員工基本薪酬的管理

12三月2024員工基本薪酬的管理管研碩一9531004M周采貞發(fā)展薪酬策略

發(fā)展薪酬策略

pp.355薪酬(compensation)：組織為了報答員工樂意在組織內(nèi)執(zhí)行各種工作和任務(wù)，而提供給個人的一種報酬。薪酬的基本目標(biāo)pp.355薪酬具有一些基本的目標(biāo)和目的

組織需要提供適當(dāng)和公正的報酬給員工組織需做兩種公平性的考量:

1.內(nèi)部公平性(internalequity)

在同一組織內(nèi)的員工會跟其他員工做比較

內(nèi)部公平性的問題會導(dǎo)致員工之間的鬥爭、互相猜疑、士氣低迷、激怒，甚至於如果認(rèn)知不公平的基礎(chǔ)是由不合理的歧視而來時，員工可能會採取法律的行動2.外部公平性(externalequity)

員工會跟其他公司執(zhí)行類似工作的員工做比較

這兩種類型的公平性都很重要，但必須優(yōu)先考慮

內(nèi)部的公平性。

外部公平性的問題會導(dǎo)致較高的離職率，像是員工為了更好的工作機會而離職，或逐漸變成不滿意和不快樂的員工，以及很難吸引新的員工等結(jié)果。薪酬也有激勵的目的

個人會意識到他們?yōu)榻M織的努力和參與是備受肯定及獎勵。組織應(yīng)該適當(dāng)和有效地管理薪酬，因為員工薪酬是組織重要的費用之一

理想的薪酬系統(tǒng)相對於員工需要、期望和需求，要能反映出組織限制、成本、預(yù)算、收入、現(xiàn)金流量的適當(dāng)平衡。薪酬的基本目的是提供足夠和適當(dāng)?shù)膯T工報酬系統(tǒng)使他們感受到身為組織的成員是有價值以及值得對組織效忠。重要的是薪酬提供了組織對某人價值的衡量，間接的也成為自我價值的指標(biāo)。工資以及薪資pp.357工資(wage)：

一般指的是支付給作業(yè)員工的鐘點薪酬；工資的基礎(chǔ)在於時間。以鐘點基礎(chǔ)取得報酬之人會在每週或兩週一次收到收入；大部分是在組織內(nèi)較低水準(zhǔn)和/或作業(yè)水準(zhǔn)的工作

薪資(salary)：

支付給組織內(nèi)專業(yè)和管理的員工；不是以某人在組織內(nèi)花費了多少時間，而是以他對組織的整體績效來取得薪酬。以每年或每月的基礎(chǔ)來表示薪酬薪酬的策略選擇pp.358第一決策與支付的基礎(chǔ)有關(guān)傳統(tǒng)上是以執(zhí)行工作為基礎(chǔ)來支付薪酬；而近來以技術(shù)和知識為主。第二決策是對特定工作內(nèi)不同報酬為基礎(chǔ)

特別是強勢工會存在的組織，給付率的差異是以

資深為主。例如：公立學(xué)校的教師

資深與報酬之間的關(guān)係可利用成熟曲線來表示成熟曲線(maturitycurve)：規(guī)定每人每年接受到增加金額的詳細(xì)一覽表，常用於每年增加的金額是依據(jù)個人所累積服務(wù)的實際年數(shù)時。先行設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)

確定市場的薪酬薪酬高於市場行情薪酬等於市場行情薪酬低於市場行情圖11.1薪酬的策略性選擇

pp.359第三決策是決定相對於市場上行情的組織給付率高於市場的報酬策略

最可能使用在大型公司優(yōu)點吸引高品質(zhì)員工、員工自動離職率降到最低、培養(yǎng)菁英主義文化和競爭優(yōu)勢缺點成本高、調(diào)降不易低於市場的報酬策略可能發(fā)生於高失業(yè)地區(qū)的組織優(yōu)點成本低缺點產(chǎn)生負(fù)面邊際效果(士氣及工作滿意度低)高離職率(執(zhí)行能力佳的員工）等於市場的報酬策略採用此策略的組織以中庸的觀點為主

