生產(chǎn)計(jì)劃與管制

生產(chǎn)計(jì)劃與管制2024/3/13生產(chǎn)計(jì)劃與管制第一講生產(chǎn)計(jì)畫管制的機(jī)能與理念2生產(chǎn)計(jì)劃與管制第一小講—

生產(chǎn)管理的樞紐角色與應(yīng)有機(jī)能(知識點(diǎn))生產(chǎn)管理是製造業(yè)提升競爭力很重要的關(guān)鍵生產(chǎn)管理是貫穿製造業(yè)五大經(jīng)營環(huán)節(jié)的重點(diǎn)做好生產(chǎn)管理可以善用製造資源/減少無謂浪費(fèi)要做好生產(chǎn)管理,必須先理清各模塊的應(yīng)有機(jī)能,達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)MRPII導(dǎo)向的生產(chǎn)管理機(jī)能,具有正規(guī)有效的管理流程,使經(jīng)營各環(huán)節(jié)的運(yùn)作更為順利3生產(chǎn)計(jì)劃與管制生產(chǎn)管理是產(chǎn)銷經(jīng)營的樞紐製造業(yè)的中心議題準(zhǔn)時(shí)交貨/配合商機(jī)與銷售需求提高產(chǎn)銷週轉(zhuǎn)率/縮短製程期間提升產(chǎn)銷核心競爭力達(dá)成工廠產(chǎn)銷經(jīng)營的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)資源調(diào)集環(huán)節(jié)的依據(jù)製造環(huán)節(jié)的指令獲利與否的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)生產(chǎn)成本的發(fā)生所在4生產(chǎn)計(jì)劃與管制

設(shè)法準(zhǔn)時(shí)交貨客戶訂單分析訂單交期可行度及早協(xié)商調(diào)整合理交期做好主排程生產(chǎn)計(jì)畫產(chǎn)能負(fù)荷管理MRP用料需求分析生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)畫生產(chǎn)進(jìn)度管制配合交期需求作出生產(chǎn)計(jì)畫使主排程合理化使主排程得到明確保證5生產(chǎn)計(jì)劃與管制生產(chǎn)計(jì)畫是資源調(diào)集環(huán)節(jié)的起始製造資源三大分類---MRPII製造資源規(guī)劃生產(chǎn)用料機(jī)臺生產(chǎn)設(shè)備作業(yè)人力生產(chǎn)用料的來源根據(jù)安全存量管控根據(jù)排程計(jì)畫生產(chǎn)批的用料需求規(guī)劃機(jī)臺生產(chǎn)設(shè)備的安排生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負(fù)荷管控作業(yè)人力的安排生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負(fù)荷管控6生產(chǎn)計(jì)劃與管制

生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程MRP用料需求展開主排程生產(chǎn)計(jì)畫(訂單)長期生產(chǎn)計(jì)畫安全存量設(shè)定庫存政策安全存量管控有效存量管控請購/請製作業(yè)採購作業(yè)自製指令委外作業(yè)進(jìn)料作業(yè)完工繳庫作業(yè)7生產(chǎn)計(jì)劃與管制製造指令與進(jìn)度計(jì)畫管制投產(chǎn)必須有製令工單做依據(jù)成本統(tǒng)計(jì)的歸屬依據(jù)生產(chǎn)批展開的應(yīng)投產(chǎn)自製件信息每個(gè)自製件應(yīng)該具備進(jìn)度計(jì)畫建立各工序的細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫---每日/時(shí)辰注意產(chǎn)能負(fù)荷的合理化安排進(jìn)度管控的依據(jù)車間製程投產(chǎn)的實(shí)際處理提示備料/生產(chǎn)準(zhǔn)備的執(zhí)行派工的依據(jù)實(shí)際進(jìn)度的及時(shí)管控依據(jù)製程完工移轉(zhuǎn)/繳庫信息應(yīng)投產(chǎn)的提示應(yīng)完工未完工的稽催8生產(chǎn)計(jì)劃與管制深入探討問題1.貴公司的採購/委外作業(yè),是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)畫,由生管進(jìn)行展開的結(jié)果?還是由採購(車間)自行展開處理?這樣做有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?為甚麼這樣做?2.貴公司是否經(jīng)常發(fā)生,生管的生產(chǎn)計(jì)畫缺乏可操作性而被譏嘲,甚至造成交期延誤的狀況?其原因何在?它缺少了哪些該做的分析工作?3.貴公司車間現(xiàn)場的作業(yè),是否依據(jù)生管的

製令工單去執(zhí)行的?還是任由現(xiàn)場自行處理?這又造成哪些問題?4.貴公司的生管,對製程現(xiàn)場的進(jìn)度管控做到甚麼程度?是否管不到(放羊吃草)或很難深入管好?這造成了哪些困擾問題?為甚麼變成這樣子?9生產(chǎn)計(jì)劃與管制對管理模塊的應(yīng)有觀念略知全局,也應(yīng)該深入明細(xì)不同型態(tài),不同內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè),管理需求不會(huì)完全相同不能只見森林/不見樹木科學(xué)管理講求細(xì)分化真正有效執(zhí)行的,是依據(jù)管理需求機(jī)能,建立作業(yè)流程作業(yè)流程是以系統(tǒng)化的模塊出現(xiàn),而不是零星作業(yè)每個(gè)模塊,各有其作業(yè)流程與技巧每個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn),再深入講求技巧包括表單與報(bào)表,以及管理信息內(nèi)容10生產(chǎn)計(jì)劃與管制一般加工組裝工廠的生管模塊主排程生產(chǎn)計(jì)畫(MPS)粗略產(chǎn)能規(guī)劃(RCCP)用料需求規(guī)劃(MRP)製令工單(派工)管理細(xì)部進(jìn)度排程(DPS)產(chǎn)能負(fù)荷管理(CRP)製程進(jìn)度管制在製品存量管理(現(xiàn)場績效分析管控PAC)(生產(chǎn)成本管理)11生產(chǎn)計(jì)劃與管制計(jì)畫面模塊與需求機(jī)能目標(biāo)MPS主排程生產(chǎn)計(jì)畫一開始就分析/保障訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨配合營銷商機(jī)需求,準(zhǔn)備合宜的成品庫存使產(chǎn)銷經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)減少RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃分析總產(chǎn)能,使生產(chǎn)批(訂單)在主製程投產(chǎn)為可能使主製程生產(chǎn)平穩(wěn)化,管控生產(chǎn)成本MRP用料需求規(guī)劃分析/使生產(chǎn)批(訂單)生產(chǎn)計(jì)畫為可行推動(dòng)資源調(diào)集(生產(chǎn)用料)環(huán)節(jié)的執(zhí)行提升用料週轉(zhuǎn)率,抑減經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)12生產(chǎn)計(jì)劃與管制製程現(xiàn)場面模塊與需求機(jī)能目標(biāo)製令(派工)管理生產(chǎn)成本的歸屬事先管控生產(chǎn)成本細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫縮短製程週期時(shí)間提升現(xiàn)場績效製程進(jìn)度管制保障生產(chǎn)批(訂單)準(zhǔn)時(shí)交貨抑減生產(chǎn)中績效損失在製品存量管理抑減直接損失保障生產(chǎn)批(訂單)準(zhǔn)時(shí)交貨13生產(chǎn)計(jì)劃與管制MPS主排程生產(chǎn)計(jì)畫的基本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)做出(紀(jì)錄)生產(chǎn)批(關(guān)聯(lián)訂單)的各主製程/各時(shí)段的排程數(shù)量計(jì)劃展算此項(xiàng)計(jì)劃的可行度/不能達(dá)成的問題點(diǎn)(產(chǎn)能/物料配合銷售預(yù)測,做出合宜成品庫存量的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃提供營業(yè)部門各主製程往後各時(shí)段排程計(jì)劃狀態(tài)正確答覆各訂單(生產(chǎn)批)合理交期---避免不合理的交期承諾事先調(diào)整訂單(生產(chǎn)批)主製程進(jìn)度計(jì)劃,加以確認(rèn),做採購/委外/自製進(jìn)度依據(jù)找出達(dá)成訂單交期應(yīng)及早處理(緊急措施)的依據(jù)使銷售預(yù)測爭取商機(jī)(配合外界物流需求)得以實(shí)現(xiàn)14生產(chǎn)計(jì)劃與管制RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃基本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)做出各主製程(生產(chǎn)線/組)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能資料建立各產(chǎn)品在各主製程的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(日產(chǎn)量/小時(shí)產(chǎn)量基準(zhǔn))複算MPS主排程計(jì)劃的負(fù)荷提出MPS達(dá)成可行度/問題點(diǎn)使MPS得以確認(rèn)可行度,及早調(diào)整提示營業(yè)部門產(chǎn)能負(fù)荷狀況,接單(含緊急插單)的調(diào)整使生產(chǎn)線整體更平穩(wěn),避免負(fù)荷差異太大15生產(chǎn)計(jì)劃與管制MRP用料需求規(guī)劃基本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)建立物料有效存量管控檔案建立各產(chǎn)品各次階的用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)BOM依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)計(jì)劃展算下屬各階用料的毛需求/淨(jìng)需求提出半成品(原物料)自製/採購/委外明細(xì)需求必要時(shí)依據(jù)LeadTime複算達(dá)成MPS(含緊急插單)需求的問題點(diǎn)提示深入展算訂單變更的影響,及早正確對策半成品(原物料)自製/請購採購/委外的正確依據(jù)使MPS得以確認(rèn)可行度,及早調(diào)整使生產(chǎn)用料週轉(zhuǎn)率(流通性)為最高抑減呆料的來源16生產(chǎn)計(jì)劃與管制製令工單管理基本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)MRP展開結(jié)果的自製件需求,轉(zhuǎn)換為實(shí)際製令委外/自製之轉(zhuǎn)換作業(yè)處理自製件投產(chǎn)/完工之處理提供生產(chǎn)批各自製件在各主製程投產(chǎn)狀態(tài)信息,對營業(yè)詢問之反饋必要時(shí)展開次階製造指令文件推動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃,化為實(shí)際作業(yè)對營業(yè)環(huán)節(jié)的進(jìn)一步保證細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃的來源17生產(chǎn)計(jì)劃與管制細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫基本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)工藝部門的BOR(含工作中心/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí))依據(jù)自製件製令工單,展開各工序的各日(時(shí)辰)的細(xì)排程計(jì)劃與產(chǎn)能負(fù)荷管理模組連結(jié),複算進(jìn)度可行性,調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃反饋/修訂MPS主排程生產(chǎn)計(jì)劃,使更合理化,準(zhǔn)時(shí)交貨更得以保證深入處理,使生產(chǎn)批製程時(shí)間更為縮短生產(chǎn)進(jìn)度管控的依據(jù)18生產(chǎn)計(jì)劃與管制製程進(jìn)度管制基本機(jī)能基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)作業(yè)站(作業(yè)組)/流水線完工繳庫/移轉(zhuǎn)紀(jì)錄以原定生產(chǎn)批/製程工序細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫為基準(zhǔn)及早提示應(yīng)投產(chǎn)明細(xì)---事先避免延誤及時(shí)提示進(jìn)度延誤狀況---及早彌補(bǔ)措施使現(xiàn)場製程能符合原定細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫進(jìn)行投產(chǎn)及早彌補(bǔ)措施,保證交期發(fā)現(xiàn)原計(jì)畫不合理處,來得及修正標(biāo)準(zhǔn)與後續(xù)計(jì)畫績效管理的一部分19生產(chǎn)計(jì)劃與管制深入探討問題1.請依據(jù)次頁表#1內(nèi)容,檢討貴公司的生產(chǎn)管理各模組,是否有具備及執(zhí)行?如果沒有,請?jiān)偬接憺樯觞N因素(例如產(chǎn)銷型態(tài)上並不需要)?2.如果該模塊已經(jīng)具備與執(zhí)行,請依據(jù)再次頁表#2,再深入探討,該模塊的基本機(jī)能是否也已經(jīng)具備?而且達(dá)成需要的目標(biāo)?如果沒有,請?jiān)偬接憺樯觞N因素?20生產(chǎn)計(jì)劃與管制表#1—

