的發(fā)展歷程及其薪酬戰(zhàn)略

的發(fā)展歷程及其薪酬戰(zhàn)略一、本文概述本文旨在深入探討《的發(fā)展歷程及其薪酬戰(zhàn)略》，通過梳理公司的成長軌跡和薪酬體系變遷，揭示其背后的戰(zhàn)略思考和業(yè)務(wù)邏輯。我們將從公司的創(chuàng)立背景和發(fā)展歷程出發(fā)，分析其如何在市場競爭中逐步壯大，并成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。隨后，我們將重點(diǎn)關(guān)注公司的薪酬戰(zhàn)略，包括其設(shè)計(jì)原則、實(shí)施過程以及對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。通過對(duì)公司薪酬戰(zhàn)略的深入研究，我們可以理解其如何吸引和留住人才，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作熱情，從而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。本文還將對(duì)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)進(jìn)行探討，以期為讀者提供有益的啟示和借鑒。二、公司的發(fā)展歷程自創(chuàng)立之初，我們的公司就承載著明確的愿景和使命，歷經(jīng)數(shù)年的風(fēng)雨洗禮，我們不斷壯大，逐步在行業(yè)中嶄露頭角。公司的發(fā)展歷程可以分為以下幾個(gè)關(guān)鍵階段。初期創(chuàng)立階段，我們的公司憑借獨(dú)特的創(chuàng)新理念和敏銳的市場洞察力，成功開發(fā)了首款產(chǎn)品，并迅速獲得了市場的認(rèn)可。這一階段，我們的團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小，但充滿了激情和活力，大家共同為公司的未來努力奮斗。隨著市場的不斷擴(kuò)大和客戶需求的日益多樣化，我們進(jìn)入了快速擴(kuò)張階段。在這一階段，我們加大了研發(fā)投入，不斷推出新產(chǎn)品，同時(shí)積極拓展銷售渠道，提高了市場份額。公司的規(guī)模和員工數(shù)量都有了顯著的增長。隨著市場競爭的加劇和行業(yè)的變革，我們意識(shí)到單純的規(guī)模和速度并不能保證公司的長期成功。于是，我們開始注重內(nèi)部管理和文化建設(shè)，通過優(yōu)化流程、提升員工素質(zhì)、打造團(tuán)隊(duì)精神等措施，提高了公司的整體競爭力。近年來，我們進(jìn)入了全球化發(fā)展階段。我們積極拓展海外市場，與國際合作伙伴建立了廣泛的合作關(guān)系，進(jìn)一步提升了公司的國際影響力。我們也面臨著新的挑戰(zhàn)，如跨文化管理、國際市場競爭等?；仡櫣镜陌l(fā)展歷程，我們深感自豪。未來，我們將繼續(xù)秉持創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、合作、共贏的理念，不斷追求卓越，為實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)而努力奮斗。三、薪酬戰(zhàn)略概述薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展歷程具有深遠(yuǎn)的影響。薪酬戰(zhàn)略不僅直接關(guān)系到員工的積極性和工作效率，更是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵手段。隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)自身的成長，薪酬戰(zhàn)略也需要不斷地調(diào)整和優(yōu)化，以適應(yīng)新的發(fā)展需求。在初創(chuàng)期，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略往往以吸引人才為主要目標(biāo)，采取相對(duì)較高的薪酬水平，同時(shí)注重薪酬與績效的緊密掛鉤，以激勵(lì)員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。隨著企業(yè)的逐步成長，薪酬戰(zhàn)略也逐漸轉(zhuǎn)向穩(wěn)定和持續(xù)激勵(lì)，通過設(shè)立完善的薪酬體系和福利制度，保障員工的長期利益，提高員工的忠誠度和歸屬感。進(jìn)入成熟期后，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略更加注重公平性和競爭力，通過市場薪酬調(diào)研和內(nèi)部崗位評(píng)估，確保薪酬水平與市場接軌，同時(shí)根據(jù)員工的個(gè)人能力和貢獻(xiàn)進(jìn)行差異化激勵(lì)。企業(yè)還會(huì)通過設(shè)立股權(quán)激勵(lì)、員工持股計(jì)劃等方式，將員工的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密綁定，形成命運(yùn)共同體。在轉(zhuǎn)型升級(jí)期，薪酬戰(zhàn)略需要更加靈活和創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)等方面的變革。企業(yè)可能會(huì)采取寬帶薪酬、績效薪酬、項(xiàng)目制薪酬等多種薪酬模式，以更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和適應(yīng)變革的能力。企業(yè)還會(huì)關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展和成長機(jī)會(huì)，通過提供培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)等非物質(zhì)性薪酬，增強(qiáng)員工的職業(yè)滿足感和忠誠度。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展歷程中不可或缺的一部分，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和市場環(huán)境不斷調(diào)整和優(yōu)化。通過制定科學(xué)合理的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)可以更好地吸引和留住人才，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力保障。四、公司薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展歷程隨著《》公司的不斷壯大和市場競爭的日益激烈，其薪酬戰(zhàn)略也經(jīng)歷了幾個(gè)關(guān)鍵的發(fā)展階段。在初創(chuàng)期，公司面臨著資源有限、人才稀缺等挑戰(zhàn)，因此薪酬戰(zhàn)略主要側(cè)重于吸引和留住核心人才。公司通過提供與市場水平相符的薪資和福利，以及一定的股權(quán)激勵(lì)，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情和忠誠度。隨著公司業(yè)務(wù)的拓展和市場份額的逐步擴(kuò)大，薪酬戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)向激勵(lì)創(chuàng)新和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。公司開始實(shí)施績效導(dǎo)向的薪酬體系，將員工的薪資與個(gè)人的業(yè)績和團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)掛鉤，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新、協(xié)作共贏。