人力資源規(guī)劃的方法與績效管理

人力資源規(guī)劃的方法與績效管理第一節(jié)人力資源的差不多概述一、人力資源的差不多概念〔一〕人力資源的概念人力資源治理是指在從事經濟活動的實體中的一切從業(yè)人員，包括一般工人、職員及專業(yè)技術人員、治理人員、高層領導等。企業(yè)的人力資源要緊指企業(yè)內、外具有勞動能力的人的總和。二、人力資源的特點人力資源是進行社會生產最差不多、最重要的資源，與其他資源相比較，它具有如下特點：〔一〕人力資源具有能動性這是人力資源區(qū)別于其他資源的最全然所在。許多資源在其被開發(fā)過程中完全處于被動的地位，人力資源那么不同，它在被開發(fā)的過程中，具有能動性。這種能動性要緊表現在：一是人的自我強化，即人通過學習能提高自知的素養(yǎng)和能力；二是選擇職業(yè)，人力資源通過市場來調劑，選擇職業(yè)是人力資源主動與物質資源結合的過程；三是積極勞動，這是人力資源能動性的要緊方面，也是人力資源發(fā)揮潛能的決定性因素?！捕橙肆Y源具有兩重性人力資源既是投資的結果又能制造財寶，它具有既是生產者又是消費者的兩重性?！踩橙肆Y源具有時效性人力資源存在于人的生命之中，它是一種具有生命的資源，其形式、開發(fā)和利用都要受到時刻的限制。〔四〕人力資源開發(fā)具有連續(xù)性一樣來說，物質資源的開發(fā)只有一次、二次開發(fā)，形成產品使用之后，就不存在連續(xù)開發(fā)問題了。但人力資源那么不同，使用后還能連續(xù)開發(fā)，使用的過程也是開發(fā)過程，而且這種開發(fā)具有連續(xù)性?！参濉橙肆Y源具有智力性人不僅具有能動性，而且擁有豐富知識與智力內容。人力資源的這種知識智力性說明人力資源具有龐大潛力。另一方面，人的智力具有繼承性，這使得人力資源所具有的勞動能力隨著時刻的推移，還能得到積存、連續(xù)和增強?！擦橙肆Y源具有再生性經濟資源分為可再生性資源與非再生性資源兩大類。非再生性資源是不能依靠自身機制復原的資源，其特點是在其使用中可耗竭，如礦藏；可再生資源是在開發(fā)和使用過后，只要保持必要的條件，能夠再生的資源。人力資源是基于人口的再生產和社會的再生產過程中，通過人類總體內各個個體的不斷替換更新和勞動力消費→生產→再消耗→再生產的過程實現的。人的再生性除受生物規(guī)律支配外，還受到人類自身意識、意志的支配，受到人類文明進展活動的阻礙，受到新科技革命的制約?！财摺橙肆Y源具有時代性人是構成人類社會活動的差不多前提，一個國家的人力資源，在其形成過程中受到時代條件的制約。即使在同一國家、同一個省區(qū)，社會經濟進展水平不同，人力資源的質量也會不同。〔八〕人力資源具有社會性由于每一個民族〔團體〕都有其自身的文化特點，每一種文化差不多上一個民族〔團體〕的共同的價值取向，然而這種文化特點是通過人那個載體而表現出來的，由于每個人受自身民族文化和社會環(huán)境阻礙的不同，其具人的價值觀也不相同，他們在生產經營活動以及與人交往等社會性活動中，其行為可能與民族〔團體〕文化所倡導的準那么發(fā)生矛盾，可能與他人的行為準那么發(fā)生矛盾，這就要求人力資源治理者注重團隊的建設，注重人與人以及人與群體、人與社會的關系及利益的和諧與整合，倡導團隊精神和民族精神。三、人力資源在現代治理中的作用人力資源治理的性質或特點決定了人力資源治理在企業(yè)中的作用和地位。人是一切社會活動的主體，是最寶貴的資源，對人力資源的治理始終是治理的重要組成部分?，F代治理大師彼得.德魯克〔P.Drucker〕曾經說過：〝企業(yè)只有一項真正的資源：人。〞其作用表現在如下方面：〔一〕人力資源是企業(yè)最重要的資源人對社會的價值要緊表現在他的勞動能力上。勞動能力不能脫離人的健康肌體而獨立存在，因此，一個具有企業(yè)所需求職業(yè)能力、軀體健康、有主動工作精神和創(chuàng)新意識、能夠與企業(yè)的組織環(huán)境和企業(yè)相互適應的人，就成為企業(yè)最重要的資源之一?！捕橙肆Y源是制造利潤的要緊來源我們明白，商品的價值是由兩個性質不同的要緊部分構成：一部分是我們稱為〝轉移價值〞的東西，另一部分是所謂的〝附加價值〞。〝轉移價值〞是指在商品構成過程中〝采購〞過來的那部分，如材料、能源、機器廠房的折舊等生產要素，這些生產要素在商品的價構成中可不能增加價值，而只能將其原值轉移到商品的價值中，因此它們可不能產生利潤。然而〝附加價值〞對企業(yè)的意義就不同了，它是商品價值與轉移價值的差額部分。這部分價值差不多上是由勞動制造〔附加〕的，它才是其利潤的真正來源。IBM公司總裁華生〔T.J.Watson〕也說過：〝你能夠搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的職員，我就能夠有再生的機會。〞企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定的條件限制的，如何用最少的資源使企業(yè)獵取得最大的經濟效益，這是現代企業(yè)正在苦苦思索的一個問題。幸運的是，那個問題已被經濟學家所解決。由于人力資源〔資本〕具有低投入高產出的特點，人力資源的重要性已被廣泛認識?！踩橙肆Y源是一種戰(zhàn)略性資源人力資源是一種戰(zhàn)略性資源。對人力資源的治理往往關系到一個企業(yè)的生存和可連續(xù)進展問題。隨著知識經濟時代的到來，社會經濟的進展差不多減弱了工業(yè)化時代對財力資源、物力資源和勞動者體力的依靠，而是增強了對勞動者知識的依靠，因此，人力資源專門是擁有高科技產業(yè)進展相關的知識的人才，就成為21世紀最重要的、具有戰(zhàn)略意義的資源。例如，微軟公司的蓋茨和他的軟件工程師是公司最有價值的財寶，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，微軟的成功正是〝才智至上〞理念的最好注解。因此，職員的價值在于其知識、技能有專門大的開發(fā)空間，同時這些知識、技能能夠在工作中充分發(fā)揮出來，為企業(yè)帶來利潤。人力資源使用的這種價值是其他任何生產要素所無法替代的。企業(yè)職員的知識和技能，專門是以未編碼知識的形式表現出來的知識和技能被視為企業(yè)的核心競爭力。四、人力資源治理的職能人力資源治理要緊有以下四大職能：戰(zhàn)略規(guī)劃、獵取與配置、職員進展、人力資源愛護等。第一，戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依照企業(yè)的進展戰(zhàn)略，凝視組織內外部環(huán)境，然后對整體的人力資源按組織目標進行分析后給出數量上、質量上的明確需求并付諸實施的一系列程序、措施、政策和時刻安排。這方面的工作要緊通過以下活動來完成：一是工作分析，即提出一定組織結構下企業(yè)各工作或職務的責任、任務以及任職者的任職資格，為人力資源規(guī)劃做預備；二是人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，即對企業(yè)在一定時期、一定經營戰(zhàn)略下所需職員作出數量上、質量上的規(guī)劃。第二，獵取與配置。一是聘請企業(yè)所需要的職員，并從應聘者中選擇符合要求的人員；二是合理錄用并配置到各個崗位上去。第三，職員進展。這方面的職能，企業(yè)通過以下活動完成：一是新職員的職業(yè)導向活動，即為新職員提供組織的有關信息，并向其他說明組織期望職員的是什么，以及職員能夠從組織中期望獲得的是什么；二是職員培訓進展與職員職業(yè)生涯打算；三是績效治理等。第四，勞動者的保證與愛護。要完成這方面的職能，一是通過薪酬治理，包括職員的合理酬勞、福利制度設計與基礎；二是人力資源愛護，即為職員提供一個健康、安全、高效的工作環(huán)境條件與勞動愛護條件；三是對職員實行社會三大保險。五、人力資源治理的活動內容人力資源治理是指阻礙雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、治理實踐以及制度。從人力資源治理的進展過程可知，具有一定規(guī)模的組織往往會設立特定的機構從事〝與人有關的治理〞。人力資源治理實踐活動確實是為了實現組織的戰(zhàn)略目標，利用現代科學技術和治理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調控及開發(fā)，并給予他們酬勞而有效鼓舞與開發(fā)利用。人力資源治理是實現組織目標的一種有效手段。圖5-1強調指出了幾種重要的人力資源治理活動。如前所述，要使人力資源治理活動對企業(yè)績效的阻礙發(fā)揮到最大，就需要對人力資源治理戰(zhàn)略加以考慮。如圖5-1所示，人力資源治理活動包括以下內容：

戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略性人力資源治理人力資源規(guī)劃工作分析與設計職員聘請與選擇職員的培訓與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關系人力資源研究公司績效圖5-1人力資源治理活動六、人力資源治理活動的承擔者隨著人力資源治理工人的職能化與專業(yè)化，一樣來說，公司都設有專門處理人力資源治理工作的部門。然而，并非僅由人力資源治理部門承擔該種職能性的責任。人力資源方面的工作是由人力資源專業(yè)人員與直線經理共同完成和承擔，即所有的治理者都參與日常性的人力資源治理實踐。人力資源專業(yè)人員在公司打算和決策中日益發(fā)揮作用，這也是反映了公司高層領導越來越意識到人力資源治理對公司成功所起的重要作用。一些成功的公司往往十分善于把直線經理的體會與人力資源專家的專長結合起來，共同開發(fā)并發(fā)揮職員的最大潛能。我們說的人力資源治理專業(yè)人員一樣包括人力資源高級治理人員、〝多面手〞與專家。高級治理人員是直截了當向公司總裁或要緊部門負責人進行報告的高層經理。〝多面手〞常常是高級治理人員，負責完成各種與人力資源相關領域的任務。〝多面手〞要涉及人力資源治理職能的全部或部分。而專家可能是人力資源治理的高級人員、經理或是對人力資源治理的職能中某一方面專門關注的非經理人員。人力資源治理專業(yè)人員在企業(yè)治理中扮演的是十分重要的角色?！惨弧橙肆Y源治理專業(yè)人員的職責適應人力資源治理戰(zhàn)略地位的轉變，人力資源治理專業(yè)人員在企業(yè)人力資源治理中要緊負責的典型職責包括如下方面：1、建議和參謀。人力資源治理專業(yè)人員對公司內部人力資源治理業(yè)務〔如政策、勞動合同、以往慣例以及職員的需要等〕和外部勞動市場及政府法規(guī)的變化趨勢〔如經濟和就業(yè)形勢、法律等〕比較熟悉，人力資源治理專業(yè)人員在公司決策過程中是一個重要的資源。因此，他們經常作為公司經理、高級行政人員和主管的公司內部參謀。作為公司內部的參謀，人力資源治理專業(yè)人員必須了解公司經理和主管人員的運營目標。反過來，部門經理也應意識到，人力資源部門專業(yè)人員不僅要有善于從直線經理和主管人員的角度分析問題的能力，而且要具備和他們溝通的能力。2、服務與咨詢。人力資源治理專業(yè)人員參與一系列服務活動，如聘請、選擇、測試、設計實施培訓項目，以及善于聽取職員的要求和埋怨等。人力資源治理專業(yè)人員必須把握人力資源治理領域的專業(yè)理論與知識，這些是企業(yè)人力資源項目設計和實施的基礎。在一系列涉及人力資源治理的課題上進行咨詢，專業(yè)人咒能夠通過在諸如法律、如何樣選擇和錄用職員、如何樣作一次職員面談、如何樣評估職員績效或如何樣有效鼓舞職員等課題上提供實施打算的方法來協助。人力資源專業(yè)人員也通過如何樣處理如某個〝工作有問題的職員〞等與人力資源治理有關的專門情況給一線經理們提供咨詢。3、制定政策并實施。人力資源治理專業(yè)人員通常要建議并草擬人力資源治理的新制度與方法或修訂原有的制度與方法，來解決重復發(fā)生的問題或預防新的問題發(fā)生。通常，這些制度或規(guī)定要呈報給公司的高層決策人員，由他們最后簽發(fā)。一樣來說，在草擬制度之前，人力資源治理專業(yè)人員應和直線經理以及其他職能部門面上聯系，征詢他們的意見，了解有關問題，以便讓既定的人力資源政策、程序和做法彼此一致。4、愛護職員利益。人力資源治理專業(yè)人員的一項重要的職責確實是愛護職員的利益，傾聽職員的要求并反映給經理們，在公司建立有效的溝通渠道，建立良好的職員關系。有效的勞資關系是在公司遭遇突然變故時的一個有力的支撐。公司高層經理通常認識到人力資源對公司的重要作用，因而期望人力資源治理專業(yè)人員在公司全面決策過程中發(fā)揮重要的作用。人力資源治理專業(yè)人員在發(fā)揮作用時，必須清晰地知識自己的基礎職責和扮演的角色是什么?！捕橙肆Y源治理專業(yè)人員應具備的技能為了較好地完成了上述職責或扮演好角色，人力資源治理專業(yè)人員應具備一定的專業(yè)技能。圖5-2顯示了人力資源治理專業(yè)人員需要扮演的角色及需要具備的能力。分析能力分析能力事實判定能力決策能力領導能力思維創(chuàng)新能力洞悉力執(zhí)行能力規(guī)制能力行政治理能力操縱能力人際關系能力力團隊合作能力評價福利核查資料治理報酬戰(zhàn)略組織進展變革治理職員關系法律多元化咨詢培訓圖5-25-2人力資源專業(yè)人員所承擔的角色和所需具備的能力在圖5-2中，每一個象限都與圓形外部邊緣所列舉的一些人力資源治理角色相對應。而在每一象限內部所顯示的那么是成功完成相應的人力資源治理角色所必須具備的能力。圖的右側所顯示的是人力資源治理專業(yè)人員要想在以后能夠有效地進行人力資源治理，他們所應承擔的角色以及必須具有的能力。這些能力包括：開發(fā)新的人力資源治理活動；通過與直線治理者的戰(zhàn)略合作關系，讓人力資源治理活動統一于企業(yè)的戰(zhàn)略；對變革的治理；將職員們關注的問題提交給高層治理部門；通過培訓、技術資格、工作流程再設計等提高效率和降低成本的手段來擴大職員對企業(yè)的奉獻等。對人力資源治理者來說，他們將面臨的最大挑戰(zhàn)確實是：將自己的注意力從當前的操作層面向以后的人力資源治理實踐做好預備。在圖的左側，人力資源治理專職人員所需要承擔的治理和操縱角色，以及需要具備的相應能力顯示出來。人力資源治理者在治理和操縱方面所承擔的角色將會由于技術的進步而不斷減少，像人事記錄治理、向雇員提供關于企業(yè)人力資源治理程序和服務方面的信息之類的新技術，都正在被應用于人力資源治理領域之中。只是不管如何，為了有效地治理人力資源，在對人力資源治理實踐的有效性進行衡量和評判時所需要用到的分析技能卻是人力資源專業(yè)人員所必須具備的。〔三〕直線經理的人力資源治理職責在日常的經營治理活動中，直線經理需要指導職員的工作，從人力資源角度看，直線經理們是負責貫徹人力資源治理實踐活動的要緊人員，也是支持人力資源專職人員開發(fā)有效人力資源治理實踐的力量。直線經理們要執(zhí)行許多人力資源專職人員設計的人力資源治理程序與方法：對面試求職者，為職員提供在職培訓、教練，實施職員的績效評判，提薪建議，執(zhí)行懲戒程序，調查事故，解決投訴職員等工作，都需要直線經理們參與并完成。而且在人力資源治理程序與方法的制定過程中，直線經理也經常投入。如人力資源專職人員在進行工作分析時，經常尋求來自直線經理們的工作信息，同時要求經理們評閱最后的書面結果，并反饋意見。當人力資源專職人員在進行培訓需求分析時，經理們經常提出所需要哪種類型的培訓以及培訓人選的建議。表5-1描述了直線經理與人力資源治理部門人員的分工情形。表5-1直線經理與人力資源治理部門人員的分工工作活動直線經理的活動與責任人力資源治理專業(yè)人員的活動責任戰(zhàn)略與規(guī)那么人力資源打算與組織戰(zhàn)略的和諧與均衡人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定工作分析與設計提供工作分析與設計的有關信息，以及反饋工作說明與規(guī)范的編寫聘請與錄用直截了當參加面試；決定人員的錄用與分配聘請服務、咨詢工作〔如廣告、材料收集與調查、配合直線經理的聘請錄用、錄用信息的公布、人員體檢、合法性檢查、勞資等相關法律的咨詢與服務等等〕培訓與開發(fā)組織職員培訓；工作豐富化；給下屬提供工作反饋信息；指導、關心職員設計人個進展打算制定職員培訓打算；為職員培訓提供關心〔如場地、器材、資金、后勤等〕；關心職員進行職業(yè)生涯規(guī)劃；對治理者進行治理理論與方法〔專門是人力資源開發(fā)與治理〕的培訓等工作活動直線經理的活動與責任人力資源治理專業(yè)人員的活動責任績效治理直截了當負責職員績效評估、職員績效反饋與改進指導工作績效治理制度的制定，包括評估的方法、過程；制度的宣傳；績效考核人員的培訓薪酬治理工資、獎懲制度及其他鼓舞措施的實施工資、福利制度的制定；工資、福利制度執(zhí)行與監(jiān)督；職員福利及其他專門需要的服務等職員關系組織職員溝通；指導職員的合作與和諧；沖突與處理；信息的收集與反饋；勞動紀律的監(jiān)督執(zhí)行；職員解雇、提升、調動、辭職的決策溝通制度的制定；溝通渠道的暢通保證；部門間的和諧；信息的處理；企業(yè)文化傳播；職員組織同化工作的開展；職員檔案的治理；職員治理制度的制定；直線經理職員處理決策的審核與貫徹；對直線經理實行調控；為離退職員提供咨詢和服務七、人力資源治理職能的變化越來越多的事實說明，人力資源治理職能正在發(fā)生變化：第一，專門多公司把人力資源治理工作作為一種能夠通過強化和支持企業(yè)經營活動，并對企業(yè)的盈利、質量改善以及其他經營目標做出奉獻的有效手段。與其他一些經營職能相比，人力資源費用相關于企業(yè)經營總成本而言，其支出水平在過去的歷年中也是相當穩(wěn)固的。