生產(chǎn)管理模塊模塊名稱是否具備未具備原因備註主排程生產(chǎn)計(jì)畫粗略產(chǎn)能規(guī)劃MRP用料需求規(guī)劃製令工單管理細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫產(chǎn)能負(fù)荷管理派工管理生產(chǎn)準(zhǔn)備製程進(jìn)度管制在製品存量管理21生產(chǎn)計(jì)劃與管制表#2—

各模塊基本機(jī)能與目標(biāo)

模塊:_________基本機(jī)能需求是否需要需要,是否已達(dá)成目標(biāo)備註(改善需求)22生產(chǎn)計(jì)劃與管制第二小講—

生產(chǎn)管理必要理念與成功要領(lǐng)

(知識點(diǎn))設(shè)計(jì)運(yùn)用生產(chǎn)管理,必須考慮計(jì)量化/系統(tǒng)化/PDCA循環(huán),與因應(yīng)競爭力四大理念缺乏計(jì)量化模式,很難做到周密精確的計(jì)畫與管制功能要做好計(jì)量化,必須先建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)資料,以及製程/關(guān)聯(lián)部門的實(shí)況反饋機(jī)制系統(tǒng)化的目的,在使人人容易學(xué)會(huì),容易落實(shí)遵行,不易錯(cuò)漏PDCA循環(huán)理念,首重周詳精確的計(jì)畫,再遵循執(zhí)行,進(jìn)而及時(shí)正確的管制,使不偏出原定計(jì)畫23生產(chǎn)計(jì)劃與管制從事生產(chǎn)管理的必要理念計(jì)量化精準(zhǔn)展開計(jì)畫/確實(shí)有效管制的基礎(chǔ)系統(tǒng)化使一般人都容易理解/學(xué)習(xí)運(yùn)用容易落實(shí)執(zhí)行PDCA循環(huán)科學(xué)管理模式的延伸產(chǎn)銷經(jīng)營競爭力優(yōu)先縮短產(chǎn)銷LeadTime彈性與協(xié)調(diào)---達(dá)成產(chǎn)銷經(jīng)營目標(biāo)24生產(chǎn)計(jì)劃與管制

圖形化的生產(chǎn)計(jì)畫排程1112

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K050421K050425四月#1製程工序#2製程#3製程工序#4製程工序#1製程#2製程工序#3製程工序#4製程25生產(chǎn)計(jì)劃與管制計(jì)量化的模式生產(chǎn)批工序四月111213141516181920212223K050421#1100100100100#2200200#3100100100100#4150150100K050425#1300300#2200200200#3200200200#4300300試討論---這兩種方式優(yōu)缺點(diǎn)有哪些?26生產(chǎn)計(jì)劃與管制計(jì)量化的涉及範(fàn)圍依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)資料展開計(jì)畫例如BOM產(chǎn)品用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)---用料淨(jìng)需求/請購例如BOR工藝流程表/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)---工序進(jìn)度計(jì)畫依據(jù)實(shí)況信息執(zhí)行管控依據(jù)用料淨(jìng)需求(數(shù)量/時(shí)間)提出請購依據(jù)當(dāng)日(時(shí))進(jìn)度計(jì)畫數(shù)量管控進(jìn)度運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)/實(shí)況數(shù)據(jù)找出差異差異者---生產(chǎn)批/製程工序/作業(yè)站差異數(shù)/差異%運(yùn)用數(shù)據(jù)深入分析原因?qū)ΠY下藥,才能進(jìn)行有效的對策27生產(chǎn)計(jì)劃與管制BOM用料標(biāo)準(zhǔn)最基本格式階層料號品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率備註產(chǎn)品型號:________版本:___28生產(chǎn)計(jì)劃與管制系統(tǒng)化的真正意義具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化流程(例如:產(chǎn)能負(fù)荷管理)具體可用的表單傳票/報(bào)表已經(jīng)建置標(biāo)準(zhǔn)化的檔案資料(例如BOR/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/工作日曆/BOM)依據(jù)表格化的/文字化的方法,而非僅依賴有經(jīng)驗(yàn)者超人的臆測29生產(chǎn)計(jì)劃與管制標(biāo)準(zhǔn)化流程的意義基本意義每項(xiàng)作業(yè)都設(shè)定好固定的流程/步驟---文件化流程中每個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn)都有明確的表單依據(jù)/最好有明確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定,不至於摸索/出錯(cuò)使每位主辦作業(yè)者都能夠容易理解與遵循執(zhí)行最好運(yùn)用電腦來執(zhí)行流程,避免人為失誤標(biāo)準(zhǔn)流程的實(shí)例MRP用料需求規(guī)劃的流程安全存量管控的流程料品入出庫/帳務(wù)處理流程30生產(chǎn)計(jì)劃與管制為什麼必須表單/表格與報(bào)表?管理流程必須有文件做資料依據(jù)與流通對象企業(yè)規(guī)模越大,越是職責(zé)分工各項(xiàng)指令必須文件化,避免誤解主管的裁決審批都以表單/表格為準(zhǔn)文件內(nèi)必須具備合宜的資料欄位做計(jì)量化基礎(chǔ)指令來源計(jì)畫展開內(nèi)容---徵信依據(jù)包括時(shí)間/數(shù)量/分析提示點(diǎn)管理決策必須依據(jù)明確的報(bào)表,而非感覺與臆測天生異秉的超感覺的超人,是絕對的少數(shù)31生產(chǎn)計(jì)劃與管制PDCA管理循環(huán)--先有周全計(jì)劃,才有可行的執(zhí)行細(xì)節(jié)--要有落實(shí)的作業(yè),才有成功可能--要有嚴(yán)密即時(shí)的查核,才有保證原計(jì)劃的順暢--須有正確的異狀處理對策,才會(huì)使原計(jì)劃得以維護(hù)執(zhí)行32生產(chǎn)計(jì)劃與管制不少製造工廠的通病—PDCA面營業(yè)部門不經(jīng)明確計(jì)畫,就粗暴的要求車間執(zhí)行生產(chǎn)不理解生產(chǎn)計(jì)畫的角色缺乏深入分析精算,因此生產(chǎn)計(jì)畫經(jīng)常粗糙/甚至不可行例如:根本不可能買到需用料,還列入排程計(jì)畫因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)畫未必經(jīng)常合宜可行,車間就陽奉陰違,自行其是生產(chǎn)車間沒有及時(shí)正確的信息反饋,因此進(jìn)度管制無法有時(shí)效與實(shí)效流程與表單設(shè)計(jì)的缺陷車間現(xiàn)場不落實(shí)遇到進(jìn)度異狀,生管缺乏改善與彌補(bǔ)對策能力與權(quán)威,只好坐視延誤33生產(chǎn)計(jì)劃與管制一個(gè)案例#1這是臺灣十五年前的實(shí)際案例某電路板製造加工廠,員工約700人,從購入基板之後,其加工工序約有10-15道,都是訂單生產(chǎn)型態(tài),接受客戶設(shè)定規(guī)格的訂貨需求,進(jìn)行逐段加工(含檢查),完工直接交貨.案例當(dāng)時(shí)仍是電子業(yè)好景,各規(guī)格的訂單量都還符合經(jīng)濟(jì)批量,但是客戶頗要求交期的準(zhǔn)確度,延誤者有罰款規(guī)定.該公司由於經(jīng)常延誤交期,還算合理的利潤經(jīng)常都被交期延誤的罰款所侵蝕掉,經(jīng)營者相當(dāng)頭痛.該公司在廠長之下設(shè)有生管課,負(fù)責(zé)接單之後的進(jìn)度計(jì)畫排程工作,該課設(shè)課長一人,三位女性文員擔(dān)任助理.課長負(fù)責(zé)真正的排程,助理則協(xié)助一些資料統(tǒng)計(jì)與進(jìn)度登錄等文案作業(yè).她們經(jīng)常閒著沒事做.34生產(chǎn)計(jì)劃與管制經(jīng)觀察,該課長在進(jìn)行各訂單各生產(chǎn)批的進(jìn)度排程時(shí),都只依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn),直接做出各批的進(jìn)度計(jì)畫,而且只做出印刷工序的進(jìn)度(應(yīng)開始日/應(yīng)完工日),缺乏各日/個(gè)別產(chǎn)量進(jìn)度,更缺乏前/後各工序的日計(jì)畫進(jìn)度數(shù)量,因此各製程作業(yè)組都只好自求多福,各行其是.再深入看他的排程計(jì)畫,根本都沒有考慮到各作業(yè)組的產(chǎn)能(機(jī)臺/作業(yè)員)與實(shí)際負(fù)荷,因此很多訂單排程都嚴(yán)重衝突.經(jīng)探問為何作此種粗略計(jì)畫?他說,訂單那麼多,工序那麼多,他一個(gè)人應(yīng)付不來,何況訂單交期要求也經(jīng)常有變化,煩不勝煩,車間主管應(yīng)該有經(jīng)驗(yàn),可以更主動(dòng)互相聯(lián)繫進(jìn)度/互相協(xié)調(diào).再探問,為何不交給助理們協(xié)助做計(jì)畫排程,課長居然說,她們都缺乏經(jīng)驗(yàn),也不懂得製程產(chǎn)能,全場只有他一個(gè)人會(huì)做進(jìn)度計(jì)畫.有時(shí)候他忙累得生病住院,工廠都還送訂單來醫(yī)院,要求課長在病榻勉強(qiáng)做排程計(jì)畫.35生產(chǎn)計(jì)劃與管制討論問題重點(diǎn)他的PDCA做的如何?最缺乏的是哪一部分?應(yīng)該如何補(bǔ)救?他的生產(chǎn)進(jìn)度排程缺少了哪一個(gè)模塊機(jī)能?是否很重要?為甚麼重要?每個(gè)生產(chǎn)批的進(jìn)度計(jì)畫,應(yīng)該深入到哪一個(gè)程度?為甚麼需要這樣細(xì)膩?否則會(huì)出現(xiàn)甚麼問題?他的系統(tǒng)化功夫做的好不好?為何助理們都無法幫他的忙?如何做,才是更有系統(tǒng)的方式?訂單都接下來了,才依據(jù)訂單要求做排程,這種流程正確嗎?可能會(huì)有哪些困擾問題?36生產(chǎn)計(jì)劃與管制第二講如何做好主排程生產(chǎn)計(jì)畫37生產(chǎn)計(jì)劃與管制第一小講—中期與存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計(jì)畫(知識點(diǎn))很多製造型企業(yè),都需要做好中期生產(chǎn)計(jì)畫,以免屆期產(chǎn)銷動(dòng)彈不得中期生產(chǎn)計(jì)畫,是以購料期間很長的準(zhǔn)備作業(yè),與設(shè)備人力資源及早籌集為目標(biāo)存貨型生產(chǎn)計(jì)畫,是以短期計(jì)畫為主體,必須做好合適的排程計(jì)畫,配合銷售預(yù)測與長期預(yù)約訂單,做物料採購/製程安排與指令為目的,還要使成品週轉(zhuǎn)率為最高38生產(chǎn)計(jì)劃與管制中期生產(chǎn)計(jì)畫的必要性很多生產(chǎn)用料的採購期間很長,但是接單出貨的交期遠(yuǎn)比用料採購LeadTime為短,不能夠依據(jù)訂單來採購材料,只好預(yù)先購料備存很多的產(chǎn)品/工序必須依賴精密的機(jī)器生產(chǎn)設(shè)備,這些設(shè)備採購/訓(xùn)練期間又很長,必須事先預(yù)估與準(zhǔn)備,而且設(shè)備價(jià)格高,多買/稼動(dòng)率低就變成經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有些產(chǎn)品/工序必須依賴高技術(shù)熟練工的作業(yè),這些人員徵募與訓(xùn)練時(shí)間長,不可能臨時(shí)急就章大型企業(yè)自有品牌的新產(chǎn)品,從產(chǎn)品開發(fā)/市場佈局與廣告/生產(chǎn)/配銷都有一定計(jì)畫,生產(chǎn)與採購都必須配合良好,使產(chǎn)品經(jīng)營週轉(zhuǎn)率最高39生產(chǎn)計(jì)劃與管制中期生產(chǎn)計(jì)畫的依據(jù)經(jīng)營計(jì)畫經(jīng)常是由最高階經(jīng)營幕僚研訂一般依據(jù)中長期銷售預(yù)測再修訂已經(jīng)考慮市場份額/銷售額/利潤必須區(qū)分產(chǎn)品群銷售預(yù)測針對銷售地區(qū)/經(jīng)銷商或配銷中心(主要客戶)必須區(qū)分產(chǎn)品群依據(jù)產(chǎn)品群做總統(tǒng)計(jì)必須區(qū)分產(chǎn)品群與時(shí)段40生產(chǎn)計(jì)劃與管制

