目標(biāo)管理與績(jī)效考核培訓(xùn)

11三月2024目標(biāo)管理與績(jī)效考核培訓(xùn)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。精品資料網(wǎng)（）人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則人力資源管理的四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。（1）競(jìng)聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)精品資料網(wǎng)（）七、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理問題的提出：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績(jī)效管理沒有方向和效果?？?jī)效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級(jí)管理者沒有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)?？?jī)效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的引導(dǎo)。一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引。不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳?jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系，過分突出業(yè)績(jī)而忽視了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全?？?jī)效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段。績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理促進(jìn)員工能力和績(jī)效的作用的發(fā)揮。問題的提出從傳統(tǒng)意義上講，績(jī)效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)部分。但是，從90年代開始，績(jī)效管理已上升成為企業(yè)管理的核心。精品資料網(wǎng)（）現(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以績(jī)效管理為核心的企業(yè)管理制度，離開績(jī)效管理，其他的管理制度將缺少落實(shí)的基礎(chǔ)與衡量的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。離開績(jī)效對(duì)企業(yè)、組織、個(gè)人的其他的管理將要么成為一種形式，要么只能是傳統(tǒng)的行政指令式管理。其結(jié)果一是高層忙于協(xié)調(diào)控制；二是使基層企業(yè)缺乏積極性。經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，對(duì)工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯(cuò)誤，工作質(zhì)量低下員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補(bǔ)累煩惱怒為什么？精品資料網(wǎng)（）員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老責(zé)備我干什么作的好壞無所謂權(quán)力/決策/資源是什么茫然無措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升我？不公平對(duì)組織的回報(bào)績(jī)效持續(xù)改善與自我更新整個(gè)組織/人員對(duì)照組織目標(biāo)與計(jì)劃處理工作明確并導(dǎo)引全體全力以赴的組織目標(biāo)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合提高員工自我約束/控制水平建立對(duì)績(jī)效自我評(píng)價(jià)和反饋的內(nèi)在機(jī)制有助于建立解決問題/坦率溝通/高度信任的良好氣氛；為什么缺乏明確的目標(biāo)/責(zé)任任務(wù)界定缺乏完成的邊界界定缺乏適時(shí)的信息/資源支持缺乏獎(jiǎng)勵(lì)與動(dòng)力缺乏適時(shí)的反饋員工知識(shí)/技能實(shí)踐力不夠！精品資料網(wǎng)（）績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是一種對(duì)組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶期望的過程?？?jī)效管理的建立有助于核心價(jià)值觀共識(shí)與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標(biāo)/任務(wù)的載體績(jī)效管理是什么基本的員工管理與發(fā)展的工具正式/非正式的計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)估、回報(bào)員工的機(jī)會(huì)分解公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具（幫助員工理解組織預(yù)期/確定職責(zé)/提供有關(guān)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）績(jī)效管理非績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理本身不是目的而只是為了獲得一個(gè)更高業(yè)績(jī)水平的手段有效的績(jī)效管理有力將------員工行為引向組織目標(biāo)是一個(gè)持續(xù)交流的過程是組織的價(jià)值評(píng)價(jià)體系精品資料網(wǎng)（）績(jī)效管理不是什么迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績(jī)效低下時(shí)使用一年一次的填表格績(jī)效結(jié)果管理人事訓(xùn)練薪資管理任用管理升遷管理專案驗(yàn)證擬定員工發(fā)展計(jì)劃組織發(fā)展的依據(jù)沒有考核評(píng)價(jià)就沒有管理除