隨著公司進(jìn)入成熟階段，薪酬戰(zhàn)略更加注重員工的長期發(fā)展和福利保障。公司開始推行更加多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、社保福利等，以滿足員工的不同需求。同時(shí)，公司還加大了對(duì)員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的投入，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值提升和職業(yè)成長。進(jìn)入新時(shí)代，隨著數(shù)字化、智能化等新技術(shù)的發(fā)展，公司的薪酬戰(zhàn)略也在不斷創(chuàng)新和升級(jí)。公司開始探索實(shí)施更加靈活、個(gè)性化的薪酬體系，如彈性工作制、遠(yuǎn)程辦公、自主選擇福利等，以適應(yīng)員工多樣化的工作需求和生活方式。公司還加大了對(duì)創(chuàng)新人才和高技能人才的薪酬投入，以推動(dòng)公司的持續(xù)創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展?！丁饭镜男匠陸?zhàn)略始終與時(shí)俱進(jìn)，緊密結(jié)合公司的發(fā)展階段和市場環(huán)境，不斷優(yōu)化和完善，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供了有力的人才保障和激勵(lì)支持。五、薪酬戰(zhàn)略對(duì)公司發(fā)展的影響薪酬戰(zhàn)略作為公司人力資源管理的重要組成部分，對(duì)公司的整體發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。一個(gè)合理且富有競爭力的薪酬戰(zhàn)略不僅可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，還能幫助公司吸引和留住人才，從而推動(dòng)公司的持續(xù)健康發(fā)展。薪酬戰(zhàn)略對(duì)公司的業(yè)績產(chǎn)生直接影響。合理的薪酬體系能夠激勵(lì)員工更加努力地工作，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績的提升。同時(shí)，薪酬戰(zhàn)略還能夠引導(dǎo)員工的工作行為和態(tài)度，使其更符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀，進(jìn)一步提升公司的整體競爭力。薪酬戰(zhàn)略對(duì)于公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人才流動(dòng)也起到關(guān)鍵作用。通過制定差異化的薪酬策略，公司可以引導(dǎo)員工在不同部門和崗位之間的流動(dòng)，優(yōu)化人力資源配置，提高組織的靈活性和適應(yīng)性。薪酬戰(zhàn)略還可以幫助公司吸引和留住關(guān)鍵人才，特別是在競爭激烈的市場環(huán)境中，具有競爭力的薪酬戰(zhàn)略往往成為公司吸引人才的重要手段。薪酬戰(zhàn)略還能夠影響公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀。一個(gè)公平、透明且注重員工成長的薪酬戰(zhàn)略有助于塑造積極向上的企業(yè)文化，激發(fā)員工的歸屬感和忠誠度，從而增強(qiáng)公司的凝聚力和向心力。這種文化氛圍對(duì)于公司的長期發(fā)展至關(guān)重要，能夠?yàn)楣镜某掷m(xù)創(chuàng)新和發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。薪酬戰(zhàn)略對(duì)公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略，公司可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，優(yōu)化人力資源配置，吸引和留住關(guān)鍵人才，塑造積極向上的企業(yè)文化，從而推動(dòng)公司的持續(xù)健康發(fā)展。因此，在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，公司需要充分考慮自身的實(shí)際情況和發(fā)展目標(biāo)，確保薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略保持高度一致。六、結(jié)論經(jīng)過對(duì)《的發(fā)展歷程及其薪酬戰(zhàn)略》的深入探討，我們可以清晰地看到，公司薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，與其發(fā)展歷程緊密相連，相輔相成。從初創(chuàng)期的簡單直接薪酬，到成長期的多元激勵(lì)體系，再到成熟期的全面薪酬戰(zhàn)略，每一步都體現(xiàn)了公司對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可和對(duì)市場變化的敏銳洞察。薪酬戰(zhàn)略不僅關(guān)乎員工的切身利益，更直接影響到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。一個(gè)合理、公平、具有競爭力的薪酬戰(zhàn)略，能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，吸引和留住優(yōu)秀人才，為公司的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供有力保障。薪酬戰(zhàn)略也需要隨著公司的發(fā)展階段和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整和優(yōu)化。只有這樣，才能確保薪酬戰(zhàn)略始終與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。展望未來，《》在薪酬戰(zhàn)略的制定和實(shí)施上，仍需保持前瞻性和創(chuàng)新性，不斷完善和優(yōu)化薪酬體系，以適應(yīng)日益激烈的市場競爭和不斷變化的人才需求。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。參考資料：企業(yè)在不同的生命周期和業(yè)務(wù)階段中，需要采取相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略來吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀的員工。以下是一些適用于不同發(fā)展階段企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略建議：重視員工技能和知識(shí)：在初創(chuàng)階段，企業(yè)的重心通常放在核心業(yè)務(wù)的建設(shè)和發(fā)展上。因此，員工的技能和知識(shí)對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。企業(yè)可以考慮提供具有競爭力的薪資和福利，以吸引擁有所需技能和知識(shí)的員工。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃：為了激勵(lì)員工，初創(chuàng)企業(yè)可以考慮實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。這不僅可以降低企業(yè)的薪酬支出，還可以使員工更加企業(yè)的長期發(fā)展。靈活的薪酬結(jié)構(gòu)：初創(chuàng)企業(yè)的資金通常較為緊張，因此，靈活的薪酬結(jié)構(gòu)可以幫助企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)整。