中期生產(chǎn)計(jì)畫基本格式產(chǎn)品群月月月月月月銷售量自製量委外量銷售量自製量委外量銷售量自製量委外量銷售量自製量年度:_____從__月到___月41生產(chǎn)計(jì)劃與管制中期生產(chǎn)計(jì)畫的後續(xù)作業(yè)展開生產(chǎn)用料需求僅限於長LeadTime料項(xiàng)運(yùn)用MRP模式,展開當(dāng)月用料需求必要時(shí)修改安全存量水準(zhǔn)當(dāng)作採購計(jì)畫依據(jù)展開產(chǎn)能需求包括產(chǎn)能基本數(shù)量的調(diào)整計(jì)畫生產(chǎn)設(shè)備/作業(yè)人力委外產(chǎn)能尋找42生產(chǎn)計(jì)劃與管制中期的生產(chǎn)用料需求表年度:____(從___月到___月)料號:_______品名規(guī)格:________________單位:____產(chǎn)品群月月月月月月生產(chǎn)計(jì)畫量單位用量總需用量生產(chǎn)計(jì)畫量單位用量總需用量生產(chǎn)計(jì)畫量單位用量總需用量生產(chǎn)計(jì)畫量單位用量總需用量43生產(chǎn)計(jì)劃與管制存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計(jì)畫類似於中期生產(chǎn)計(jì)畫具體目的當(dāng)作實(shí)際的生產(chǎn)排程確立生產(chǎn)批/具體的生產(chǎn)指令複查產(chǎn)能負(fù)荷與生產(chǎn)用料可能性---調(diào)整排程與庫存注意要點(diǎn)更精確的展算(含時(shí)段)能更及時(shí)調(diào)整的計(jì)畫變更處理最好做到更高週轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存量管控44生產(chǎn)計(jì)劃與管制存貨型生產(chǎn)計(jì)畫的適用狀況自有品牌的生產(chǎn)配銷一般大型製造業(yè)的做法例如家電產(chǎn)業(yè)採取經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn),降低成本,使生產(chǎn)穩(wěn)定必須是售價(jià)低廉的產(chǎn)品,其售價(jià)競爭激烈例如一般民生必需品由於整體製程期間長,必須半成品提前生產(chǎn),因應(yīng)短交期訂單需求例如大型機(jī)器製造,其製程時(shí)間長必須半成品/零部件的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)達(dá)到一定水準(zhǔn)45生產(chǎn)計(jì)劃與管制存貨型生產(chǎn)計(jì)畫的依據(jù)銷售預(yù)測本公司經(jīng)銷商(分公司/配銷點(diǎn))預(yù)測需求的整理主要A類客戶的預(yù)測(調(diào)查)/計(jì)畫需求的整理存貨政策/存貨計(jì)畫已經(jīng)設(shè)定該產(chǎn)品的存量水準(zhǔn)彌補(bǔ)預(yù)定存量的不足特殊客戶的長期訂單已經(jīng)設(shè)定各產(chǎn)品在各時(shí)段的需出貨量特殊的生產(chǎn)需求例如半成品提前生產(chǎn)的計(jì)畫46生產(chǎn)計(jì)劃與管制存貨型生產(chǎn)計(jì)畫的基本流程基本生產(chǎn)計(jì)畫生成複查及調(diào)整原計(jì)畫生產(chǎn)計(jì)畫後續(xù)作業(yè)變更生產(chǎn)計(jì)畫銷售預(yù)測/預(yù)約訂單/半成品需求整理考慮產(chǎn)品存量政策複查有效存量,調(diào)整需求產(chǎn)能負(fù)荷展開/複查生產(chǎn)用料展開/庫存及LeadTime複查計(jì)畫調(diào)整使更合理生產(chǎn)批製造指令處理/委外指令處理生產(chǎn)用料請購採購處理預(yù)約訂單變更銷售預(yù)測變更47生產(chǎn)計(jì)劃與管制理解庫存政策為甚麼要有產(chǎn)品庫存政策庫存太多,絕對是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)庫存造成費(fèi)用與損失庫存不足,會(huì)喪失商機(jī),使?fàn)I銷部門拓展市場受挫庫存水準(zhǔn)設(shè)定的影響要素產(chǎn)品的LifeCycle淡旺季的影響製程期間的影響銷售預(yù)測/銷售能力注意要點(diǎn)及時(shí)的修訂48生產(chǎn)計(jì)劃與管制存貨式生產(chǎn)計(jì)畫的基本格式產(chǎn)品號月月月週週週週週週週週週週週週預(yù)測需量生產(chǎn)計(jì)畫預(yù)定存量預(yù)測需量生產(chǎn)計(jì)畫預(yù)定存量預(yù)測需量生產(chǎn)計(jì)畫預(yù)定存量預(yù)測需量生產(chǎn)計(jì)畫預(yù)定存量49生產(chǎn)計(jì)劃與管制生產(chǎn)批與批量(排程)的設(shè)定產(chǎn)品號月月月週週週週週週週週週週週週A2211100105120180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-295註:A2211產(chǎn)品之經(jīng)濟(jì)批量為200(示意圖)50生產(chǎn)計(jì)劃與管制第二小講---訂單生產(chǎn)的主排程計(jì)畫

