第七章 公司層戰(zhàn)略

第七章公司層戰(zhàn)略學(xué)時(shí)：4課時(shí)11、概述公司層戰(zhàn)略主要關(guān)心的問題是識(shí)別出企業(yè)應(yīng)當(dāng)參與的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中它應(yīng)當(dāng)完成的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，以及在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中擴(kuò)張或訂立合約的最佳手段，包括合并、收購和拆分（spin-offs）等。本章集中講述公司層的4種戰(zhàn)略：水平整合、垂直整合、戰(zhàn)略外包以及多元化，并討論企業(yè)用來執(zhí)行其公司層戰(zhàn)略的不同手段，例如合并和收購等。2水平整合是收購產(chǎn)業(yè)競爭對手或與產(chǎn)業(yè)競爭對手合并的過程，旨在取得來自大規(guī)模和大范圍的競爭優(yōu)勢。收購是一家企業(yè)使用其資本資源—如股票、債券或現(xiàn)金—去購買另外一家企業(yè)。合并是對等雙方協(xié)議共同投入它們的營運(yùn)來創(chuàng)立一個(gè)新的實(shí)體。3一家企業(yè)通過垂直整合來擴(kuò)張它的營運(yùn)，或者向后進(jìn)入為該企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)零部件的產(chǎn)業(yè)，或者向前進(jìn)入使用或分銷該企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略外包涉及把企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的一些價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分離出去，讓一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來完成，或者把該企業(yè)完成那些活動(dòng)的部分通過分拆建立新的獨(dú)立實(shí)體。4為了增加贏利能力，公司戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)使一家企業(yè)，或者它的一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單位，能夠以較低的成本完成一項(xiàng)或多項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造職能，或者以能夠產(chǎn)生差異化、賦予企業(yè)定價(jià)選擇的方式去完成一項(xiàng)或多項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造職能。此外，如果公司層戰(zhàn)略有助于企業(yè)降低損害價(jià)格競爭的威脅、更好地對付產(chǎn)業(yè)的競爭，公司層戰(zhàn)略就會(huì)增加贏利能力。因此，企業(yè)的公司層戰(zhàn)略在建立業(yè)務(wù)層的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢過程中具有重要作用，正是這種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢導(dǎo)致了更高的贏利能力。5在學(xué)習(xí)完本章后，大家應(yīng)當(dāng)充分理解經(jīng)理們?nèi)绾芜\(yùn)用水平整合、垂直整合和戰(zhàn)略外包來執(zhí)行他們的商業(yè)模式，增加他們的贏利能力,并充分理解每一種戰(zhàn)略的缺陷是什么。62、水平整合＋789水平整合的經(jīng)濟(jì)利益水平整合是試圖增加企業(yè)贏利能力的一條途徑，其目的是：(1)削減成本；(2)通過差異化提升企業(yè)產(chǎn)品提供的價(jià)值；(3)應(yīng)對產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，降低價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)；(4)增加對供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)力度。10削減成本水平整合往往被看成是奪取規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢的一條途徑。這樣的動(dòng)機(jī)在固定成本高昂的產(chǎn)業(yè)中是非常重要的。在這些產(chǎn)業(yè)中，規(guī)模巨大使企業(yè)能夠把固定成本分?jǐn)偟酱罅康漠a(chǎn)品或服務(wù)中去，由此降低平均單位成本。除了規(guī)模經(jīng)濟(jì)之外，通過減少兩家企業(yè)之間的重復(fù)，例如，通過取消兩套公司的總店、取消重復(fù)的銷售人員等等，還可能節(jié)約成本。11提升價(jià)值如果水平整合使企業(yè)能夠提供可以捆綁在一起的、范圍更加廣泛的產(chǎn)品，那么，企業(yè)產(chǎn)品所能提供的價(jià)值可能增加。產(chǎn)品捆綁指向客戶提供一組產(chǎn)品，但只收取單一的價(jià)格。因?yàn)榭蛻糁恍铻樗麄兯囊唤M產(chǎn)品付一次錢，只跟一家企業(yè)打交道，他們會(huì)賦予成組提供的產(chǎn)品更高的價(jià)值。也就是說，捆綁是差異化優(yōu)勢的來源。12捆綁式的一種變體是提供“一攬子解決方案”(totalsolution)。成為“一攬子解決方案”的供應(yīng)商，是在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行水平整合的重要原因。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，各企業(yè)都在設(shè)法提供公司客戶所需要的全部硬件和服務(wù)來增加它們產(chǎn)品的價(jià)值。其論據(jù)是，這樣做能夠?yàn)榭蛻羰″X(因?yàn)樗鼈儾槐嘏c若干家供應(yīng)商打交道)，還能確保客戶信息系統(tǒng)的不同組件都能夠匹配。這兩者都在客戶的眼中增加了該企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值，使總體解決方案的供應(yīng)商能夠贏得市場份額。13