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)計(jì)劃等,否則企業(yè)不進(jìn)行績(jī)效管理都不行績(jī)效管理主要應(yīng)用精品資料網(wǎng)（）績(jī)效管理一般流程企業(yè)要求愿景戰(zhàn)略績(jī)效參考顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析自我評(píng)審關(guān)鍵過程考察績(jī)效計(jì)劃業(yè)績(jī)重點(diǎn)重整組織以支持業(yè)績(jī)績(jī)效改善行動(dòng)績(jī)效考察績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定臨時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)程序1、提出標(biāo)準(zhǔn)2、作出設(shè)計(jì)3、培訓(xùn)4、考核/研究5、適時(shí)監(jiān)控6、數(shù)據(jù)處理7、結(jié)果管理8、溝通/反饋9、記錄績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄績(jī)效評(píng)估績(jī)效處理反饋就員工做什么/做到什么程度/為什么做/什么時(shí)間做/何時(shí)完成/資源支持等進(jìn)行識(shí)別、理解、共識(shí)的經(jīng)理員工合作的過程雙方跟蹤進(jìn)展、找到并清除影響績(jī)效的障礙的過程績(jī)效表現(xiàn)的評(píng)價(jià)確認(rèn)的過程結(jié)果/要求/如何改進(jìn)等信息的傳遞過程精品資料網(wǎng)（）品性導(dǎo)向指標(biāo)知識(shí)技能態(tài)度/品德貢獻(xiàn)專業(yè)知識(shí)/相關(guān)知識(shí)/知識(shí)的運(yùn)用有效性專業(yè)技能：程序/規(guī)程/方式/方法非專業(yè)技能：領(lǐng)導(dǎo)/溝通/決策/適應(yīng)把握/變革等積極性/責(zé)任感/主動(dòng)性廉潔自律性/服務(wù)意識(shí)勤奮努力等工作效率/工作質(zhì)量/工作成果/目標(biāo)達(dá)成等優(yōu)良中劣差描述的語言：是否具備/是否達(dá)到/能否做到/是否把握等績(jī)效評(píng)價(jià)的常用工具崗位職責(zé)目標(biāo)管理KPI考核表考核反饋表舉例某物資供應(yīng)管理部門職責(zé)：為了保證生產(chǎn)計(jì)劃完成，建立并逐步完善物料供應(yīng)體系，同時(shí)控制物料資金占用目標(biāo)：為了作好物控，今年將提升采購批次合格率至98%、及時(shí)性100％、齊套率97％，采購資金凈應(yīng)付款帳期45天，庫存物資資金占用占生產(chǎn)量計(jì)劃成本×××目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別職能職責(zé)目標(biāo)財(cái)務(wù)人員融資準(zhǔn)備報(bào)告預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用減少10%每月5日提交月財(cái)務(wù)報(bào)告對(duì)超過±5%的所有費(fèi)用變化，進(jìn)行調(diào)查研究并提出報(bào)告采購主管整理采購定單和申購單訂貨保證準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨在接到申購單后1天內(nèi)整理完畢并開成訂單5天以內(nèi)訂貨98%按發(fā)貨日期發(fā)貨舉例精品資料網(wǎng)（）理論與實(shí)踐的探索：1、組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效的素質(zhì)模型２、KPI設(shè)計(jì)的三種思路３、KPI設(shè)計(jì)技術(shù)的綜合運(yùn)用４、KPI與績(jī)效管理體系５、高層經(jīng)營(yíng)檢討與中期述職報(bào)告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——組織的績(jī)效（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量、成本與時(shí)間生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效KPI設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。精品資料網(wǎng)（）標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績(jī)效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績(jī)效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國(guó)乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國(guó)內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位置，明確努力方向。精品資料網(wǎng)（）標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。

在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。精品資料網(wǎng)（）2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中華為案例：KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識(shí)別潛在問題監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃精品資料網(wǎng)（）KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)KPI指標(biāo)的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理3、綜合平衡記分卡