(知識點(diǎn))很多訂單生產(chǎn)方式的工廠,深為不能準(zhǔn)時(shí)交貨所苦,就是因?yàn)槿狈τ行У呐懦逃?jì)畫技巧訂單型生產(chǎn)計(jì)畫,有它一定的流程與方法,可以運(yùn)用系統(tǒng)化原則整理出來與運(yùn)用訂單型生產(chǎn)計(jì)畫,完全以生產(chǎn)批為中心,深入到各自製件/各主製程的排程計(jì)畫,區(qū)分的時(shí)段要更細(xì)密,使製程期間縮短,更得以保證計(jì)量化的排程計(jì)畫是可能達(dá)成的,運(yùn)用順推/逆推方法,都可以達(dá)成精確排程的要求51生產(chǎn)計(jì)劃與管制訂單式生產(chǎn)排程的特性又稱為中日程生產(chǎn)計(jì)畫完全以確定的生產(chǎn)批為中心可以將存貨式生產(chǎn)計(jì)畫再延伸實(shí)際的訂單(含內(nèi)部訂單)深入而細(xì)密的計(jì)畫排程生產(chǎn)批所屬各自製件(含半成品)各自製件關(guān)聯(lián)的各大製程細(xì)分的作業(yè)時(shí)段/排程量直接投產(chǎn)與資源調(diào)集的依據(jù)工作中心的產(chǎn)能規(guī)劃/管控MRP---請購/採購依據(jù)52生產(chǎn)計(jì)劃與管制中日程生產(chǎn)計(jì)劃另外的功能需求生產(chǎn)批(訂單)交期的確認(rèn)必要時(shí)協(xié)調(diào)應(yīng)交貨日期的調(diào)整可以合理修正原訂的存貨型生產(chǎn)計(jì)劃做主製程進(jìn)度管制基準(zhǔn)很多工廠只做到此種粗略的進(jìn)度管制尤其是裝配生產(chǎn)線的進(jìn)度可以直接當(dāng)作流水線的細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃回饋營銷部門有關(guān)訂單進(jìn)度信息越是多批小量/短交期訂單,越有此需求53生產(chǎn)計(jì)劃與管制中日程主排程計(jì)畫的基本流程生產(chǎn)批確立自製件需求展開中日程基本排程排程可行度複查確立生產(chǎn)計(jì)畫依據(jù)存貨式生產(chǎn)計(jì)畫/製造通知/訂單/特殊製造通知依據(jù)BOM展開各自製件(含半成品)注意有效存量複算展開該生產(chǎn)批下各自製件的各時(shí)段排程量工作中心產(chǎn)能負(fù)荷複查各自製件次階需用外購件存量/LT複查修訂原計(jì)畫使更可行54生產(chǎn)計(jì)劃與管制生產(chǎn)批自製件展開的觀念必要性只要一個(gè)自製件沒有規(guī)劃到,生產(chǎn)批就不能完成每個(gè)自製件投產(chǎn),都需要產(chǎn)能與次階用料的支持基本做法建立各產(chǎn)品各階自製件的BOM(用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn))直接展開毛需求儘可能運(yùn)用有效存量模式確立淨(jìng)需求注意要領(lǐng)自製件料帳準(zhǔn)確性要確保注意BOM內(nèi)各半成品/零部件的入手方式設(shè)定55生產(chǎn)計(jì)劃與管制自製件展開的架構(gòu)產(chǎn)品須用半成品展開半成品需用零組件展開半成品淨(jìng)需求表零部件淨(jìng)需求表分階BOM生產(chǎn)批MPS零部件/半成品有效存量管理56生產(chǎn)計(jì)劃與管制主排程計(jì)畫的系統(tǒng)化做法依照生產(chǎn)批逐批進(jìn)行排程規(guī)劃儘依據(jù)優(yōu)先度順序進(jìn)行規(guī)劃需先建立各種優(yōu)先度法則排程方式設(shè)定順推法逆推法依據(jù)產(chǎn)能基準(zhǔn),先做無限產(chǎn)能模式的規(guī)劃需先建立各自製件/在各主製程工作中心的產(chǎn)能基準(zhǔn)日產(chǎn)能/小時(shí)產(chǎn)能建立工作日曆再行複查排程計(jì)畫可行度,進(jìn)行調(diào)整修訂57生產(chǎn)計(jì)劃與管制一個(gè)簡單的二階製程排程案例產(chǎn)品生產(chǎn)批號批量大製程週週週週上下上下上下上下A061006600壓鑄200200200加工200200200B0610091000壓鑄250250250250加工300300300100壓鑄加工壓鑄加工壓鑄加工年度:_____月份:______58生產(chǎn)計(jì)劃與管制多階式中日程計(jì)劃基本格式生產(chǎn)批號:0606012品:A1245生產(chǎn)批:500應(yīng)完工日期:2006/06/12大製程製令No品號21週22週23週24週25週主裝配#1X500分裝配#2#3AB1000500零件產(chǎn)製#4#5#6#7A1A2A3A460015001200100015002000120059生產(chǎn)計(jì)劃與管制中日程排程計(jì)畫的後續(xù)作業(yè)生產(chǎn)製令的確立/發(fā)布各自製件(含半成品/成品)主製程生產(chǎn)線(組)生產(chǎn)計(jì)畫發(fā)布顯示在中日程排程計(jì)畫內(nèi)的主製程關(guān)聯(lián)的製程組/生產(chǎn)線最近若干時(shí)段的明確排程表生產(chǎn)用料關(guān)聯(lián)處理外購件的請購委外件指令60生產(chǎn)計(jì)劃與管制探討問題---中日程生產(chǎn)計(jì)畫貴公司是否有訂單生產(chǎn)的產(chǎn)銷型態(tài)?您是如何做出各訂單下各產(chǎn)品的生產(chǎn)排程?是用計(jì)量化方式,還是劃線方式?利弊如何?您們所做的中日程生產(chǎn)計(jì)畫,是否明確分批?生產(chǎn)批示如何設(shè)定的?是否運(yùn)用明確的製造通知文件?其內(nèi)容包括哪些資料?貴公司的各生產(chǎn)批排程計(jì)畫,是否深入到每個(gè)主製程區(qū)分?如果沒有,其原因何在?貴公司的中日程生產(chǎn)計(jì)畫,其

時(shí)段如何設(shè)定?您認(rèn)為太長或太短?怎麼做最好?貴公司的中日程生產(chǎn)計(jì)畫,是採取順推法或逆推法?為甚麼要這樣做?在計(jì)量化排程模式之中,您的排程基準(zhǔn)是如何設(shè)定的?準(zhǔn)確嗎?61生產(chǎn)計(jì)劃與管制第三小講---主排程計(jì)畫的複查

(知識點(diǎn))不管是存貨型生產(chǎn)計(jì)畫,或者訂單型中日程排程計(jì)畫,都需要複查它的可行度,及早調(diào)整與修訂,使計(jì)畫更切實(shí)際,可以執(zhí)行必要時(shí)提出異狀警示,以便即早採取因應(yīng)措施,也是有效管理之道生產(chǎn)排程計(jì)畫的複查,首先是RCCP,複查主製程(生產(chǎn)線/作業(yè)組)的產(chǎn)能與負(fù)荷,有其一定的流程與技巧其次是複查該生產(chǎn)批需用料的庫存與採購供應(yīng)可能性,也有其一定的流程與技巧62生產(chǎn)計(jì)劃與管制基本觀念任何計(jì)畫都需要可行度的理解錯(cuò)誤不可行的計(jì)畫,一定付出可觀的代價(jià)損失不可行的排程計(jì)畫,是交期延誤最大肇因計(jì)畫的紙上調(diào)整修訂,其成本遠(yuǎn)比實(shí)際投產(chǎn)後的彌補(bǔ)措施的成本/損失為低存貨式生產(chǎn)計(jì)畫與訂單式中日程計(jì)畫,都需要複查其可行度,否則必須先調(diào)整即使需要勉強(qiáng)執(zhí)行原設(shè)定計(jì)畫,也必須及早提示關(guān)聯(lián)的各緊急措施包括購料包括製程現(xiàn)場的加班/人員調(diào)動(dòng)包括委外處理63生產(chǎn)計(jì)劃與管制主排程複核要項(xiàng)生產(chǎn)線的產(chǎn)能負(fù)荷排程量不宜超出可能負(fù)擔(dān)的產(chǎn)能如果必需超出,也要及早提示/對策用料需求數(shù)量/可入手日期是否有可動(dòng)用的庫存量(有效存量)如果庫存不足,是否可在需投產(chǎn)前入庫供用其他例如模具/夾具/導(dǎo)具64生產(chǎn)計(jì)劃與管制主排程產(chǎn)能負(fù)荷複查(RCCP)步驟建立主製程產(chǎn)能基準(zhǔn)展開主製程時(shí)段產(chǎn)能主排程計(jì)畫負(fù)荷展開主排程生產(chǎn)計(jì)畫產(chǎn)能負(fù)荷異狀提示產(chǎn)能負(fù)荷明細(xì)表各項(xiàng)因應(yīng)措施修訂調(diào)整排程計(jì)畫各生產(chǎn)線/作業(yè)組(配合主製程)工作日曆出勤日數(shù)/出勤時(shí)數(shù)產(chǎn)量基準(zhǔn)建立各產(chǎn)品負(fù)荷係數(shù)(各主製程)65生產(chǎn)計(jì)劃與管制RCCP粗略產(chǎn)能管理基本格式週次一二三四五出勤日數(shù)日產(chǎn)能基準(zhǔn)週產(chǎn)能排程約當(dāng)產(chǎn)量負(fù)荷率生產(chǎn)線(作業(yè)組):------月份:---66生產(chǎn)計(jì)劃與管制運(yùn)用負(fù)荷率做管控設(shè)定合理管控水準(zhǔn)不同的主製程(生產(chǎn)線)各有其合理水準(zhǔn)正常水準(zhǔn)最高水準(zhǔn)/最低水準(zhǔn)超出管控水準(zhǔn)的提示低於管控水準(zhǔn)高於管控水準(zhǔn)超出管控水準(zhǔn)的模擬/自動(dòng)調(diào)整更高階的軟件運(yùn)用67生產(chǎn)計(jì)劃與管制生產(chǎn)用料複查的原則儘可能防止呆料/無用庫存運(yùn)用有效存量管控使生產(chǎn)用料入手日符合投產(chǎn)日所需注意主製程的排程時(shí)段展開該主製程半成品次階用料需求設(shè)定合宜的進(jìn)料(完工入庫)日儘可能使用料週轉(zhuǎn)率提高展開該時(shí)段排程量的用料需求考慮料件的供應(yīng)可能度LeadTime的比對68生產(chǎn)計(jì)劃與管制生產(chǎn)用料複查的流程步驟建立產(chǎn)品BOM生產(chǎn)批需用料展開料品有效存量管控生產(chǎn)批主排程計(jì)畫缺料提示缺料料項(xiàng)LeadTime分析建立各外購料項(xiàng)LeadTime外購料項(xiàng)異狀分析表各項(xiàng)因應(yīng)措施(有效庫存不足)(正常進(jìn)料日無法配合投產(chǎn))69生產(chǎn)計(jì)劃與管制傳統(tǒng)的BOM結(jié)構(gòu)基本表階料號品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)單位用量損耗率入手方式投入主製程備註1A2A13A1-13A1-22A23A2-13A2-21X11X2產(chǎn)品號:X品名規(guī)格:____________版本:270生產(chǎn)計(jì)劃與管制

生產(chǎn)批MPS需用料異狀提示表

生產(chǎn)批號:________產(chǎn)品:_________生產(chǎn)批量:__________應(yīng)交貨日期:_______________應(yīng)完工日期:________________製令No.料品編號製令件數(shù)計(jì)劃投產(chǎn)日元件料號單位展算需用數(shù)量有效庫存量缺料數(shù)量LeadTime異狀對策71生產(chǎn)計(jì)劃與管制主排程複查異狀與措施要點(diǎn)調(diào)整/修訂原排程計(jì)畫使排程更接近合理狀態(tài)包括排程時(shí)段的提前/延後注意後續(xù)的協(xié)調(diào)作業(yè)製程現(xiàn)場因應(yīng)措施預(yù)告加班/假日出勤人員調(diào)度/訓(xùn)練委外因應(yīng)措施包括自製/委外的轉(zhuǎn)換外購因應(yīng)措施緊急採購替代用料設(shè)計(jì)72生產(chǎn)計(jì)劃與管制一個(gè)案例#2---

