【百色思睿餐飲企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問題的案例探析（8500字論文）】

百色思睿餐飲企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問題的案例分析TOC\o"1-3"\h\u24381緒論 2206831.1研究背景 2282561.2研究意義 3159742百色思睿餐飲公司東湖路店成本控制現(xiàn)狀 328702.1百色思睿餐飲公司東湖路店基本情況 321882.2百色思睿餐飲公司東湖路店經(jīng)營情況 4219963百色思睿餐飲公司東湖路店成本管理存在的問題 529633.1門店運(yùn)營環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理 519113.2人力資源成本控制不當(dāng) 768334百色思睿餐飲公司東湖路店成本管理問題原因分析 7296984.1門店運(yùn)營環(huán)節(jié)成本管控問題的原因分析 7307254.2員工綜合素質(zhì)低下、薪酬制度不合理 885185百色思睿餐飲公司東湖路店成本管理問題解決對(duì)策 856545.1成本管控優(yōu)化方案 8298515.1.1優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，控制關(guān)鍵成本動(dòng)因 8138565.1.2加強(qiáng)成本管理的績(jī)效評(píng)估和考核 9241995.2科學(xué)落實(shí)執(zhí)行人力資源成本的控制 9209615.2.1加強(qiáng)員工的崗位培訓(xùn)和綜合素質(zhì) 9224905.2.2推進(jìn)有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和獎(jiǎng)懲 1029898結(jié)論 1225752參考文獻(xiàn) 121緒論1.1研究背景改革開放后，中國三產(chǎn)業(yè)增速迅猛，占GDP比重從1978年的24.6%上升到2019年53.9%。作為三產(chǎn)業(yè)中的重要組成部分之一，餐飲行業(yè)也進(jìn)入了快速成長。隨著人民生活水平的提高和飲食習(xí)慣的改變，餐飲消費(fèi)需求日益旺盛。除了市場(chǎng)上的餐飲品類日趨細(xì)化，消費(fèi)升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)亦促使這個(gè)行業(yè)煥發(fā)蓬勃生機(jī)(張偉華,李曉宇,王欣怡,2022)。根據(jù)中國餐飲報(bào)告2019顯示，從改革開放起至2006年，餐飲市場(chǎng)突破萬億用了28年，但從一萬億上升到4萬億總共只用了12年。圖1.1反映了近十年餐飲行業(yè)的飛速發(fā)展，截止2019年底，餐飲收入已經(jīng)達(dá)到人民幣4.6萬億元。伴隨著餐飲行業(yè)迅速發(fā)展的是激烈的競(jìng)爭(zhēng)。餐飲行業(yè)低門檻、高毛利的初始印象加上人們外出就餐的需求增長吸引著越來越多的創(chuàng)業(yè)者投入這個(gè)行業(yè)。根據(jù)中國餐飲報(bào)告2019統(tǒng)計(jì)，2018年4.2萬億的市場(chǎng)餐飲門店數(shù)量高達(dá)800萬家(趙天佳,陳陽,2021)。而根據(jù)中國統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年限額以上餐飲企業(yè)(年?duì)I業(yè)收入200萬元以上并且年末從業(yè)人員40人以上)收入只占總餐飲收入的20%。市場(chǎng)上大部分的餐飲門店體量都較小，市場(chǎng)分散，同質(zhì)性高，從而造成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另一方面，餐飲企業(yè)面臨著成本日益上漲的挑戰(zhàn)(劉笑晨,周雨琪,吳瑞,2021)。許多餐飲創(chuàng)業(yè)者以為餐飲是高毛利的行業(yè)，開店賺錢很容易，其實(shí)他們只計(jì)算了原料成本，卻忽略了其他成本費(fèi)用。