例如，企業(yè)可以考慮采用基本工資加績效獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)，以降低固定薪酬的成本。薪酬調(diào)查和分析：在這個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)該定期進(jìn)行薪酬調(diào)查和分析，以確保員工的薪酬與市場水平保持一致。這有助于企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的員工，同時(shí)避免不合理的薪酬支出。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃：成長期的企業(yè)通常具備較為完善的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，以幫助員工提升技能和知識(shí)。企業(yè)可以通過提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)，提高員工的滿意度和忠誠度。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：為了激勵(lì)員工，企業(yè)可以設(shè)立多種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，例如年度獎(jiǎng)金、員工福利、晉升機(jī)會(huì)等。這些獎(jiǎng)勵(lì)可以針對(duì)不同的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，以鼓勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。全面薪酬策略：在成熟期，企業(yè)需要制定全面的薪酬策略，包括基本工資、獎(jiǎng)金、福利以及其他激勵(lì)措施。全面薪酬策略可以幫助企業(yè)更好地吸引、激勵(lì)和留住不同類型的員工，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要?？冃Ч芾砗湍繕?biāo)設(shè)定：成熟期的企業(yè)通常已經(jīng)建立了較為完善的績效管理體系。企業(yè)可以設(shè)定明確的目標(biāo)和期望，并根據(jù)員工的績效表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。這種薪酬戰(zhàn)略有助于提高員工的積極性和工作效率。員工培訓(xùn)和教育：成熟期的企業(yè)通常具備較為豐富的資源和技術(shù)實(shí)力，可以為員工提供更多的培訓(xùn)和教育機(jī)會(huì)。這不僅可以提高員工的技能和知識(shí)水平，還可以幫助企業(yè)培養(yǎng)更多的人才，以支持企業(yè)的發(fā)展。重新審視薪酬策略：在這個(gè)階段，企業(yè)需要重新審視其薪酬策略，以確保其與企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向保持一致。企業(yè)可以考慮調(diào)整原有的薪酬結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求和市場環(huán)境。降低成本和削減開支：由于業(yè)務(wù)量的減少和市場環(huán)境的變化，衰退期的企業(yè)需要降低成本并削減開支。在這種情況下，企業(yè)可以考慮適當(dāng)降低員工的薪資水平，并調(diào)整獎(jiǎng)金和其他福利的發(fā)放。然而，這種調(diào)整必須合理并透明地與員工進(jìn)行溝通和解釋。重振組織文化和價(jià)值觀：在這個(gè)階段，企業(yè)需要組織文化和價(jià)值觀的重振，以激發(fā)員工的歸屬感和工作熱情。通過重新強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命和愿景，企業(yè)可以激發(fā)員工的積極性，并幫助他們在困難時(shí)期保持對(duì)企業(yè)的忠誠度。總結(jié)而言，不同發(fā)展階段的企業(yè)需要采取不同的薪酬戰(zhàn)略來吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀的員工。隨著企業(yè)的發(fā)展和變化，企業(yè)需要不斷調(diào)整其薪酬策略以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)需求。通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)可以更好地實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)并推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展。聯(lián)想集團(tuán)，成立于1984年，是一家全球知名的中國科技企業(yè)。自成立以來，聯(lián)想始終致力于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級(jí)，逐漸發(fā)展成為全球個(gè)人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)者。其國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，更是讓聯(lián)想在全球范圍內(nèi)取得了顯著的成功。創(chuàng)業(yè)初期：1984年，聯(lián)想集團(tuán)在北京成立，初期主要從事計(jì)算機(jī)分銷和服務(wù)。在市場需求的驅(qū)動(dòng)下，聯(lián)想逐漸擴(kuò)大了產(chǎn)品線，開始生產(chǎn)并銷售個(gè)人電腦。國內(nèi)市場拓展：進(jìn)入90年代，聯(lián)想通過不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和拓展銷售渠道，逐漸在國內(nèi)市場占據(jù)主導(dǎo)地位。其品牌知名度逐年提升，成為國內(nèi)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。國際化進(jìn)程：2001年，聯(lián)想開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，通過并購國際知名企業(yè)IBM的PC業(yè)務(wù)，迅速打入國際市場。此后，聯(lián)想不斷擴(kuò)大海外市場份額，逐漸在全球范圍內(nèi)取得顯著成績。多元化發(fā)展：為了尋求新的增長點(diǎn)，聯(lián)想在保持個(gè)人電腦市場領(lǐng)先地位的同時(shí)，開始向移動(dòng)設(shè)備、數(shù)據(jù)中心和云服務(wù)等領(lǐng)域拓展。通過技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略合作，聯(lián)想在這些領(lǐng)域也取得了一定的成績。并購IBMPC業(yè)務(wù)：2001年，聯(lián)想通過并購IBMPC業(yè)務(wù)，迅速獲得了國際化的品牌形象和全球銷售網(wǎng)絡(luò)。這一舉措為聯(lián)想的國際化進(jìn)程奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。品牌重塑：并購后，聯(lián)想對(duì)品牌形象進(jìn)行了重塑。通過推出新品牌標(biāo)識(shí)和廣告宣傳，提高了品牌知名度和認(rèn)可度。同時(shí)，聯(lián)想還注重培養(yǎng)本地人才，提升企業(yè)在海外的競爭力。建立海外渠道：為了更好地拓展海外市場，聯(lián)想與全球各地的渠道商和合作伙伴建立了緊密的合作關(guān)系。這些合作伙伴幫助聯(lián)想將產(chǎn)品銷往世界各地，并提供了本地化的技術(shù)支持和服務(wù)。