主排程生產(chǎn)計(jì)畫某訂單生產(chǎn)方式的產(chǎn)業(yè)機(jī)械製造廠,產(chǎn)品為大型產(chǎn)業(yè)機(jī)械,員工約500人,由於中高階主管多是技術(shù)出身,對生管了解不多,也缺乏專家協(xié)助設(shè)計(jì),因此生管機(jī)制相當(dāng)粗陋,現(xiàn)狀如下:營業(yè)人員接到訂單之後,立即開立製造通知單(僅有產(chǎn)品規(guī)格/訂單數(shù)量/需要交期信息)給製造部經(jīng)理,經(jīng)理依據(jù)交期設(shè)定為出貨當(dāng)月份的計(jì)畫表(沒有細(xì)分製程與時(shí)段排程),直接交給各製程組與採購主管,進(jìn)行後續(xù)關(guān)聯(lián)作業(yè).該公司產(chǎn)品製程期間長達(dá)3-4個(gè)月,製程也複雜,經(jīng)過素材下料,再到機(jī)加工(很多是委外加工),機(jī)加工時(shí)間特別長,然後是部件(半成品組裝),最後是總裝成品,測試出貨.73生產(chǎn)計(jì)劃與管制採購部門由於僅有出貨當(dāng)月份的製造計(jì)畫,因此直接展開各外購用料,以前一個(gè)月的月底當(dāng)作應(yīng)進(jìn)料日期,也沒有分析庫存狀況,就以生產(chǎn)批投產(chǎn)需求總量做採購依據(jù).委外加工是由倉庫負(fù)責(zé)處理的(因?yàn)闆]有生管的設(shè)置),只要是BOM(單階)內(nèi)的委外件,一看到?jīng)]有庫存,就直接跟採購方式一樣進(jìn)行外發(fā).製程組因?yàn)闆]有明確的/深入各主製程的時(shí)段排程計(jì)畫,現(xiàn)場車間的做法,就是沒工作時(shí)就到倉庫,拿得到的料就投產(chǎn).該公司因?yàn)楫a(chǎn)銷製程時(shí)間太長,經(jīng)?？蛻粲嗀浿岬?-2個(gè)月,就因?yàn)椴荒途煤蚨D(zhuǎn)向競爭對手,因此經(jīng)常發(fā)生訂單取消(減量),已經(jīng)採購出去的料(甚至已經(jīng)進(jìn)料入庫),又不能退回.74生產(chǎn)計(jì)劃與管制討論要點(diǎn)這家工廠的製程現(xiàn)場,會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問題?請從生產(chǎn)力/效率,與在製品管理的觀點(diǎn)討論.主排程計(jì)畫應(yīng)該做到何種境界,才可以改善?這家工廠的採購作業(yè)會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問題?請從採購人員作業(yè)效率與進(jìn)料成本立場討論.主排程計(jì)畫應(yīng)該做到何種境界,才可以改善?這家工廠的半成品/零部件的庫存,會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問題?包括呆料問題,庫存週轉(zhuǎn)率問題這樣做,委外作業(yè)會(huì)發(fā)生哪些問題?應(yīng)該如何改善?75生產(chǎn)計(jì)劃與管制第三講存量計(jì)畫與生產(chǎn)計(jì)畫的配合76生產(chǎn)計(jì)劃與管制第一小講

存量計(jì)畫模式與安全存量法(知識點(diǎn))缺乏用料的適當(dāng)供應(yīng),生產(chǎn)計(jì)畫絕對不可能達(dá)成,因此生產(chǎn)用料存量的計(jì)畫管制當(dāng)然是重點(diǎn)用料存量計(jì)畫管制有多種模式,各有其適用範(fàn)圍,必須審慎思考運(yùn)用安全存量管控法,是很多企業(yè)常用/易用的模式,已經(jīng)有一定的流程與步驟,重點(diǎn)在安全存量水準(zhǔn)之設(shè)定最近有些電子大廠運(yùn)用BTO模式,值得思考其適用性JIT零庫存模式引為風(fēng)潮,但必須極佳的供應(yīng)鏈體系77生產(chǎn)計(jì)劃與管制存量計(jì)劃管制的目標(biāo)配合生產(chǎn)計(jì)畫,進(jìn)行用料籌集,使排程順利執(zhí)行不致延誤交期,得以準(zhǔn)時(shí)交貨減少存貨積壓,提高存貨運(yùn)用效率以最少庫存,達(dá)到產(chǎn)銷經(jīng)營目標(biāo)減少停工待料,提升整體生產(chǎn)力適品/適時(shí)/適量供應(yīng)投產(chǎn)所需減少呆存損廢風(fēng)險(xiǎn)間接降低各項(xiàng)間接成本78生產(chǎn)計(jì)劃與管制為甚麼存量計(jì)畫必須配合生產(chǎn)計(jì)畫?製造工廠的基本目標(biāo)是生產(chǎn)與銷售,而非庫存居奇生產(chǎn)用料是為了投產(chǎn)而存在,庫存只是生產(chǎn)前的緩衝,因此,配合生產(chǎn)計(jì)畫投產(chǎn),而適時(shí)準(zhǔn)備,才會(huì)使緩衝(庫存)時(shí)間縮短不必要的材料庫存,造成呆料損失與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)過多的材料庫存積壓,造成各種費(fèi)用成本,無法被生產(chǎn)產(chǎn)品所吸收如果生產(chǎn)用料不能配合投產(chǎn)所需,當(dāng)然會(huì)造成進(jìn)度的挫折,發(fā)生交期延誤/停工待料生產(chǎn)效率損失的現(xiàn)象79生產(chǎn)計(jì)劃與管制存量管制計(jì)劃模式1.Ａ／Ｒ（AsRequired）2.複倉法（Two-BinsSystem）3.(定時(shí)訂購法/定量訂購法)4.安全存量法5.MRP法以適品/適時(shí)/適量為特色完全配合生產(chǎn)排程計(jì)畫6.JIT法7.其他特殊方式

BTO/CTO

80生產(chǎn)計(jì)劃與管制哪些特性的材料適用於安全存量法成品(壽命週期長的)標(biāo)準(zhǔn)型的產(chǎn)品銷售預(yù)測難以準(zhǔn)確的市場常用品生產(chǎn)用料很難預(yù)估用量的通用性素材通用性非常高的零部件採購期間很長,又難以運(yùn)用方式估算需用數(shù)量的零部件81生產(chǎn)計(jì)劃與管制

安全存量法基本結(jié)構(gòu)最高存量請購點(diǎn)安全存量最低存量水準(zhǔn)安全存量警示點(diǎn)進(jìn)料日請購日緊急訂購日82生產(chǎn)計(jì)劃與管制安全存量法的計(jì)畫管制流程設(shè)定該料項(xiàng)的安全存量基準(zhǔn)生產(chǎn)用料基本資料檔建立倉儲料帳機(jī)制定時(shí)複查低於安全存量水準(zhǔn)者安全存量警示表異狀提示請購作業(yè)庫存料帳檔入庫作業(yè)出庫作業(yè)盤點(diǎn)作業(yè)選取適合安全存量模式者登帳83生產(chǎn)計(jì)劃與管制生產(chǎn)用料安全存量警示表印表日期:_____料類料號品名規(guī)格單位安全存量水準(zhǔn)現(xiàn)有庫存總量不足量不足%最低存量警示程度訂購批量備註84生產(chǎn)計(jì)劃與管制如何使安全存量模式有效運(yùn)用儘可能使庫存料帳準(zhǔn)確倉儲儲位管理的系統(tǒng)化入出庫異動(dòng)登錄的及時(shí)處理入出庫表單設(shè)計(jì)週全化/流程管控嚴(yán)密化運(yùn)用有效盤點(diǎn)手段定期研訂/調(diào)整安全存量水準(zhǔn)每季度/半年度更系統(tǒng)化的調(diào)查/預(yù)測機(jī)制儘可能運(yùn)用電腦做為管制工具電腦硬性作業(yè),防止人為疏失錯(cuò)漏85生產(chǎn)計(jì)劃與管制問題探討—安全存量法之運(yùn)用哪幾種特性的生產(chǎn)用料,最適合於運(yùn)用安全存量管控模式?貴公司現(xiàn)有生產(chǎn)用料中,有哪些是用安全存量管控模式的?這樣用法有沒有發(fā)生一些問題?貴公司這些運(yùn)用安全存量管控模式的料項(xiàng),它們的安全存量水準(zhǔn)設(shè)定方式與公式如何做的?這樣做是否發(fā)生過高/過低的困擾現(xiàn)象?貴公司這些安全存量管控的料項(xiàng),其安全存量水準(zhǔn)多久調(diào)整一次?根據(jù)甚麼去調(diào)整?貴公司提示低於安全存量的警示,其表格設(shè)計(jì)是否合理?其提示頻率如何?是否夠及時(shí)?86生產(chǎn)計(jì)劃與管制BTO存量管理模式基本模式本廠依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)計(jì)畫展開外購料件需求予供料廠商廠內(nèi)設(shè)HUB寄存?zhèn)}庫供料廠商進(jìn)料入HUB倉(未計(jì)驗(yàn)收付款)本廠依據(jù)DPS及製令工單向HUB倉領(lǐng)料領(lǐng)料良品再計(jì)付款適用條件依存率大的供料廠商可以協(xié)商得到此共識的供料廠商87生產(chǎn)計(jì)劃與管制BTO模式的供料與生產(chǎn)領(lǐng)用示意圖存放供料廠商料品的寄存?zhèn)}生產(chǎn)線生產(chǎn)線採購部門生管部門MRP採購需求供料廠商依據(jù)需求進(jìn)料領(lǐng)料投產(chǎn)確認(rèn)用料依據(jù)投產(chǎn)用料整理付款88生產(chǎn)計(jì)劃與管制JIT生產(chǎn)方式的基本意義依據(jù)(訂單)確定出貨日進(jìn)行及時(shí)投產(chǎn)因此不會(huì)有成品庫存前工序依據(jù)後工序需求指令而進(jìn)行投產(chǎn)因此不會(huì)有在製品庫存積壓供料廠商當(dāng)作本廠的前一工序供料廠商依據(jù)本廠前工序需求而投產(chǎn)/進(jìn)料絕對不做無謂的庫存包括半成品/在製品當(dāng)然包括材料應(yīng)該最容易達(dá)成快速因應(yīng)市場變化的境界89生產(chǎn)計(jì)劃與管制二種JIT存量方式的運(yùn)用依據(jù)生產(chǎn)排程每日及時(shí)進(jìn)料生管依據(jù)MRP,提示各料項(xiàng)需求數(shù)量與大致時(shí)段生管依據(jù)每週DPS,指示供料廠商做進(jìn)料依據(jù)供料廠商依據(jù)DPS需求每日進(jìn)料入庫供用(必要時(shí)直接指送到生產(chǎn)線邊)豐田看板方式同樣每日進(jìn)料,但是每日再細(xì)分進(jìn)料時(shí)間廠商送料入廠,同時(shí)給予空箱與看板,指示再送料90生產(chǎn)計(jì)劃與管制每日及時(shí)進(jìn)料做法的關(guān)鍵要領(lǐng)基本做法生管必須先做好MPS主排程生產(chǎn)計(jì)劃,每個(gè)生產(chǎn)批必須確立各主製程的各時(shí)段排程量,而且必須做好RCCP產(chǎn)能複查,使生產(chǎn)計(jì)劃合理可行物料計(jì)劃必須做好MRP,包括各料項(xiàng)需投產(chǎn)時(shí)段與應(yīng)進(jìn)料日期,指令供料廠商進(jìn)行生產(chǎn)配合生管必須做好每週(半週)的各生產(chǎn)線細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃,包括每日排程量,給供料廠商做進(jìn)料依據(jù)適用條件供料廠商距離近整個(gè)供應(yīng)鏈體系還算良好穩(wěn)定生產(chǎn)主排程計(jì)劃偏差不大91生產(chǎn)計(jì)劃與管制看板方式的運(yùn)作示意圖供料廠商最低存量本廠最前工序作業(yè)組………….看板取用看板箱投產(chǎn)/卸下看板看板送貨進(jìn)料附看板看板箱再進(jìn)料指示看板生產(chǎn)指令92生產(chǎn)計(jì)劃與管制JIT看板方式的必要體質(zhì)超強(qiáng)體質(zhì)的供料廠商快速投產(chǎn)的能力一投產(chǎn)就是良品雙方利害一致緊密結(jié)合深入探討豐田看板生產(chǎn)的發(fā)展歷史應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)品生產(chǎn)應(yīng)該只有純粹的製程期間問題而已比較高價(jià)的產(chǎn)品/零部件多批小量生產(chǎn)93生產(chǎn)計(jì)劃與管制第二小講