設(shè)法增加價(jià)值的另一種方法是交叉銷售。企業(yè)通過交叉銷售，設(shè)法巧用它與客戶之間的關(guān)系，收購能夠銷售給客戶的額外的產(chǎn)品門類。這里增加的價(jià)值來自這樣的想法：客戶寧愿與能夠提供這些服務(wù)的單一的供應(yīng)商做交易，因而從提供這些服務(wù)的企業(yè)中進(jìn)行購買意味著更高的價(jià)值。14控制產(chǎn)業(yè)競爭水平整合能夠在兩個(gè)方面控制產(chǎn)業(yè)競爭。首先，為了消滅產(chǎn)業(yè)中過剩的產(chǎn)能，就可能需要收購競爭對手或者與其合并。此外，水平整合減少了產(chǎn)業(yè)中參與者的數(shù)量，使競爭對手之間比較容易實(shí)施戰(zhàn)術(shù)價(jià)格協(xié)調(diào)(指的是不經(jīng)溝通，或者不經(jīng)明確的溝通所達(dá)到的協(xié)調(diào)來非法固定價(jià)格)。15增加談判能力水平整合的最后一個(gè)重要的動(dòng)機(jī)是，水平整合可能有助于該企業(yè)獲得對供應(yīng)商或購買者的討價(jià)還價(jià)的力度，從而以犧牲供應(yīng)商和購買者的利益為代價(jià)來增加該企業(yè)的贏利能力。對消費(fèi)者提高價(jià)格，通過討價(jià)還價(jià)來壓低支付給投入品價(jià)格的更大能力叫做市場支配力(marketpower)，或者壟斷力。16水平整合的缺陷與局限大量的數(shù)據(jù)表明，絕大多數(shù)合并和收購并沒有創(chuàng)造出價(jià)值；有許多實(shí)際上是破壞了價(jià)值。例如：畢馬威公司曾經(jīng)進(jìn)行了一項(xiàng)研究，它在考察了1996—1998年問700宗大型收購之后發(fā)現(xiàn)，雖然其中大約30％為收購企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，但有31％卻破壞了價(jià)值，而其余的幾乎沒有影響。17合并和收購?fù)荒苌a(chǎn)出預(yù)期收益的原因有許多：合并后因企業(yè)文化差異極大所產(chǎn)生的問題；合并后管理人員的更替；經(jīng)理們往往低估營運(yùn)合理化、消滅重復(fù)的資產(chǎn)并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的費(fèi)用；經(jīng)理們往往過高估計(jì)來自合并或收購的效益，收購企業(yè)往往對收購來的企業(yè)的資產(chǎn)付費(fèi)過多。18水平整合戰(zhàn)略的另一種局限，是它可能引起企業(yè)與負(fù)責(zé)執(zhí)行反壟斷的政府機(jī)構(gòu)的沖突。反壟斷當(dāng)局關(guān)切潛在的市場控制力的濫用。他們認(rèn)為，一般說來，就客戶而言，多一些競爭(多一些選擇)總比少一些競爭好，他們擔(dān)心在產(chǎn)業(yè)中占主導(dǎo)地位的大型企業(yè)可能有機(jī)會(huì)利用它們的市場支配力來抬高價(jià)格，讓客戶支付高于在更多競爭條件下的款項(xiàng)。他們還認(rèn)為，占主導(dǎo)地位的企業(yè)能夠利用它們的市場支配力來壓垮潛在的競爭對手。193、垂直整合垂直整合意味著一家企業(yè)擴(kuò)展其營運(yùn)，或者向后進(jìn)入為該企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)投入品的企業(yè)，或者是向前進(jìn)入使用和分銷該企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)。垂直整合給各企業(yè)提供了一種選擇：確定在從原材料到客戶的生產(chǎn)鏈中選擇在哪些產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭。20圖7.1從原材料到客戶的價(jià)值鏈的各階段原材料元器件制造最后組裝零售客戶上游產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)21圖7.2個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)中從原材料到消費(fèi)者的價(jià)值鏈原材料元器件制造最后組裝零售客戶實(shí)例：Dow化工公司聯(lián)合碳化物公司京瓷公司實(shí)例：Intel公司Micron技術(shù)公司實(shí)例：戴爾公司惠普公司Gateway公司實(shí)例：OfficeMaxCompUSA22除了向前和向后整合的區(qū)別之外，還有完全整合和錐形整合(taperintegration)的區(qū)別(見下圖)。當(dāng)企業(yè)能夠生產(chǎn)出各流程需要的所有特定的產(chǎn)出時(shí)，或者能夠通過自己的營運(yùn)處理所有的產(chǎn)出時(shí)，企業(yè)就達(dá)到了完全整合。當(dāng)企業(yè)除了從企業(yè)自有的供應(yīng)商那里購買以外，還從獨(dú)立供應(yīng)商那里購買，或者除了通過企業(yè)自有的商場以外，還通過獨(dú)立的商場處理其產(chǎn)出時(shí)，就形成了錐形整合。23圖7.3完全整合與錐形整合客戶內(nèi)部供應(yīng)商內(nèi)部制造商內(nèi)部分銷商完全整合客戶內(nèi)部供應(yīng)商內(nèi)部制造商內(nèi)部分銷商錐形整合外部供應(yīng)商獨(dú)立分銷商24通過垂直整合提高贏利能力推動(dòng)企業(yè)實(shí)行垂直整合的動(dòng)機(jī)，通常是希望加強(qiáng)其在原先的或核心的業(yè)務(wù)方面的競爭地位。實(shí)行垂直整合戰(zhàn)略的4個(gè)主要論據(jù)是：(1)使企業(yè)能夠建立起防范競爭對手進(jìn)入的壁壘；(2)促進(jìn)對增強(qiáng)效率的專用資產(chǎn)投資；(3)保護(hù)產(chǎn)品品質(zhì)；(4)改善作業(yè)調(diào)度(scheduling)。25建立防范競爭對手進(jìn)入的壁壘企業(yè)通過向后垂直整合獲得對關(guān)鍵投入品來源的控制，或者向前垂直整合獲得對分銷渠道的控制，能夠在其產(chǎn)業(yè)內(nèi)建立起防范新進(jìn)入者的壁壘。在這一戰(zhàn)略的有效范圍內(nèi)，它能夠限制該企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，因而使企業(yè)能夠索要比原先較高的價(jià)格，賺取更大的利潤。26促進(jìn)專用資產(chǎn)投資專用資產(chǎn)是為完成特定任務(wù)而設(shè)計(jì)的，它的價(jià)值在下一次利用時(shí)將大打折扣。企業(yè)和個(gè)人投資專用資產(chǎn)，是由于這些資產(chǎn)能夠降低價(jià)值創(chuàng)造的成本，或者更好地區(qū)別于競爭對手提供的產(chǎn)品，從而促進(jìn)高價(jià)位定價(jià)(premiumprice)。一家企業(yè)之所以投資于專用設(shè)備，可能是為了使企業(yè)降低制造成本，或者研發(fā)高度專業(yè)化的技術(shù)知識(shí)，開發(fā)出品質(zhì)上優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品。因此，專業(yè)化能夠成為取得業(yè)務(wù)層競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。27在取得競爭優(yōu)勢需要一家企業(yè)投資專用設(shè)備才能完成交易時(shí)，受挾制的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)成為一種威懾，因而這一投資可能不會(huì)產(chǎn)生。因此來自專業(yè)化的潛在較高贏利能力可能會(huì)失去。為了防止這種損失，企業(yè)就會(huì)垂直整合進(jìn)入價(jià)值鏈的相鄰階段。28保護(hù)產(chǎn)品品質(zhì)通過保護(hù)產(chǎn)品品質(zhì)，垂直整合使企業(yè)能夠成為在核心業(yè)務(wù)方面獨(dú)樹一幟的參與者，這能賦予企業(yè)更多的價(jià)格選擇。29改善作業(yè)調(diào)度在某些情況下，戰(zhàn)略優(yōu)勢來自垂直整合組織的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和相鄰工序調(diào)度可能比較容易。這種優(yōu)勢對于在試圖實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制庫存系統(tǒng)的企業(yè)尤為重要。30反對垂直整合的觀點(diǎn)垂直整合也有其缺點(diǎn)。其中最主要的有：(1)成本增加；(2)技術(shù)迅速變革的威脅；(3)需求不可預(yù)測性的威脅。31成本增加雖然采取垂直整合往往是為了獲得生產(chǎn)成本優(yōu)勢，但是在低成本的外部供應(yīng)源存在的時(shí)候，如果企業(yè)承諾從企業(yè)自有的供應(yīng)商那里購買投入品，就可能增加成本。32技術(shù)變革的威脅在技術(shù)迅速變革的時(shí)代，垂直整合會(huì)造成企業(yè)受到逐漸廢棄不用的技術(shù)束縛的威脅。33