這正說明了人力資源部門在企業(yè)經營中的作用。人力資源治理部門所承擔的活動如下表5-2所示。表5-2人力資源治理部門所承擔的活動雇用與招募培訓與開發(fā)酬勞福利雇員服務職員關系與社區(qū)關系人事記錄健康與安全戰(zhàn)略規(guī)劃面試，招募，測試，臨時性人員調配上網培訓以及績效治理性技能培訓，生產率的強化工資與薪金治理，工作描述，高級治理人員的酬勞，鼓舞工資，工作評判保險，休假治理，退休打算，利潤分享，股票打算雇員援助打算，雇員的重新安置，被解雇雇員的新職介紹職員態(tài)度調查，勞工關系，公司出版物，勞工法的遵守，懲戒信息系統，記錄安全檢查，毒品測試，健康，修養(yǎng)國際人力資源，推測，規(guī)劃，并購第二，人力資源部門與企業(yè)的其他職能部門合作越來越緊密，人力資源職能正在從一咱單純的治理職能轉變?yōu)槠髽I(yè)經營的戰(zhàn)略伙伴。表5-3顯示出人力資源部門在行政治理事務如堅持人事記錄、審核操縱、提供服務等方面所花費的時刻比重越來越小。專門是企業(yè)內部互聯網技術的進步，已使人力資源部門在堅持人事記錄方面工作的重要性越來越，因為新技術使人力資源服務能夠通過〝自助〞的形式提供，它不僅使傳統上的面對面的服務提供方式變得不必要，而且大大降低了提供服務的成本。表5-3人力資源部門角色的變化現在5——7年往常保持人事記錄審核操縱人力資源服務提供者產品開發(fā)戰(zhàn)略經營伙伴15%12%31%19%22%22%19%35%14%11%第三，人力資源職能的治理角色外包〔Outsourcing〕。外包即指請其他公司〔即通常所說的投標者、第三方服務提供者或者咨詢顧問〕來向公司提供服務的做法。許多公司都差不多將日常性的薪資治理工作、福利治理工作以及雇員的培訓、甄選和招募等方面工作外包出去。第四，人力資源職能的角色，如治理實踐開發(fā)和戰(zhàn)略經營伙伴作用等已變得越來越重要。一項針對人力資源治理的綜合性研究得出了如此的結論：〝人力資源正在從一項專門化的、獨立的職能向范疇更寬敞的企業(yè)能力職能方面轉化，在這種職能之中，人力資源治理者與直線治理者通過建立伙伴關系來為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，進而達到企業(yè)的總體經營目標。〞負責人力資源職能的治理者被越來越多地吸取到阻礙企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層治理委員會之中。這些治理者不僅直截了當向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經營委員會匯報工作，而且當企業(yè)遇到一些經營難題時，往往也會請他們提供解決問題的建議。近十年以來，人力資源治理的重要性出現上升的趨勢。這是人力資源治理被治理者們看成是為企業(yè)在國內以及國際市場上贏得競爭優(yōu)勢的最重要的杠桿。八、人力資源治理的作用在目前競爭猛烈的環(huán)境中，人力資源治理的好壞直截了當關系到企業(yè)的競爭與成功已成為共識。任何一家成功的企業(yè)都十分重視人力資源治理工作。企業(yè)所面臨的外部競爭性挑戰(zhàn)與內部環(huán)境的變化，使人力資源治理在企業(yè)治理實踐中已越來越重要。這種變化要緊表現在兩個方面：第一，企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化。進入21世紀，全球經濟一體化是世界經濟中幾種重要的趨勢所帶來的結果。這些重要的趨勢包括國界作用的減弱；不斷增加國際化貿易投資量；全球化產品和全球化消費者的顯現；政府企業(yè)的私有化；國際市場上新的競爭者的顯現；質量和生產的全球標準；不斷進展的先進信息技術。為了應對全球化的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須走向國際化。實踐證明，世界上聞名公司成功之處不僅在于它能夠建立跨國企業(yè)，而且在于能夠培養(yǎng)與開發(fā)一支專門的職員隊伍和特有的企業(yè)文化。因此，為了迎接競爭的挑戰(zhàn)，建立自己的產品或服務的全球市場，企業(yè)必須確保其職員能適應全球化的工作部署。人力資源開發(fā)的治理專門重要，專門是在跨國經營治理人才培養(yǎng)與開發(fā)。一方面，培養(yǎng)越來越多的具有全球性思維模式、與不同背景的人打交道的能力、遠見卓識能力、應變能力、制造學習和改變機構體系的能力、鼓舞職員積極性的才能、杰出的談判技巧、在海外任職的主動性與對各國文化的了解等素養(yǎng)的跨國經營人才；另一方面，人力資源治理使企業(yè)能應對文化差異的挑戰(zhàn)。第二，企業(yè)內部經營環(huán)境的變化。隨著外總結營環(huán)境的變化，許多領先的企業(yè)差不多或正在嘗試一些新的治理觀念和治理方式以適應知識經濟進展的要求，企業(yè)內部的治理環(huán)境也發(fā)生了專門大的變化。其中包括：經營治理信息化；組織結構柔性化；企業(yè)界限模糊化；重視知識治理；強調市場趨動；注重企業(yè)創(chuàng)新；立足全球化經營與合作競爭；〝以人為本〞的治理意識加強。隨著信息技術的迅速進展，使得原先由人工完成的工作，可由機器來代替，同時職員的勝任能力提高了；為適應市場的瞬息萬變，企業(yè)節(jié)奏加快，對其組織的靈活性提出了新的要求，業(yè)務流程及相應的治理流程也發(fā)生了變化。一方面，治理者需要轉變角色，治理層次將越來越少，治理者的能力及水平也不斷提高；另一方面，這些變化對企業(yè)職員的素養(yǎng)要求也越來越高，為企業(yè)人力資源治理提出了新的要求與挑戰(zhàn)。總之，人力資源治理在21世紀的企業(yè)治理活動中具有重要的意義。人力資源治理要以人的價值觀為中心，處理好人與工作、人與人、人與組織的互動關系，制造一種有利于職員共同進展的企業(yè)環(huán)境。人力資源治理的績效表現在兩個方面：對企業(yè)而言是企業(yè)的生產率的提高和競爭力的增強；對職員而言那么是提高職員的工作生活質量〔QualityofWorkLife，QWL〕與中意度。第一，人力資源治理有利于提高生產率。其次，人力資源治理有利于提高工作生活質量。第二節(jié)人力資源規(guī)劃的過程與方法任何一個組織要實現自己的戰(zhàn)略目標，都必須對組織現今和以后對各種人力資源的需求進行科學的推測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時地得到各種所需的人才，否那么，組織的目標就難以實現。一、人力資源規(guī)劃的定義與作用〔一〕人力資源規(guī)劃的定義關于人力資源規(guī)劃的定義，國內外已有許多的論述，表達都不完全一致。我們能夠概括為：人力資源規(guī)劃確實是一個組織科學地推測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源進展目標以及達成目標的措施的過程。〔二〕人力資源規(guī)劃的作用有利于制定戰(zhàn)略目標和進展規(guī)劃。一個組織的高層治理者在制定其戰(zhàn)略目標和進展規(guī)劃以及在選擇決策方案時總要考慮到本身的資源，專門是人力資源的情形。假如有了人力資源規(guī)劃，就有助于高層領導了解本組織內目前各種人才的余缺情形以及在一定時期內由內部抽調、培訓或對外聘請的可能性。這就有助于高層領導進行目標決策和戰(zhàn)略規(guī)劃。有利于改變組織內部人力分配不合理狀態(tài)。規(guī)劃的制定是建立在對現有人力資源狀況的分析及對以后人力資源狀況的推測基礎上的，著眼于挖掘人力資源的潛力，其改善方案不受現有條件的限制，視野開闊，謀求改進人員結構、人員素養(yǎng)，使現有的人力資源發(fā)揮最大的作用。為組織的進展提供了人力保證。人力資源規(guī)劃的任務，確實是要規(guī)劃組織在以后需要什么人才、需要多少、哪些崗位，一旦需要又能及時找到。如此，人力資源規(guī)劃就把人力資源的進展與組織經營的進展緊密結合起來，為組織進展提供適量、優(yōu)質的人力保證。有利于指導職業(yè)轉移。職業(yè)轉移是社會生產進展的必定結果。由于科學技術迅速進展，勞動轉移的廣度、深度差不多上過去所無法預見的。因此，在制定人力資源規(guī)劃時，要分析勞動力轉移的趨勢，提早研究計策，進行規(guī)劃，否那么，會造成勞動力不能及時轉移，長期窩工。二、人力資源規(guī)劃的差不多過程制定出組織的人力資源戰(zhàn)略后，就能夠著手人力資源規(guī)劃了。人力資源戰(zhàn)略要轉化成具體的定量和定性的人力資源規(guī)劃，如圖3-4描述的人力資源規(guī)劃總體過程。在圖3-4中，人力資源規(guī)模包括了人力資源推測、人力資源目標設計、人力資源規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃的執(zhí)行和成效評判等四大部分?！