組織的離職率會比使用高於市場薪酬率的公司為高，但是會比使用低於市場薪酬率的組織為低。組織提供無形資產(chǎn)或較多重要的福利給員工

例如：工作安全、工作環(huán)境…薪酬策略的決定因素pp.361組織給付的能力擁有強健的現(xiàn)金流量和/或?qū)嵸|(zhì)現(xiàn)金保留的組織最有可能給付高於市場的工資及薪資。吸引和保留員工的能力

例如：位於高犯罪率或乏味城市、地區(qū)且福利不佳的組織，需給付較高工資來吸引和保留員工。聯(lián)邦的影響工會的影響

工會力量強，組織可能給付較高工資給付調(diào)查和薪酬pp.362給付調(diào)查(paysurveys)：

在特別地理區(qū)域、產(chǎn)業(yè)或職業(yè)團隊中，其他雇主支付給員工薪酬的調(diào)查。給付調(diào)查提供組織需要的資訊來避免外部公平性的問題。

組織常依賴顧問公司和其他外部團隊來實際策劃、引導(dǎo)工資和薪資的調(diào)查，以取得專業(yè)有用的優(yōu)點及降低調(diào)查引導(dǎo)中的明顯錯誤與失誤的風(fēng)險。管研碩一9531022M陳秀敏工資和薪資結(jié)構(gòu)決定工資與薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)人力資源管理者發(fā)展薪酬策略後，組織便開始準(zhǔn)備建立工資與薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)的建立必須要從工作評價(jobevaluation)著手，依據(jù)工作評價與工作價值(jobworth)建立薪資結(jié)構(gòu)。p.364乃是一種方法，用以決定一個企業(yè)內(nèi)各種工作間的相對價值，使工作者獲得適當(dāng)報酬。工作評價主要是在消除內(nèi)部薪酬的不公平。工作評價因素比較法(Factorcomparisonmethod)以迴歸為基礎(chǔ)的系統(tǒng)(Regression-basedsystem)工作評價的方法計分系統(tǒng)(Pointsystem)分類系統(tǒng)(Classificationsystem)工作排序法(Jobranking)工作排序法(Jobranking)最基本的工作評價方法。管理者依照工作對組織的相對重要性，從最重要排列到最不重要，依其重要性授予薪水多寡的一種工作評價方法。大多使用在相對較小且工作數(shù)目較少的組織。缺點：很難在很多工作數(shù)目間區(qū)分出其差異做排序。只知順序，不清楚其間的價值差異?！蛘猿Ｕ养Q(2004)等。E時代人力資源管理基礎(chǔ)工程工作排序法(Jobranking)分類系統(tǒng)(Classificationsystem)

將工作組合分類成數(shù)個等級。依照對組織重要性(工作困難度、複雜度或技能)排序。決定工作分類的數(shù)目，通常為8~10級。決定級數(shù)後，評估者寫下每個工作分級的定義與描述。將工作歸入事先已規(guī)劃好的類別或職等中。工作分類法實例美國聯(lián)邦助府所採取的分類標(biāo)準(zhǔn)範(fàn)例----根據(jù)工作困難度所負(fù)責(zé)任任用資格所受監(jiān)督等四個計酬因素，將薪資分成18個職等(GS1-GS18)優(yōu)點：簡單且快速建立、容易了解、提供了特定標(biāo)準(zhǔn)、容易與員工溝通。缺點：必需把不一定適配在一起的工作組合在一起，難以歸類?！蛉∽詮埦暳?2003)。人力資源管理(p321)計分系統(tǒng)(Pointsystem)簡介：依照組成工作的各種因素，例如：技術(shù)、努力、責(zé)任和工作環(huán)境等，逐項評定點數(shù)。做法：使用工作說明書收集相關(guān)工作資料選定計酬因素