需求不可預(yù)測性的威脅垂直整合可能還有需求不穩(wěn)定和不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)。在需求穩(wěn)定的時(shí)候，高度的垂直整合可能相對容易管理。穩(wěn)定的需求使不同活動(dòng)之間的生產(chǎn)流程得以更好地調(diào)度和協(xié)調(diào)。在需求狀況不穩(wěn)定和不可預(yù)測時(shí)，在垂直整合活動(dòng)之間的密切協(xié)調(diào)可能難以達(dá)到。34官僚主義的成本與垂直整合的局限雖然垂直整合能夠創(chuàng)造價(jià)值，但是由于企業(yè)自有的供應(yīng)商缺少降低營運(yùn)成本的積極性，在技術(shù)變革的時(shí)代可能缺少戰(zhàn)略的靈活性，或者出現(xiàn)需求的不確定性的現(xiàn)象，它也能導(dǎo)致重大的官僚主義成本。在這種情況下，官僚主義成本是在大型復(fù)雜的組織中由于管理效率低下(例如垂直整合企業(yè)中缺少積極性問題)而引起的成本增加。官僚主義成本限制了垂直整合實(shí)現(xiàn)贏利能力的效果：只有在增加贏利能力的戰(zhàn)略的潛力沒有被該組織額外合并上游或下游活動(dòng)進(jìn)行邊界擴(kuò)張引起的官僚主義成本所淹沒的情況下，企業(yè)進(jìn)行垂直整合才有意義.354、垂直整合的替代選擇：合作關(guān)系在某些情況下，如果企業(yè)能夠與交易伙伴建立長期的合作關(guān)系，它們就能夠?qū)崿F(xiàn)垂直整合的收益而不必承受官僚主義成本。這種長期的關(guān)系通常稱為戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而，如果企業(yè)與交易伙伴只訂立短期的合約，它們一般不能夠?qū)崿F(xiàn)垂直整合的收益。36短期合約與競標(biāo)許多企業(yè)采用為期一年或一年以下的短期合約來購買它們的投入品或者銷售它們的產(chǎn)出。典型的例子是汽車企業(yè)應(yīng)用競標(biāo)戰(zhàn)略(competitivebiddingstrategy)就特定零部件的價(jià)格與生產(chǎn)零部件的供應(yīng)商進(jìn)行談判。37這一戰(zhàn)略的好處是，它迫使供應(yīng)商壓低價(jià)格。但是由于公司對這些供應(yīng)商沒有長期合約的承諾，可能會(huì)使供應(yīng)商非常猶豫是否在專用資產(chǎn)方面進(jìn)行投資，而這些專用資產(chǎn)可能是改進(jìn)零部件設(shè)計(jì)或提高其質(zhì)量，或者改善公司與其供應(yīng)商之間的作業(yè)調(diào)度所必需的。實(shí)際上，由于不能保證來年繼續(xù)成為公司的供應(yīng)商，該供應(yīng)商可能拒絕對專用資產(chǎn)進(jìn)行投資。于是公司可能不得不向后垂直整合以實(shí)現(xiàn)與專業(yè)化相關(guān)的收益。38由于訂立短期合約和進(jìn)行競標(biāo)的戰(zhàn)略表示在企業(yè)方面對供應(yīng)商沒有長期的承諾，那么企業(yè)就很難實(shí)現(xiàn)垂直整合的收益。在很少需要企業(yè)與供應(yīng)商之間的緊密合作來促進(jìn)專用資產(chǎn)投資、改善作業(yè)調(diào)度和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，并不存在什么問題。在這種情況下，競標(biāo)可能是最理想的?？墒牵趯Ｓ觅Y產(chǎn)投資的需要非常大的時(shí)候，就需要深思熟慮了。競標(biāo)戰(zhàn)略可能有嚴(yán)重的缺點(diǎn)。39戰(zhàn)略聯(lián)盟與長期合約長期合約是兩家企業(yè)之間的長期合作關(guān)系，常常稱為戰(zhàn)略聯(lián)盟。通常，一家企業(yè)同意向另一家供應(yīng)，而另一家企業(yè)同意持續(xù)向那家供應(yīng)商購買，兩家承諾一起來尋求降低成本和提高進(jìn)入下游企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造流程的投入品質(zhì)量。穩(wěn)定的長期關(guān)系讓參與的企業(yè)共享垂直整合可能創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)避免許多與從原材料到客戶的生產(chǎn)鏈中各相鄰階段的所有權(quán)相聯(lián)系的官僚主義成本。因此，長期合約能夠替代垂直整合。40日本汽車企業(yè)和它的供應(yīng)商一起合作制定出增加附加價(jià)值的途徑，例如實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制庫存系統(tǒng)或者合作進(jìn)行零部件的設(shè)計(jì)來提高質(zhì)量、降低組裝成本等。作為這一流程的一部分，供應(yīng)商對專用資產(chǎn)進(jìn)行重大的投資以更好地適應(yīng)汽車企業(yè)的需要。因此日本汽車制造商始終能夠獲得垂直整合的許多效益而不必承受相關(guān)的官僚主義成本。零部件供應(yīng)商也從這些關(guān)系中受益，因?yàn)樗鼈兣c被供應(yīng)的企業(yè)一起成長，共享它的成功。日本汽車企業(yè)的“家族集團(tuán)”41與日本的企業(yè)和供應(yīng)商形成對比，美國的汽車企業(yè)在歷史上就傾向于實(shí)行規(guī)范的垂直整合。根據(jù)幾項(xiàng)研究，管理廣泛的垂直整合所增加的官僚主義成本，使通用公司和福特公司相對于日本競爭對手處于劣勢。而且，在美國汽車企業(yè)決定不再進(jìn)行垂直整合時(shí)，它們并不一定與獨(dú)立的零部件供應(yīng)商進(jìn)入長期合作的關(guān)系。相反，它們往往利用自己強(qiáng)有力的地位來追求咄咄逼人的競標(biāo)戰(zhàn)略，讓零部件供應(yīng)商互相斗爭。42建立長期合作關(guān)系企業(yè)可能采取以下特定的措施來確保長期的合作關(guān)系發(fā)揮作用，減少合伙企業(yè)違背協(xié)議的可能性。其中的措施之一，是企業(yè)對專用資產(chǎn)進(jìn)行投資，向合伙企業(yè)要求抵押品。另一種是接受雙方的信用承諾來建立長期的信任關(guān)系。43相互抵押相互抵押(hostagetaking)基本上是一種合伙人擔(dān)保信守合約的手段。每家公司都握有抵押品，可以用來作為制約另一家企業(yè)違背原先定價(jià)協(xié)議的保險(xiǎn)。案例：波音公司和Northrop公司之間的合作關(guān)系。44信任承諾信任承諾是支持發(fā)展企業(yè)之間長期關(guān)系的可信任承諾。例如，可以通過公開承諾長期合約和投入一些經(jīng)費(fèi)來作出信任承諾。案例：通用電氣公司和IBM公司之間的關(guān)系。45維護(hù)市場秩序已經(jīng)進(jìn)入長期關(guān)系的企業(yè)可能會(huì)過分依賴效率不佳的合作企業(yè)。因?yàn)樵摵献髌髽I(yè)不必在市場上為它的業(yè)務(wù)與其他組織進(jìn)行競爭，它可能缺少提高成本效益的積極性。因此，進(jìn)入長期合作關(guān)系的企業(yè)必須能夠?qū)ζ浜献髌髽I(yè)實(shí)施某種市場紀(jì)律。46企業(yè)擁有兩張強(qiáng)有力的牌：第一，即使長期合約也需要周期性重新談判，通常每4—5年一次，因此合作企業(yè)知道，如果它不能實(shí)踐承諾，該企業(yè)可能拒絕續(xù)訂合約。第二，一些與供應(yīng)商從事長期關(guān)系的企業(yè)運(yùn)用雙渠道進(jìn)貨政策(parallelsourcingpolicy)—也就是說，它們跟兩家供應(yīng)商簽訂相同內(nèi)容的長期合約。47準(zhǔn)時(shí)制庫存體系作為降低成本、提高質(zhì)量途徑的重要性日益增加，在許多產(chǎn)業(yè)中對進(jìn)入長期協(xié)議的企業(yè)的壓力也日益增加。因此這些協(xié)議可能在未來越來越普遍。然而，當(dāng)這些協(xié)議無法達(dá)成時(shí)，企業(yè)可能不得不進(jìn)行規(guī)范的垂直整合。485、戰(zhàn)略外包戰(zhàn)略外包涉及把企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一些價(jià)值鏈活動(dòng)分離出來，使這些任務(wù)由那方面的專業(yè)企業(yè)來完成(這種專業(yè)企業(yè)專門從事這一項(xiàng)活動(dòng))。換句話說，戰(zhàn)略外包涉及縮小該企業(yè)的邊界，集中于較少的價(jià)值創(chuàng)造職能。要外包的這項(xiàng)活動(dòng)可能包含整個(gè)職能，或者它只是承擔(dān)一項(xiàng)職能范圍內(nèi)的一項(xiàng)活動(dòng)。49企業(yè)從事戰(zhàn)略外包是因?yàn)樗鼈冋J(rèn)為這樣做能夠更好地實(shí)行其商業(yè)模式，由此提高其贏利能力。通常戰(zhàn)略外包過程的第一步是識(shí)別出構(gòu)成該企業(yè)競爭優(yōu)勢(獨(dú)特的企業(yè)競爭力)基礎(chǔ)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。其思路是把完成這些任務(wù)的工作保留在企業(yè)內(nèi)部。然后對其余的活動(dòng)進(jìn)行考察，看看從事專項(xiàng)活動(dòng)的一些獨(dú)立企業(yè)能否更加有效和高效地完成這些活動(dòng)，也就是說交給一些能夠以較低成本完成那些活動(dòng)的企業(yè)，或者交給能夠以導(dǎo)致產(chǎn)品更加差異化的方式完成那些活動(dòng)的企業(yè)。如果那些專業(yè)企業(yè)能夠達(dá)到這一要求，就把這些活動(dòng)外包出去。50圖7.4主要價(jià)值創(chuàng)造職能的戰(zhàn)略外包研發(fā)生產(chǎn)營銷和銷售外包前企業(yè)邊界客戶服務(wù)生產(chǎn)研發(fā)營銷和銷售外包后企業(yè)邊界客戶服務(wù)外包外包51一旦實(shí)行了外包，該企業(yè)與專業(yè)企業(yè)之間的關(guān)系常常構(gòu)成長期合約關(guān)系，雙方將充分共享有關(guān)合約活動(dòng)的信息。人們已經(jīng)造出了虛擬企業(yè)(virtualcorporation)這個(gè)術(shù)語來描述實(shí)行廣泛戰(zhàn)略外包的企業(yè)。52外包的效益戰(zhàn)略外包的趨勢受到這樣一種認(rèn)識(shí)的驅(qū)動(dòng)：外包能夠降低企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，有助于在市場上實(shí)現(xiàn)更多的產(chǎn)品差異化，從而強(qiáng)化商業(yè)模式，提升贏利能力。此外，非核心活動(dòng)的戰(zhàn)略外包有助于企業(yè)把管理班子的注意力集中在對其長期競爭地位最為重要的那些活動(dòng)，即獨(dú)特的企業(yè)競爭力上來。53通過外包降低成本在支付給專業(yè)企業(yè)完成該項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)格低于在內(nèi)部完成該項(xiàng)活動(dòng)的成本時(shí)，把一項(xiàng)活動(dòng)外包出去會(huì)降低成本。專業(yè)企業(yè)可能以較低的成本完成一項(xiàng)活動(dòng)，因?yàn)樗鼈兡軌驅(qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者實(shí)現(xiàn)該企業(yè)所不具備的其他效率。54