財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系客戶創(chuàng)新內(nèi)部財(cái)務(wù)公司總體客戶滿意度產(chǎn)品、服務(wù)、管理流程投資收益率職能部門準(zhǔn)確說出客戶的最主要的需求產(chǎn)品安全性（出錯(cuò)率）成本下降？％成本管理效率業(yè)務(wù)單元客戶流失率在……時(shí)間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品是否滿足需要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值員工個(gè)人客戶開發(fā)率對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務(wù)的時(shí)間個(gè)人收益率精品資料網(wǎng)（）KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制某行為主體（公司、部門或個(gè)人）一定時(shí)期內(nèi)（今年）做的工作“在什么約束條件下，為了什么，一定時(shí)期內(nèi)（今年）做什么，做到什么程度？”什么是目標(biāo)什么目標(biāo)管理

目標(biāo)管理就是研究如何確立組織的正確目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)的管理方法先確定什么是目標(biāo)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的一種過程管理。A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級(jí)及橫向各部門分工為組織基礎(chǔ)的目標(biāo)體系現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度）有的部門或科室甚至建立了以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與能力評(píng)價(jià)辦法、初步建立了員工能力改善目標(biāo)體系精品資料網(wǎng)（）A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題各部門橫向比較，目標(biāo)管理意識(shí)及能力差距較大，公司未建立有效的知識(shí)管理體系以分享公司現(xiàn)有目標(biāo)管理方面的有益經(jīng)驗(yàn)部門或崗位間目標(biāo)沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達(dá)到本部門的目標(biāo)而忽視其他部門的利益影響其他部門利益甚至損害其他部門利益“治外法權(quán)”、會(huì)簽A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)置本部門或崗位的目的目標(biāo)的達(dá)成與否與本部門或本崗位在整個(gè)公司價(jià)值鏈關(guān)系不密切或根本沒有關(guān)系目標(biāo)不可控未能體現(xiàn)輕重緩急未分出基本要求和較高要求精品資料網(wǎng)（）A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題關(guān)注過程有時(shí)忽視的結(jié)果導(dǎo)向過多地關(guān)注態(tài)度(如對(duì)待加班的態(tài)度）沒有及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)下級(jí)埋頭拉車，不抬頭看路上司事必躬親，不能適時(shí)授權(quán)(忽視上級(jí)目標(biāo)與下級(jí)目標(biāo)的關(guān)系）A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題沒將目標(biāo)與有效的行動(dòng)計(jì)劃相聯(lián)系好目標(biāo)難落實(shí)沒有進(jìn)行目標(biāo)評(píng)價(jià)或評(píng)價(jià)不科學(xué)評(píng)價(jià)前后不一致已有的評(píng)價(jià)結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導(dǎo)致目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到影響目標(biāo)管理的好處抓住工作重點(diǎn)便于上下級(jí)溝通、控制與協(xié)調(diào)有效考核依據(jù)明確各司其職充分發(fā)揮員工的工作主動(dòng)性有利于員工能力提升有利于形成以工作導(dǎo)向的工作氛圍目標(biāo)管理只是管理手段的的一種，不要以為目標(biāo)管理能解決所有問題目標(biāo)的來源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）考慮客戶供應(yīng)商現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及潛在替代品政府管制自身實(shí)力精品資料網(wǎng)（）目標(biāo)的來源崗位職責(zé)或部門職責(zé)服從整個(gè)組織目標(biāo)降低內(nèi)部交易成本（管理成本）－－“高內(nèi)聚、低耦合”崗位間相互監(jiān)督或制約（比如財(cái)務(wù)管理要求賬物分離）工作量飽滿程度（工作量太大，需要分工）專業(yè)化（可提高專業(yè)技能，從而提高效率）甚至是既得利益保護(hù)組織發(fā)展慣性（公司歷來如此）平衡人際關(guān)系強(qiáng)調(diào)約束條件“在什么約束條件下，為了什么，一定時(shí)期內(nèi)（今年）做什么，做到什么程度？”強(qiáng)調(diào)約束條件目標(biāo)的來源結(jié)果過程目標(biāo)并不僅限于最終成果能量化的盡量量化，不能量化可定性的盡量細(xì)化以確定序數(shù)關(guān)系過程盡量流程化、規(guī)范化目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，可以將“過程管理”“目標(biāo)化”，即將“過程”設(shè)定為目標(biāo)就此推延，可將幾乎所有的管理對(duì)象設(shè)定為管理目標(biāo)目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位精品資料網(wǎng)（）目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位檢驗(yàn)項(xiàng)目包括：SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：部門或崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備全面性檢驗(yàn)：下級(jí)目標(biāo)之和是否大于上級(jí)目標(biāo)重要性及緊迫性檢驗(yàn)：利用重要性及緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