惨弧橙肆Y源推測人力資源規(guī)劃過程的第一步是人力資源推測。在進行人力資源規(guī)劃時，人力資源治理者需要推測各種不同類型人力資源的供求狀況，其差不多目標是估量在組織內部的哪些領域中，以后可能會顯現勞動力短缺或勞動力過剩的情形。人力資源推測包括人力資源需求推測和人力資源供給推測。勞動力的供給和需求都推測完畢之后，人力資源規(guī)劃者就能夠對兩方面的數據進行比較，從而確定在每一種不同的工作類別中所可能顯現的勞動力過剩與短缺的情形。一旦這一點確定下來，企業(yè)就能夠決定采取何種措施來解決這些潛在的問題了。〔二〕制定人力資源政策人力資源規(guī)劃的第二步確實是制定人力資源政策，這是人力資源規(guī)人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源需求推測需求與供給比較人力資源供給推測需求=供給不采取行動勞動力剩余〔需求小于供給〕勞動力短缺〔需求大于供給〕解決問題的措施聘請選擇人力資源規(guī)劃實施與評判劃的一項重要的內容。企業(yè)的人力資源政策是依照不同的情形而制定的，要緊確實是解決企業(yè)勞動力剩余和缺短問題。1、當企業(yè)人力資源短缺時，應該制定補償人力資源不足的政策。第一，把一些富余人員安排到人員短缺的崗位上去；第二，培訓一些企業(yè)內部人員，使他們能勝任人員短缺但又專門重要的崗位上去；第三，鼓舞職員加班加點，適當延長工作時刻；第四，提高職員的效率；第五，適當聘用一些兼職人員；第六，適當聘用一些臨時的全職人員；第七，適當聘用一些正式職員；第八，采納資源外包〔Outsourcing〕，即把一些工作轉包給其他公司；第九，適當減少工作量〔或產量、銷量等等〕；第十，添置新設備，用設備來減少人員的短缺。在上述政策中，其中第一、二、三、四是屬于企業(yè)內部挖掘潛力。盡管也要增加一些成本，例如增加工資、獎金、福利等，但相對代價較低，有利于企業(yè)的長期進展，是企業(yè)首選的政策。其中的第八、九、十屬于較消極的政策，不僅代價大，而且不利于企業(yè)的進展，企業(yè)不宜輕易使用。其中第五、六、七屬于中策，當內部挖掘已充分時，能夠運用，但也要慎重。2、當企業(yè)人力資源富余時，應該制定克服人力資源余外的政策：

第一，擴大有效業(yè)務量，如提高銷量，提高產品質量，改進售后服務等等；第二，培訓職員：由于人力資源富余，一部分職員能夠通過培訓來提高他們的素養(yǎng)、技能和知識，以利于他們走上新的工作崗位；第三，實行提早退休制度；第四，降低職職員資；第五，減少職員福利；第六，鼓舞職員辭職；第七，減少每個人的工作時刻；第八，實行臨時下崗制度；第九，辭退職員；第十，適當或臨時關閉一些子公司。在以上的政策中，第一、二是相當積極的，但許多企業(yè)不一定能做到，這是對企業(yè)的一種挑戰(zhàn)，能夠把人員富余危機當做一次企業(yè)進展的機會。其中的第九、十是十分消極的，但在緊急關頭也不得不用，因為這種舍卒保車的措施如何說能夠使企業(yè)渡過難關，以利于以后進展。其中第三、四、五、六、七、八均屬于中策，但企業(yè)中運用最多，也較易起作用?！踩橙肆Y源規(guī)劃的制定在以上工作的基礎上，就能夠制定人力資源規(guī)劃了。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源治理工作的重要內容，也是職員聘請與錄用的基礎工作。每個企業(yè)的人力資源規(guī)劃各不相同，但一份典型的人力資源規(guī)劃至少應該包括以下幾個方面：規(guī)劃的時刻段、目標、現狀分析、具體內容、制定者、制定的時刻。1、規(guī)劃的時刻段。即具體寫出規(guī)劃的制定是從什么時候開始，至何時終止。從人力資源規(guī)劃的時限來看，分長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。長期規(guī)劃的時刻一樣在5—10年，要緊是制定戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃書；中期規(guī)劃一樣2—5年，要緊是依照戰(zhàn)略來制定戰(zhàn)術；短期規(guī)劃時限一樣是0.5—1年，要緊是制定作業(yè)的行動方案。2、規(guī)劃達到的目標。在設立企業(yè)的規(guī)劃時一定要注意以下原那么：規(guī)劃要與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯系起來；規(guī)劃要具體，即用數據〝說話〞；規(guī)劃要簡明扼要。3、目前現狀分析。目標是在人力資源戰(zhàn)略的制定分析的信息基礎上，分析目前企業(yè)人力資源供求狀況，作為人力資源規(guī)劃的依據。4、以后情形分析。要緊是在收集信息的基礎上，在規(guī)劃的時刻段內，推測企業(yè)以后的人力資源供需狀況，進一步指出制定該規(guī)劃的依據。5、規(guī)劃的具體內容。這是人力資源的核心，涉及到的方面較多。企業(yè)存在不同的人力資源規(guī)劃：總體規(guī)劃、人員增補打算、人員使用打算、職員更新打算、職員職業(yè)開發(fā)與職業(yè)進展打算、績效評估與鼓舞打算、勞動關系及職員參與、團隊參與打算、教育培訓打算等。在每個具體的打算方面，都要落實具體內容，而且還要落實執(zhí)行規(guī)劃的項目負責人、負責檢查項目執(zhí)行情形的人以及檢查的時刻和檢查日期、預算等。6、規(guī)劃的制定者。規(guī)劃的制定者能夠是企業(yè)的各職能部門或人力資源部門的人，也能夠是一個群體，還能夠是外部顧問或咨詢專家等。7、規(guī)劃制定的時刻。要緊是指規(guī)劃正確確定的日期。〔四〕人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評判人力資源規(guī)劃最終方案付諸于具體實踐。方案執(zhí)行時期有四個步驟：實施、檢查與評判、反饋和修正。第一，人力資源規(guī)劃必須確保有專人負責既定目標的實施，并要保證實施人有實現目標的必要權益和資源；要有關于執(zhí)行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時刻里執(zhí)行到位，同時方案執(zhí)行的初期成效與推測的情形是一致的。其次是檢查與評判。檢查是必不可少的步驟，許多企業(yè)在執(zhí)行人力資源打算時由于檢查而產生許多問題。檢查者最好應為實施者的上級，檢查前一定要對比規(guī)劃列出檢查提綱，明確檢查目的與檢查內容。檢查后的評判結果與意見一定要及時、真實反饋給實施者，以利于鼓舞實施者進一步實施項目。再次，反饋是執(zhí)行人力資源規(guī)劃中的一個重要步驟，通過反饋，我們能夠明白原先打算中的內容哪些是正確的，那些是錯誤的，哪些不夠全面，哪些不符合實際情形，哪些需要加強，哪些是需要引起注意的重要信息。反饋一定要及時、真實。最后是修正，這是最后的一個步驟。由于內、外部環(huán)境的變化迅速，人力資源規(guī)劃的制定并不是一成不變的，需要依照環(huán)境不斷修正。三、人力資源推測方法〔一〕人力資源需求推測人力資源需求推測是以與人員需求有關的組織因素為基礎，來估量以后某個時期組織對人員的需求，在推測之前，先要確定工作今后是否確實有必要，該工作的定員數量是否合理，現有工作人員是否具備該工作所要求的條件，以后的生產任務、生產能力是否可能發(fā)生變化等等。具體的推測方法有以下幾種。定性推測方法。在定性方法中，使用較多的是德爾菲技術〔Delphi〕。該方法是邀請在某一領域的一些專家或有體會的治理人員來對某一問題進行推測，有時也稱為專家推測法。2、定量推測方法。在定量推測方法中，最常用的有工作負荷推測法和回來推測法。第一，工作負荷推測法是依照工作分析的結果算出勞動定額，再按以后的產品生產量目標算出總工作量，然后折算出所需的人數。確定崗位人員需求量即所謂〝定員〞的方法專門多，要依照具體情形而定。〔1〕效率定員法。即按照勞動定額運算人員需求量的一種方法。該方法適用于一切能用勞動定額表現生產工作量，適用于操縱設備作業(yè)工種的定員。公式為：〔2〕設備定員法。即依照完成一定的生產任務所必須開動的設備臺數和班次，按照單機定員設備運算人員編制的方法。該方法適用于操縱設備作業(yè)工種的定員。公式為：式中：M為定員人數；為求和符號；n為同型設備開臺數；m為單位定員標準；s為該型設備平均開動班次；K為出勤率?！?〕崗位定員法。即按崗位定員標準、工作班次和崗位數運算人員需求量的方法。一樣在石油、化工、鋼鐵、汽車、家電等企業(yè)常用該方法。式中：M為定員人數；為求和符號；m′為崗位定員標準；s′為班次；n為同類型位數；K為出勤率；E為系數。〔4〕比例定員法。