研發(fā)國際化：為了更好地融入國際市場，聯(lián)想在海外設(shè)立了多個(gè)研發(fā)中心。這些研發(fā)中心吸引了大量海外人才，為聯(lián)想提供了先進(jìn)的技術(shù)支持和創(chuàng)新能力。同時(shí)，聯(lián)想還注重與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和科研機(jī)構(gòu)合作，共同開展研發(fā)項(xiàng)目。本地化產(chǎn)品：為了滿足不同國家和地區(qū)的市場需求，聯(lián)想不斷推出本地化的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好和文化特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，提高了產(chǎn)品的適銷性。同時(shí)，聯(lián)想還注重與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。文化融合：在國際化過程中，聯(lián)想注重文化融合。通過了解不同國家和地區(qū)的文化差異，尊重當(dāng)?shù)亓?xí)俗和價(jià)值觀，使企業(yè)在海外市場上更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境和社會(huì)文化。這種文化融合有助于建立良好的企業(yè)形象和客戶關(guān)系。聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展歷程及其國際化戰(zhàn)略表明，中國科技企業(yè)可以通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展目標(biāo)。在國際化過程中，企業(yè)需要注重品牌塑造、渠道建設(shè)、研發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)品本地化和文化融合等方面的工作。通過不斷優(yōu)化資源配置和提升企業(yè)競爭力，中國科技企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)取得更大的成功和發(fā)展。薪酬戰(zhàn)略是管理者在一定情況下可以選擇的全部（薪酬）支付方式，這些支付方式對(duì)組織績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，具體包括：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)；薪酬支付結(jié)構(gòu)；薪酬制度管理。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)及管理工作的行動(dòng)指南，也是一種導(dǎo)向或基本原則，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的保證。通過制訂和實(shí)施適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)可以充分利用薪酬這一激勵(lì)杠桿，向員工傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動(dòng)員工的積極性。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須有針對(duì)性，與企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)的文化相匹配，并對(duì)其起到支持作用。因此，薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)是直接關(guān)系到薪酬激勵(lì)系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵性課題。一個(gè)薪酬戰(zhàn)略是否能不打折扣的貫徹執(zhí)行，薪酬技術(shù)的選擇、薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)及其執(zhí)行過程是至關(guān)重要的。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制,還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,將薪酬交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng),勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益。這樣,薪酬就與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密不可分,對(duì)企業(yè)具有增值功能。薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,反映和評(píng)估員工的工作績效,即將員工表現(xiàn)出來的不同工作績效,報(bào)以不同的薪酬,從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高,保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能,通過薪酬水平的變動(dòng),結(jié)合其它的管理手段,合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其它資源,并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工,促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。薪酬可用于獲得“實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求,對(duì)這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實(shí)現(xiàn)代需求”。因此,通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢,它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等,從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力,實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù),崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。究竟按照什么依據(jù)來決定薪酬,這取決于有關(guān)依據(jù)的特征和企業(yè)的具體狀況。(1)基于崗位或技能。傳統(tǒng)薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認(rèn)為崗位分析能夠科學(xué)地衡量一個(gè)崗位對(duì)公司的價(jià)值,可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位是流動(dòng)和變化的,企業(yè)無法用過去的崗位分析結(jié)果來衡量崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)。此外,同一崗位,工作人員不同,其績效也不同。因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵(lì)的公正性。技能薪酬觀認(rèn)為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據(jù)員工的潛在能力,而不是對(duì)企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)來決定員工的薪酬,這容易導(dǎo)致員工薪酬與公司績效相脫節(jié),不利于公司的持續(xù)發(fā)展。