MRP用料需求規(guī)劃

(知識點(diǎn))MRP是最先進(jìn)的生產(chǎn)用料存量計(jì)畫管控模式,也是最能符合生產(chǎn)計(jì)畫需求的方式MRP是達(dá)成適品/適時(shí)/適量的極佳手段,值得製造型企業(yè)努力導(dǎo)入運(yùn)用MRP必須把BOM產(chǎn)品用料結(jié)構(gòu)/MPS主排程生產(chǎn)計(jì)畫/有效存量管控完全集成起來,它的複雜度較高,需要技巧比較嚴(yán)格,工廠體質(zhì)也要比較好,才可能實(shí)施有效MRP的運(yùn)用,有一定的流程步驟與檔案運(yùn)用,最好有電腦工具的協(xié)助,提升效率/避免錯(cuò)漏94生產(chǎn)計(jì)劃與管制MRP的根本意義

(MaterialsRequirementPlanning)適品依據(jù)BOM展開設(shè)計(jì)變更前的用料,一定不會(huì)被展開適時(shí)依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)計(jì)畫表深入到各主製程的排程時(shí)段配合計(jì)算應(yīng)進(jìn)料日期適量依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)用料量展開(必要時(shí)含損耗率)毛需求/淨(jìng)需求複算95生產(chǎn)計(jì)劃與管制MRP是

完全配合生產(chǎn)管理的存量計(jì)畫管控模式比安全存量法更精確/實(shí)際MRP是完全根據(jù)生產(chǎn)需求進(jìn)行展算根據(jù)MPS與BOM多階展開根據(jù)排程時(shí)段/排程量展開次階用料需求不早/不晚與生產(chǎn)進(jìn)度/製程完工完全整合半成品/自製件完工繳庫與採購/委外進(jìn)料入庫完全整合進(jìn)料入庫與製令工單管理與委外管理完全整合再次階的用料需求96生產(chǎn)計(jì)劃與管制APICS的MRP架構(gòu)圖客戶訂單銷售預(yù)測主排程MPSMRP用料毛需求展開/淨(jìng)需求複查庫存有效數(shù)管理BOM產(chǎn)品/用料結(jié)構(gòu)採購指令P/O製造指令W/O委外指令W/O97生產(chǎn)計(jì)劃與管制MRP的管理模塊主排程MPS存貨式生產(chǎn)計(jì)畫/訂單式生產(chǎn)計(jì)畫------「獨(dú)立性需求」何時(shí)段/生產(chǎn)何產(chǎn)品/何數(shù)量.BOM產(chǎn)品結(jié)構(gòu)/用料標(biāo)準(zhǔn)單階/多階單位標(biāo)準(zhǔn)用量/損耗率庫存有效數(shù)管理MRP展開毛需求量/投產(chǎn)時(shí)段淨(jìng)需求複核(量/時(shí)段)請購料項(xiàng)集計(jì)/入手方式展開採購指令/製造指令請購/自製/委外的依據(jù)98生產(chǎn)計(jì)劃與管制結(jié)構(gòu)式BOMModel/Style組件半成品組件包裝總成組件零件組件零件零件零件零件零件零件零件99生產(chǎn)計(jì)劃與管制多階式主排程生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)批號:0606012品:A1245生產(chǎn)批:500應(yīng)完工日期:2006/06/12大製程製令No品號21週22週23週24週25週主裝配#1X500分裝配#2#3AB1000500零件產(chǎn)製#4#5#6#7A1A2A3A4600150012001000150020001200100生產(chǎn)計(jì)劃與管制MRP用料需求展開之要項(xiàng)毛需求展開淨(jìng)需求複核料項(xiàng)需外購/自製區(qū)分及匯總應(yīng)進(jìn)料期/應(yīng)完工期估算應(yīng)訂購日/應(yīng)發(fā)製日之複算其他功能設(shè)計(jì)變更的生效/無效日期管制異狀提示例外報(bào)表異常/不可能項(xiàng)目之提示101生產(chǎn)計(jì)劃與管制1.毛需求展開多階式展開產(chǎn)品---半成品半成品---零組件零件---素材入手來源區(qū)分訂購/訂製/委外製令宣告注意需求時(shí)段與MPS時(shí)段配合毛需求量=排程量x標(biāo)準(zhǔn)單位用量X(1+損耗率)102生產(chǎn)計(jì)劃與管制2.淨(jìng)需求複算需求時(shí)段的淨(jìng)需求量查核各生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)段毛需求量–(現(xiàn)有庫存量–製令需用待出庫量)

–已訂購將入庫量=淨(jìng)需求量找出不足數(shù)即淨(jìng)需求量---時(shí)段區(qū)分提出警示做P/OW/O基準(zhǔn)103生產(chǎn)計(jì)劃與管制毛需求展開明細(xì)表生產(chǎn)批號:#0106005產(chǎn)品:X生產(chǎn)批量:1000應(yīng)交貨日期:7/25第一階展開料號品名規(guī)格單位單位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率總需用量製程方式ASET252100主裝配自製104生產(chǎn)計(jì)劃與管制MRP展開料項(xiàng)別淨(jìng)需求分析表主排程表No.:--------料號品名規(guī)格單位毛需求現(xiàn)有已訂製令淨(jìng)需應(yīng)請總量庫存量未交量未領(lǐng)量求量購量----------------------------------------------------------------------105生產(chǎn)計(jì)劃與管制使MRP成功的關(guān)鍵要領(lǐng)使料帳準(zhǔn)確絕對必要的基本條件使生產(chǎn)計(jì)劃排程儘可能安定使材料計(jì)劃與採購管理流程更效率化使管理LeadTime大幅縮短提昇供料廠商體質(zhì)縮短總LeadTime製程品質(zhì)無錯(cuò)化進(jìn)料稽催之強(qiáng)化106生產(chǎn)計(jì)劃與管制問題探討---MRP模式的運(yùn)用您認(rèn)為哪種特性的生產(chǎn)用料,最適合於MRP模式?根據(jù)什麼理由?貴公司有哪些料項(xiàng)是運(yùn)用MRP模式的?運(yùn)用得有效嗎?MRP目的是適品/適時(shí)/適量,因此必須算出正好生產(chǎn)需投產(chǎn)的料項(xiàng)數(shù)量/需要時(shí)間,正好配合生產(chǎn)計(jì)劃,貴公司的MRP做到這一點(diǎn)了嗎?如果還未做到,問題出在什麼地方?貴公司的BOM建置得如何?是否及時(shí)準(zhǔn)確?如果不及時(shí)/不準(zhǔn)確,會(huì)造成哪些影響?何謂淨(jìng)需求?計(jì)算公式內(nèi)容有哪些?所謂有效存量是什麼意義?為什麼要這樣做?107生產(chǎn)計(jì)劃與管制一個(gè)案例---存量計(jì)畫管控某訂單生產(chǎn)方式的產(chǎn)業(yè)機(jī)械製造廠,產(chǎn)品為大型產(chǎn)業(yè)機(jī)械,員工約500人,由於高階經(jīng)營層都是技術(shù)老師傅出身,對行政管理也不重視,生管也不例外,只當(dāng)作製造車間的支援性作業(yè),其生管狀況如下:營業(yè)人員接到訂單之後,立即開立製造通知單(僅有產(chǎn)品規(guī)格/訂單數(shù)量/需要交期信息)給製造部(廠長),由廠長直接發(fā)給各車間主管進(jìn)行作業(yè),同時(shí)廠長依據(jù)各製造通知單的應(yīng)出貨日期,做成當(dāng)出貨月份的總裝明細(xì)表,交給倉庫主管複算該月份的總用料需求,核對現(xiàn)有庫存量,其不足部分生成需求採購表,轉(zhuǎn)給採購與委外部門.採購部門由於僅有出貨當(dāng)月份的製造計(jì)畫,因此直接展開各外購用料,以前一個(gè)月的月底當(dāng)作應(yīng)進(jìn)料日期,也沒有分析庫存狀況,就以生產(chǎn)批投產(chǎn)需求總量做採購依據(jù)委外加工是由倉庫負(fù)責(zé)處理的(因?yàn)闆]有生管的設(shè)置),只要是BOM(單階)內(nèi)的委外件,一看到?jīng)]有庫存,就直接跟採購方式一樣進(jìn)行外發(fā).製程組因?yàn)闆]有明確的/深入各主製程的時(shí)段排程計(jì)畫,現(xiàn)場車間的做法,就是沒工作時(shí)就到倉庫,拿得到的料就投產(chǎn).108生產(chǎn)計(jì)劃與管制採購部門的困擾很多生產(chǎn)用料經(jīng)過努力的催促進(jìn)料(依據(jù)當(dāng)月份應(yīng)進(jìn)料日期),進(jìn)料入庫後,居然40-50天都沒有領(lǐng)料投產(chǎn),很多的生產(chǎn)用料,根本不可能一個(gè)月內(nèi)就買得到,現(xiàn)場急著要料,再催也沒有用,因此經(jīng)常被批評是進(jìn)度延誤的主因,產(chǎn)銷時(shí)間太長,這也是主要原因.採購要求現(xiàn)場提供一份真正投產(chǎn)需要的材料需用日期,現(xiàn)場表示這不是他們的責(zé)任,連他們也不明確知道何時(shí)要做什麼東西,哪裡能夠做出投產(chǎn)用料需求時(shí)間?由於一些關(guān)鍵零部件必須向國外採購,LeadTime都長達(dá)2-3個(gè)月,只好運(yùn)用銷售預(yù)測方式去預(yù)約買料.但是銷售預(yù)測非常不準(zhǔn)確,變成呆料很多,真正需要的卻沒有買來.109生產(chǎn)計(jì)劃與管制討論重心生產(chǎn)用料的存量計(jì)劃管控模式,對生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成有何影響?對產(chǎn)銷整體期間有哪些致命性的影響?向國外購買的LeadTime很長的料項(xiàng),應(yīng)該運(yùn)用哪種存量計(jì)劃模式比較有效?這種模式應(yīng)該如何去建立有效機(jī)制?哪些材料適合於MRP模式?運(yùn)用MRP模式,在這家公司有哪些急切要先建立的基礎(chǔ)?為了達(dá)成MRP目標(biāo)與展開用料,它的主排程生產(chǎn)計(jì)畫必須做到哪種程度?為了使採購進(jìn)料能更配合各製程投產(chǎn)需求,它的細(xì)排程進(jìn)度計(jì)畫還需要做哪些改善?110生產(chǎn)計(jì)劃與管制第四講細(xì)部生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)畫111生產(chǎn)計(jì)劃與管制第一小講