(指組織願意提供薪資的來源)，如特定工作所需技能數(shù)目、需要體力努力的數(shù)量、責(zé)任、專業(yè)等。決定計酬因素的相對權(quán)數(shù)給予各計酬因素及其各種程度等級點數(shù)加總評分計分系統(tǒng)(Pointsystem)計分指南：使用在執(zhí)行工作評價的計分系統(tǒng)，謹(jǐn)慎定義從1到5的計分程度。如教育程度：最高學(xué)歷為高中畢業(yè)文憑→25分。高中畢業(yè)文憑+一年的工作經(jīng)驗→50分。高中畢業(yè)文憑+二年的工作經(jīng)驗→75分高中畢業(yè)文憑+三年的工作經(jīng)驗→100分大學(xué)畢業(yè)文憑→125分舉例1：管理工作的等級點數(shù)是500教育程度40%、相關(guān)經(jīng)驗30%、預(yù)測能力和複雜性15%、做決策的責(zé)任和專業(yè)10%500*40%+500*30%+500*15%+500*10%=475若每一點100則450*100=45000計分系統(tǒng)(Pointsystem)因素比較法(Factorcomparisonmethod)簡介：將各職位依據(jù)各個計酬因素逐一比較其價值做法：(1)取得工作相關(guān)資訊(透過工作分析)(2)選擇所欲評估的工作(標(biāo)竿工作)。(3)選擇計酬因素，並予以清楚的定義。(4)根據(jù)計酬因素來排列這些工作。(5)根據(jù)計酬因素來分配每一個工作的薪資給付率(payrates)(6)根據(jù)分配在各計酬因素之薪資多寡，來排列這些工作。(7)比較兩種排序方法(亦即(4)與(6)之排序法)是否有不一致之處。(8)建構(gòu)工作比較量表(job-comparisonscale)。(9)使用工作比較量表。

因素比較法實例說明(1)取得工作相關(guān)資訊(透過工作分析)(2)選擇所欲評估的工作(即標(biāo)竿工作)電子技術(shù)員會計師資料輸入員事務(wù)員清潔工以下是工作評價委員會所選出的五個所欲評估的工作◎本處實例改編自羅業(yè)勤(1992)。薪資管理。注意：採用「因素比較法」在選擇工作時，通常只會選擇若干「標(biāo)竿工作」(benchmarkjob)(通常是10-20個來進(jìn)行評估）。選擇的標(biāo)準(zhǔn)如：-是組織內(nèi)員工耳熟能詳?shù)墓ぷ鳌?這些工作的薪資給付較沒有爭議。-這項工作有一定的人數(shù)在做。因素比較法實例說明(3)選擇計酬因素，並予以清楚的定義。如：計酬因素定義智力(mentalrequirements)包括先天的的特質(zhì)，後天的正式教育或相當(dāng)程度的養(yǎng)成訓(xùn)練，能解決作業(yè)上的各項問題，或完成督導(dǎo)團體的工作。技術(shù)(skills)專指操作力，通常包括手藝之純熟度與協(xié)調(diào)性，還有個人工作經(jīng)驗之深淺，調(diào)適時間的長短體能(physicalrequirements)各種工作狀況例如舉重、站立、走動、爬高等等體能負(fù)荷的要求程度。職責(zé)(responsibi-lities)職務(wù)執(zhí)行人對於文件資料、器材設(shè)備、原料物、工業(yè)安全、訓(xùn)練或督導(dǎo)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。工作環(huán)境(workingconditions)包括工作環(huán)境、以及職業(yè)安全。例如冷熱、潮濕、噪音、臭氣、通風(fēng)、照明、髒亂、火焰以及其他衛(wèi)生條件，或是高壓、高處等工作危險俱屬之。因素比較法實例說明(4)根據(jù)計酬因素來排列這些工作（排序最高者以得分最高表示，最低者以得分最低表示）因素比較法實例說明(5)根據(jù)計酬因素來分配薪資給付率(payrates)。因素比較法實例說明(6)根據(jù)分配在各計酬因素之薪資多寡，來排列這些工作。因素比較法實例說明(7)比較兩種排序方法(亦即(4)與(6)之排序法)是否有不一致之處。因素比較法實例說明(8)建構(gòu)工作比較量表(job-comparisonscale）這是根據(jù)(5)----標(biāo)竿工作之日薪在各計酬因素上的配薪結(jié)果所建構(gòu)出的量表因素比較法實例說明(9)使用工作比較量表。例如：假設(shè)有一個工作「總務(wù)專員」，這個工作：在「技術(shù)」方面相當(dāng)於事務(wù)員的層次($110)在「智力」方面相當(dāng)於資料輸入員的層次($281)在「體能」方面相當(dāng)於清潔工的層次($197)在「職責(zé)」方面相當(dāng)於事務(wù)員的層次($79)在「工作環(huán)境」方面相當(dāng)於電子技術(shù)員的層次(42$)故加總起來，總務(wù)專員的日薪=$709。以迴歸為基礎(chǔ)的系統(tǒng)

