汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告

汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告2024/3/12汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告重要說(shuō)明！本次匯報(bào)為中期匯報(bào)，所有觀點(diǎn)均非最終結(jié)論2汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告遼寧汽貿(mào)有限公司的發(fā)展歷程成立發(fā)展整合3汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告行業(yè)特征行業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自于全方位的競(jìng)爭(zhēng)廠商一體化是發(fā)展的趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)-內(nèi)功廠商利潤(rùn)的減少，導(dǎo)致利潤(rùn)核心向多個(gè)盈利點(diǎn)轉(zhuǎn)移4汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告遼寧汽貿(mào)有限公司的核心能力核心能力外部因素內(nèi)部因素1、行業(yè)日趨成熟2、政策向大公司傾斜3、汽車在家庭的普及1、多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)2、規(guī)模優(yōu)勢(shì)員工看法1、關(guān)注汽貿(mào)品牌2、資本實(shí)力3、領(lǐng)導(dǎo)者的能力關(guān)鍵成功因素行業(yè)經(jīng)驗(yàn)品牌優(yōu)勢(shì)規(guī)模實(shí)力遠(yuǎn)見卓識(shí)5汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告員工認(rèn)為需要迫切解決的問(wèn)題6汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告員工向管理層反映的問(wèn)題7汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告汽貿(mào)存在一些問(wèn)題舉例薪酬不合理職責(zé)不清渠道不暢非正式員工問(wèn)題考核不系統(tǒng)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)沒(méi)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)控機(jī)制薄弱戰(zhàn)略不明晰體制問(wèn)題員工士氣8汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告汽貿(mào)需在觀念和管理上的調(diào)整公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來(lái)資源投入方向建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)建立科學(xué)的人力資源管理體系，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力9汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告目錄集團(tuán)的問(wèn)題呈現(xiàn)與分析部分下屬公司的特性問(wèn)題呈現(xiàn)與分析10汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告集團(tuán)戰(zhàn)略和下屬公司的定位集團(tuán)整體戰(zhàn)略和各公司的價(jià)值定位二級(jí)代理公司的定位集團(tuán)對(duì)各公司的管理方式不停的抽血會(huì)遏制公司的發(fā)展各分公司總經(jīng)理不了解集團(tuán)的戰(zhàn)略要求對(duì)外市公司的管理，派總經(jīng)理和財(cái)務(wù)問(wèn)題呈現(xiàn)問(wèn)題分析Text解決建議對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部市場(chǎng)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分析，尋找企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”與突破口，確立組織的發(fā)展方向與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的方針、政策與階段性目標(biāo)在運(yùn)作上整體策劃，全盤考慮，并在組織與執(zhí)行過(guò)程保持與長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的連續(xù)性。11汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告集團(tuán)統(tǒng)一的職能集團(tuán)服務(wù)職能：市場(chǎng)策劃、大客戶管理、培訓(xùn)、信息管理、廠商關(guān)系、投資管理等信貸部的定位和工作開展各公司之間的資源利用和交流程度低，多為個(gè)人形式的信息交流問(wèn)題呈現(xiàn)問(wèn)題分析外部信息的獲得市場(chǎng)與客戶管理審計(jì)工作、資金管理控制解決建議Text12汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題班子人員搭配過(guò)于單一領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)最大限度的形成合力問(wèn)題呈現(xiàn)解決建議建立職能型組織架構(gòu)，對(duì)決策層的責(zé)權(quán)進(jìn)行明確分工，在專業(yè)化與系統(tǒng)化方面增加工作的深度與廣度。加強(qiáng)與員工之間的思想交流與情感溝通，注重例會(huì)的效率與質(zhì)量，及時(shí)了解員工思想動(dòng)態(tài)，果斷、妥善解決內(nèi)部矛盾，通過(guò)各種途徑合理提高員工的滿意度，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸宿感，提高決策層在員工心目中的信譽(yù)度與威望。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員必須具備相互信任、支持和能力互補(bǔ)的特性將班子成員按照職能劃分的形式，會(huì)大大降低決策的風(fēng)險(xiǎn)，形成班子合力。13汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告投資和風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)人員的管理帳外資金管理，不是管不了，而是管不管（財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)外行）4s投資要謹(jǐn)慎，要注重對(duì)廠商的考察搞股份制應(yīng)該慎重多而全vs少精小品牌的投資，裝飾裝修的投資可以利用集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，包括二手車問(wèn)題呈現(xiàn)問(wèn)題分析下屬公司的投資行為財(cái)務(wù)經(jīng)理管理和角色信貸部的返點(diǎn)管理投資的多元化解決建議Text14汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告總經(jīng)理承包責(zé)任制總經(jīng)理承包責(zé)任制，和總經(jīng)理的任命，責(zé)權(quán)利的聯(lián)系不夠緊密述職報(bào)告的內(nèi)容和形式下屬公司的年度計(jì)劃問(wèn)題呈現(xiàn)解決建議經(jīng)營(yíng)上的充分自主權(quán)，績(jī)效上的嚴(yán)格控制考核應(yīng)該多個(gè)指標(biāo)，兼顧內(nèi)外因素，兼顧長(zhǎng)期和短期利益述職應(yīng)該是一種匯報(bào)，更應(yīng)該是一種思想的交流述職報(bào)告的內(nèi)容：亮點(diǎn)和暗點(diǎn)；市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析；指標(biāo)完成情況；改進(jìn)策略和步驟；工作預(yù)期；人力資源的開發(fā)和管理15汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告職責(zé)不清職責(zé)交叉授權(quán)不明領(lǐng)導(dǎo)太多多頭領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果見下一頁(yè)問(wèn)題呈現(xiàn)解決建議-明確職責(zé)使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運(yùn)作