即以服務對象的人數為基礎，按定員標準比例來運算人員需求量的方法。該方法適用于輔助生產服務性工作或教育、衛(wèi)生等單位的人員需求量的確定。式中：M為比例定員；F為服務對象的人數；m為定員標準比例?！?〕職責定員法。即按既定的組織機構和它的職責范疇以及機構內部的業(yè)務分工和崗位職責來確定定員方法。該方法適用于企業(yè)和工程技術人員的定員。由于工作的復雜性，其工作定額也難以量化，故無法用適當的數學公式表示。一樣能夠依照其職責和工作量，參照效率定員和崗位定員的方法進行運算。阻礙職責定員的要緊因素有：治理層次，機構設備與分工，工作效率等。第二，回來分析法。這是一種非主觀的推測方法，對人力資源需求推測有相當大的有用價值。回來模型旨在一種或多種獨立變量條件下，建立生產經營活動水平與人員需求量之間的數學關系，并用這種關系估量以后。具體方法如下：〔1〕單變量趨勢外推模型。當人力資源的歷年數據呈較有規(guī)律的近似直線的趨勢分布時，可用最小兩乘法的方法求出直線回來方程：式中：式中：為人員數量；為本年產品產量；和為依照過去資料推算的未知系數；為不相關的隨機數量。其平均值為零。現以表5-4為一推測例如。表5-4推測例如年份199019911992199319941995199619971998199920002001產品產量〔千臺〕111214141716192120242831人員數量〔人〕212223252830323132343436依照求得a=10.38；b=0.98那么y=1.38+0.98x通過上述例子,可推測到2002年人員需求量為45人。假設不考慮其他因素對趨勢的阻礙，可估量以后各年度對該類人員的需求量。〔2〕指數平滑模型。公式為：式中，為現期遞推1年的推測人員需求數量；為現期實際人員數量；為現期推測的人員需求數量；t為現期時刻標號；為經理或試算權數。表3-2的資料，假設采納=0.1為例，那么能夠得到指數平滑的推測數據： 〔0.1×21+0.9×21〕≈21(人) 〔0.1×22+0.9×21〕≈21(人) 〔0.1×23+0.9×21〕≈21(人) 〔0.1×25+0.9×21〕≈22(人)從上面的例子能夠看出,當值為0.9時，2002年的人員需求量與2001年差不多相同，因而可采納=0.9進行推測，明顯，這種模型不適用于產品產量將發(fā)生急劇變化的場合?！?〕考慮生產水平常的各種變量的復雜模型。式中，為時刻t時人員需求；分別為t=0，t=1時的人員需求量；為時刻時的生產水平；，分別為t=0，t=1時的生產水平。該模型把勞動生產率的變化已考慮在內。運用此模型需對以后的生產水平進行推測。〔4〕多變量回來模型。式中，是常數項和各自變量相應系數。可依照歷史資料求得。該模型表示了人力資源需求量和假定決定人力資源需求量的多個變量之間的定量關系。必須借助運算機系統求得。在企業(yè)有比較長而且比較穩(wěn)固的歷史，從而能夠發(fā)覺各種變量之間的可靠關系的情形下，統計模型是專門有用的?！捕橙肆Y源供給推測人力資源供給推測，也稱為人員擁有量推測，這也是人力資源推測的又一關鍵環(huán)節(jié)。只有進行人員擁有量推測，并把它與人員需求相比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給推測也分內部供給推測和外部供給推測。1、人力資源內部供給推測。依照企業(yè)內部人力資源狀況推測可供的人力資源以滿足以后人力資源變化的需求。最常用的內部供給推測方法有三種：人員核查法，治理接替模型和馬爾柯夫分析法。人員核查法。即對現有企業(yè)內人力資源質量、數量、結構和在各職位上的分布狀況進行核查，以確切把握人力資源擁有量。第二，治理人員接替模型。即對治理人員的狀況進行調查，評判后，列出以后可能的治理人員人選，又稱治理者繼承打算。該方法被認為是把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結合起來的一種較好的方法。治理人員替換模型要緊涉及的內容是對要緊治理者的總的評判：要緊治理人員的現有績效和潛力，進展打算中所有接替人員的現有績效和潛力；其他關鍵職位上的現職人員的績效、潛力及對其評定意見。圖5-3確實是典型的治理人員接替模型。總經理總經理張〔48歲〕A/2王〔41歲〕B/2生產經理職位職任接替人現職生產經理王〔41歲〕B/2劉〔40歲〕A/2生產副經理職位職任接替人現職財務經理高〔50歲〕B/3高〔37歲〕A/2財務副經理人事經理李〔45歲〕C/2孟〔40歲〕B/1人事副經理銷售經理俞〔38歲〕C/1圖5-3治理人員接替模型圖5-3中，括號內數字表示該治理者的年齡，豎線旁的字母和數字是對其績效和晉升可能性的評估。A表示現在就能夠擢升；B表示還需要一定的開發(fā)；C表示現職位不專門合適。對其績效的評估在此分為4個等級：〝1〞表示績效突出；〝2〞表示優(yōu)秀；〝3〞表示一樣；〝4〞表示較差。通過這種模型，使組織既對其內部的治理人員的情形專門明了，又表達出組織對治理人員職業(yè)生涯進展的關注。假如顯現人員不能適應現職，或缺乏后備治理人員，那么組織應盡早做好充分預備。因此，有些企業(yè)認為治理人員接替模型十分有用，也是職員職業(yè)生涯開發(fā)的重要工具。第三，馬爾柯夫分析法。該方法最早在荷蘭軍隊里使用，后擴展應用于企業(yè)中，它是用來推測具有時刻間隔〔一樣為1年〕的時刻上各類人員的分布狀況。該方法的差不多思想在于：找出企業(yè)過去的人事變動的規(guī)模，以此估量以后企業(yè)的人員狀況。馬爾柯夫分析法能夠與任何推測人力資源需求的方法一起運用，企業(yè)可依照最后得出的供求狀況及時制定人力資源規(guī)劃方案。該方法的具體步驟為：〔1〕運算人員轉移率。轉移率是一定時期內從低一級向高級或從一職位轉到另一職位的轉移人員類型占期初該類總人數的比重。用公式表示為：式中，為從類向類轉移人員的概率；為人類向類轉移的人員數量。一樣是以歷來的數據平均，周期越長估量的轉移率越準確；為時刻時類期初人員數。推測的間隔期一年為1年〔表5-5〕。表5-5人員轉移矩陣一類二類三類離職率0.60.300.100.40.30.3000.60.4〔2〕確定人員轉移矩陣?！?〕推測各類人員的以后數。用公式表示為：式中，為時刻t時人員數；為在時刻〔t—1，t〕內所補充的人數。例如，三類人員的轉移矩陣〔見表5-5〕和實際人員分布狀況〔見表5-6〕。假設每年向第一類補充80人，求得以后的人員分布狀況及供給數〔見表5-7〕。表5-6實際人員分布類別人數一類140二類100三類60合計300表5-7以后人員分布推測表類別離職人數在職人數一類二類三類補充+未晉升離職補充+未晉升離職補充+未晉升離職T180+84=164T280+98=178T380+107=187T480+112=192T580+115=195T680+117=197T780+118=198T880+119=199141618191920202042+40=8249+33=8254+33=8756+35=9158+36=9459+38=9759+39=9859+39=98302525262728292930+36=6625+40=6525+39=6426+38=6427+38=6528+39=6729+40=6929+41=7024262626262627286867697172747677312325338347354361365367四、人力資源治理系統系統是由具有相互聯系、相互制約的假設干組成部分結合在一起并具有特定功能的有機整體。治理系統是一種把有限的資源，如人、財、物、信息等有效地組織起來，并充分地加以利用，以實現自身經營目標的系統。因而能夠說，任何一個組織或企業(yè)都能夠看做為如此一個系統。構成一個治理系統的差不多要素有；人——勞動技能；財——資金；物——房屋、設備、工具、能源、原材料、半成品、成品；信息——單據、賬簿、報表、規(guī)范、指標、圖紙、資料、情報等。值得指出的是，在一個治理系統中，信息的產生和流淌性往往是相伴現行治理活動中有關人財物的變動而顯現的，治理系統的決策者確實是通過收集和操縱信息的流淌而達到對治理活動實施操縱的目的。人力資源治理系統一樣由以下六個部分組成：第一部分是日常辦公系統，包括人事檔案治理、工資治理、人事費用治理、職員聘請治理、職員甄選評估治理、職員錄用治理、考勤治理、考核治理、職員培訓治理、獎懲治理等。第二部分是干部測評，包括領導測評、干部能力評估等。第三部分是心理測驗，包括個性測驗、智力測驗、氣質測驗等。第四部分是治理診斷，包括工作中意感調查、人力資源治理的診斷等。第五部分是職務分析。第六部分是其他事務，包括福利治理、退休治理、離職治理、會議治理、安全衛(wèi)生治理、臨時工治理等。這些內容差不多包括了人力資源治理的全部治理工作。每個部分是由假設干個子系統組成，各子系統均可獨立運行?！