細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫的流程與技巧(知識點(diǎn))細(xì)部排程進(jìn)度計(jì)畫是現(xiàn)場(短時(shí)間內(nèi))投產(chǎn)與準(zhǔn)備作業(yè)的基準(zhǔn)DPS必須深入細(xì)分到生產(chǎn)線/作業(yè)員/機(jī)臺,時(shí)段也劃分到每日時(shí)辰DPS必須有計(jì)量化的流程與標(biāo)準(zhǔn)資料依據(jù),還要考慮到實(shí)際的調(diào)整因素甘特圖法與工番法是值得考慮運(yùn)用的DPS模式112生產(chǎn)計(jì)劃與管制為甚麼需要細(xì)部進(jìn)度計(jì)畫?作業(yè)時(shí)間與實(shí)況的差異主排程都是在接單(或預(yù)測計(jì)畫)時(shí)產(chǎn)生,到真正投產(chǎn)時(shí),已經(jīng)很多變化包括臨時(shí)訂單(緊急挿單)的變化包括生產(chǎn)用料的籌集/現(xiàn)場機(jī)臺人力的變化深入明細(xì)才是成功的保證主排程經(jīng)常沒有深入到各製造工序,頂多做到以瓶頸工序?yàn)闇?zhǔn)各工序都能詳密進(jìn)度計(jì)畫,及早調(diào)整主排程計(jì)畫,才能保證整個(gè)生產(chǎn)批主排程與交期使現(xiàn)場作業(yè)者更明確的指標(biāo)包括各相關(guān)工序/前後關(guān)聯(lián)的作業(yè)113生產(chǎn)計(jì)劃與管制細(xì)排程進(jìn)度計(jì)畫之相關(guān)功能作派工依據(jù)作業(yè)組主管的最佳工具作投產(chǎn)前各項(xiàng)生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)依據(jù)備料備生產(chǎn)工具作現(xiàn)場工序進(jìn)度管制依據(jù)作事先缺料分析之依據(jù)非常重要的工作現(xiàn)場進(jìn)度/效率的保證作品質(zhì)管制中製程品管之安排基準(zhǔn)尤其是多批小量的投產(chǎn),保證良好品質(zhì)114生產(chǎn)計(jì)劃與管制細(xì)排程適用範(fàn)圍

訂單生產(chǎn)批的加工程序安排

(程序加工業(yè))生產(chǎn)批加工工序時(shí)程安排連續(xù)生產(chǎn)線(流水線)的短期間內(nèi)進(jìn)度安排

製程機(jī)臺(作業(yè)員)作業(yè)程序進(jìn)度安排以各自製件為對象以人員/機(jī)臺/工作組為對象

包括生產(chǎn)前各項(xiàng)準(zhǔn)備工程的作業(yè)安排115生產(chǎn)計(jì)劃與管制細(xì)部進(jìn)度排程計(jì)畫的依據(jù)主排程生產(chǎn)計(jì)畫生產(chǎn)批(含緊急挿單)展開的自製件BOR工藝流程表各工序製程產(chǎn)能基準(zhǔn)資料工作中心標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)產(chǎn)量基準(zhǔn)各項(xiàng)調(diào)整因素(效率/可操動(dòng)率)工作日曆可動(dòng)用日數(shù)/出勤工時(shí)(負(fù)荷狀況資料)116生產(chǎn)計(jì)劃與管制工序製程工作中心準(zhǔn)備工時(shí)單件工時(shí)良率夾工具作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)具工藝流程表BOR基本格式產(chǎn)品件號:---------品名規(guī)格:-----------117生產(chǎn)計(jì)劃與管制工作日曆一二三四五六日第一週1234第二週567891011第三週12131415161718第四週19202122232425第五週262728283031(xxxx年八月份)(每日出勤8小時(shí))118生產(chǎn)計(jì)劃與管制

甘特圖基本格式生產(chǎn)批號產(chǎn)製件號一二三四五#90018A111#90023B232#90024C334#90029D224#90031E443#90033E234A製程B製程C製程D製程生產(chǎn)線:---------月份:----週次:-----101235101235101235101235101235A製程C製程B製程A製程A製程A製程A製程B製程B製程B製程B製程B製程119生產(chǎn)計(jì)劃與管制連續(xù)生產(chǎn)線的進(jìn)度計(jì)畫表格式生產(chǎn)批號產(chǎn)品號生產(chǎn)批量週一週二週三週四週五週六週日上下上下上下上下上下上下上下070402A1120060606020070405A23120404040生產(chǎn)線:MA01月份:4週次:3(從4/15日到4/21日)120生產(chǎn)計(jì)劃與管制自製件在作業(yè)組中工序批次作業(yè)甘特圖格式生產(chǎn)批號自製件號製令數(shù)量工序週一週二週三週四週五週六ABCDABCDABCD作業(yè)組:_____月份:______週次:____121生產(chǎn)計(jì)劃與管制進(jìn)度排程的推算展開推算模式順推法---將主排程各自製件推算各工序進(jìn)度逆推法---訂單生產(chǎn)批/直接推算排程與交期關(guān)鍵要點(diǎn)注意熟習(xí)曲線的可能影響注意製程調(diào)整係數(shù)的影響一項(xiàng)建議盡量運(yùn)用有限產(chǎn)能排程法,使工作中心的工作安排不會(huì)撞期122生產(chǎn)計(jì)劃與管制6/286/02工作日曆#1#2#3#4#5#6應(yīng)完成日今天工番法基本架構(gòu)逆推排程方向123生產(chǎn)計(jì)劃與管制

工番法排程排程展開基本格式生產(chǎn)批號:產(chǎn)品:生產(chǎn)批量:應(yīng)完工日:序製程派工機(jī)臺數(shù)#1#2#3#4#5#6排程日期124生產(chǎn)計(jì)劃與管制注意融入必要的調(diào)整因素必要性製程現(xiàn)場是變動(dòng)的,其實(shí)際作業(yè)能力因各種因素而變化生管經(jīng)常是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)資料來推算展開進(jìn)度排程生管計(jì)畫人員經(jīng)常與現(xiàn)場分離,未必清楚現(xiàn)場變化,因此使排程進(jìn)度當(dāng)然步能達(dá)成因此產(chǎn)生很多誤會(huì)與爭執(zhí)調(diào)整因素效率的變化(尤其指新進(jìn)非熟練狀態(tài)下)例行產(chǎn)品/新產(chǎn)品進(jìn)料品質(zhì)的變化機(jī)臺作業(yè)製程能力的變化125生產(chǎn)計(jì)劃與管制問題探討---細(xì)部進(jìn)度排程您認(rèn)為圖形化的進(jìn)度計(jì)畫與計(jì)量化的計(jì)畫,哪一種比較好用?比較有深入精確的管制基礎(chǔ)?貴公司是否每個(gè)自製件的每個(gè)工序都有做出明確的進(jìn)度計(jì)畫?如果沒有這樣做,原因荷在?有什麼困擾問題?貴公司的DPS有沒有深入到作業(yè)組/作業(yè)員(機(jī)臺)?每次做到幾天內(nèi)的計(jì)畫?是否進(jìn)度計(jì)畫生成之後還會(huì)大變特變?為甚麼會(huì)大變化?貴公司的DPS計(jì)畫,是否以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)做計(jì)準(zhǔn)來展開?如果不是,又是用哪些基準(zhǔn)資料?這樣做有沒有甚麼缺點(diǎn)?126生產(chǎn)計(jì)劃與管制第二小講

產(chǎn)能負(fù)荷管理技巧(知識點(diǎn))產(chǎn)能負(fù)荷管理,是主排程計(jì)畫與細(xì)排程進(jìn)度計(jì)畫最有幫助的輔助模塊產(chǎn)能工時(shí)的生成,需以工作中心與工作日曆來展開負(fù)荷工時(shí),是以進(jìn)度計(jì)畫中的製程排程量與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)展開的必須運(yùn)用負(fù)荷率做管控基準(zhǔn),調(diào)整進(jìn)度排程,或彌補(bǔ)措施127生產(chǎn)計(jì)劃與管制產(chǎn)能負(fù)荷分析CRP之用途以計(jì)量化方式確定生產(chǎn)批排程計(jì)畫的可能性,做排程進(jìn)度計(jì)畫調(diào)整參考必要時(shí)提示交期的協(xié)商必要時(shí)做自製/委外託工之轉(zhuǎn)換提示營業(yè)部門負(fù)荷狀況,作營業(yè)人員接單與營銷活動(dòng)參考作部門間人力調(diào)度及作業(yè)工時(shí)調(diào)整之依據(jù)加班/減班人力支援128生產(chǎn)計(jì)劃與管制產(chǎn)能負(fù)荷管制之流程步驟設(shè)定工作中心展算工作中心產(chǎn)能工時(shí)展算工作中心負(fù)荷工時(shí)工作中心產(chǎn)能負(fù)荷主檔產(chǎn)能負(fù)荷異狀提示產(chǎn)能負(fù)荷異狀處理措施工作中心產(chǎn)能負(fù)荷分析表工作日曆生產(chǎn)進(jìn)度排程BOR標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)資料調(diào)整排程129生產(chǎn)計(jì)劃與管制

