的發(fā)展歷程及其薪酬戰(zhàn)略

的發(fā)展歷程及其薪酬戰(zhàn)略一、本文概述本文旨在深入探討《的發(fā)展歷程及其薪酬戰(zhàn)略》，通過梳理公司的成長軌跡和薪酬體系變遷，揭示其背后的戰(zhàn)略思考和業(yè)務(wù)邏輯。我們將從公司的創(chuàng)立背景和發(fā)展歷程出發(fā)，分析其如何在市場競爭中逐步壯大，并成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。隨后，我們將重點關(guān)注公司的薪酬戰(zhàn)略，包括其設(shè)計原則、實施過程以及對企業(yè)發(fā)展的影響。通過對公司薪酬戰(zhàn)略的深入研究，我們可以理解其如何吸引和留住人才，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作熱情，從而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。本文還將對薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)進行探討，以期為讀者提供有益的啟示和借鑒。二、公司的發(fā)展歷程自創(chuàng)立之初，我們的公司就承載著明確的愿景和使命，歷經(jīng)數(shù)年的風(fēng)雨洗禮，我們不斷壯大，逐步在行業(yè)中嶄露頭角。公司的發(fā)展歷程可以分為以下幾個關(guān)鍵階段。初期創(chuàng)立階段，我們的公司憑借獨特的創(chuàng)新理念和敏銳的市場洞察力，成功開發(fā)了首款產(chǎn)品，并迅速獲得了市場的認(rèn)可。這一階段，我們的團隊規(guī)模較小，但充滿了激情和活力，大家共同為公司的未來努力奮斗。隨著市場的不斷擴大和客戶需求的日益多樣化，我們進入了快速擴張階段。在這一階段，我們加大了研發(fā)投入，不斷推出新產(chǎn)品，同時積極拓展銷售渠道，提高了市場份額。公司的規(guī)模和員工數(shù)量都有了顯著的增長。隨著市場競爭的加劇和行業(yè)的變革，我們意識到單純的規(guī)模和速度并不能保證公司的長期成功。于是，我們開始注重內(nèi)部管理和文化建設(shè)，通過優(yōu)化流程、提升員工素質(zhì)、打造團隊精神等措施，提高了公司的整體競爭力。近年來，我們進入了全球化發(fā)展階段。我們積極拓展海外市場，與國際合作伙伴建立了廣泛的合作關(guān)系，進一步提升了公司的國際影響力。我們也面臨著新的挑戰(zhàn)，如跨文化管理、國際市場競爭等。回顧公司的發(fā)展歷程，我們深感自豪。未來，我們將繼續(xù)秉持創(chuàng)新、務(wù)實、合作、共贏的理念，不斷追求卓越，為實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展目標(biāo)而努力奮斗。三、薪酬戰(zhàn)略概述薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，對于企業(yè)的發(fā)展歷程具有深遠的影響。薪酬戰(zhàn)略不僅直接關(guān)系到員工的積極性和工作效率，更是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵手段。隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)自身的成長，薪酬戰(zhàn)略也需要不斷地調(diào)整和優(yōu)化，以適應(yīng)新的發(fā)展需求。在初創(chuàng)期，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略往往以吸引人才為主要目標(biāo)，采取相對較高的薪酬水平，同時注重薪酬與績效的緊密掛鉤，以激勵員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。隨著企業(yè)的逐步成長，薪酬戰(zhàn)略也逐漸轉(zhuǎn)向穩(wěn)定和持續(xù)激勵，通過設(shè)立完善的薪酬體系和福利制度，保障員工的長期利益，提高員工的忠誠度和歸屬感。進入成熟期后，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略更加注重公平性和競爭力，通過市場薪酬調(diào)研和內(nèi)部崗位評估，確保薪酬水平與市場接軌，同時根據(jù)員工的個人能力和貢獻進行差異化激勵。企業(yè)還會通過設(shè)立股權(quán)激勵、員工持股計劃等方式，將員工的利益與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密綁定，形成命運共同體。在轉(zhuǎn)型升級期，薪酬戰(zhàn)略需要更加靈活和創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)等方面的變革。企業(yè)可能會采取寬帶薪酬、績效薪酬、項目制薪酬等多種薪酬模式，以更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和適應(yīng)變革的能力。企業(yè)還會關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展和成長機會，通過提供培訓(xùn)、晉升機會等非物質(zhì)性薪酬，增強員工的職業(yè)滿足感和忠誠度。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展歷程中不可或缺的一部分，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和市場環(huán)境不斷調(diào)整和優(yōu)化。通過制定科學(xué)合理的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)可以更好地吸引和留住人才，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力保障。四、公司薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展歷程隨著《》公司的不斷壯大和市場競爭的日益激烈，其薪酬戰(zhàn)略也經(jīng)歷了幾個關(guān)鍵的發(fā)展階段。在初創(chuàng)期，公司面臨著資源有限、人才稀缺等挑戰(zhàn)，因此薪酬戰(zhàn)略主要側(cè)重于吸引和留住核心人才。公司通過提供與市場水平相符的薪資和福利，以及一定的股權(quán)激勵，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情和忠誠度。