捕场⑷肆Y源治理信息系統人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的必要組織部分，而信息那么是成功戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，建立人力資源信息治理系統就成為十分必要的工作了。人力資源信息系統〔HumanResourceInformationSystem，HRIS〕確實是組織對人力資源方面的信息進行收集、加工、儲備和利用的全過程。一個組織或企業(yè)，不管是否使用運算機，都存在一個人力資源治理的信息系統。小型組織多使用人工的檔案治理和索引卡片系統，而在大型組織中，全國各地資源信息的運算存取是必須的，隨著科學技術的進展，信息時代的到來，今后不管是大企業(yè)依舊小企業(yè)，都會利用運算機技術、網絡通信技術來建立包括人力資源在內的治理信息系統?！踩橙肆Y源信息系統建立步驟人力資源信息系統的建立一樣分為系統要求、系統分析、系統實施、系統運行、愛護五評判五個時期。1、系統要求時期。它又稱系統建立預備時期。這時期包括人力資源系統現狀分析，建立信息系統的目標、功能、所需資源以及信息系統的建立方法、限制條件等。2、系統分析時期。它包括系統調查、需求分析、系統邏輯設計等工作。通常要對人力資源的現狀進行分析，找出存在的問題，為系統邏輯設計提供依據。3、系統設計時期。它是依照新系統的邏輯模型，依照選定的運算機系統的限制，構造出新系統的物理模型。要緊內容確實是對人力資源的人事檔案、工資福利等信息進行數據庫設計以及處理功能、代碼、輸入/輸出等設計。4、系統實施時期。它是將系統設計的結果轉換成為運算機系統中可運行的信息系統。要緊任務是程序設計與調試，系統調試，人員培訓，系統轉換等。5、系統評判與愛護。系統轉換并投入正式運行時應進行一次評判，對系統的工作質量和效益情形進行評判，看其是否達到系統要求時期提出的目標。另外，系統愛護是指運行的系統不能滿足應用要求而進行的少量修改完善，它往往同系統評判相相伴?！菜摹橙肆Y源信息系統建立的原那么1、簡單性原那么。人力資源信息系統只要能達到既定的目的，生產需要的結果就行。結構簡單能夠使處理過程縮短并使數據和信息采集、處理和傳輸的費用減少，人力資源信息治理人員也能夠比較容易地把握系統的各項功能，因此，系統比較容易被采納，工作人員間的配合也易搞好。2、靈活性原那么。人力資源信息系統應具有足夠的靈活性，以便在條件變化以后仍舊能提供詳盡的、具有現實意義的有關信息。在如此基礎上設計出來的系統將適應最新的情形，且能隨時提供可使人力資源治理部門在治理中有效進行活動所需的重要信息。3、統一性原那么。統一性便于人力資源信息系統共同進行數據采集，便于它同別的系統聯系；為進行合作和必要時使子系統一體化提供基礎。輸入和輸出形式、數據傳遞的語言等都要注意統一性。4、可靠性原那么?？煽啃阅苁谷肆Y源信息系統贏得用戶的信任樂于采納。信息系統只有可靠，才對人力資源治理有用。5、經濟性原那么。假如人力資源信息系統的投資和運行費用得不到相應補償，那么這種系統就失去了存在的理由。因此，系統設計必須建立在能給組織帶來相應的利益的基礎之上。〔五〕人力資源信息系統的作用人力資源信息系統的要緊作用在于：第一，為人力資源治理建立電子人事檔案。人事檔案能夠用來估量目前勞動力的知識、技術能力、體會和職業(yè)抱負，又可用來對以后的人力資源需要進行推測，這兩種信息必須互相補充，否那么對人力資源規(guī)劃是無用的。其次，為領導者決策提供各種報告和資料。領導者在做人力資源方面的決策時，需要大量的相關資料。如用于日常治理的工作性報告，包括崗位空缺情形、新職員聘請情形、辭退情形、退休情形、提升情形和工資情形等。還能夠向有關主管機關提供規(guī)定性報告和用于組織內部研究的分析性報告，以說明勞動力在各個部門或各治理層次上的性別、民族和年齡分布，按消費水平劃分的職員福利情形，也可說明錄用新職工的測驗分數與工作績效考評分數之間統計關系的有效性研究等等?？傊肆Y源信息系統，是人力資源治理中的一項基礎性工作，它可為決策者提供許多必不可少的決策信息，使治理和決策更加科學化?！擦橙肆Y源信息系統的構成企業(yè)現在意識到，一個合理的HRIS關于整個組織是專門有益的。由于運用了各種類型的輸入數據，該HRIS能夠提供關于人力資源打算和組織運作具有廣泛價值的多種類型的輸出數據。該HRIS將所有人力資源信息納入一個系統。不同來源的輸入數據被加以綜合，以提供必要的輸出。在系統設計完成后，就能夠提供企業(yè)在人力資源決策過程中所需的信息了。例如，目前許多企業(yè)正在研究歷史趨勢，以確定獲得合格申請人的最正確方法。此外，要是沒有現代化的HRIS，遵守各種法規(guī)和政府規(guī)章也將是專門困難的。由于一個組織的人員構成變得越來越生果，因此HRIS的運用今后專門可能會擴大。輸入數據。要緊有：申請表信息〔聘用后數據〕、工作業(yè)績報表、人事變動資料、工資名單數據、辭職數據、解雇數據、醫(yī)療記錄、事故記錄、個人偏好、潛力評判、處分資料、培訓成績等。輸出數據。要緊有：技能儲備、治理人才儲備、總裁報表、人力資源開發(fā)報表、酬勞報表、職工福利記錄、變動和曠工記錄、人力資源打算報表等。領先涉足人力資源信息系統開發(fā)的企業(yè)之一是美國信息科學公司〔InformationScienceCorporation〕。該公司成立于1965年，是最早參與以運算機為基礎的人力資源信息系統商業(yè)開發(fā)的公司。公司關于人力資源治理的綜合概念包括人力資源、工資名單、退休金、健康要求、靈活的酬勞及決策支持系統。目前，在美國有1000家以上的組織，包括?財寶?雜志前100名的一半企業(yè)及45家國內最大的銀行，利用該公司的系統關心他們有效地治理其人力資源。該公司系統的要緊優(yōu)勢之一在于其將打算所需形式的信息提供給治理者的能力。目前，在我國已有利用FoxPro數據庫開發(fā)出人力資源治理信息系統。這一系統，在今后將得到不斷完善和廣泛運用，為人力資源治理發(fā)揮龐大作用。第三節(jié)人員聘請與錄用一、聘請與錄用的意義職員的聘請與錄用工作是人力資源治理中最基礎的工作，也是顯現得最早的工作。在人類顯現雇傭關系的同時，聘請和錄用活動就顯現了。聘請作為一種科學活動也顯現得專門早，在泰羅的科學治理時代就差不多制造了聘請、選擇、工作分析等工作，這些工作后來一直是人力資源治理的基礎。關于企業(yè)而言，當它有了周詳的目標之后，就需要組成一個人力資源治理系統，在適當的組織結構與指揮和諧機構領導下，來使用原材料、機器、資金等生產產品，或進行經營，或提供服務。在人力資源治理中，人力資源的使用與配置是企業(yè)成功的關鍵，而人力資源的使用與配置包括人力資源的〝進〞、〝用〞、〝出〞幾個環(huán)節(jié)。在這幾個環(huán)節(jié)中，人力資源的〝進〞又是關鍵中的關鍵。具體而言，人員聘請與錄用的作用具體表現在以下幾方面：〔一〕聘請與錄用是企業(yè)獵取人力資源的重要手段企業(yè)只有通過人員聘請才能獲得人力資源，專門是對新成立的企業(yè)來說，人員的聘請與錄用更是企業(yè)成敗的關鍵。〔二〕聘請與錄用是整個企業(yè)人力資源治理工作的基礎一方面，人員聘請工作直截了當關系到企業(yè)人力資源的形成。另一方面，聘請與錄用是人力資源治理中其他工作的基礎。企業(yè)人力資源治理所包括的各個環(huán)節(jié)，從聘請、培訓、考核、薪酬到人力資源愛護、勞動關系、獎懲與鼓舞制度等環(huán)節(jié)中，人員的聘請與錄用是基礎。假如聘請和錄用的人員不能夠勝任，或不能滿足企業(yè)要求，那么，企業(yè)人力資源治理的工作效益就得不到提高。各項工作的難度將增加。圖5-4顯示了聘請、錄用與其他人力資源治理職能的關系。任務研究與工作分析：為任務研究與工作分析：為打算人員提出工作要求的詳細說明，將工作概要提供給聘請人員人力資源規(guī)劃：確定所需人員的數量和類型薪酬治理；確定具有競爭力的支付條件，吸引到合適的應征者聘請：吸引合適人員，滿足工作需要錄用：在申請者中分別歸類明確應征者為聘請與選拔提供依據企業(yè)文化：通過各項治理活動有效地展現優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引應征者績效治理：提供工作成功的測定標準，測定其工作業(yè)績培訓與進展：提供培訓與進展的有關信息圖5-4聘請和錄用與其他人力資源治理職能的關系〔三〕聘請與錄用是企業(yè)人力資源投資的重要形式從人力資源投資的角色動身，聘請與錄用也是企業(yè)人力資源投資的重要形式。人員的聘請與錄用無疑將花費企業(yè)的費用。假如人員聘請與錄用工作顯現失誤，對企業(yè)產生的阻礙將是極大的。專門是在人才競爭的21世紀，企業(yè)能否聘請到對企業(yè)進展來說至關重要的人才，對企業(yè)的進展是專門重要的。當今世界的企業(yè)競爭確實是人才的競爭，在一定程度上說，卻是聘請與錄用的競爭。因此，假如企業(yè)的聘請與錄用工作的質量高，一方面能為企業(yè)聘請到優(yōu)秀人員，而且也能為企業(yè)減少由于當用人中不當所帶來的缺失。