隨著通貨膨脹和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，餐飲企業(yè)面臨著三高一低的困境：房租高、人力成本高、原料成本高，利潤低。同時(shí)，餐飲行業(yè)還有一個(gè)特性是前投資較大，包括裝修費(fèi)用和設(shè)備投資費(fèi)用。由于餐飲運(yùn)營中固定成本占據(jù)的比例較高，一旦銷售達(dá)不到預(yù)，利潤空間就會(huì)被壓縮甚至虧損，更進(jìn)一步導(dǎo)致資金鏈斷裂，這也正是許多餐飲企業(yè)生命周短的原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來餐飲倒閉率高達(dá)70%，許多餐飲門店平均壽命僅為1~2年(孫凌露,鄭宇涵,馮明月)。百色思睿餐飲公司東湖路店就是在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、成本上升的微利時(shí)代成立的連鎖餐飲企業(yè)，總部位于上海，主要經(jīng)營線下精品咖啡館。2017年開出一家門店，由于業(yè)績(jī)不錯(cuò)決定擴(kuò)張，截止2019年底已經(jīng)開設(shè)了13家直營門店，其中11家位于上海，2家位于杭州(朱宇軒,許宜娟,2018)。隨著店鋪的增多，各種被開店初銷售火爆掩蓋掉的成本問題漸漸顯露出來。尤其當(dāng)消費(fèi)者的新鮮度漸退后，成本管理制度的弊端愈加明顯，極大影響了企業(yè)的利潤率。本文以百色思睿餐飲公司東湖路店為研究對(duì)象，針對(duì)其東湖路店成本管理中出現(xiàn)的問題入手，探索用戰(zhàn)略成本管理的理論來解決問題的可行性。1.2研究意義盡管餐飲收入總量蓬勃發(fā)展，但餐飲企業(yè)的生命周普遍較短，這與其盲目投資，缺乏全面的成本管理方法和理念,導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)虧損有著很大的關(guān)系。本文研究的百色思睿餐飲公司東湖路店開業(yè)不到三年的時(shí)間，屬于大多數(shù)新創(chuàng)立的餐飲企業(yè)典型代表。對(duì)百色思睿餐飲公司東湖路店成本管控問題進(jìn)行深入研究和分析，分析提出長困擾企業(yè)問題的具體方案，不僅對(duì)百色思睿餐飲公司東湖路店本身的良性發(fā)展具有重大意義，對(duì)整個(gè)餐飲行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也有參考價(jià)值。2百色思睿餐飲公司東湖路店成本控制現(xiàn)狀2.1百色思睿餐飲公司東湖路店基本情況百色思睿餐飲公司成立于2016年，總部在上海，主要經(jīng)營線下咖啡門店，主要為消費(fèi)者提供新鮮烘焙的手工調(diào)制咖啡飲品和蛋糕簡(jiǎn)餐，同時(shí)售賣零售咖啡豆及周邊商品，截止2019年底已有13家直營店(曹曉心唐婉,2021)。百色思睿餐飲公司東湖路店的母公司在上海還建成了一家咖啡烘焙工廠，專門為百色思睿餐飲公司東湖路店提供新鮮烘焙的咖啡豆。除了經(jīng)營線下門店，百色思睿餐飲公司東湖路店還開設(shè)了天貓旗艦店和為辦公樓宇及酒店提供優(yōu)質(zhì)咖啡豆，但這兩部分在百色思睿餐飲公司東湖路店整體營收中占比較小，因此本論文研究范圍側(cè)重線下咖啡門店的戰(zhàn)略成本管理(譚彥紅,傅聰明,潘星,2023)。百色思睿餐飲公司東湖路店所處的咖啡行業(yè)是餐飲行業(yè)中的一個(gè)品類，在中國剛進(jìn)入快速發(fā)展階段。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，中國2007年全國咖啡廳數(shù)量約為1.59萬家，到2012年增長至3.18萬家，2018年底突破14萬家，年平均增長率高達(dá)22%(董伊然,袁晨曦,2022)。全國咖啡廳市場(chǎng)規(guī)模也從2013年約135億元人民幣增長至2018年271億元人民幣，年平均增長率15%，預(yù)計(jì)2019年達(dá)到350億元人民幣。盡管咖啡店增長迅猛，但我國人均咖啡消費(fèi)量極低。國內(nèi)人均咖啡消費(fèi)量自2013以來已經(jīng)翻倍，但個(gè)位數(shù)的消費(fèi)量遠(yuǎn)不及日本及歐美水平(于子軒,盧天賜,文麗雅,2021)。