序重要性及緊迫性檢驗(yàn)確定順序、緊盯目標(biāo)、成功悠著點(diǎn)量力而行首要任務(wù)緊迫性程度低高重要性程度低高緊迫性高重要性低緊迫性高重要性高緊迫性低重要性低緊迫性低重要性高確定順序緊盯目標(biāo)成功目標(biāo)示例目標(biāo)類別內(nèi)容財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部管理流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)責(zé)任范圍年度業(yè)績(jī)最大化降低營(yíng)銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交貨期維持高定單交貨率維持良好供應(yīng)商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)關(guān)鍵科技信息低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要目標(biāo)營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過期定單量積壓過期定單量新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供應(yīng)商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率精品資料網(wǎng)（）目標(biāo)示例部門財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)銷售l營(yíng)收達(dá)成率l營(yíng)收凈額l營(yíng)收成本率l毛利率l營(yíng)收純益率l每位職工銷貨額l壞帳率l管銷費(fèi)用/營(yíng)銷收入比率l毛利/營(yíng)銷收入比率l用人費(fèi)用/營(yíng)銷收入l平均存貨成本l不良率、退貨率l新舊客戶比、銷售額比率l銷售活動(dòng)執(zhí)行率l銷售計(jì)劃的完成率l參展率l拜訪客戶數(shù)l庫存降低率l交貨延遲數(shù)l新產(chǎn)品/營(yíng)銷收入比例l客戶資料的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度(歷史資料比對(duì))l交貨延遲日l付款延遲日l壞帳率(遲收率)l客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)研發(fā)l部門預(yù)算控制程度l研發(fā)成本成長(zhǎng)率l單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及投入的其它資源)l研發(fā)成本/營(yíng)銷收入比例l加班小時(shí)/總工時(shí)的比例l研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額l產(chǎn)品上市周期l產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度l產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)l新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)l新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)l制程改良(貢獻(xiàn)金額)l成本降低(貢獻(xiàn)金額)l如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)l技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l完成產(chǎn)品測(cè)試件數(shù)l完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)l提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)l完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)l研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例l產(chǎn)品改良(件)l新產(chǎn)品開發(fā)(件)l新材料開發(fā)(件)l制程改良(件)l成本降低(件)目標(biāo)示例部門財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)l產(chǎn)品不良率l完工率l單位職工生產(chǎn)力l成本降低幅度l存貨水準(zhǔn)l產(chǎn)能配合程度行政l預(yù)算達(dá)成率l重大采購成本控制l公司全面管銷費(fèi)用成長(zhǎng)率l部門預(yù)算的達(dá)成率l部門預(yù)算的成長(zhǎng)率l財(cái)務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)l預(yù)算執(zhí)行(全公司)l教育訓(xùn)練執(zhí)行時(shí)間l制度設(shè)計(jì)完成率(與預(yù)算比)l辦公器材的損壞率l各項(xiàng)文件書報(bào)雜志的管理(由使用單位評(píng)定)l各項(xiàng)服務(wù)的滿意度(由使用單位評(píng)定)HRl加班費(fèi)控制l用人費(fèi)用控制l人事費(fèi)用增減幅度l職工流動(dòng)率l職工滿意度l教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)l單位職工教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)l職工問題解決的程度l組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)l出缺勤率l人員流動(dòng)率ITl預(yù)算達(dá)成率(部門內(nèi))l信息預(yù)算成長(zhǎng)率l外包/內(nèi)部訊成本比率l每小時(shí)數(shù)據(jù)處理成本l計(jì)算機(jī)軟硬件及耗材成本比l信息設(shè)備采購執(zhí)行成本l預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率l提供計(jì)算機(jī)系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時(shí)l設(shè)備的使用或閑置率l系統(tǒng)故障率l平