除了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的收益之外，專業(yè)企業(yè)所處理的累積產(chǎn)量的速度越快，意味著它們能夠比僅僅為自身完成一項(xiàng)活動(dòng)的企業(yè)更加迅速地實(shí)現(xiàn)與學(xué)習(xí)效應(yīng)相聯(lián)系的成本節(jié)約。專業(yè)企業(yè)還可能以比外包企業(yè)更低的成本完成一項(xiàng)活動(dòng)，因?yàn)閷I(yè)企業(yè)所在地的成本較低。55通過外包實(shí)現(xiàn)差異化通過把非核心的活動(dòng)外包給專業(yè)企業(yè)，企業(yè)還可能使其提供的最終產(chǎn)品更加差異化。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，專業(yè)企業(yè)完成的活動(dòng)的質(zhì)量必須優(yōu)于該企業(yè)自行完成同樣活動(dòng)的質(zhì)量。此外，這也是合約制造商所聲稱的一種優(yōu)勢。56通過外包實(shí)現(xiàn)集中戰(zhàn)略外包的最后一個(gè)優(yōu)勢是它消除了注意力分散的情況，使企業(yè)的管理人員能夠集中他們的注意力和企業(yè)的資源去完成對于價(jià)值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢最為重要的活動(dòng)。在其他條件相等的情況下，這種集中使企業(yè)得以加強(qiáng)在選定領(lǐng)域里的企業(yè)競爭力。57外包風(fēng)險(xiǎn)的分析與管理雖然外包非核心活動(dòng)具有很大的效益，但是也有與之相聯(lián)系的不少風(fēng)險(xiǎn)——在一項(xiàng)活動(dòng)外包時(shí)，受到挾制、失去對活動(dòng)調(diào)度的直接控制以及失去重要信息等的風(fēng)險(xiǎn)。在決策某項(xiàng)活動(dòng)外包之前，必須權(quán)衡外包的效益與風(fēng)險(xiǎn)。通過采取適當(dāng)?shù)拇胧?，可以減少這些風(fēng)險(xiǎn)。58受到挾制在外包協(xié)議的情景中，受挾制指的是企業(yè)變得過分依賴于外包出去活動(dòng)的供應(yīng)商，而供應(yīng)商可能利用這一事實(shí)來抬高價(jià)格、超出原先協(xié)議費(fèi)率的風(fēng)險(xiǎn)。在垂直整合的替代方案的情況下，受挾制的風(fēng)險(xiǎn)可能通過從若干家供應(yīng)商那里外包的方針來降低風(fēng)險(xiǎn)。而且，當(dāng)許多對手互相競爭外包項(xiàng)目，而其中任何一家都能夠很好完成該項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，未來合約將不予續(xù)簽的威脅在正常情況下足以使選中的供應(yīng)商不敢運(yùn)用討價(jià)還價(jià)的力量來挾制企業(yè)。59作業(yè)調(diào)度失控思科公司2001年的經(jīng)歷清楚地說明了在作業(yè)調(diào)度方面失去控制的風(fēng)險(xiǎn)。問題的核心在于，如果該企業(yè)不加小心，從供應(yīng)鏈下傳的信息可能在實(shí)踐中受到歪曲，例如在投入品的供應(yīng)短缺時(shí)出現(xiàn)雙倍的訂購等。這對于任何一家必須管理需求和供應(yīng)鏈冗長的公司來說都是潛在的問題，而且當(dāng)曾經(jīng)被認(rèn)為是核心的活動(dòng)(如制造)外包給多家競爭的專業(yè)企業(yè)時(shí)，問題會(huì)加劇。60在需求強(qiáng)勁時(shí)，專業(yè)企業(yè)可能想方設(shè)法從該企業(yè)獲取更大份額的訂單，為了確保能夠獲取制造產(chǎn)品所需要的關(guān)鍵元器件，它們訂購元器件的訂單會(huì)超過實(shí)際需要。在供應(yīng)專業(yè)企業(yè)的元器件供應(yīng)商無法在供應(yīng)鏈頂端看到該企業(yè)的真實(shí)需要的情況下，就會(huì)產(chǎn)生問題，導(dǎo)致生產(chǎn)出剩余的庫存。61信息不靈一家企業(yè)在外包某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，一不小心就可能失去重要的競爭信息。例如許多計(jì)算機(jī)硬件和軟件企業(yè)把客戶技術(shù)支持職能外包給專業(yè)企業(yè)。雖然從成本和差異化角度來看是有意義的，但是可能也意味著接觸客戶的關(guān)鍵點(diǎn)和重要反饋來源的喪失?？蛻舻耐对V可能是有用的信息，是未來產(chǎn)品設(shè)計(jì)的寶貴投入，但是，如果完成技術(shù)支持活動(dòng)的專業(yè)企業(yè)沒有把那些投訴清楚地傳達(dá)到該企業(yè)，企業(yè)就可能失去那種資料。62總結(jié)1．公司戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)使一家企業(yè)，或者使一個(gè)和多個(gè)業(yè)務(wù)單位能夠以較低的成本或以實(shí)現(xiàn)差異化和溢價(jià)的方式完成一項(xiàng)或多項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造職能。632．水平整合可以理解為通過(1)降低成本；(2)通過差異化增加企業(yè)提供的產(chǎn)品的價(jià)值；(3)應(yīng)對產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭來減少價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)；(4)增加對供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力等，設(shè)法增加企業(yè)贏利能力的途徑。3．水平整合有兩種缺陷：與合并和收購相聯(lián)系的許多缺點(diǎn)；該戰(zhàn)略可能引起企業(yè)與反壟斷機(jī)構(gòu)發(fā)生直接的沖突。644．垂直整合能夠通過幫助建立進(jìn)入壁壘，促進(jìn)對專用資產(chǎn)的投資，保護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量以及幫助改善價(jià)值鏈相鄰階段的作業(yè)調(diào)度等，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。5．垂直整合的缺點(diǎn)包括企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)來源可能成本高昂，在技術(shù)迅速變革和需求不確定的情況下缺乏靈活性等造成的成本方面的劣勢。6．參與長期合約使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)許多垂直整合的效益而不必承受同樣程度的官僚主義成本。然而，為了避免過分依賴其合作企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，它需要尋求合作企業(yè)的信任承諾，或者建立起相互抵押的態(tài)勢。65非核心價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的戰(zhàn)略外包可能降低成本，使企業(yè)提供的產(chǎn)品更加差異化，充分利用稀缺資源，同時(shí)使企業(yè)能夠?qū)ψ兓氖袌鰲l件迅速作出反應(yīng)?？墒?，如果該企業(yè)將重要的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)外包出去，或者過分依賴于那些活動(dòng)的關(guān)鍵供應(yīng)商，那么，戰(zhàn)略外包可能產(chǎn)生有害的作用。66