隨著消費(fèi)城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快、國民收入水平的提高以及受咖啡文化影響的新生代消費(fèi)群體逐漸崛起并成為咖啡消費(fèi)的主要力量，國內(nèi)咖啡市場(chǎng)的潛力非常巨大。盡管在中國剛處于起步階段，但思睿餐飲有著悠久的歷史，可以追溯到1966年。進(jìn)入中國，百色思睿餐飲公司東湖路店的使命是幫助中國消費(fèi)者愛上好咖啡，秉承著手工烘焙，手工調(diào)制的匠人精神，百色思睿餐飲公司東湖路店堅(jiān)持選用優(yōu)質(zhì)咖啡豆并制定了嚴(yán)格的烘焙和出品流程，確保每一杯咖啡都是高標(biāo)準(zhǔn)出品—醇厚、濃香、甘甜(韋安琪,康靜美,2021)。組織架構(gòu)方面，百色思睿餐飲公司東湖路店總部設(shè)有運(yùn)營、市場(chǎng)、電商、B2B、開發(fā)、工程、財(cái)務(wù)、人事、信息技術(shù)、采購等部門，運(yùn)營部負(fù)責(zé)管理所有門店的日常運(yùn)營和培訓(xùn)(何欣奕,方怡萱,翁榮,2022)。各門店設(shè)一名店長，根據(jù)門店?duì)I業(yè)額情況設(shè)2-4名助理店長或值班及咖啡師若干。2.2百色思睿餐飲公司東湖路店經(jīng)營情況百色思睿餐飲公司東湖路店開業(yè)一個(gè)周末創(chuàng)下了單日最高銷售額：6萬5千元，迅速成為網(wǎng)紅店，吸引著無數(shù)咖啡愛好者前來拔草。隨后開設(shè)的幾家門店雖然不如東湖店火爆，但業(yè)績(jī)?nèi)匀幌喈?dāng)可觀，尤其是外賣平臺(tái)的崛起，進(jìn)一步提高了門店的單位面積產(chǎn)出(柳思嘉,鐘家慧,田佳琳,2020)。百色思睿餐飲公司東湖路店不含牛奶的黑咖啡售價(jià)在20-30元，含牛奶的咖啡飲品售價(jià)在30-40元/杯，市場(chǎng)上屬于中檔價(jià)位，比星巴克略高。門店主要以銷售咖啡飲品為主，占總銷售額的70%左右，2019年各品類占銷售額比重及單位平均售價(jià)如表2.1。表2.1百色思睿餐飲公司東湖路店各品類銷售占比及平均售價(jià)產(chǎn)品大類占銷售額比重單位均價(jià)(元)咖啡飲品70%29非咖啡飲品8%31簡(jiǎn)餐及面包蛋糕16%30零售咖啡豆3%76其他3%40合計(jì)100%百色思睿餐飲公司的發(fā)展計(jì)劃是先通過東湖路旗艦店打響品牌知名度，吸引更多的消費(fèi)者前來體驗(yàn)百色思睿餐飲的咖啡產(chǎn)品、優(yōu)雅環(huán)境和熱情服務(wù)，然后通過開設(shè)更多連鎖門店來降低成本和提高經(jīng)營效率，進(jìn)而獲取利潤(米美麗,呂明浩,2021)。因而一家旗艦店在門店選址、裝修和人員配置上都高于正常標(biāo)準(zhǔn)，盡管月銷售額超過100萬，但門店經(jīng)營利潤（不含品牌宣傳費(fèi)用和總部管理費(fèi)用分?jǐn)偟南⒍惽袄麧櫍﹨s是負(fù)數(shù)(何睿清,龔娜蘭,鄧俊,2022)。隨后新開的門店雖然投資及運(yùn)營成本比旗艦店有所下降，但利潤增長仍然較慢，2017-2019年東湖路門店銷售額及門店經(jīng)營利潤趨勢(shì)如圖2.1所示。圖2.1百色思睿餐飲公司東湖路店2017-2019年門店收入和利潤趨勢(shì)圖由上圖可知，盡管隨著門店數(shù)量的增多，銷售額呈幾何級(jí)的上升，但經(jīng)營利潤的增長有限，2019年雖然已經(jīng)轉(zhuǎn)為正數(shù)，但門店利潤率也只有5.3%。參考同行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)以及百色思睿餐飲公司東湖路店的測(cè)算，即使達(dá)到一定規(guī)模后品牌宣傳費(fèi)用和總部管理費(fèi)用合計(jì)約占銷售額10%，所以整體企業(yè)要盈利，門店利潤率至少要達(dá)到15%以上。因而對(duì)于百色思睿餐飲公司東湖路店來說找到門店利潤率低下的原因并加強(qiáng)成本管控勢(shì)在必行。3百色思睿餐飲公司東湖路店成本管理存在的問題3.1門店運(yùn)營環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理原材料成本缺乏有效的管控。盡管百色思睿餐飲公司東湖路店顧客數(shù)量增多，但是成本率卻反而上升。