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時(shí)目標(biāo)示例部門財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)l應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限l庫存現(xiàn)金l存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)l壞帳率(90天以上帳款率)l利息支出變動(dòng)率l節(jié)稅金額或比率l外匯操作收益率(會(huì)計(jì)處理成本的降低)l稅前凈利及營(yíng)業(yè)額l銷售金額成長(zhǎng)率l投資報(bào)酬率l總資產(chǎn)報(bào)酬率l會(huì)計(jì)報(bào)表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性預(yù)測(cè))l預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性l各種財(cái)會(huì)報(bào)表分析文件的累計(jì)數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)采購l預(yù)算控制制度l閑置材料的處理收入l采購成本/采購金額l拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))l超額采購只金額(定一比率)l采購數(shù)量折扣金額l采購準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨率(或延遲率)l采購來源的多樣性(與歷史比)l采購品不合格率l每次采購平均處理時(shí)間l供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)l采購制度的建立(書面格式)l采購前置時(shí)間的縮短工程l預(yù)算達(dá)成率l品質(zhì)成本/營(yíng)銷金額l每批量品質(zhì)成本/每批量總額l工程測(cè)具的維修成本成長(zhǎng)率l產(chǎn)品不良率l各單項(xiàng)產(chǎn)品測(cè)試的人時(shí)l工程測(cè)具的損壞率l提供技術(shù)支持的人時(shí)l品管制度的書面檔規(guī)格的技術(shù)文件(齊備率)品管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(標(biāo)準(zhǔn)格式)客服l顧客滿意度l顧客抱怨次數(shù)l問題解決程度精品資料網(wǎng)（）共同目標(biāo)與自設(shè)目標(biāo)共同目標(biāo)公司要求各個(gè)部門（崗位）需達(dá)到的目標(biāo)自設(shè)目標(biāo)部門根據(jù)具體工作需要設(shè)定的目標(biāo)突出崗位及專業(yè)特性共同目標(biāo)示例內(nèi)（外）部客戶滿意度規(guī)章制度建立及執(zhí)行企業(yè)文化建設(shè)部門費(fèi)用控制部門員工培訓(xùn)創(chuàng)新性……鞏固性目標(biāo)和突破性目標(biāo)維護(hù)性目標(biāo)或鞏固性目標(biāo)，來源于日常的基礎(chǔ)性的工作，達(dá)成后“沒有不滿意”、沒達(dá)成會(huì)產(chǎn)生“不滿意”突破性目標(biāo)要求或創(chuàng)新性要求，達(dá)成后能讓人滿意，沒達(dá)成就“沒有滿意”精品資料網(wǎng)（）精品資料網(wǎng)（）設(shè)定目標(biāo)時(shí)公司不同角色正確的立場(chǎng)高層管理人員中層管理人員基層管理人員高層管理人員的立場(chǎng)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)并予以傳達(dá)以及時(shí)的信息傳遞手段克服信息不對(duì)稱現(xiàn)象關(guān)注整體運(yùn)行并及時(shí)有效協(xié)調(diào)部門目標(biāo)相互關(guān)系營(yíng)造良好的工作氛圍提供資源支持制定相應(yīng)的考核激勵(lì)政策中層管理人員的立場(chǎng)加強(qiáng)對(duì)公司目標(biāo)的理解克服與其他職位的人攀比克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理克服討價(jià)還價(jià)克服部門本位主義、強(qiáng)調(diào)本部門目標(biāo)、不關(guān)心其他部門為下屬及上級(jí)提供支持下屬立場(chǎng)克服盡量壓低相互攀比接受命令和指示的習(xí)慣個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沖突努力建設(shè)與上級(jí)建設(shè)性健康的溝通渠道及溝通方式解決阻力的方法解釋目標(biāo)帶來的好處鼓勵(lì)自己設(shè)立目標(biāo)循序漸進(jìn)目標(biāo)與績(jī)效一致及時(shí)提供支持精品資料網(wǎng)（）目標(biāo)管理卡力求簡(jiǎn)單、實(shí)用，將計(jì)劃、過程控制及改進(jìn)融為一體績(jī)效管理的主要目的評(píng)估過去的績(jī)效制定績(jī)效改進(jìn)方案設(shè)定未來績(jī)效目標(biāo)建議培訓(xùn)發(fā)展需要系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級(jí)及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù)評(píng)估結(jié)果是上司對(duì)下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)同時(shí)也能讓員工了解上司對(duì)他的看法A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析對(duì)管理人員的正式考核特點(diǎn)周期：一年一次方法：面談考核文檔資料：無較完整的日常記錄和數(shù)據(jù)反饋考核標(biāo)準(zhǔn)：沒有非常明確的考核標(biāo)準(zhǔn)A公司目前有關(guān)崗位的考評(píng)情況例示機(jī)能移管人員及其他人中的考核與管理人員的考核存在的問題類似，故不重復(fù)精品資料網(wǎng)（）A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析考核結(jié)果的應(yīng)用：每半年發(fā)一次獎(jiǎng)金，與獎(jiǎng)金的發(fā)放不完全掛鉤；也沒有明確地與培訓(xùn)輪崗降職或晉升調(diào)薪辭退等掛鉤A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析諸多人力資源管理手段的依據(jù)不夠明確客觀，往往需要過多地依賴領(lǐng)導(dǎo)的意志沒有客觀有效的信息支持，有些工作勤勉的領(lǐng)導(dǎo)的工作量加大，不堪重負(fù)！