使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性

確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容；

確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派；

為制定考核程序及方法提供依據(jù)

為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)

為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù)16汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告？責(zé)權(quán)不統(tǒng)一1、經(jīng)常2、有時(shí)3、偶爾4、從來(lái)沒(méi)有5、空白17汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告薪酬體系問(wèn)題呈現(xiàn)公司的福利政策薪酬水平非正式員工保險(xiǎn)休息日薪酬和績(jī)效掛鉤透明度問(wèn)卷調(diào)查的相關(guān)內(nèi)容見下頁(yè)解決建議薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償。因此，薪酬制定要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：?jiǎn)T工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。18汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告？與同事相比的收入滿意狀況1、很滿意2、比較滿意3、不滿意4、很不滿意5、空白19汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告？與外部相比的工資滿意度狀況1、很滿意2、比較滿意3、不滿意4、很不滿意5、空白20汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告？與工作付出相比工資滿意度狀況1、很滿意2、比較滿意3、不滿意4、很不滿意5、空白21汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告績(jī)效體系考核的形式過(guò)于單一，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的功能績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，尤其是獎(jiǎng)金發(fā)放仍然以主觀為主中層存在只上不下的現(xiàn)象，績(jī)效好壞的差距不大問(wèn)題呈現(xiàn)解決建議-考核驅(qū)動(dòng)因素招聘的類型和人數(shù)對(duì)人力和現(xiàn)有的職責(zé)/任務(wù)進(jìn)行評(píng)估?找出有潛力的員工使直線主管能更好地提供指導(dǎo)員工?使員工能更好的挖掘自身的培訓(xùn)需求依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資進(jìn)行必要的職位重組以滿足晉升或解聘的目標(biāo)22汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告培訓(xùn)和職業(yè)生涯接班人計(jì)劃和新員工管理很多員工認(rèn)為公司發(fā)展的空間小中層多為循規(guī)蹈矩型人力資源的斷層培訓(xùn)不系統(tǒng)部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人本的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)缺位，認(rèn)為不簽合同好管理問(wèn)題呈現(xiàn)解決建議員工培訓(xùn)是一個(gè)全員性的、全方位的、貫穿員工職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)性工程。強(qiáng)調(diào)員工參與和互動(dòng)，發(fā)揮員工的主動(dòng)性員工培訓(xùn)要充分考慮受訓(xùn)對(duì)象的層次、類型，考慮培訓(xùn)內(nèi)容和形式的多樣性。職務(wù)通道管理：不同職務(wù)通道人員職責(zé)劃分清晰；幾種專門職務(wù)晉升通道有相同和平等之晉升機(jī)會(huì)；各類通道中的同一級(jí)別享受同等的基本待遇，薪酬隨著職稱的晉升而相應(yīng)地提高；考慮公司需要、員工個(gè)人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)23汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告員工需要培訓(xùn)排名24汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告？晉升的可能性多大1、很大2、比較大3、不大4、沒(méi)可能5、空白25汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告人事異動(dòng)/配置人事異動(dòng)沒(méi)有規(guī)范的程序中層富余人員安置富康公司人員加入上菱公司對(duì)士氣的影響對(duì)下屬公司人員流動(dòng)的管理（過(guò)于頻繁/一成不變）問(wèn)題呈現(xiàn)解決建議分公司總經(jīng)理競(jìng)聘制人員的異動(dòng)尤其是關(guān)鍵人員/崗位必須有一定的計(jì)劃性，滿足公司整體人力資源的規(guī)劃人員的配置必須滿足將合適的人放在合適的崗位上的原則富余人員的處理可以采用更靈活的方式26汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告？