產(chǎn)能負(fù)荷管理基本格式時(shí)段產(chǎn)能工時(shí)負(fù)荷工時(shí)負(fù)荷率產(chǎn)能閒餘過負(fù)荷備註工作中心:----------130生產(chǎn)計(jì)劃與管制展算產(chǎn)能所需資料工作中心可動(dòng)數(shù)生產(chǎn)線---幾條可投產(chǎn)人力---作業(yè)員數(shù)機(jī)臺---可正常作業(yè)機(jī)臺數(shù)可用工時(shí)當(dāng)日出勤否當(dāng)日/班值數(shù)/各班出勤工時(shí)數(shù)注意調(diào)整因素人力---作業(yè)員熟練度分組131生產(chǎn)計(jì)劃與管制

產(chǎn)能負(fù)荷管制卡工作中心:-------月份:----週次:-----機(jī)臺(M)/人力(L):-----星期日期可動(dòng)數(shù)正班工時(shí)加班工時(shí)共計(jì)產(chǎn)能本週產(chǎn)能合計(jì):-----------132生產(chǎn)計(jì)劃與管制展算負(fù)荷所需標(biāo)準(zhǔn)資料標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)各自製件各工序(製程)注意單件工時(shí)/準(zhǔn)備工時(shí)如何設(shè)定運(yùn)用IE標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)測定法運(yùn)用過去生產(chǎn)工時(shí)統(tǒng)計(jì)資料分析133生產(chǎn)計(jì)劃與管制生產(chǎn)批號品號製令NO製程排程量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)負(fù)荷工時(shí)累計(jì)負(fù)荷

負(fù)荷明細(xì)表工作中心:_____月份:____週次:___134生產(chǎn)計(jì)劃與管制運(yùn)用負(fù)荷率進(jìn)行管控設(shè)定合理的負(fù)荷率管控基準(zhǔn)設(shè)定最高/合理/最低水平做管控基準(zhǔn)注意機(jī)臺作業(yè)/人力作業(yè)的性質(zhì)不同超出合理負(fù)荷率的提示無限山積法---報(bào)表顯示有限產(chǎn)能管控法---及時(shí)稽核/推拒排程135生產(chǎn)計(jì)劃與管制儘可能運(yùn)用電腦協(xié)助提升作業(yè)效率產(chǎn)能展開是標(biāo)準(zhǔn)化的資料展算負(fù)荷展算完全依照標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)換算電腦軟件設(shè)計(jì)相當(dāng)簡單避免錯(cuò)漏進(jìn)度排程在多批小量之下,極為繁複人力作業(yè)難免出錯(cuò)/遺漏及時(shí)處理/管控與提示有限產(chǎn)能排程法的體現(xiàn)更客觀的立場電腦是冷酷的資料信息產(chǎn)生器136生產(chǎn)計(jì)劃與管制產(chǎn)能負(fù)荷異狀之處理措施產(chǎn)能閒餘過負(fù)荷進(jìn)度排程調(diào)整次時(shí)段進(jìn)度提前本時(shí)段進(jìn)度排程延後工作中心工時(shí)調(diào)整減班/進(jìn)行訓(xùn)練/整理整頓加班部門支援人力支援其他部門要求其他部門人力支援自製委外調(diào)整將委外件改為自製將自製件改為委外其他激勵(lì)/提升勞力強(qiáng)度137生產(chǎn)計(jì)劃與管制問題探討---產(chǎn)能負(fù)荷管理您認(rèn)為,產(chǎn)能負(fù)荷管理此項(xiàng)功能有無必要?對進(jìn)度排程計(jì)畫有沒有必要與產(chǎn)能負(fù)荷互相查核?否則會(huì)有哪些問題?貴公司是怎麼做的?何謂工作中心?有些作業(yè)是靠機(jī)臺自動(dòng)作業(yè)的,有些是完全依賴人手作業(yè)的,如何去設(shè)定這些工作中心?您在的現(xiàn)場可以區(qū)分哪幾個(gè)工作中心?針對產(chǎn)能工時(shí),您認(rèn)為應(yīng)該如何建立工作日曆?在您的現(xiàn)場,如何設(shè)定產(chǎn)能的調(diào)整係數(shù)?運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來展算負(fù)荷工時(shí),應(yīng)該是對的方向,但是您的現(xiàn)場有建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)嗎?如果沒有,可以用甚麼來替代?138生產(chǎn)計(jì)劃與管制第三小講

如何正確建立細(xì)排程基準(zhǔn)資料(知識點(diǎn))細(xì)排程進(jìn)度計(jì)畫需要有BOR工藝流程表做依據(jù),而在BOR中,每個(gè)工序都必須設(shè)定其標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)可以運(yùn)用IE科學(xué)手法來設(shè)定,最為準(zhǔn)確馬錶測時(shí)法是經(jīng)常使用的測時(shí)方法,有其一定的步驟,相當(dāng)嚴(yán)密,可以信任很多情況下,可以運(yùn)用預(yù)定動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法,在工藝設(shè)計(jì)階段就精確設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)139生產(chǎn)計(jì)劃與管制進(jìn)度排程必須依賴標(biāo)準(zhǔn)製程資料計(jì)量化/系統(tǒng)化是絕對必要的圖形化的排程計(jì)畫,雖然很好看,但不夠精確,管制上有困難產(chǎn)能負(fù)荷管理,必須有明確的數(shù)據(jù)要使非熟習(xí)者一樣做好計(jì)畫,一定要有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)日後電腦應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)一定的作業(yè)流程依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的檔案數(shù)據(jù)一定的計(jì)算欄位140生產(chǎn)計(jì)劃與管制進(jìn)度排程所需的標(biāo)準(zhǔn)資料型式產(chǎn)量基準(zhǔn)日產(chǎn)量/小時(shí)產(chǎn)量最準(zhǔn)確的做法,是用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)去換算出來標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)各項(xiàng)自製件/各個(gè)工序在一定條件下,其作業(yè)時(shí)間不可能差異太大可以運(yùn)用管理手段/IE手段測定呈現(xiàn)型式BOR檔案141生產(chǎn)計(jì)劃與管制標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的意義(在一定的「科學(xué)化」條件下訂定):一定的作業(yè)環(huán)境條件

例如:氣溫/溼度狀況,應(yīng)在合宜條件下一定的作業(yè)方法至少是現(xiàn)今仍屬「較合理」的操作標(biāo)準(zhǔn)例如:加工機(jī)臺速度/溫度/壓力/刀具工具

勝任而熟習(xí)的作業(yè)者至少是「會(huì)做」,而不是「摸索」中的新進(jìn)人員身體狀況的「勝任」水準(zhǔn)以標(biāo)準(zhǔn)的速度執(zhí)行作業(yè)至少是現(xiàn)下可接受(公認(rèn))的可行標(biāo)準(zhǔn)142生產(chǎn)計(jì)劃與管制

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的結(jié)構(gòu)

準(zhǔn)備作業(yè)

單件作業(yè)工時(shí)正常工時(shí)寬放正常工時(shí)寬放生產(chǎn)批總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)143生產(chǎn)計(jì)劃與管制科學(xué)方法建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的途徑馬錶測時(shí)法到現(xiàn)場實(shí)地進(jìn)行觀測紀(jì)錄區(qū)分作業(yè)單元實(shí)施評比賦予寬放預(yù)定動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法在辦公室就可以依據(jù)世界標(biāo)準(zhǔn),組合工作時(shí)間依據(jù)世界性的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作定義/標(biāo)準(zhǔn)時(shí)值綜合數(shù)據(jù)法在辦公室依照公司內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)單元定義/標(biāo)準(zhǔn)時(shí)值估算標(biāo)準(zhǔn)須由IE部門自行訂定144生產(chǎn)計(jì)劃與管制馬錶測時(shí)法的步驟現(xiàn)場觀測,劃分作業(yè)單元實(shí)際觀測紀(jì)錄各作業(yè)單元時(shí)間運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法得出正常工時(shí)賦予寬放率得出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)經(jīng)常是觀測紀(jì)錄10-20週程/運(yùn)用馬錶注意異常值去除注意評比145生產(chǎn)計(jì)劃與管制

馬錶測時(shí)基本格式

週程12345678910單元1.取工件放鑽臺上2.工件裝入治具內(nèi)鎖緊3.調(diào)整鑽刀迫近孔位4.自動(dòng)鑽孔5.移開鑽刀6.鬆螺絲卸下治具7.移完工件於堆置架146生產(chǎn)計(jì)劃與管制平準(zhǔn)化評比(Leveling)由西屋電器公司所倡用基本原理把影響「作業(yè)速度」的要因、區(qū)分四項(xiàng)

熟練度(Skill)

努力度(Effort)工作環(huán)境(Condition)一致性(Consistency)把每一個(gè)因各予(全世界)一致的分級,並定出「評比值」超佳/優(yōu)/良/平均/勉強(qiáng)(可)/劣147生產(chǎn)計(jì)劃與管制寬放適用範(fàn)圍生理寬放上廁所/喝茶----私事寬放疲勞寬放精神疲勞體力疲勞管理寬放現(xiàn)場行政管理需求148生產(chǎn)計(jì)劃與管制

預(yù)定動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法倡用者

MTM---美國MTM–2---瑞典MODAPTS---澳洲基本理念—以科學(xué)方法訂出各動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí),在合理工作方法下組合

149生產(chǎn)計(jì)劃與管制

MTM-2時(shí)值表代號GAGBGCPAPBPC-5371431021距-156101961526離-3091423111930(cm)-45131827152436-80172332203041GW1-1KgPW1-5KgARECSFB14671518961150生產(chǎn)計(jì)劃與管制

MTM-2建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)實(shí)例步驟左手說明符號TMU符號右手說明18GB45取電樞鐵心24PB45給左手接過鐵心握持GB5710GB15取出固定鐵線15PB156PA15放鐵線14GB30取固定銷固定19PB3014PC527GC45取鐵心絕緣放入151生產(chǎn)計(jì)劃與管制第五講現(xiàn)場製程管理技巧152生產(chǎn)計(jì)劃與管制第一小講—製令與派工管理(知識點(diǎn))製令工單是投產(chǎn)的實(shí)際指令,也是生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)的依據(jù)文件式的製令管理絕對有其必要,同時(shí)也是主排程管控/生產(chǎn)成本管理的重心備料管理可以使現(xiàn)場投產(chǎn)更順利/更有生產(chǎn)力派工作業(yè)是現(xiàn)場基層主管直接管控的工具,也是微調(diào)整的工具153生產(chǎn)計(jì)劃與管制製令工單管理的必要性車間投產(chǎn)的依據(jù)稍具規(guī)模以上的工廠,應(yīng)該以文件