一方面為了提高銷售額企業(yè)的促銷力度增加，沖抵了訂貨數(shù)量增加而下降的采購單價(jià)，另一方面百色東湖路門店對(duì)新品的成本率沒有合理的管控(雷俊杰,黃俊豪,2020)。此外，部分產(chǎn)品由于百色東湖路門店訂購數(shù)量過多未能及時(shí)銷售或者消耗導(dǎo)致過報(bào)廢成本增多，同時(shí)思睿企業(yè)又會(huì)時(shí)常出現(xiàn)庫存不夠需要緊急補(bǔ)貨的情況增加額外采購成本。百色東湖路門店日常運(yùn)營中的物料損耗成本也很高。該成本按照實(shí)際盤點(diǎn)結(jié)果和ERP系統(tǒng)按照銷售數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)配方扣減物料后的庫存數(shù)量之差計(jì)算所得，直接外購并售賣的產(chǎn)品損耗成本即為實(shí)際盤點(diǎn)結(jié)果和系統(tǒng)庫存之差計(jì)算所得。飲品制作由于純手工操作，實(shí)際耗費(fèi)的原料和標(biāo)準(zhǔn)配方難免會(huì)有差異(謝俊杰,彭嘉俊,曾佳,2021)。此外，百色東湖路門店每天門店開業(yè)前都需要根據(jù)當(dāng)天的溫度和濕度等對(duì)磨豆機(jī)做研磨調(diào)試，確保研磨度達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)試到標(biāo)準(zhǔn)的次數(shù)越多，損耗就會(huì)越大，調(diào)試次數(shù)和百色東湖路門店員工的經(jīng)驗(yàn)及重視度均有關(guān)。再加上點(diǎn)單錯(cuò)誤、制作失誤等，都會(huì)造成損耗差異。以上這些都對(duì)百色東湖路門店原材料成本有著不利的影響，2019年百色思睿餐飲公司東湖路店36.6%原材料成本中，損耗加報(bào)廢成本高達(dá)4%。人力成本缺乏有效的管控。人力成本是餐飲企業(yè)三座大山之一，尤其近年來隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求上升，人力成本的壓力越來越大。由于百色思睿餐飲公司東湖路店走的是精品咖啡路線，使用的均為半自動(dòng)咖啡機(jī)，對(duì)咖啡師的技能要求高于使用全自動(dòng)咖啡機(jī)的企業(yè)（如星巴克）(劉嘉文,劉婉萍,張嘉琪)。為了確?？Х蕊嬈返馁|(zhì)量，百色東湖路門店招募的90%以上都是全職員工，按月支付薪酬，這樣的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)一步增加了門店的人力成本。東湖路旗艦店剛開業(yè)時(shí)招募人員過多導(dǎo)致百色東湖路門店人力成本高達(dá)30%，門店中全職員工近30人。盡管近兩年對(duì)百色東湖路門店人數(shù)有了一定的控制，平均人力成本比率有所下降，但到了銷售額20%后就很難再有顯著下降，日均2.5萬元銷售額的門店平均配備17名員工，新開門店配備的員工人數(shù)更多。人力成本過高已經(jīng)成為百色思睿餐飲公司連鎖擴(kuò)張步伐進(jìn)程中亟待解決的問題之一。百色東湖路門店運(yùn)營費(fèi)用過高。傳統(tǒng)的運(yùn)營費(fèi)用主要包括門店水電費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)、營運(yùn)物料等，自從外賣盛行后外賣平臺(tái)傭金費(fèi)用也成為門店運(yùn)營費(fèi)用中占比較大的一部分。2019年百色思睿餐飲公司東湖路店門店運(yùn)營費(fèi)用明細(xì)見表3.1。表3.1百色思睿餐飲公司東湖路店2019年度門店運(yùn)營費(fèi)用明細(xì)表運(yùn)營費(fèi)用金額（萬元）占運(yùn)營費(fèi)用比重占銷售額比重外賣平臺(tái)傭金244.742.4%4.3%水電費(fèi)89.415.5%1.6%運(yùn)營物料72.712.6%1.3%培訓(xùn)費(fèi)56.69.8%1.0%維修保養(yǎng)費(fèi)35.46.1%0.6%寬帶網(wǎng)絡(luò)費(fèi)17.13.0%0.3%垃圾清運(yùn)費(fèi)12.42.1%0.2%質(zhì)量檢測(cè)費(fèi)10.51.8%0.2%其他38.46.7%0.7%合計(jì)577.2100.0%10.0%由上表可知，80%的運(yùn)營費(fèi)用集中在四個(gè)明細(xì)項(xiàng)目上面：外賣平臺(tái)傭金、水電費(fèi)、運(yùn)營物料和培訓(xùn)費(fèi)，隨著時(shí)間的推移維修保養(yǎng)費(fèi)也在2019年下半年顯現(xiàn)出增長的趨勢(shì)。