(2)基于績效或資歷。許多學(xué)者認(rèn)為,應(yīng)該依據(jù)組織目標(biāo)和公司衡量績效的能力來決定是根據(jù)績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實(shí)能夠精確地衡量績效,并且相應(yīng)地支付薪酬,那么這種薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破壞性。根據(jù)資歷支付薪酬的一個(gè)假設(shè)前提就是:員工的資歷越豐富,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力就越大。同時(shí),員工的資歷比較直觀,容易確定,實(shí)施起來也比較容易。許多公司希望能根據(jù)績效來決定員工薪酬,但由于無法客觀衡量績效,最終還是根據(jù)資歷來支付薪酬。(3)基于個(gè)人績效或團(tuán)隊(duì)績效。這個(gè)問題涉及上面提到的績效問題。學(xué)術(shù)界一直認(rèn)為,把個(gè)人績效作為決定個(gè)人薪酬的依據(jù)具有很大的激勵(lì)性。但是,由于管理者難以精確地衡量個(gè)人績效,經(jīng)常導(dǎo)致績效和薪酬不一致。如果員工感覺不到它們之間的強(qiáng)相關(guān)性,那么薪酬制度就無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。團(tuán)隊(duì)績效薪酬的前提,一是公司目標(biāo)或工作本身要求員工之間的合作,二是團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)難以精確衡量。采用團(tuán)隊(duì)績效可以避免衡量個(gè)人績效這個(gè)難題,增加團(tuán)隊(duì)成員的合作意愿,但容易導(dǎo)致個(gè)人機(jī)會(huì)主義行為的產(chǎn)生。Lawler認(rèn)為,使用基于個(gè)人績效的基薪和基于團(tuán)隊(duì)績效的獎(jiǎng)金這種復(fù)合型薪酬制度,個(gè)人獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人績效來發(fā)放,可以充分利用個(gè)人績效薪酬和團(tuán)隊(duì)績效薪酬的優(yōu)勢。(4)基于公司績效或部門績效。重視部門績效有助于提高各部門員工為本部門工作的積極性,但容易導(dǎo)致部門間喪失協(xié)作精神,而且不利于總部對(duì)部門以及部門之間的行為進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。而如果僅使用公司績效標(biāo)準(zhǔn),有些能力不強(qiáng)的員工又得到了不該得到的收入,從而導(dǎo)致薪酬分配不公,挫傷員工的工作積極性。(5)定性或定量測度績效。定量測度能夠比較精確地反映部門或者個(gè)人的績效水平,從而能夠比較公平地確定薪酬。因此,企業(yè)一般傾向于用定量指標(biāo)來衡量績效,但這也取決于定量數(shù)據(jù)的可獲得性、精確性及部門之間的業(yè)績界限的明晰性。部門之間的業(yè)績界限清晰,數(shù)據(jù)容易獲得,企業(yè)傾向于采用定量績效;反之,則傾向于采用定性績效。(6)基本薪酬高于或低于市場標(biāo)準(zhǔn)。一般而言,公司的基本薪酬高于市場標(biāo)準(zhǔn),能夠提高公司吸引和留住員工的能力,并讓員工感覺到自己屬于一個(gè)層次較高的團(tuán)體。然而,要使基本薪酬居于市場領(lǐng)先地位的一個(gè)前提就是考慮企業(yè)未來的現(xiàn)金流狀況,即企業(yè)是否能夠在不影響其現(xiàn)金流的情況下,持續(xù)向員工支付很高的基本薪酬。其實(shí),基本薪酬低于市場標(biāo)準(zhǔn)的公司也可以具有很強(qiáng)的激勵(lì)性。例如,新成立的高技術(shù)公司可能在剛開業(yè)時(shí)支付低于市場標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬,但是其員工有可能在未來的幾年里因高激勵(lì)薪酬而成為百萬富翁。薪酬制度管理是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn),包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級(jí)狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率。選擇什么樣的管理機(jī)制,也取決于每一種機(jī)制的特征和具體的企業(yè)狀況。(1)集權(quán)管理與分權(quán)管理。薪酬制度由總部還是部門來制定,是集權(quán)與分權(quán)管理的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。一般而言,部門獨(dú)立性小的公司,其薪酬制度傾向于由總部統(tǒng)一制定;反之,由部門決定自己的薪酬制度。(2)員工參與度。員工低參與度意味著薪酬制度主要反映公司高管人員的意志。高參與度意味著員工可以根據(jù)自己的需要來影響或決定薪酬制度的內(nèi)容。前者導(dǎo)致薪酬制度難以滿足員工的真正需要,而后者則能夠避免上述問題,從而提高員工滿意度。(3)內(nèi)部公平與外部公平。薪酬制度的重點(diǎn)究竟是內(nèi)部公平還是外部公平的依據(jù)是各部門的自治程度。如果各個(gè)部門傾向于自治,那么部門之間的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求內(nèi)部公平,外部公平則成為主要的關(guān)注點(diǎn)。而對(duì)于部門之間依賴性很強(qiáng)的公司,恰好相反。(4)窄帶薪酬與寬帶薪酬。窄帶薪酬制度薪酬等級(jí)多,每一個(gè)等級(jí)檔次少甚至只有一個(gè)檔次,員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬,無法滿足非管理員工的需求。寬帶薪酬制度的薪酬等級(jí)少,每一個(gè)等級(jí)的檔次多,員工可以通過多種渠道(如職位渠道、技能渠道和專業(yè)渠道等)來增加薪酬,使不同類型的員工都有快速提升的機(jī)會(huì),有助于提高員工滿意度,從而提高各類員工的積極性,加快企業(yè)的發(fā)展。(5)公開或秘密支付。Lawler認(rèn)為,秘密支付會(huì)導(dǎo)致員工之間互相猜疑,降低信任水平;而公開支付則能增加企業(yè)管理的透明度,讓員工知道企業(yè)薪酬體系的運(yùn)行狀況,減少甚至杜絕在秘密支付過程中可能存在的以個(gè)人好惡取代客觀標(biāo)準(zhǔn)的弊端。公開支付不僅可以有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用,而且還可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但是,公開支付薪酬會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工遭受排斥、非優(yōu)秀員工不合作和相互攀比等問題,從而不利于企業(yè)經(jīng)營。GomezMejia認(rèn)為,重視共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、長期目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)比較適合公開支付方式。(6)薪酬制度偏剛性還是偏彈性。偏剛性的薪酬制度意味著員工能夠較好地預(yù)測未來的薪酬?duì)顩r,有助于穩(wěn)定人心,但難以適應(yīng)環(huán)境的變化。偏彈性的薪酬制度在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)容易進(jìn)行調(diào)整,具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力,但容易造成過去的薪酬政策難以發(fā)揮作用,員工對(duì)其未來的薪酬?duì)顩r無法預(yù)測,不利于穩(wěn)定人心。