自己的才能在目前的崗位是否得以發(fā)揮1、完全沒(méi)有發(fā)揮2、有些方面沒(méi)有發(fā)揮3、發(fā)揮尚好4、已充分發(fā)揮5、空白27汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告？您是否希望接受更高的挑戰(zhàn)1、不希望2、無(wú)所謂3、希望沒(méi)信心4、希望有信心28汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告非正式員工管理大部分非正式員工反映感受到了不公正待遇非正式員工的管理形式違反勞動(dòng)法的有關(guān)規(guī)定問(wèn)題呈現(xiàn)解決建議集團(tuán)對(duì)非正式員工的管理應(yīng)提出指導(dǎo)性意見，各公司根據(jù)自身的情況和特點(diǎn)，對(duì)員工進(jìn)行合情、合理、合法的管理方式。29汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告溝通渠道員工的心聲不被了解述職報(bào)告訪談時(shí)候員工表現(xiàn)的心態(tài)，說(shuō)好的！沒(méi)有集思廣益！老員工感覺(jué)公司穩(wěn)定，新員工感覺(jué)工作不充實(shí)企業(yè)內(nèi)刊的管理問(wèn)題呈現(xiàn)解決建議Text30汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告？提交給高層的建議有意義嗎1、很有意義2、比較有意義3、不太有意義4、沒(méi)有意義31汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告企業(yè)文化企業(yè)文化的傳播人情文化小團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象各個(gè)公司的獨(dú)特文化員工都不得罪人員工求穩(wěn)的特性書面文化與實(shí)際的錯(cuò)位問(wèn)題呈現(xiàn)解決建議-企業(yè)文化的建設(shè)重在過(guò)程將企業(yè)家的意志、直覺(jué)、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、任職資格的明確化、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化的運(yùn)作，它是一個(gè)“權(quán)力智慧化的過(guò)程?！钡诙蝿?chuàng)業(yè)階段，應(yīng)該將企業(yè)家行為轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人行為，通過(guò)規(guī)范化運(yùn)作避免企業(yè)家個(gè)人情結(jié)以及知識(shí)局限所可能釀成的企業(yè)悲劇。這就是“權(quán)力智慧化”。闡明企業(yè)處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和矛盾關(guān)系的心理契約，是一個(gè)“理念政策化”的過(guò)程。指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動(dòng)管理的升級(jí)換代和員工的職業(yè)化，內(nèi)生企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使企業(yè)管理體系具有可持續(xù)性。是一個(gè)“企業(yè)行為規(guī)范化”與“員工行為職業(yè)化”的過(guò)程。32汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告制度的建設(shè)和執(zhí)行制度的制定和執(zhí)行問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果見下頁(yè)問(wèn)題呈現(xiàn)解決建議-HR制度舉例?培訓(xùn)與開發(fā)、工作設(shè)計(jì)等。職業(yè)安全、職業(yè)保障等。選聘、任用、績(jī)效考核、人員流動(dòng)等。薪酬、福利、保險(xiǎn)等。人員管理的規(guī)章、制度。33汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告？公司的制度是否得到嚴(yán)格執(zhí)行1、是2、基本上是3、不是4、不知道34汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告人力資源規(guī)劃問(wèn)題呈現(xiàn)人事處沒(méi)有年度費(fèi)用預(yù)算，培訓(xùn)有預(yù)算但沒(méi)有執(zhí)行沒(méi)有人力資源規(guī)劃解決建議規(guī)劃的原則原則一：人力資源管理的目標(biāo)從開發(fā)部整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮原則二：通過(guò)定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)原則三：立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績(jī)效體系原則五：以員工培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍35汽貿(mào)項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告市場(chǎng)與客戶管理問(wèn)題呈現(xiàn)部分公司客戶管理和服務(wù)意識(shí)不夠方式多為廣告和促銷，不系統(tǒng)解決建議科學(xué)的營(yíng)銷管理：闡述品牌運(yùn)作的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，對(duì)企業(yè)存在的優(yōu)、劣勢(shì)進(jìn)行客觀分析，對(duì)產(chǎn)品及營(yíng)銷策略進(jìn)行準(zhǔn)確定位，調(diào)整品牌運(yùn)作思路，設(shè)定既合理、可行又具