寫一個求職申請表，申請表里要緊填寫工作情形、教育情形、具備的技能等等。最后還要要求提供原先公司的兩個證明人的姓名。這是涉及申請表格的一個關鍵，請他把證明人的姓名、留下，以便日后取證。因此只有關鍵職位才會取證。每個求職申請表都要寫：〝我確認以上信息屬實，假如一旦發(fā)覺有不屬實的地點，我情愿同意任何處理，甚至被辭退〞，表格里一定要寫上如此一句話。然后底下有親筆簽字、確認日期。

建議填寫證明人的姓名和對信息真實性進行確認的內(nèi)容，一方面是為了今后工作的方便，另一方面是為了嚇一嚇膽小的人，幸免作假。

有些人常會找人填一份完美的簡歷，有些情形需要人力資源部門進行考核和核實，像外語水平、工作時刻、職務等。因此不管表格排得如何樣，潛在的信息一定要注意，而且你要專門地看這些東西。可見，〝選拔就從求職申請表開始〞這句話是專門有道理的。

表8－1簡歷與申請表的比較

申請表簡歷

優(yōu)點直截了當開放式，有助創(chuàng)新結構完整能夠強調(diào)個人的內(nèi)容限制了不必要的內(nèi)容承諾申請人點綴自己易于評估費用較小，容易做到

缺點封閉式，限制制造性承諾申請人略去一些內(nèi)容制定與分發(fā)費用昂貴能夠添油加醋

難以評估

行為表現(xiàn)和面試相結合

【自檢】請閱讀以下兩句語：第一句話：〝那個人糟透了，一貫遲到，一貫不守時，那個人簡直是太不負責任了。〞第二句話：〝那個人在過去兩個月的時刻里，連續(xù)遲到了5次，曠工1次，他那個人是一個不太守時、不負責任的人。〞以上兩句話，哪句更能表現(xiàn)那個人過去的行為表現(xiàn)呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】第二句。因為這一句是用具體事例說明。行為是一個人曾說過或曾做過的事實，而不是他一貫如何樣，性格如何樣，這都不叫行為。什么緣故我們一再要關注候選人的行為呢？是因為過去的行為能預見今后。假如那個候選人的上一家工作跟你那個行業(yè)比較相關，跟你那個職位又比較接近，那么近過他過去的行為就有可能能預示今后，因此你要不斷地看，他過去那些工作成績?nèi)绾螛?，工作方式如何樣，你就能推斷出他在你那個地點以后會如何樣，因此我們才追問他過去的行為，而不問〝你將要如何樣。〞

建議面試中最常見的一句話〝你談談你自己吧〞。這是一句沒有任何內(nèi)容的話，不能問出任何信息，相反，可能導致面試的人聊起來沒完沒了。

面試時，我們一定要把主動權抓到自己手里，要變成我問他什么他說就什么，而且詢問的只是過去的情況，不要讓他開始就談自己。用心于過去的情況有專門多好處，因為我們只選和他工作有關的那些經(jīng)歷，如此比較容易做出錄用決定。面試問題的選擇有以下幾個要求：

1.只選和工作有關的信息評估所有與工作有關需具備的技能，容易做出錄用決定。

2.候選人之間信息一致、平等相同職位的候選人要詢問相同、類似的問題，要幸免〝閑聊〞，如此更易確定誰最適合干那個工作。

3.選容易得到可信答案的問題保證信息準確，容易作出有效的錄用決定。

4.有助于更好地歸類存檔準確的筆記有助于做候選人之間的比較，并為存檔打下好基礎。

建議為了幸免問〝真空〞里的問題，最好使用STAR方法。

STAR方法是衡量問題是否有價值的標準。STAR是四個詞的第一個字母大寫組成的一個英文單詞，這四詞組成了四個角，用圖示表示確實是：圖8－1STAR方法其中：Ｓ是Situation，情形。Ｔ是Target，目標。Ａ是Action，行動，你采取了哪些行動。Ｒ是Result，結果，你干了這件事，最后的結果如何樣。也確實是說，你自己問一道題，假如對方能答出這四個角來，你的問題確實是一個好問題。因此，〝你談談你自己〞就不是一個好問題?？聪旅孢@些問題，如〝你是一個好的領導嗎？〞〝你能承擔壓力嗎？〞〝你團隊協(xié)作能力如何〞這些問題能引出這四個角嗎？不能。這種問題我們把它叫ＣloseQuestion，確實是關門的問題。假如人們只能用〝是〞或〝不是〞來回答，就不是一個好問題。能夠這么問：〝請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？〞候選人收到那個問題，他確信會說：〝讓我想想，在我上一家公司有一個客戶，當時客戶是什么情形，我為了贏得那個客戶，我做了一些什么情況，最后我贏了這筆大單子。〞四個角都具備了，這時候他的答案就比較有可信度，因為是他過去曾做過的情況，情形、時刻、地點、人物、中心思想全都具備。事實上那個問題的中心思想是想明白他跟人溝通的能力如何樣，處理問題的能力如何樣，通過他跟客戶打交道的例子，差不多了解了這些方面，這確實是ＳＴＡＲ的作用。對方假如能回答出ＳＴＡＲ，確實是一個好問題。

表8-2面試問題的糾正錯誤的問法正確的問法(1)你是如何樣分派任務的？是分派給差不多表現(xiàn)出有能力完成任務的人呢，依舊分派給有愛好完成該任務的人？或者是隨機分配？(1)請描述一下你是如何樣分派任務的，并舉例子說明。