3.2人力資源成本控制不當(dāng)眾所周知，餐飲業(yè)更需要基層服務(wù)人員，大多數(shù)餐飲企業(yè)管理者缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，特別是頂級(jí)餐飲企業(yè)，大多都存在人力成本控制不當(dāng)?shù)膯栴}。百色思睿餐飲公司東湖路店員工眾多，不過門店的咖啡師只占很少一部分，但是咖啡口味的調(diào)式是非常復(fù)雜，因此需要大量的員工。百色思睿餐飲公司東湖路店廚房分為多個(gè)部分，每個(gè)部門需要不同的人員，由于百色思睿餐飲公司東湖路店的咖啡店的服務(wù)時(shí)間相對(duì)其他咖啡店來說還是比較長，導(dǎo)致東湖路員工勞動(dòng)時(shí)間很長，所以更加需要多個(gè)員工的輪流工作(劉笑晨,周雨琪,吳瑞)。此外，百色思睿餐飲公司的餐飲服務(wù)基本上是以包間服務(wù)為主展開的。每個(gè)門店有28個(gè)包間，一個(gè)包間至少需要一到兩個(gè)服務(wù)員，服務(wù)員的數(shù)量要達(dá)到幾十個(gè)，加上服務(wù)員，門店的員工過多，導(dǎo)致門店的人工成本很高，對(duì)于人力資源成本的控制造成一定的影響。4百色思睿餐飲公司東湖路店成本管理問題原因分析4.1門店運(yùn)營環(huán)節(jié)成本管控問題的原因分析原材料成本過高的原因。首先，百色思睿餐飲公司東湖路店新品研發(fā)未建立標(biāo)準(zhǔn)流程,只一味追求口感，尤其是簡(jiǎn)餐和蛋糕的研發(fā)，經(jīng)常選用特定的食材，導(dǎo)致供應(yīng)商報(bào)價(jià)過高。而為了達(dá)到最小起訂量，訂貨數(shù)量往往多于門店實(shí)際銷售，導(dǎo)致報(bào)廢金額也較高。其次，訂貨流程過于分散(孫凌露,鄭宇涵,馮明月,2022)。百色思睿餐飲公司東湖路店沒有專職負(fù)責(zé)需求計(jì)劃的人員，各門店均按自己的判斷來訂貨，也沒有訂貨和實(shí)際銷售的差異率指標(biāo)要求，導(dǎo)致時(shí)而訂貨過多報(bào)廢成本增加時(shí)而缺貨需要臨時(shí)讓供應(yīng)商緊急加單。三，門店員工缺乏責(zé)任心，對(duì)于物料損耗率并不在意。思睿公司百色東湖路門店人力成本過高的原因。主要有三大原因，其一是新培訓(xùn)的員工熟練度不夠，效率低(朱宇軒,許宜娟)；其二是門店人員流動(dòng)性過高，經(jīng)過數(shù)周培訓(xùn)好的員工沒過多久就離職，不僅導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)成本高且為了防止人員流失不得不多招募員工增加人力成本；其三是排班不合理，百色思睿餐飲公司門店有高峰和非高峰時(shí)段，但是排班卻并沒有根據(jù)不同時(shí)段的銷售數(shù)量進(jìn)行人員配置，導(dǎo)致非高峰時(shí)段人員冗余，而高峰時(shí)段人員又不夠產(chǎn)生加班工時(shí)。運(yùn)營費(fèi)用過高的原因。運(yùn)營費(fèi)用分為門店不可控費(fèi)用和可控費(fèi)用。外賣傭金就是最主要的不可控費(fèi)用，互聯(lián)網(wǎng)的崛起帶來了新的消費(fèi)習(xí)慣，對(duì)于規(guī)模較小的餐飲門店來說，外賣平臺(tái)無疑可以擴(kuò)大銷售半徑，但隨之而來的便是水漲船高的傭金壓力(曹曉心唐婉,2021)。門店可控費(fèi)用中占比較高的費(fèi)用包括水電費(fèi)、運(yùn)營物料、培訓(xùn)費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)等，這些費(fèi)用較高主要還是在于門店員工的不重視及流動(dòng)率高導(dǎo)致，目前銷售額是百色思睿餐飲公司東湖路店考核員工的主要指標(biāo)，員工一心追求業(yè)績(jī)卻忽略了成本費(fèi)用的管控。