多元化戰(zhàn)略

學(xué)時(shí)：4學(xué)時(shí)67多元化（diversification）常被稱作多角化，多樣化，跨行業(yè)經(jīng)營，多種經(jīng)營.

多元化指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在二個(gè)或多個(gè)行業(yè)中從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)向不同行業(yè)的顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)。因此多元化企業(yè)(diversifiedcompany)是涉及兩種或多種不同業(yè)務(wù)的企業(yè)。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的,就是為企業(yè)增加新的不同于現(xiàn)有營運(yùn)單位業(yè)務(wù)的過程。1、多元化的概念681970年，賴?yán)↙.Wrigley）在哈佛商學(xué)院完成了他的博士論文《事業(yè)部制與多元化》，在企業(yè)多元化研究中邁出重要一步，提出了多元化程度的測量方法及類型劃分。賴?yán)岢?，以一個(gè)企業(yè)的某一產(chǎn)品占銷售額的比重大小，即專業(yè)化率（Specializationratio）來測量該企業(yè)的多元化程度。2、多元化程度的分類69①當(dāng)某一類產(chǎn)品所占比重大于或等于95%時(shí)，該企業(yè)為單一產(chǎn)品型；②當(dāng)某一類產(chǎn)品所占比重在95%與70%之間時(shí)，該企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型；二者都屬于低程度多元化。③當(dāng)任何一類產(chǎn)品所占比重都小于70%，但產(chǎn)品相關(guān)時(shí)，該企業(yè)為相關(guān)多元化經(jīng)營；④條件同③但產(chǎn)品無關(guān)時(shí)，該企業(yè)為無關(guān)多元化經(jīng)營。2、多元化程度的分類70多元化程度無關(guān)多元化經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營無關(guān)、相關(guān)多元化經(jīng)營主導(dǎo)行業(yè)經(jīng)營單一業(yè)務(wù)經(jīng)營某一行業(yè)產(chǎn)品占銷售額比重公司類型關(guān)系≥95%≥70%；＜95%＜70%；各項(xiàng)業(yè)務(wù)間有協(xié)同性＜70%；部分業(yè)務(wù)間有協(xié)同性＜70%；業(yè)務(wù)間無協(xié)同性低程度多元化中等程度多元化高程度多元化極高程度多元化AABAAABBBCCC圖7-5多元化程度的分類7172