(2)你覺得人一輩子中最大的鼓舞是從金錢依舊從工作中獲得？(2)你認什么緣故是生活中最大的鼓舞？什么緣故如此說？(3)你的前任主管是一個嚴格的人依舊一個隨和的人？(3)你如何評判你的前一任主管？請你舉一些具體的實例來說明。(4)你的團隊溝通能力好不行？(4)你往常是如何樣和你的團隊進行溝通的？請舉例說明。(5)在你今后的職業(yè)生涯中，你會連續(xù)在那個領域工作依舊會做一些別的情況？(5)你的中長期職業(yè)進展打確實是如何樣的？

【自檢】請你再依照工作需要寫出一些符合STAR方法要求的問題。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

如何識別虛假信息

只需略微留心一下，一個人說的是真話依舊假話，當場就能夠看出來的。說真話和說假話的表現(xiàn)依舊有所區(qū)別的。

表8－3真話假話的表現(xiàn)列表假如應聘者說的是真話，他將假如應聘者說的是謊言，他將〔1〕用第一人稱〔2〕說話專門有信心〔3〕明顯的和其他的事實一致〔1〕專門難一針見血〔2〕傾向于夸大自我〔3〕舉止或言語明顯遲疑〔4〕語言流暢，但像背書

假如讓應聘者舉個跟客戶打交道最困難的例子，他會說：〝當時我遇到一個客戶專門難以應付，我們那個銷售小組做了專門多專門多的努力，當時那個情形我們是這么處理的，我們采取了什么行動，最后我們終于贏得了那個客戶。〞你能夠從他的話中發(fā)覺他老在說〝我們〞，他沒有在說〝我〞。而那個地點極有可能他只是一個參與者，他只是那個項目小組里極小的一個分子。事實上這不一定是撒謊，然而他為了夸大，把〝我們〞的事實全扣在〝我〞身上。假如遇到上述情形，你能夠趕忙停下：〝專門抱歉，你說的是你依舊你們？〞或者就說：〝我專門觀賞你們能做了如此好的事，你能不能刻意地給我表述一下，你在那個小組里具體做了什么？在那個小組你管多少人？你向誰匯報？你在那個案例中具體跟客戶做了哪些情況？〞如此一逼他，他就得說全STAR之類的信息。假如你發(fā)覺，問候選人一個問題，他專門流暢地回答你，就像背書一樣，這極有可能是面試過好幾次了，或者頭一天晚上預備好，背下來了。關于面試技巧的書專門多，面試之前的頭一天晚上面對墻壁，把那些預備好的問題答案，以正常的聲音說一遍，保證翌日坐在主考官面前可不能發(fā)抖。因此面試者越看中那個職位，他就越有預備。然而假如你發(fā)覺，那個人背得太熟了、太流暢了，你應該劃一個問號。遇到這種情形，能夠在他背得專門快樂的時候，你專門自然地說：〝略微打斷一下，你剛才說那點挺好的，我專門感愛好，你能再重復一遍嗎？〞你就會發(fā)覺，前頭那段他就接不上了?；蛘呦茸屗骋欢?，等面試快終止時，再問他類似的問題：〝我想再聽聽你對那個問題的看法，你能再說一遍嗎？〞假如他說得跟前頭一字不差，那就不是確實，是事先編好的，假如他專門自然，就有可能是確實。另外，還會有一些非語言性的東西告訴我們他是否在說謊。一樣人們看到的信息大致占55%，而聽到的信息大致占45%，因此，假如你看到他的面部表情、姿勢、手勢和語言行為不一致，就能夠判定他是在撒謊。千萬不能還沒見著人，僅憑面試就做出錄用和不錄用的決定，這種情形經(jīng)常發(fā)生在在各地都有分公司，而總部只有一個人負責的聘請。為了節(jié)約費用，能夠先期進行面試做初次的選擇，然而到第二輪、第三輪或者做決定的時候，一定要見到面試者本人的面，才能保證你的決定略微準確一些。因為里聲音是能裝假的，而姿勢、天性的表達這些東西專門難裝假。

表8－4非語言信息的含義非語言信息典型含義目光接觸友好、真誠、自信、果斷不做目光接觸冷淡、緊張、說謊、缺乏安全感打哈欠厭倦踮腳緊張、不耐煩、自負雙臂交叉胸前動氣、防衛(wèi)、不同意軀體前傾注意、感愛好坐在椅子邊緣上焦慮、緊張、有明白得力的搖椅子厭倦、自以為是

【自檢】有的人在里交談時給人專門好的印象，但一見面，對他的印象就會大打折扣。你明白這是什么緣故嗎？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【參考答案】有人曾經(jīng)對人的無意識軀體表現(xiàn)作過研究，并將這種表現(xiàn)稱作〝體相語言〞，體相語言能夠真實地表現(xiàn)人的內(nèi)心活動。而且，能夠掩蓋人的缺點，因此，面試是聘請人員必不可少的步驟。

【本講總結】為保證聘請工作的順利進行，制訂聘請工作的流程是專門必要的，專門是面試的環(huán)節(jié)是萬萬不可少的。在面試時，除了要通過詢問反映行為表現(xiàn)的問題以獵取有利的信息外，還需對候選人的軀體語言進行關注，這方面能夠真實反映他的內(nèi)心活動，以便判定他所提供信息的真?zhèn)巍?/p>

【心得體會】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

設計面試的圍度

一個職位最好只找五項圍度，不必找得太多。也確實是說,那個職位可能有自己的崗位說明書，崗位說明書上他要干的事專門多，然而從中總結出來那個職位要的五個最差不多的技能，把它組成五個圍度。在一個小時的面試時刻里，專門抓住這五項設計好的問題，讓候選人答出那個STAR來，就能看出有用的信息。

【案例】你認為銷售代表