〔四〕聘請與錄用能夠提高企業(yè)的聲譽聘請與錄用工作需要嚴密的策劃，一次好的聘請策劃與活動，一方面，能夠吸引眾多的求職者，為應征者提供一個充分認識自己的機會；另一方面，既是企業(yè)樹立良好的公眾形象的機會，也是企業(yè)一次好的廣告宣傳。成功的聘請與錄用活動，將能夠使企業(yè)在求職者心中、公眾心目中留下美好的印象。〔五〕聘請與錄用能夠提高職員的士氣當企業(yè)在不斷進展的時期，自然會產生一些空缺職位，企業(yè)需要從外部查找合適的人選來填補空缺，使企業(yè)的進展不至于受到限制。一方面，引進〝新〞職員能夠帶來新的思想，使職員隊伍具有新的活力；另一方面，也為〝老〞職員帶來新的競爭，使他們在聘請的崗位上獲得新的挑戰(zhàn)機會?？傊刚埞ぷ鞑粌H阻礙到企業(yè)的以后，同時也關系到職員的前程，對企業(yè)對個人都有著重要的作用和意義。二、聘請與錄用的基礎工作人員聘請是指企業(yè)在某些崗位空缺的時候，向外界公布消息，決定聘請符合這些崗位要求的人員的過程。人員錄用是指在應聘的候選人當中，通過科學的選擇方法，查找出最適合該崗位的人選的過程。因此，人員聘請與錄用所包含的整體內容包括，企業(yè)從某些崗位空缺開始到崗位空缺被填補為止，制定的一系統決策和實行的一整套措施。從企業(yè)人力資源治理工作的環(huán)節(jié)來看，人員聘請和錄用工作實際上是建立在兩項基礎性工作的基礎之上的?！惨弧称刚埮c錄用工作基礎之一：人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的進展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，依照企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行推測，制定相應的政策和措施，從而使得企業(yè)人力資源供給和需求達到平穩(wěn)的過程?！捕称刚埮c錄用工作基礎之二：工作分析工作分析又稱為職務分析，確實是對企業(yè)中的某項職務進行全面、系統地調查、分析和研究，分析職務本身的各項內容以及雇員對此職務應承擔的責任和應具備的素養(yǎng)等。工作分析包括職務描述和工作說明書兩個部分。前者是關于職務方面的內容，包括職務的性質、內容、規(guī)定的責任、工作條件和環(huán)境等；后者是關于雇員方面的內容，包括對雇員自身素養(yǎng)、技術水平、獨立工作的能力等。三、聘請與錄用的阻礙因素如上所述，人員聘請與錄用工作相當重要，企業(yè)需要對該項工作進行周密的策劃。這不僅需要制定高效可行的聘請與錄用方案，而且需要對聘請與錄用工作的各種阻礙因素進行綜合分析。聘請與錄用工作的成功取決于專門多因素，具體而言，要緊包括以下幾個方面〔圖5-5〕：企業(yè)的外部因素空缺職位的企業(yè)的外部因素空缺職位的特點企業(yè)：人事政策求職的特點新職位的設置聘請者的偏好：特點與行為空缺職位的特點圖5-5聘請與錄用的阻礙因素〔一〕阻礙聘請工作的外部因素阻礙企業(yè)聘請與錄用工作的外部因素有專門多，概括起來能夠分為兩類：一類為經濟因素；一類為法律和政策因素。關于經濟因素來說，它具體包括人口和勞動力因素，勞動力市場條件因素以及產品和服務市場條件因素。關于法律和政府政策因素來說，它要緊指勞動就業(yè)法規(guī)和社會保證法以及國家的就業(yè)政策等內容。第一來看政府政策是如何阻礙聘請工作的。另一方面，政府還能夠通過就業(yè)政策和就業(yè)指導中心等機構直截了當阻礙企業(yè)的聘請工作。其次，法律和法規(guī)應該成為約束雇主聘請和錄用的重要因素。在我國，1994年通過的?勞動法?在聘請工作中起著重極的約束作用。而在勞動力方面法律體系較為健全的美國，其起約束作用的法規(guī)更多。勞動立法的要緊精神確實是保證公平就業(yè)以及雇員的工作生活質量。從那個意義上講，我國在這方面還有專門多工作要做。〔二〕企業(yè)和職位的要求企業(yè)和職位的要求，具體包括企業(yè)所處的進展時期、工資率以及職位要求等內容。當企業(yè)處于擴張時期時，其對勞動力的需求是專門旺盛的，這時候該企業(yè)的聘請工作將會圍繞著數量那個中心來進行。當企業(yè)處于收縮時期時，其工資和勞動力需求都會下降，這時聘請工作的重心將會轉向質量方面。當企業(yè)的工資率提高時，產品成本會上升，產品需求會下降，勞動力需求下降。因此，企業(yè)會減少勞動投入比重，這也會降低雇傭水平。職位要求那么限定了聘請活動進行的地點、選擇的溝通渠道以及進行選拔的方法。因此說企業(yè)和職位的要求也阻礙著聘請工作。專門明顯，新職位的設置是否合理或是否必要，對聘請與錄用工作的阻礙專門大，聘請來的人員，無法配置或配置不當，對企業(yè)和新進人員差不多上有害的。因此，企業(yè)高層治理者和人力資源治理者在考慮新設職位時，應該弄清晰以下問題：設立那個新職位的目的是什么？為達到這些目的，有沒有其他的方法？是不是非設立該職位才能解決問題？假如那個新職位要有人來填補，那么其以后5年的成本將是什么？那個職位對企業(yè)堅持或改善銷售的阻礙如何？對堅持或改善收入的阻礙如何？對改善人的使用的阻礙如何？現在是誰在進行該職位的工作？現在進行該職位工作的人超時工作差不多多久了？那個〝超載〞職位的工作的部分職責能否轉移到該部門的其他地點進行？在勞動力市場上聘請那個職位的人員可能性有多大？該職位能夠堅持存在至少兩年嗎？是否其他部門及職員都認為那個職位是必須的？那個新的職位對其他職位的阻礙如何？專門是對那些被它〝搶走〞了職責的相關職位的阻礙如何？假如不新設置那個職位，最壞會發(fā)生什么情形？〔三〕應聘者個人資格和偏好應聘者個人資格和偏好是人力資源自身的因素。一個企業(yè)已雇用的人員決定著其企業(yè)文化，同時現存的企業(yè)文化又對新雇員產生著阻礙。因此，在聘請過程中企業(yè)文化與個人偏好的切合度，決定著一個應聘者求職的成功與否。同時求職者個人在智力、體力、體會、能力等方面都有著差別，這些差別也阻礙著聘請活動的開展和聘請的結果。四、聘請與錄用的執(zhí)行者古語說：〝千軍易得，一將難求〞；〝千里馬常有，而伯樂不常有〞。人員聘請與錄用工作的執(zhí)行者肩負著重要的責任。他們是企業(yè)的〝伯樂〞，擔負著為企業(yè)查找〝千里馬〞的責任。聘請與錄用者的個人素養(yǎng)并不是任何人都能夠承擔聘請與錄用工作的。一個成功的聘請者，他需要具備以下幾方面的素養(yǎng)。具有熱心、熱情、公平、強烈的責任心。聘請與錄用工作是敏銳性比較強的工作，其政策性也變得越來越強，因此進行聘請工作的人不能缺乏誠實的品質，否那么，會在工作中喪失應聘者的信任，從而給企業(yè)帶來缺失。聘請者的熱心、熱情、公平與責任心是專門重要的。具有以人為本的意識。在人力資源治理時代，聘請者最應該樹立的觀念是〝人是企業(yè)最重要的資源〞。在聘請過程中，應該尊重應聘者，尊重應聘者的個人喜好、生活適應和個人隱私，同時要讓應聘者深深地感知到聘請者為他們所做的一切。具有專業(yè)的聘請技巧與能力。表達能力與觀看能力是聘請者應具備的最重要的能力。聘請者的交際能力應專門強；聘請者還需要在專門短的時刻內認識和了解應聘者的方方面面，因此又需要專門強的觀看能力。同時，聘請者還需要專門的聘請技巧。例如，關心應聘者迅速地進入狀態(tài)，使之在有限的時候里充分地表現自我。又如，能夠及時與有關機構溝通，以證宰應聘者的背景資料。當聘請某些技能崗位時，還需要聘請者具備相關的技能知識，以判定應聘者是否合乎職位的要求。因此聘請者必須能夠提供及時的反饋；必須幸免做出一些會導致求職者對公司產生錯誤印象的行為；以團隊的方式代替?zhèn)€人來進行聘請，在聘請團隊中使得人力資源專家和直線部門領導以及專業(yè)技術人員融洽和諧地工作。具有專門寬敞的知識面。認識和了解人是聘請工作最差不多的內容，這需要人類的幾乎大多數的學問。其中包括心理學、社會學、法學、治理學、組織行為學等這些基礎知識。除此以外，還要清晰地了解公司的結構，相關產品的技術工藝以及生產流程等。〔二〕聘請與錄用者的心理偏差作為聘請者，在聘請過程中最重要的情況確實是要保證聘請活動的公平和公平性。為確保這一點，聘請者需要努力克服心理偏差。心理偏差要緊有三種：優(yōu)勢心理、自眩心理、定勢心理。優(yōu)勢心理是指聘請者因處于主導地位而產生的居高臨下的心理傾向，表現為在聘請中的隨意性、分析判定上的主觀性以及對測驗評定的個人傾向性。自眩心理是指聘請者的優(yōu)勢心理引發(fā)的自我表現心理，表現為責難那些測驗中表現杰出的應聘者。定勢心理是指聘請者以自己在思維愛好等方面的適應來判定、評判應聘者的傾向，即成見。五、聘請的原那么人員聘請工作是企業(yè)重要的工作，但必須堅持以下原那么：寧缺勿濫原那么。從長遠來看，一個崗位寧可臨時空缺，也不要讓不合適的人占據。公布和公平競爭原那么。公布與公平競爭原那么能夠關心形成一種積極的競爭的企業(yè)文化，使企業(yè)更有凝聚力。真實原那么。