Hambrick和Snow認(rèn)為,薪酬制度應(yīng)該兼具剛性和彈性兩種特征。由此可以看出,薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、支付結(jié)構(gòu)和薪酬制度的管理方式存在不同的特征。本文根據(jù)其彈性程度將其界定為機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略(mechaniccompensationstrategy)和有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略(organiccompensationstrategy)。機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略是彈性較差的薪酬戰(zhàn)略,在薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向于崗位、資歷、公司績效、團(tuán)隊(duì)績效和定性指標(biāo),基本薪酬高于市場標(biāo)準(zhǔn);在薪酬的支付結(jié)構(gòu)上傾向于固定薪酬、短期激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)激勵(lì);在薪酬制度的管理方式上傾向于集權(quán)、低參與、內(nèi)部公平、窄帶薪酬、秘密支付、偏剛性。有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略是彈性較好的薪酬戰(zhàn)略,它在薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向于技能、績效、部門績效、個(gè)人績效和定量指標(biāo),基本薪酬低于市場標(biāo)準(zhǔn),在薪酬的支付結(jié)構(gòu)上傾向于變動(dòng)薪酬、長期激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)激勵(lì),在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、偏彈性。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)為謹(jǐn)慎型和激進(jìn)型兩種類型,企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)為機(jī)械式和有機(jī)式兩種類型,那么在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的薪酬戰(zhàn)略呢?下面將通過對(duì)企業(yè)不同類型的經(jīng)營戰(zhàn)略的特征進(jìn)行更深入的分析,并結(jié)合上文不同類型的薪酬戰(zhàn)略的具體特征來探討它們之間的匹配機(jī)制和匹配模式。根據(jù)前文的界定,謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于內(nèi)部成長,多元化戰(zhàn)略傾向于相關(guān)式,競爭戰(zhàn)略傾向于防御式。(3)注重團(tuán)隊(duì)合作。由此可以看出,這樣的企業(yè)難以區(qū)分部門績效和個(gè)人績效,因此薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績效、團(tuán)隊(duì)績效和定性指標(biāo)。此外,由于總部的作用大,部門間關(guān)聯(lián)度高,因此實(shí)行比較一致的薪酬制度,從而導(dǎo)致薪酬制度的管理方式側(cè)重于內(nèi)部公平和集權(quán)。(2)重視協(xié)同。因此,其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績效、團(tuán)隊(duì)績效和定性指標(biāo);在薪酬制度管理方面也重視內(nèi)部公平和集權(quán)。最后,采用防御戰(zhàn)略的企業(yè)往往已進(jìn)入成熟期,而進(jìn)入成熟期的企業(yè)往往具有以下特征:由此可以看出,其崗位穩(wěn)定、明確的特征使其適合采用按崗位決定薪酬的方法;現(xiàn)金流較多,適合采取高于市場標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬。由于其發(fā)展空間有限,高變動(dòng)薪酬和長期薪酬很難具有高激勵(lì)性,因此在薪酬結(jié)構(gòu)上適合高比例的固定薪酬和短期激勵(lì)。重視員工的資歷、支付經(jīng)濟(jì)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)更為直觀,這有助于降低員工的流動(dòng)率。由總部統(tǒng)一制定薪酬制度,強(qiáng)調(diào)集權(quán),員工參與度低,重視內(nèi)部公平,較少調(diào)整薪酬制度,有助于為企業(yè)營造穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。由此可見,實(shí)施謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于采用崗位、資歷、公司績效、團(tuán)隊(duì)績效和定性指標(biāo),基本薪酬高于市場標(biāo)準(zhǔn);薪酬結(jié)構(gòu)方面傾向于固定薪酬、短期激勵(lì)和經(jīng)濟(jì)激勵(lì);薪酬制度的管理傾向于集權(quán)、低參與度、內(nèi)部公平、薪酬制度偏剛性。也就是說,實(shí)行謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)前文的界定,激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于外部成長,多元化戰(zhàn)略傾向于非相關(guān)性,競爭方式傾向于進(jìn)攻式。首先,外部成長戰(zhàn)略多為購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式,實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:由此可以看出,其薪酬決定以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)比較可行;在薪酬結(jié)構(gòu)方面,要重視員工的非經(jīng)濟(jì)激勵(lì);在薪酬制度管理上要重視分權(quán)、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。(1)業(yè)務(wù)之間界限比較明確、關(guān)系不很密切,各業(yè)務(wù)的績效較易衡量;因此,其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。因此,其薪酬決定傾向于以技能、個(gè)人績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),基本薪酬低于市場標(biāo)準(zhǔn);其薪酬結(jié)構(gòu)傾向于高變動(dòng)薪酬、長期激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)薪酬;在薪酬制度管理上傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。由此可見,實(shí)施激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于技能、績效、部門績效、個(gè)人績效、定量指標(biāo),薪酬結(jié)構(gòu)傾向于高變動(dòng)薪酬、長期激勵(lì)、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì),薪酬制度管理傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性,適合采用有機(jī)式薪酬制度。