4.2員工綜合素質(zhì)低下、薪酬制度不合理百色思睿餐飲公司東湖路店員工按照基于工作標(biāo)準(zhǔn)的固定工資來結(jié)算薪酬。這使得員工的收入過于平均，難以留住頂尖人才。此外，百色思睿餐飲公司東湖路店對(duì)人力資源開發(fā)的忽視是導(dǎo)致一些機(jī)構(gòu)繁冗的根本原因。百色思睿餐飲公司東湖路店最初的員工培訓(xùn)形式過于簡(jiǎn)單，新員工直接在老員工的監(jiān)督下熟悉工作程序，沒有進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，使員工不僅缺乏某項(xiàng)專業(yè)技能，而且無法掌握多種技能(董伊然,袁晨曦)。酒店應(yīng)考慮全面發(fā)展員工素質(zhì)的重要性，應(yīng)精簡(jiǎn)員工隊(duì)伍，培養(yǎng)員工形成一套完善的、以流程為導(dǎo)向的制度，并注重培養(yǎng)百色東湖路門店員工的多學(xué)科技能。此外，預(yù)算編制過程中，并非所有部門都參與其中，而是以財(cái)務(wù)部門過去的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，缺乏科學(xué)依據(jù)，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，再加上績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲制度的不落實(shí)，整個(gè)百色東湖路門店的預(yù)算管理和績(jī)效考核制度已經(jīng)失去了實(shí)質(zhì)意義。5百色思睿餐飲公司東湖路店成本管理問題解決對(duì)策5.1成本管控優(yōu)化方案5.1.1優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，控制關(guān)鍵成本動(dòng)因運(yùn)營環(huán)節(jié)成本問題可以通過優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈解決，基于前文的分析，對(duì)百色思睿餐飲公司東湖路店給出相關(guān)優(yōu)化方案。（一）重視產(chǎn)品研發(fā)階段的成本管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲制作流程。戰(zhàn)略成本管理理論認(rèn)為，企業(yè)成本受設(shè)計(jì)階段的影響通常最大，餐飲企業(yè)也有同樣的情況。新品的配方和選用的食材成本決定了門店的主要成本，建立新品研發(fā)間的銷售成本分析有利于成本的管控(于子軒,盧天賜,文麗雅)。思睿公司百色思睿餐飲公司東湖路店應(yīng)該建立新品的毛利率目標(biāo)，通常應(yīng)該高于現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利率，尤其對(duì)于簡(jiǎn)餐及面包蛋糕這類非核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更要嚴(yán)格控制成本率，盡量使用通用食材，以降低成本提高企業(yè)的整體利潤。確定產(chǎn)品的配方和毛利率后，百色思睿餐飲公司東湖路店還要考慮合理的損耗后將標(biāo)準(zhǔn)配方維護(hù)進(jìn)ERP系統(tǒng)，以便監(jiān)督門店執(zhí)行環(huán)節(jié)的損耗率。為了更清晰地了解損耗率的組成，思睿公司東湖路門店企業(yè)應(yīng)該利用ERP出具明細(xì)產(chǎn)品或者物料的標(biāo)準(zhǔn)耗用和實(shí)際耗用報(bào)表，分析實(shí)際耗用高于或低于標(biāo)準(zhǔn)范圍的具體原因，來制定百色東湖路門店改進(jìn)方案以便進(jìn)一步降低成本(韋安琪,康靜美,2021)。實(shí)際耗用高于標(biāo)準(zhǔn)耗用固然需要找出原因降低耗用水平，實(shí)際耗用低于標(biāo)準(zhǔn)范圍也可能會(huì)影響餐品的出品質(zhì)量，同樣需要引起重視。（二）優(yōu)化訂貨環(huán)節(jié)，減少報(bào)廢及缺貨風(fēng)險(xiǎn)。