產(chǎn)品介紹美容美發(fā)吉列家居家庭健康用品73GE的業(yè)務(wù)商務(wù)融資消費(fèi)者金融NBC環(huán)球基礎(chǔ)設(shè)施醫(yī)療工業(yè)2004年5月NBC（全國廣播公司）與維旺迪環(huán)球正式合并為NBC環(huán)球。合并后的公司擁有并運(yùn)營首屈一指的電視網(wǎng)絡(luò)、快速增長的西班牙語電視網(wǎng)、一系列的新聞和娛樂電視臺(tái)、前沿的影視制作公司和電視制作中心、領(lǐng)先的電視臺(tái)集團(tuán)以及世界知名的主題公園。GE基礎(chǔ)設(shè)施是基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)服務(wù)全球領(lǐng)先供應(yīng)商之一，其業(yè)務(wù)覆蓋發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家以及新興國家，包括航空、能源、石油和天然氣、交通運(yùn)輸和水處理技術(shù)與服務(wù)。GE基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)還提供航空和能源方面的租賃和金融服務(wù)。GE工業(yè)向全球提供廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，包括家用電器、照明和工業(yè)產(chǎn)品、工廠自動(dòng)化系統(tǒng)、安防和傳感技術(shù)以及設(shè)備融資、管理和運(yùn)營服務(wù)。GE醫(yī)療在病人護(hù)理方面處于領(lǐng)先地位。GE醫(yī)療在醫(yī)療成像和信息技術(shù)、醫(yī)療診斷、病人檢測系統(tǒng)、疾病研究、毒品檢測以及生物制藥生產(chǎn)方面的技術(shù)都是致力于更早地發(fā)現(xiàn)疾病，并幫助醫(yī)生根據(jù)病人具體病情為病人治療。隸屬于GEMoney旗下，GE消費(fèi)者金融服務(wù)向世界各地的消費(fèi)者、零售商和汽車經(jīng)銷商提供信用服務(wù)和金融產(chǎn)品，如私有標(biāo)識(shí)卡、個(gè)人貸款、銀行卡、汽車貸款和租賃、抵押貸款、團(tuán)體旅行和購物卡、帳務(wù)合并、家庭財(cái)產(chǎn)貸款和信用保險(xiǎn)。為促進(jìn)世界各地商業(yè)的增長，GE商務(wù)融資提供一系列金融服務(wù)和產(chǎn)品，包括租賃服務(wù)、融資項(xiàng)目、商務(wù)保險(xiǎn)和再保險(xiǎn)等。743、多元化的兩種基本選擇多元化的戰(zhàn)略方向選擇通過尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系建立股東價(jià)值——業(yè)務(wù)間技能與能力的轉(zhuǎn)移——資源共享、設(shè)備共享，降低成本——統(tǒng)一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競爭優(yōu)勢相關(guān)多元化無關(guān)多元化通過無關(guān)多元化經(jīng)營分散風(fēng)險(xiǎn)通過經(jīng)營業(yè)務(wù)組合的管理創(chuàng)建股東價(jià)值最大化無關(guān)、相關(guān)多元化753.1相關(guān)多元化

相關(guān)多元化指——企業(yè)擬進(jìn)入的業(yè)務(wù)，其價(jià)值鏈活動(dòng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)間擁有有價(jià)值的“戰(zhàn)略匹配”關(guān)系。相關(guān)多元化是進(jìn)入另一個(gè)同企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，兩者間在價(jià)值鏈的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)上有共同點(diǎn)。通常情況下，這些共同點(diǎn)基于制造、營銷或技術(shù)共通性。76有價(jià)值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動(dòng)研發(fā)顧客服務(wù)后勤活動(dòng)顧客服務(wù)生產(chǎn)營銷渠道研發(fā)生產(chǎn)營銷渠道支持活動(dòng)支持活動(dòng)戰(zhàn)略匹配類型：業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B潛在的競爭優(yōu)勢來源技術(shù)匹配運(yùn)作匹配銷售渠道與相關(guān)顧客匹配管理匹配773.2無關(guān)多元化不相關(guān)多元化指的是進(jìn)入同現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)沒有明顯聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)。追求不相關(guān)多元化的企業(yè)缺乏可供轉(zhuǎn)移或利用的競爭力，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。事實(shí)上，絕大多數(shù)追求不相關(guān)多元化的企業(yè)一方面通過無關(guān)多元化經(jīng)營分散風(fēng)險(xiǎn)，另一方面是企圖充分利用自己基本的組織競爭力提高贏利能力。