也就是說,實(shí)行激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略。也就是現(xiàn)有的薪酬制度能否驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)施，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，有效推進(jìn)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。人力資源部通過選擇一系列報(bào)酬策略來幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。在電影上，我們常?？梢钥吹竭@樣的場面，要沖鋒某個(gè)山頭，組織了敢死隊(duì)，在出發(fā)之前，部隊(duì)長官準(zhǔn)備一筐筐的銀元擺在隊(duì)伍面前，長官說：兄弟們，只要你們把他攻下來，這些都是你們的了。這就是在特殊情況下的薪酬策略。如果，公司的銷售策略是要提高銷售量，對(duì)銷售員的提成考核上就主要是銷售量；如果是提高利潤收入，對(duì)銷售員的考核主要是毛利率的，如果是新產(chǎn)品推廣，就要適當(dāng)提高固定工資比例和新產(chǎn)品銷售的提成系數(shù)。同樣，企業(yè)在不同的階段也有不同的薪酬策略，在初創(chuàng)期，更多的是采取長期激勵(lì)的方式，在發(fā)展期，獎(jiǎng)金的比例比較高，在成熟期，短期激勵(lì)和長期激勵(lì)要結(jié)合起來，在衰退期，要節(jié)約人工成本。所以薪酬制度一定要能夠驅(qū)動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略推行，否則就會(huì)拖后腿。員工往往都喜歡拿薪酬來進(jìn)行比較，會(huì)和外部同等職位進(jìn)行比較，如果覺得拿得多了就會(huì)產(chǎn)生滿意感，如果拿得少了，就會(huì)產(chǎn)生不滿意感。員工對(duì)薪酬的滿意度會(huì)影響員工的工作效率。另外，在選擇企業(yè)的時(shí)候，報(bào)酬是很重要的選擇因素，拿招聘企業(yè)的待遇和企業(yè)、選擇企業(yè)進(jìn)行比較，往往會(huì)選擇薪酬較高的單位。所以，薪酬制度要定期進(jìn)行薪酬調(diào)查，及時(shí)調(diào)整薪酬水平，保留、激勵(lì)現(xiàn)有人員，吸引高素質(zhì)的人才加入到隊(duì)伍中來。在國內(nèi)企業(yè)，外部人員在不了解企業(yè)的情況下，往往認(rèn)為員工工資高的企業(yè)一定是好企業(yè)，所以很多工資高的企業(yè)往往匯集了一大批高素質(zhì)的人才，工資低的企業(yè)匯集了一般人才，缺乏高素質(zhì)人才，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不是一件好事情。戰(zhàn)略的實(shí)施需要一群能打仗的隊(duì)伍，如果這隊(duì)伍都不合格，這仗可就岌岌可危了。員工不僅僅喜歡和外部企業(yè)同等職位進(jìn)行比較，還喜歡在內(nèi)部進(jìn)行比較。特別是和同等職位、同等職級(jí)的人進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己干得多，拿得少了自然就會(huì)不滿意，如果干得少了，拿得和別人一樣多，干得多的人也會(huì)不滿意?！安换脊讯疾痪逼骄髁x的思想對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)非常具有傷害力的不好現(xiàn)象，在很多企業(yè)績效考核無法推行，其中一個(gè)很重要的原因就是平均主義思想在作怪。所以，我們對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)一定要科學(xué)，價(jià)值貢獻(xiàn)大的人拿得自然就多，價(jià)值貢獻(xiàn)小的人拿得自然就少，貢獻(xiàn)越大拿得越多，只有把差距拉開來來，才有激勵(lì)作用。當(dāng)然這前提就是建立職位評(píng)估系統(tǒng)和績效系統(tǒng)，分配的依據(jù)能夠說服員工。否則，適得其反。在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，必然要及時(shí)論功行賞，只有解決了內(nèi)部公平性的問題，才有意義。薪酬設(shè)計(jì)要考慮企業(yè)的支付能力和投資回報(bào)率，高薪對(duì)于人才的引進(jìn)當(dāng)然具有不可替代的吸引力，但是，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在市場上應(yīng)該處于什么位置要視企業(yè)的財(cái)力，人才的可獲得性等具體條件而定，不能一味的強(qiáng)調(diào)高薪。薪酬制度不能完全提供一個(gè)物質(zhì)上的報(bào)酬，要配合非物質(zhì)因素，建立一個(gè)全面薪酬制度，為員工提供一個(gè)可選擇性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要對(duì)不同的人才類型制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。核心人才、通用人才可以提供市場領(lǐng)先策略，輔助性人才提供跟隨市場薪酬策略，而對(duì)獨(dú)特人才可以采取合作的形式，這樣，人力成本的投入才能有科學(xué)、合理的回報(bào)。在企業(yè)成本中，人工成本占有很大的比例，這大比例的投入能否起到作用，對(duì)戰(zhàn)略的最終財(cái)務(wù)目標(biāo)有很大的貢獻(xiàn)作用。這是執(zhí)行的問題，當(dāng)前面的四個(gè)因素都考慮了，但是在執(zhí)行上出現(xiàn)了問題，還是不能達(dá)到應(yīng)有的效果，“萬事俱備，只欠東風(fēng)”。企業(yè)與員工之間的基礎(chǔ)是互相的信任，如果沒有了信任，一切都會(huì)是空中樓閣。所以，制度出來以后，如果不能秉公執(zhí)行，或者是朝令夕改、虎頭蛇尾。搭建起來的信任基礎(chǔ)，就會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)被腐蝕掉。這時(shí)候，你跟員工談戰(zhàn)略，談方向，還能起到作用嗎。所以，建立制度的有效執(zhí)行機(jī)構(gòu)非常重要。薪酬制度的實(shí)施不僅僅要專業(yè)，而且要得到企業(yè)的高度重視，規(guī)矩定下來以后，就要堅(jiān)決的執(zhí)行，不能因?yàn)閭€(gè)人而損害公平、公正性。關(guān)鍵的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包括：通貨膨脹水平；勞動(dòng)力供求關(guān)系；宏觀經(jīng)濟(jì)政策；經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的開放性。包括行業(yè)壽命周期、行業(yè)競爭態(tài)勢、行業(yè)特質(zhì)性和行業(yè)發(fā)展歷史等因素。其中，關(guān)鍵的影響因素是行業(yè)壽命周期和行業(yè)競爭態(tài)勢。包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品和雇員的多樣性、組織結(jié)構(gòu)類型、盈利能力和盈利狀況等因素。其中，最重要的影響因素是企業(yè)的經(jīng)營價(jià)值觀、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點(diǎn)應(yīng)立足于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得和保持薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會(huì)越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門的層次來看，這種選擇變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢。我們怎樣才能在這些經(jīng)營中獲勝?！睆穆毮芑蛑贫鹊膶哟蝸砜矗@種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優(yōu)勢”，當(dāng)運(yùn)用這種薪酬模型進(jìn)行分析時(shí)，我們要確定企業(yè)的薪酬目標(biāo)以及四種基本薪酬決策：內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。員工的奉獻(xiàn)：確定加薪的依據(jù)，是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績還是員工知識(shí)、技能的提高。薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化。誰來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度。基于以上幾個(gè)問題的所有決策，相互交織形成一個(gè)完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。設(shè)計(jì)成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍來自社會(huì)、競爭對(duì)手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢。薪酬的外部競爭力問題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因?yàn)樾匠甑耐獠扛偁幜εc公司財(cái)務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)因素都不是好的解決方案：單一強(qiáng)調(diào)競爭力，忽視財(cái)務(wù)的承受能力將會(huì)使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會(huì)使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會(huì)不利于公司人才梯隊(duì)的建設(shè)。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個(gè)問題的。從理論的角度而言，薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實(shí)際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將自己薪資定位于市場的25P（分位），實(shí)際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。事實(shí)上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計(jì)人員主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)承受力與市場競爭力兩個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡。有些企業(yè)還將高職等的員工薪資有意識(shí)地高出所定位的分位值，具體的做法還需要考慮企業(yè)需要重點(diǎn)吸引、保留或激勵(lì)的員工類別及企業(yè)內(nèi)部員工的可接受性。薪酬戰(zhàn)略需要關(guān)注的第二個(gè)重點(diǎn)問題是你公司原有的薪酬文化是否會(huì)造成薪酬變革的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)當(dāng)指出對(duì)于中國企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。很多企業(yè)因?yàn)樾匠晡幕龑?dǎo)不佳而導(dǎo)致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個(gè)真理：薪酬的變革同時(shí)也是文化的變革。企業(yè)的分配制度會(huì)牽扯每一個(gè)人的神經(jīng)，當(dāng)人們對(duì)一種即使是“不合理”的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是“合理”了。而當(dāng)我們試圖對(duì)這種“不合理”進(jìn)行調(diào)整時(shí)，事實(shí)上就是改變了他/她們原有習(xí)慣，即使是合理的也會(huì)被一部分人認(rèn)為是不合理的，尤其是這種變革觸動(dòng)了他/她們原來的個(gè)人利益。因此企業(yè)在進(jìn)行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預(yù)先引導(dǎo)，這樣才能規(guī)避薪酬變革的風(fēng)險(xiǎn)。而這種薪酬文化的引導(dǎo)則需企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)言傳身教，大力倡導(dǎo)并采取必要強(qiáng)勢的手段推進(jìn)，對(duì)于中國企業(yè)尤其是中國的國有企業(yè)，如果薪酬文化引導(dǎo)不佳就進(jìn)行薪酬變革有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理陷入十分被動(dòng)的局面。所謂的薪酬模式實(shí)際上就是公司薪酬分配的價(jià)值基礎(chǔ)是什么。是以職位為基準(zhǔn)，還是以能力為基準(zhǔn)，還是以資歷，關(guān)于薪酬模式的討論各種薪酬管理書籍的解釋可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷（年功）薪酬、績效薪酬等五種類別的模式。我個(gè)人的觀點(diǎn)是：資歷薪酬模式已經(jīng)得到實(shí)務(wù)界大部分人員的否認(rèn)，以前以“年功”聞名的日資企業(yè)也迫于戰(zhàn)略的需要而紛紛改變了原有的做法。因此作為企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)人員重點(diǎn)要明確的是你的公司到底采取職位薪酬還是能力薪酬作為基準(zhǔn)模式，而所謂的績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)的操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。以職位（或崗位）為基準(zhǔn)的薪酬管理模式主要依據(jù)職位在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值為員工付酬，職位的相對(duì)價(jià)值高，其薪資等級(jí)也高，反之亦然。軍隊(duì)實(shí)施的是典型的依據(jù)職位級(jí)別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工薪資的增長主要依靠職位的調(diào)整。從上個(gè)世紀(jì)九十年代開始，職位薪酬在中國得到了眾多中國企業(yè)的普遍接受，因?yàn)樗哂休^強(qiáng)的適應(yīng)性，和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級(jí)別和資歷相比，它傳遞了職位價(jià)值貢獻(xiàn)大小決定薪酬高低的價(jià)值取向，職位薪酬模式已經(jīng)是一種很大的進(jìn)步；同時(shí)相對(duì)于能力薪酬模式它還有具有操作簡易性的優(yōu)點(diǎn)，大多數(shù)中國企業(yè)