百色東湖路門店員工主要都以咖啡師為主，要結(jié)合銷售歷史及對(duì)未來的預(yù)測(cè)制定訂貨需求缺乏相關(guān)的技能。訂貨計(jì)劃更適合交給專業(yè)的供應(yīng)鏈員工(何欣奕,方怡萱,翁榮)。目前在不少連鎖餐飲企業(yè)總部都有需求計(jì)劃崗位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)監(jiān)督門店日常的庫存耗用情況并做出采購計(jì)劃。建議百色思睿餐飲公司東湖路店也有專職負(fù)責(zé)這一崗位的人員統(tǒng)一協(xié)調(diào)各門店訂貨計(jì)劃并針對(duì)不同的庫存性質(zhì)制定不同的配送周。此外，百色思睿餐飲公司東湖路店針對(duì)不同產(chǎn)品類別的銷售情況和保質(zhì)可以制定不同的庫存管理制度，對(duì)于百色東湖路門店熱銷產(chǎn)品準(zhǔn)備相對(duì)充足的庫存，并承擔(dān)一定的報(bào)廢損失，而對(duì)于百色東湖路門店銷售較少的產(chǎn)品降低訂貨數(shù)量并承擔(dān)一定的缺貨成本,這樣也可以減少供應(yīng)商緊急生產(chǎn)并送貨的額外成本。5.1.2加強(qiáng)成本管理的績(jī)效評(píng)估和考核運(yùn)營環(huán)節(jié)成本過高還有一個(gè)很重要的原因是擴(kuò)張的百色思睿餐飲公司東湖路店只關(guān)注銷售業(yè)績(jī)的達(dá)成卻忽略對(duì)成本的管控。百色東湖路門店員工的獎(jiǎng)金考核主要以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹笜?biāo)，導(dǎo)致思睿公司門店員工全部精力都放在了提升銷售額，不關(guān)心成本浪費(fèi)及其他影響長發(fā)展的問題(柳思嘉,鐘家慧,田佳琳,2022)。要解決現(xiàn)狀，百色東湖路門店需要調(diào)整門店獎(jiǎng)金制度,將損耗率、可控營運(yùn)費(fèi)用的成本指標(biāo)都計(jì)入門店績(jī)效評(píng)估中，作為獎(jiǎng)金發(fā)放的計(jì)算依據(jù)。5.2科學(xué)落實(shí)執(zhí)行人力資源成本的控制5.2.1加強(qiáng)員工的崗位培訓(xùn)和綜合素質(zhì)百色思睿餐飲公司東湖路店應(yīng)定期或不定期地對(duì)各崗位進(jìn)行專業(yè)的崗位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，加強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)文化氛圍，提高員工的學(xué)習(xí)興趣，幫助員工養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，做到邊學(xué)邊練，養(yǎng)成勤于動(dòng)手、勤于總結(jié)、勤于研究的好習(xí)慣，使做到在工作中邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐，養(yǎng)成勤動(dòng)手、勤總結(jié)、勤鉆研的好習(xí)慣。只有通過不斷提高思睿公司百色東湖路門店崗位培訓(xùn)學(xué)習(xí)，才能使員工的業(yè)務(wù)技能真正地得到提高，使員工的綜合素質(zhì)得到加強(qiáng)(米美麗,呂明浩,2021)。在培訓(xùn)前需要確定員工的實(shí)際培訓(xùn)需求，制定詳細(xì)的崗位培訓(xùn)計(jì)劃，并開展有針對(duì)性和有計(jì)劃性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。其重點(diǎn)抓好三個(gè)方面的培訓(xùn)：為百色東湖路門店新員工提供入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。只有規(guī)劃好培訓(xùn)學(xué)習(xí)，才能進(jìn)行科學(xué)化和規(guī)范化的培訓(xùn)。另外酒店必須制定培訓(xùn)內(nèi)容相對(duì)應(yīng)的考核機(jī)制，通過筆試考試、模擬訓(xùn)練的形式來定量評(píng)估百色思睿公司東湖路門店每個(gè)員工的崗位培訓(xùn)情況，根據(jù)成績(jī)匯總來篩選出培訓(xùn)不合格的員工，繼續(xù)進(jìn)入下一輪培訓(xùn)學(xué)校階段，對(duì)于多次還不合格者，直接采取調(diào)崗或勸退的處理(何睿清,龔娜蘭,鄧俊,2020)。