78無關(guān)多元化的價(jià)值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動(dòng)研發(fā)顧客服務(wù)生產(chǎn)營銷渠道支持活動(dòng)供應(yīng)鏈活動(dòng)顧客服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)營銷渠道支持活動(dòng)業(yè)務(wù)（BU）A業(yè)務(wù)（BU）B業(yè)務(wù)A與業(yè)務(wù)B的價(jià)值鏈之間不存在有價(jià)值的競爭性戰(zhàn)略匹配79追求不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)模式是，充分利用基本的組織競爭力以提高企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的贏利能力。相反，追求相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)模式首先并且主要是通過轉(zhuǎn)移和利用競爭力以及通過分享資源來獲得收益。此外，盡管相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化在理論上都有通過多點(diǎn)競爭管理對手的作用，但在實(shí)際中相關(guān)多元化企業(yè)比不相關(guān)多元化的企業(yè)更有可能在不同的產(chǎn)業(yè)中迎頭競爭。在這個(gè)意義上，相關(guān)多元化企業(yè)比不相關(guān)多元化企業(yè)更可能收獲競爭管理的利益。804、超越單一產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張公司層戰(zhàn)略管理的作用是識(shí)別出企業(yè)應(yīng)當(dāng)在哪些產(chǎn)業(yè)中競爭，使其長期經(jīng)營的贏利能力最大化。對于許多企業(yè)來說，有利可圖的增長和擴(kuò)張往往需要集中在單一的產(chǎn)業(yè)或市場里。繼續(xù)留在個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展的優(yōu)勢之一，是企業(yè)能夠把全部管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)以及職能方面的資源和能力集中于成功地在單一領(lǐng)域進(jìn)行競爭。81繼續(xù)留在單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展的第二個(gè)優(yōu)勢是企業(yè)能夠繼續(xù)集中于它所了解和做得最好的業(yè)務(wù)。企業(yè)這樣做就不會(huì)犯錯(cuò)誤，不至于進(jìn)入其現(xiàn)有資源和能力幾乎不能增加價(jià)值的新產(chǎn)業(yè)，或者不至于遭遇構(gòu)成意料之外威脅的一批競爭產(chǎn)業(yè)大軍。828384繼續(xù)留在單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)既能夠?qū)嵭兴秸?，又能夠?qū)嵭型獍约訌?qiáng)自己的競爭地位。它們還能夠通過垂直整合進(jìn)入價(jià)值鏈上的相鄰產(chǎn)業(yè)來加強(qiáng)其核心業(yè)務(wù)的地位。然而，盡管有著所有這些戰(zhàn)略，企業(yè)的財(cái)富大多仍然與其原有產(chǎn)業(yè)的贏利能力相聯(lián)系。如果那個(gè)產(chǎn)業(yè)衰落了，就可能很危險(xiǎn)。而且集中于一個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)可能會(huì)錯(cuò)過把資源和能力運(yùn)用于其他活動(dòng)以創(chuàng)造價(jià)值、提高贏利能力的機(jī)會(huì)。85引人注目的證據(jù)提示，躺在桂冠上不再繼續(xù)從事持續(xù)學(xué)習(xí)來迫使自己發(fā)展?jié)撛谀芰Φ钠髽I(yè)可能會(huì)輸給新的、敏捷的、具有卓越商業(yè)模式的競爭對手。因此，如果企業(yè)要想生存下去取得成功，它們必須超越市場細(xì)分和產(chǎn)業(yè)，巧用(leverage)其資源和能力。865、通過多元化提高贏利能力多元化是給企業(yè)增加區(qū)別于現(xiàn)有營運(yùn)單位的新業(yè)務(wù)的過程。因此，多元化或多元業(yè)務(wù)企業(yè)就是涉及兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。為了提高贏利能力，多元化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)使一家企業(yè)或者使其中的一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單位，能夠：(1)以較低成本完成一個(gè)或多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造職能；(2)以實(shí)現(xiàn)差異化、賦予企業(yè)價(jià)格選擇的方式完成一個(gè)或多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造職能；(3)有助于該企業(yè)更好地管理產(chǎn)業(yè)競爭。871、可以增強(qiáng)市場上競爭力這是市場勢力理論對企業(yè)多元化的解釋。主要的研究結(jié)論認(rèn)為：多元化,特別是混合型兼并和收購行為,是企業(yè)獲取市場勢力的策略性行為。88（1）掠奪性定價(jià)(predatorypricing)掠奪性定價(jià)是指占有優(yōu)勢地位的企業(yè)將其產(chǎn)品以低于成本價(jià)格出售，意在將競爭對手排擠出相關(guān)產(chǎn)品市場的一種濫用優(yōu)勢地位行為的形式。掠奪性定價(jià)戰(zhàn)略通常分為兩個(gè)部分：第一、一個(gè)居于支配地位的企業(yè)降低價(jià)格到一定程度，將競爭者驅(qū)逐出市場；第二、隨著競爭者退出市場，居于市場支配地位的企業(yè)然后抬高價(jià)格至競爭水平以上。通過企業(yè)內(nèi)各部門之間的交叉補(bǔ)貼,短期的資金缺口可以由其它部門彌補(bǔ)，多元化企業(yè)有可能實(shí)施掠奪性定價(jià),從而阻止新廠商進(jìn)入。89例如，如果一家以另一產(chǎn)業(yè)（a）為基地的、野心勃勃的公司（A）進(jìn)入某一企業(yè)（B）的市場（b），試圖通過削價(jià)銷售來贏得市場份額，該企業(yè)（B）可能會(huì)作出同樣的反應(yīng)，實(shí)行多元化進(jìn)入該野心勃勃企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)（a），也同樣進(jìn)行削價(jià)銷售。該企業(yè)以這種方式發(fā)出信號(hào)：“要是你攻擊我，我將作出同樣的反應(yīng)，讓你的日子也不好過”（這是“以牙還牙”戰(zhàn)略（tit－for－tat）“一報(bào)還一報(bào)”的一個(gè)實(shí)例）。（2）類似業(yè)務(wù)組合的公司間相互忍讓

（mutualforbearance）

90它們希望這樣一種行動(dòng)能迫使侵略者撤回它的攻擊，減輕在該企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)中的競爭，使之能夠維持較高的價(jià)格和利潤。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，使“以牙還牙”的戰(zhàn)略起到所期望的作用，該企業(yè)事后也必須從侵略者所在市場撤出其競爭性的攻擊。91當(dāng)企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)互相競爭的時(shí)候，我們稱為多點(diǎn)競爭。從事多點(diǎn)競爭的企業(yè)通過發(fā)出信號(hào)：“在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競爭性攻擊將遇到在另一產(chǎn)業(yè)中報(bào)復(fù)性的還擊”，可能提高管理競爭的能力。如果取得成功，這樣發(fā)出的信號(hào)可能導(dǎo)致相互克制的行為，從而在企業(yè)競爭的每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中減少激烈的競爭并取得較高的利潤。隨之而來的是，通過多點(diǎn)競爭更好管理競爭的期望可能是為提高贏利能力而實(shí)行多元化的一個(gè)動(dòng)機(jī)。92當(dāng)不同產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單位共享制造設(shè)施、分銷渠道、廣告宣傳以及研發(fā)成本時(shí)，它們可能實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)(EconomiesofScope)：與跨企業(yè)資源與能力共享和移植相聯(lián)系的成本降低。范圍經(jīng)濟(jì)意味著對多產(chǎn)品進(jìn)行共同生產(chǎn)相對于單獨(dú)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性，是指一個(gè)廠商由于生產(chǎn)多種產(chǎn)品而對有關(guān)生產(chǎn)要素共同使用所產(chǎn)生的成本節(jié)約。這些成本降低的重要來源是：跨企業(yè)共享資源的企業(yè)所投入的資金按比例來說要少于不能共享的企業(yè)。

2、實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)性93圖7.6寶潔公司的資源共享一次性尿布研發(fā)生產(chǎn)營銷與銷售客戶服務(wù)紙巾研發(fā)生產(chǎn)營銷與銷售客戶服務(wù)共享共享94只有當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的一個(gè)或多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造職能的活動(dòng)與新活動(dòng)之間存在重大共性的時(shí)候，才有可能達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)的多元化。而且，經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，企業(yè)內(nèi)部達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)所必需的協(xié)調(diào)造成的官僚主義成本往往超過這樣一種戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造的價(jià)值。因此，只有當(dāng)共享可能在企業(yè)的一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單位產(chǎn)生重大競爭優(yōu)勢時(shí)，才應(yīng)當(dāng)實(shí)行該戰(zhàn)略。95圖7.7菲利普.莫里斯公司企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)移煙草業(yè)研發(fā)生產(chǎn)營銷與銷售客戶服務(wù)啤酒業(yè)研發(fā)生產(chǎn)營銷與銷售客戶服務(wù)企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)移9697從根本上說,企業(yè)多元化是在單一企業(yè)控制之下進(jìn)行的多產(chǎn)業(yè)部門活動(dòng),具有復(fù)雜的、多部門的組織結(jié)構(gòu),涉及到企業(yè)有效邊界的基本命題。因此,以企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)邊界為研究對象的交易費(fèi)用理論是研究企業(yè)多元化的合適起點(diǎn)。

交易費(fèi)用理論認(rèn)為,所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)本質(zhì)上都是一種契約行為,企業(yè)并不是新古典學(xué)派所認(rèn)為的生產(chǎn)函數(shù),而是經(jīng)濟(jì)交易活動(dòng)中的一個(gè)代理主體。由于有限理性、機(jī)會(huì)主義以及不完全信息等原因,市場交易活動(dòng)存在交易成本。而企業(yè),作為一個(gè)契約結(jié)構(gòu),是對這種不完全競爭市場交易活動(dòng)的替代。