(Regression-basedsystem)使用多元迴歸統(tǒng)計技術(shù)發(fā)展出不同工作範(fàn)圍與薪酬間關(guān)係的一個方程式。例如，職位分析問卷(PAQ)。最後的方程式只會告訴我們某特定特徵的工作傾向於給付某特定薪資。此方法的目的是了解現(xiàn)有的薪酬給付系統(tǒng)，而非發(fā)展出理想薪酬給付系統(tǒng)。(因為是運用現(xiàn)有資料下去跑出統(tǒng)計方程式)可由此方程式快速了解目前什麼工作需支付多少薪資。此方法亦可解決內(nèi)部公平性問題。(因為假設(shè)樣本中的工作是具有公平報償；由方程式指出薪資金額)建立工作分類工作評價完成後，發(fā)展工資和薪資結(jié)構(gòu)的下一步驟是建立工作分類。工作分類代表有關(guān)特定工作績效的責(zé)任與能力的等級。例如：不同的機械工擁有不同的能力等級。建立報酬結(jié)構(gòu)發(fā)展工資和薪資結(jié)構(gòu)的最後傳統(tǒng)步驟是建立報酬結(jié)構(gòu)，以提供公司做為公作給薪標(biāo)準(zhǔn)，消除內(nèi)部不公平。報酬結(jié)構(gòu)實際需要做兩件事情。1.它必需對每一個工作提供等級、工作分類；確認(rèn)每個工作分類的給付報酬是有所差別。2.在特定工作分類內(nèi)，建立不同工作的計酬等級也是很重要的。

對知識和技能的報酬

非薪資的報酬知識報酬(payforknow-edge) 員工從學(xué)習(xí)特別素材與知識中獲得報償。例如：學(xué)習(xí)新程式語言的工程師或精通新製造系統(tǒng)的管理者。(本身已有知識，而非學(xué)習(xí)新知)以技能為基礎(chǔ)的報酬(skill-basedpay) 員工從獲得新技能中獲得報償，適合計時員工。 例如：秘書學(xué)習(xí)使用新電腦處理文字計畫、工作輪調(diào)，增加技能的多樣性。工資和薪資管理

薪資的法律爭議

薪酬政策之評估管研碩一9531044M黃亭榕

工資和薪資管理

(WageandSalaryAdministration)

工資和薪資管理/薪酬管理：管理工資和薪資結(jié)構(gòu)的前進(jìn)進(jìn)行的過程。

管理薪酬

(ManagingCompensation)

所有管理者應(yīng)該對薪酬和福利費用的成本敏感，必須警覺有關(guān)它們的適當(dāng)管理。薪酬和福利正在進(jìn)行的管理是有效工資和薪資管

理的決定性部分。組織需要維持管理薪酬和福利系統(tǒng)進(jìn)行的評估。組織需要定期地評估工作，來確保它連結(jié)每個工作適當(dāng)?shù)膬r值、工作分類是正當(dāng)?shù)?，和組織的報酬系統(tǒng)可以實現(xiàn)它的目的。

決定個人工資

(DeterminingIndividualWages)組織必須對個人工資的決定發(fā)展立足點。組織獎賞人們的薪酬差異是基於有關(guān)工作的資格會是完全地合適的和真正地令