人事決策的正確性較難保證，存在注重與領(lǐng)導(dǎo)建立個(gè)人關(guān)系、“誰會(huì)講話誰得好處”的現(xiàn)象員工感覺干好干壞一個(gè)樣，員工滿意度降低，不跳槽的成效也不夠顯著考核在相當(dāng)?shù)某潭壬先狈τ行?，流于形式公司的工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重優(yōu)點(diǎn)缺乏工作壓力，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，干好干壞差不多，打擊了優(yōu)秀員工的積極性缺點(diǎn)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)!A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析如何有效激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工？績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長(zhǎng)期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績(jī)效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門和崗位利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績(jī)效評(píng)估或績(jī)效考核是績(jī)效管理必不可分的組成部分，單獨(dú)的績(jī)效評(píng)估（考核）不能構(gòu)成完整的績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系精品資料網(wǎng)（）績(jī)效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶/市場(chǎng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)能力設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙客戶/市場(chǎng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)能力克服績(jī)效障礙客戶/市場(chǎng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)能力監(jiān)控與評(píng)估平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向通過目標(biāo)管理轉(zhuǎn)換為績(jī)效目標(biāo)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向績(jī)效評(píng)估評(píng)估結(jié)果績(jī)效促進(jìn)1. 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。績(jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績(jī)效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？?jī)效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:

關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)2. 確認(rèn)績(jī)效障礙“確認(rèn)績(jī)效障礙”是順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系”精品資料網(wǎng)（）績(jī)效管理循環(huán)3. 克服績(jī)效障礙“克服績(jī)效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績(jī)效管理的實(shí)施：重組公司和部門的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)各部門和員工關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績(jī)效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績(jī)效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績(jī)效管理相配套的激勵(lì)制度4. 監(jiān)控與評(píng)估 “監(jiān)控與評(píng)估”是根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距?？?jī)效管理循環(huán) “獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。 激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等?？?jī)效管理循環(huán)5.獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核指標(biāo)值的確定最佳實(shí)踐確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗(yàn)KPI特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI精品資料網(wǎng)（）績(jī)效指標(biāo)分解流程董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位人事總務(wù)部全過程提供方法和工具支持績(jī)效指標(biāo)流程董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位人事總務(wù)部全過程提供方法和工具支持檢驗(yàn)項(xiàng)目包括：SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：部門或崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備全面性檢驗(yàn)：下級(jí)目標(biāo