最后，還應(yīng)積極聽取員工的意見，根據(jù)員工的反饋意見來調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容，并逐步改進(jìn)酒店的教學(xué)培訓(xùn)內(nèi)容。與此同時(shí)，公司應(yīng)培養(yǎng)員工企業(yè)是我家，愛家靠大家的意識(shí)，提高東湖路門店員工對(duì)崗位的認(rèn)同感，增加員工對(duì)其未來發(fā)展的信心，這是提高員工素質(zhì)的內(nèi)在動(dòng)力。酒店可以向員工發(fā)放意見表，收集他們對(duì)工作中遇到的問題和對(duì)公司未來發(fā)展的建議，讓百色東湖路門店員工之間進(jìn)行深入的討論，讓他們覺得自己是酒店大家庭中不可缺失的一部分。除了工作之外，公司在生活上多加關(guān)心員工，以便在可能的情況下幫助員工解決一些實(shí)際困難，為員工創(chuàng)造一種家的氛圍(雷俊杰,黃俊豪)。只有員工真正把公司當(dāng)作自己的家時(shí)，他們才能全心身地投入工作，為公司奉獻(xiàn)出自己的光和熱。5.2.2推進(jìn)有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和獎(jiǎng)懲工資收入水平是員工自我認(rèn)同和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的一個(gè)重要指標(biāo)，建議百色思睿餐飲公司東湖路店采用基本工資和績(jī)效工資相結(jié)合的方法，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?；竟べY的確定應(yīng)充分考慮到員工的工作經(jīng)驗(yàn)、教育水平、工作內(nèi)容等。根據(jù)工作成果、工作能力、工作效率、綜合素質(zhì)和所創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來確定工資績(jī)效，另外還要必須考慮到酒店的經(jīng)濟(jì)利益以及當(dāng)?shù)氐墓べY消費(fèi)水平、價(jià)格水平和人才市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，以確保工資績(jī)效的靈活性和可預(yù)測(cè)性。百色東湖路門店必須建立嚴(yán)格的工作考核標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估體系和晉升通道，?同時(shí)要制定更加詳細(xì)的獎(jiǎng)懲規(guī)定，對(duì)違反公司規(guī)定，遲到、早退、不按規(guī)定著裝、態(tài)度惡劣以及因工作失誤造成的損失等行為按照一些相關(guān)規(guī)范予以勸退、離職、降職、扣除獎(jiǎng)金等處理。并為工作表現(xiàn)良好的員工建立綠色渠道，幫助他們完成職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)重學(xué)歷更重能力，重資歷更重業(yè)績(jī)的用人概念最大限度地發(fā)揮他們的才能，為員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)。同時(shí)，百色東湖路門店要引入長效獎(jiǎng)勵(lì)基金、工作獎(jiǎng)金等各種獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立有效的人性化競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，利用物質(zhì)或精神手段，根據(jù)個(gè)人的努力和表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，使百色東湖路門店員工感到有一定的危機(jī)和壓力，迫使他們努力去工作，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)，從根本上提高員工