即向應聘者陳述真實的工作崗位，包括職位的優(yōu)勢和不足，讓應聘者比較充分地了解該工作崗位。這種做法被稱為真實職位預視〔RealisticJobPreviews,RJP〕。在一些發(fā)達國家，人力資源治理中差不多越來越推崇通過RJP，使應聘者形成一種更加接近真實情形的預期。這種真實預期在一定程度上有助于減少職員流失率、降低缺勤率以及其他由預期不能滿足而引發(fā)的消極勞動行為。因此，真實原那么有助于降低雇員和流失率和提高雇員的工作中意度，能夠減少由于人才流失造成的更大缺失。第四節(jié)績效治理績效治理的思想來自貝爾實驗室的舒哈特〔Shewhart〕于20世紀30年代提出的品質連續(xù)改進循環(huán)圈，即眾所周知的P—D—C—A。在績效治理過程中，確實是建立戰(zhàn)略目標、實施目標，將結果與目標相比較〔即績效評判〕以及分析結果改進績效。實際上，績效治理可被視為一種系統，在20世紀80年代后期和90年代早期專門突出。目前，績效治理為治理者早已達成共識——不管我們關懷的是組織層次、個人層次，依舊其間任何層次的業(yè)績，都應對績效進行治理?？冃е卫硪殉蔀橐环N重要的治理職能，它不僅有利于職員的能力開發(fā)與職業(yè)進展，也是企業(yè)實現公司戰(zhàn)略目標的重要手段與途徑?？冃е卫硎且粋€現代人力資源治理的概念，它與傳統意義上的績效評判有一定的差異。從治理理念上看，績效治理是傳統的職員績效考核的升華。一、績效治理的系統〔一〕什么是績效治理績效治理〔PerformanceManagement〕是治理者確保職員的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標為導向的，治理者與職員在確定目標與任務要求以及努力方向達成共識的基礎上，形成利益與責任共同體，共同制定并促進組織與個人努力制造高業(yè)績，成功地實現目標的過程?？冃е卫聿粌H僅是一種量才的手段，也是一種治理方式，既把職員的績效提升到治理層面上，通過對職職員作績效莠的評判，保持對職員的有效反饋，激起職員的工作熱情和創(chuàng)新精神，并通過績效信息的分析，關心職員提出改進措施，制定有效的培訓打算，將職員的職業(yè)生涯打算與企業(yè)的進展緊密結合起來，提高職員的個人工作績效，從而推動企業(yè)達到既定的戰(zhàn)略目標，實現企業(yè)的連續(xù)、穩(wěn)固進展。〔二〕績效治理系統與模型 績效治理系統由三個部分組成：績效標準的界定、績效的衡量〔考核〕與績效信息的反饋。第一是績效標準的界定時期，績效標準以工作分析為基礎，標準的界說明職員績效的哪些方面關于組織是專門重要的；其次通過績效的衡量〔評判〕對各個績效方面進衡量——績效評判是對職員的績效進行治理的惟一方法；最后通過績效反饋，將績效衡量或評判結果反饋給職員，以便他們能夠依照組織的目標來改進自己的工作行為、方式與方法，提升績效，為實現以后的目標作好預備?？冃е卫硐到y必須能夠精確地對績效標準的達成水平進行衡量；能夠將績效標準與企業(yè)內部與外部的顧客需求聯系起來而發(fā)揮戰(zhàn)略職能的作用；還應有一個能夠依照環(huán)境約束所產生的阻礙而調整績效治理系統的動態(tài)過程?！踩晨冃е卫砟Ｐ鸵勒丈鲜龇治觯覀兡軌驑嫿冃е卫砟Ｐ汀惨妶D5-6〕。依照圖7-1描述的組織戰(zhàn)略、環(huán)境以及職員個人素養(yǎng)對職職員作行為的阻礙，并對績效工作結果的阻礙的關系，由此可知，有效地實施績效治理應把握以下幾個問題：

1、職員個人特點如技能、能力等是績效的客觀結果產生的基礎或內因。比如，關于從事銷售工作的職員來講，組織期望其有良好的人際關系技巧和關于產品系列知識。但這些內因是通過職員個體行為轉化為客觀結果的。只有當職員具有必要的知識、技能并想發(fā)揮時，才能執(zhí)行某些行為。2、績效治理與組織的戰(zhàn)略及其目標之間具有緊密聯系。這種關系是通過績效打算與評判系統完成的，即為了執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，需要完成哪些工作以及需要什么樣的行為。具體方法是，為實現企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)所需要的績效類型與達到的績效水平；依照職員個人及團隊的實際績效與績效打算比較進行評判。在理想的情形下，績效治理系統將會確保組織內所有的活動差不多上支持組織戰(zhàn)略目標的。組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略組織的長期與短期目標以及價值觀個人行為環(huán)境限制組織文化經濟條件客觀結果個人特點技能、能力等圖5-6績效治理模型3、治理者應重視環(huán)境約束在績效治理中的作用。這些環(huán)境因素第一是組織的客觀條件，如勞動場所的布局與物理條件、任務性質、工作設計的質量；工具設備與原材料的供應；上級的領導風格與監(jiān)控方式；組織結構與環(huán)境政策；工資福利、培訓機會以及企業(yè)的文化宗旨及氛圍等。因此也包括企業(yè)外部的客觀因素環(huán)境如社會政治、經濟狀況、市場競爭強度等宏觀條件，但這些是較間接的。4、為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)應制造有效的工作環(huán)境。職員必須具有工作完成所需要的知識、技能等，同時采取一系列的正確行為，然后才能取得某些結果。而職員的個人特點在工作環(huán)境中所存在的一些約束因素對職員采取某些行為起著重要的作用。二、績效治理的目的企業(yè)對職員實施的績效考核是對職員的工作的行為與結果的考核，以便形成客觀公平的人事決策，績效治理的目的具體表現在以下幾個方面：1、它有利于職員了解其工作實績，促進職員把工作做得更好。2、績效評判為組織甄別高績效和低績效職員，為組織的獎懲系統提供依據，從而確定職員的獎金和晉升機會。3、有利于建立職員績效檔案材料，以便今后關心組織進行人事決策?？冃гu判的結果是提升優(yōu)秀職員、辭退不合格的職員、為工資調整提供理由、為職員培訓確定內容、為職員的調動確定方向并確定再聘請職員時應該重點考察的知識、能力、技能和其他品質等工作的基礎，如表5-8所示。表5-8績效考核結果的人事決策作用使用目的比例〔%〕酬勞85.6績效反饋65.1培訓64.3提升45.3人事規(guī)劃43.1留住或解雇30.3人力資源研究17.2說明：表中數據基于作出回應的600個組織的調查?？傊?，職員績效評判有利于人們發(fā)覺組織中存在的問題，工作評判的信息能夠被用來確定職員和團隊的工作情形與組織目標之間的關系，以及改進組織的效率和改進職員的工作。因此，職員績效評判既是一個過程的終止，又是一個新時期的開始。然而需要指出的是，不管一個績效評判系統多么完善，也只有最終被它所阻礙的人同意才能發(fā)揮作用。三、有效績效治理系統的標準在美國，學者們曾對全美范疇內3500家公司進行了一項調查顯示，最常被提及的人力資源治理功能是職員的績效評判，但有30%—50%的職員認為企業(yè)正規(guī)的績效評判體系是無效的。因此，建立一個有效的績效評判體系專門重要，而有效的績效治理體系應具備戰(zhàn)略一致性、準確性、可靠性、可同意性和明確性等五個特點。〔一〕戰(zhàn)略一致性績效治理必須是與組織戰(zhàn)略、目標和文化一致的工作績效系統。它強調的是績效治理系統需要為職員提供一種引導，從而使得職員能夠為組織的成功做出奉獻。就這需要績效治理系統具有充分的彈性或敏銳性來適應公司的戰(zhàn)略形勢所發(fā)生的變化。〔二〕準確性績效評判的準確性指將工作標準和組織目標聯系起來，把工作要素和評判內容聯系起來，明確一項工作成敗的界限。〔三〕可靠性績效評判體系的可靠性指的是評判者判定評判的一致性，不同的評判者對同一職員所作的評判應該差不多相同。因此，評判者應該有足夠的機會觀看工作者的工作情形和工作條件。〔四〕可同意性可同意性是指運用績效考核系統的人是否能夠同意它。許多通過精心設計的績效考核系統具有專門高的可靠性和效度，然而這些方法要耗費治理者們太多的時刻，他們拒絕同意。因此績效評判體系只有得到治理人員和職員的支持才能推行。因此，績效評判體系經常需要職員的參與。績效評判中技術方法的正確性和職員對評判系統的態(tài)度都專門重要。組織使用績效評判系統的收益必須要大于其成本。美國的一項研究說明，設計和實施績效評判體系的成本是平均每位職員700美元?！参濉趁鞔_性明確性是績效考評系統在多大程度上能夠為職員提供一種明確指導，即職員明白企業(yè)對他們的期望是什么以及如何才能達到這些期望的要求。以上是對績效評判系統的五項差不多要求，前三項被稱為技術項目，后兩項被稱為社會項目。一樣來說，只要業(yè)績評判系統符合科學和法律的要求，具有準確性、敏銳性和可靠性，就能夠認為它是有效的。四、績效評判的實施與執(zhí)行職員