)之和是否大于上級(jí)目標(biāo)重要性及緊迫性檢驗(yàn)：利用重要性及緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序分清兩類目標(biāo)：根據(jù)目前管理水平分清鞏固性目標(biāo)與突破性目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的確定并不是所有的工作目標(biāo)均要設(shè)定為績(jī)效管理指標(biāo)，可將重要的工作目標(biāo)做為績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理目標(biāo)需要上下級(jí)協(xié)商達(dá)成一致，形成績(jī)效協(xié)議，如很難達(dá)成一致，可用管理手段尋找能達(dá)成一致績(jī)效指標(biāo)的員工，即“用人權(quán)”的使用目標(biāo)管理與績(jī)效管理的關(guān)系可將重要的工作目標(biāo)做為績(jī)效指標(biāo)鞏固性（維護(hù)性）目標(biāo)與突破性目標(biāo)的關(guān)系在部門眾多工作目標(biāo)之間區(qū)分鞏固性目標(biāo)：5S管理突破性目標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)某一目標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行區(qū)分成本降低：降低值為3％低于此值要罰（鞏固性目標(biāo)值，基本要求），高于此值要獎(jiǎng)（突破性目標(biāo)值、較高要求）在此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績(jī)效考核獎(jiǎng)與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績(jī)效管理聯(lián)系起來已進(jìn)行培訓(xùn)，A公司各部門績(jī)效指標(biāo)體系確定工作正在進(jìn)行精品資料網(wǎng)（）目標(biāo)管理與績(jī)效管理的關(guān)系以此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績(jī)效考核獎(jiǎng)與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績(jī)效管理聯(lián)系起來目標(biāo)管理績(jī)效管理獎(jiǎng)罰“分水嶺”管理者績(jī)效指標(biāo)的特性部門績(jī)效的績(jī)效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)定的部門KPI指標(biāo)，對(duì)于具有督導(dǎo)職能（有直接下屬）的管理者而言,績(jī)效包括三方面的含義管理者本人的績(jī)效管理者所轄員工的績(jī)效管理者所轄部門的績(jī)效其核心是部門的績(jī)效，管理者應(yīng)通過績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效改進(jìn)，否則只能充當(dāng)專家的角色而不能擔(dān)任管理者。全體員工基準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成率，強(qiáng)調(diào)管理者的自我管理能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、績(jī)效管理能力“管理者”之所以成為“管理者”一般員工績(jī)效指標(biāo)特性個(gè)人績(jī)效的績(jī)效指標(biāo)范圍由兩部分組成：一是在常規(guī)工作范圍內(nèi)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)；二是評(píng)估周期內(nèi)員工參與的特別工作小組或跨部門項(xiàng)目的相關(guān)績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。綜合兩部分的評(píng)估結(jié)果后將得出員工的個(gè)人總體績(jī)效。（這一點(diǎn)也應(yīng)當(dāng)適用于管理者精品資料網(wǎng)（）績(jī)效指標(biāo)設(shè)定表（示例）成功績(jī)效考核的要求管理者都完全參與、重視對(duì)方案進(jìn)行定期審核監(jiān)控對(duì)評(píng)估人與被評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估目的與評(píng)估方法的培訓(xùn)盡量使評(píng)估方案簡(jiǎn)單易懂確保雙向溝通合理的目標(biāo)設(shè)定A公司各類人員績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法（建議）組織層級(jí)評(píng)價(jià)工具評(píng)價(jià)方法審核批準(zhǔn)本部部長(zhǎng)能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)述職報(bào)告部門間互評(píng)自評(píng)直屬上級(jí)第一層級(jí)的間接上級(jí)總經(jīng)理部長(zhǎng)能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)述職報(bào)告部門間互評(píng)總經(jīng)理部門長(zhǎng)/科長(zhǎng)能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)述職報(bào)告部門科室間互評(píng)人事總務(wù)部長(zhǎng)普通員工能力態(tài)度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

人事科長(zhǎng)績(jī)效管理評(píng)估周期（建議）一季度一季度一季度一季度設(shè)定未來12個(gè)月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度評(píng)估獎(jiǎng)金發(fā)放季度評(píng)估獎(jiǎng)金發(fā)放季度評(píng)估獎(jiǎng)金發(fā)放年度評(píng)估培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放年度績(jī)效管理評(píng)估周期持續(xù)反饋和指導(dǎo)除裝配線上工人及其他原來按月度評(píng)價(jià)的員工外，建議A公司其他員工按季度評(píng)價(jià)精品資料網(wǎng)（）應(yīng)盡量