3、降低交易費(fèi)用98Williamson從內(nèi)部效率出發(fā),提出多元化實(shí)質(zhì)上是M型組織結(jié)構(gòu)的外延。根據(jù)Williamson的分析,任何組織形式都是一種公司治理機(jī)制,其作用是克服有限理性和機(jī)會(huì)主義,保證交易的順利進(jìn)行,特別是M型組織結(jié)構(gòu),更為企業(yè)管理提供了戰(zhàn)略計(jì)劃、資源分配、監(jiān)督和控制的有效途徑。由于在戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)管、職工安置、資源分配等方面的優(yōu)勢,多元化就成為克服有限理性和機(jī)會(huì)主義的有效戰(zhàn)略行為。99而另一種觀點(diǎn),以Teece

和Silverman為代表,則從外部成本的角度出發(fā),認(rèn)為多元化是為了節(jié)約通過市場過程利用企業(yè)剩余資源可能引致的外部成本。具體來講,Teece

分析的是發(fā)生在簽訂契約前的事前成本,他特別強(qiáng)調(diào)當(dāng)市場交易涉及管理技術(shù)和知識(shí)等無形資源時(shí),由于這些資源的專有性和不可分割性,交易成本特別大。當(dāng)通過市場進(jìn)行資源交易十分困難時(shí),企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部擴(kuò)張就是十分自然的事了。100大量的學(xué)術(shù)研究表明，激烈的多元化會(huì)降低而不是提高企業(yè)的贏利能力。為什么多元化毀滅而不是創(chuàng)造價(jià)值?另一方面，為什么有的企業(yè)能夠成功地運(yùn)用相關(guān)多元化的戰(zhàn)略?下面的論述中考慮了兩種可能性——官僚主義成本和錯(cuò)誤的多元化方向。5、多元化的局限性101官僚主義成本與多元化戰(zhàn)略多元化失敗的原因之一是它所產(chǎn)生的官僚主義成本超出了所創(chuàng)造的價(jià)值。官僚主義成本是大型、復(fù)雜企業(yè)中由于管理低效率而產(chǎn)生的成本。在多元化企業(yè)中官僚主義成本是下面兩個(gè)因素的函數(shù)：(1)企業(yè)管理的業(yè)務(wù)種類；(2)不同業(yè)務(wù)單位之間協(xié)作的程度。102企業(yè)管理的業(yè)務(wù)種類越多，企業(yè)的經(jīng)理越難于掌握每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。管理層根本沒有時(shí)間處理客觀評(píng)估每一業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略所需要的信息。（1）公司業(yè)務(wù)種類103高度多元化企業(yè)所產(chǎn)生的信息負(fù)擔(dān)可能導(dǎo)致公司層經(jīng)理僅僅根據(jù)每一業(yè)務(wù)單位競爭地位的表面分析作出重要的資源配置決定。例如，大有希望的業(yè)務(wù)部門可能無法獲得足夠的資金，而另一些部門則獲得太多的資源，而事實(shí)上再投資并不會(huì)提高其贏利能力。104此外，公司層經(jīng)理對業(yè)務(wù)的陌生也增加了業(yè)務(wù)層經(jīng)理欺騙公司層經(jīng)理的危險(xiǎn)。例如，業(yè)務(wù)層經(jīng)理可能將績效不佳歸罪于困難的競爭環(huán)境，盡管實(shí)際上問題在于管理不善。因此，信息過度可能導(dǎo)致高度多元化企業(yè)效率下降，破壞多元化所創(chuàng)造的價(jià)值。這些無效率表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)現(xiàn)金資源的使用不當(dāng)和公司層經(jīng)理未能對業(yè)務(wù)層經(jīng)理大膽的追求利潤的行為作出鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。105信息過度的無效率可以被視為過度多元化所導(dǎo)致的官僚主義成本。企業(yè)可以通過限制多元化范圍的方法將這些成本控制在可以管理的范圍內(nèi)。事實(shí)上，20世紀(jì)六七十年代建立的巨型企業(yè)在八九十年代所采取的剝離和戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略可以視為降低上述成本的努力。106創(chuàng)造價(jià)值所必需的通過競爭力轉(zhuǎn)移和資源共享來實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)是官僚主義成本的來源之一。特別是在競爭力轉(zhuǎn)移和范圍經(jīng)濟(jì)要求各業(yè)務(wù)部門之間的密切協(xié)作時(shí)。這一協(xié)作所需要的官僚機(jī)制導(dǎo)致了官僚主義成本。更為嚴(yán)重的是，官僚主義成本可能來自企業(yè)無法判斷在實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的過程中某一業(yè)務(wù)單位的獨(dú)特利潤貢獻(xiàn)。（2）業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作107考慮一家擁有兩個(gè)業(yè)務(wù)單位的企業(yè)：一個(gè)制造家用產(chǎn)品(例如液體肥皂和洗衣店用洗衣粉)，另一個(gè)制造包裝食品。兩個(gè)業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品都通過超市銷售。為了降低成本，母公司決定合并兩個(gè)業(yè)務(wù)單位的營銷和銷售職能。合并令業(yè)務(wù)單位分?jǐn)備N售人員(同一組銷售人員銷售兩個(gè)業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品)的成本，通過利用同一個(gè)物理分銷系統(tǒng)獲得成本經(jīng)濟(jì)。實(shí)現(xiàn)這一意圖所需要的組織結(jié)構(gòu)見下圖。企業(yè)被分成三個(gè)部門：家用產(chǎn)品部門、食品部門和營銷部門。108圖7.8相關(guān)業(yè)務(wù)部門間的協(xié)作總部家用產(chǎn)品營銷和銷售包裝食品顧客109這種安排固然可以創(chuàng)造價(jià)值，但它也可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的控制問題和官僚主義成本。例如，如果家用產(chǎn)品部門的績效開始下降，確定誰應(yīng)當(dāng)對此負(fù)責(zé)可能是有困難的，是家用部門的問題還是營銷部門的問題呢?事實(shí)上，它們可能會(huì)互相指責(zé)。家用產(chǎn)品部門會(huì)指責(zé)營銷部門政策不得力，而營銷部門會(huì)指責(zé)家用產(chǎn)品部門產(chǎn)品品質(zhì)低劣、成本高。盡管在領(lǐng)導(dǎo)親自審計(jì)各部門之后可以解決這一問題，但其時(shí)間成本和精力成本都相當(dāng)高。110現(xiàn)在假設(shè)一家企業(yè)打算在10個(gè)部門間分享營銷、制造和研發(fā)資源。顯然，在這樣的企業(yè)里責(zé)任的問題會(huì)更加復(fù)雜。事實(shí)上，問題可能變得如此尖銳以至于管理層難以處理確定責(zé)任所需要的過度信息。此時(shí)，公司管理層在事實(shí)上已經(jīng)失去了對公司的控制。如果責(zé)任無法確定，其結(jié)果可能是錯(cuò)誤的資源配置，組織陷入松弛和無法及時(shí)鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)層經(jīng)理積極的獲利行為。所