隨著公司業(yè)務(wù)的拓展和市場份額的逐步擴大，薪酬戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)向激勵創(chuàng)新和促進團隊合作。公司開始實施績效導(dǎo)向的薪酬體系，將員工的薪資與個人的業(yè)績和團隊的整體表現(xiàn)掛鉤，鼓勵員工積極創(chuàng)新、協(xié)作共贏。隨著公司進入成熟階段，薪酬戰(zhàn)略更加注重員工的長期發(fā)展和福利保障。公司開始推行更加多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，包括基本工資、獎金、津貼、社保福利等，以滿足員工的不同需求。同時，公司還加大了對員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的投入，幫助員工實現(xiàn)自我價值提升和職業(yè)成長。進入新時代，隨著數(shù)字化、智能化等新技術(shù)的發(fā)展，公司的薪酬戰(zhàn)略也在不斷創(chuàng)新和升級。公司開始探索實施更加靈活、個性化的薪酬體系，如彈性工作制、遠程辦公、自主選擇福利等，以適應(yīng)員工多樣化的工作需求和生活方式。公司還加大了對創(chuàng)新人才和高技能人才的薪酬投入，以推動公司的持續(xù)創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展?！丁饭镜男匠陸?zhàn)略始終與時俱進，緊密結(jié)合公司的發(fā)展階段和市場環(huán)境，不斷優(yōu)化和完善，為公司的長遠發(fā)展提供了有力的人才保障和激勵支持。五、薪酬戰(zhàn)略對公司發(fā)展的影響薪酬戰(zhàn)略作為公司人力資源管理的重要組成部分，對公司的整體發(fā)展具有深遠的影響。一個合理且富有競爭力的薪酬戰(zhàn)略不僅可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，還能幫助公司吸引和留住人才，從而推動公司的持續(xù)健康發(fā)展。薪酬戰(zhàn)略對公司的業(yè)績產(chǎn)生直接影響。合理的薪酬體系能夠激勵員工更加努力地工作，提高工作效率，從而實現(xiàn)公司業(yè)績的提升。同時，薪酬戰(zhàn)略還能夠引導(dǎo)員工的工作行為和態(tài)度，使其更符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀，進一步提升公司的整體競爭力。薪酬戰(zhàn)略對于公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人才流動也起到關(guān)鍵作用。通過制定差異化的薪酬策略，公司可以引導(dǎo)員工在不同部門和崗位之間的流動，優(yōu)化人力資源配置，提高組織的靈活性和適應(yīng)性。薪酬戰(zhàn)略還可以幫助公司吸引和留住關(guān)鍵人才，特別是在競爭激烈的市場環(huán)境中，具有競爭力的薪酬戰(zhàn)略往往成為公司吸引人才的重要手段。薪酬戰(zhàn)略還能夠影響公司的企業(yè)文化和價值觀。一個公平、透明且注重員工成長的薪酬戰(zhàn)略有助于塑造積極向上的企業(yè)文化，激發(fā)員工的歸屬感和忠誠度，從而增強公司的凝聚力和向心力。這種文化氛圍對于公司的長期發(fā)展至關(guān)重要，能夠為公司的持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展提供源源不斷的動力。薪酬戰(zhàn)略對公司的發(fā)展具有深遠的影響。通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略，公司可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，優(yōu)化人力資源配置，吸引和留住關(guān)鍵人才，塑造積極向上的企業(yè)文化，從而推動公司的持續(xù)健康發(fā)展。因此，在制定薪酬戰(zhàn)略時，公司需要充分考慮自身的實際情況和發(fā)展目標(biāo)，確保薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略保持高度一致。六、結(jié)論經(jīng)過對《的發(fā)展歷程及其薪酬戰(zhàn)略》的深入探討，我們可以清晰地看到，公司薪酬戰(zhàn)略的制定與實施，與其發(fā)展歷程緊密相連，相輔相成。從初創(chuàng)期的簡單直接薪酬，到成長期的多元激勵體系，再到成熟期的全面薪酬戰(zhàn)略，每一步都體現(xiàn)了公司對員工價值的認(rèn)可和對市場變化的敏銳洞察。薪酬戰(zhàn)略不僅關(guān)乎員工的切身利益，更直接影響到公司的長遠發(fā)展。一個合理、公平、具有競爭力的薪酬戰(zhàn)略，能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，吸引和留住優(yōu)秀人才，為公司的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供有力保障。薪酬戰(zhàn)略也需要隨著公司的發(fā)展階段和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整和優(yōu)化。只有這樣，才能確保薪酬戰(zhàn)略始終與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，為公司創(chuàng)造更大的價值。展望未來，《》在薪酬戰(zhàn)略的制定和實施上，仍需保持前瞻性和創(chuàng)新性，不斷完善和優(yōu)化薪酬體系，以適應(yīng)日益激烈的市場競爭和不斷變化的人才需求。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。參考資料：企業(yè)在不同的生命周期和業(yè)務(wù)階段中，需要采取相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略來吸引、激勵和保留優(yōu)秀的員工。以下是一些適用于不同發(fā)展階段企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略建議：重視員工技能和知識：在初創(chuàng)階段，企業(yè)的重心通常放在核心業(yè)務(wù)的建設(shè)和發(fā)展上。因此，員工的技能和知識對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。企業(yè)可以考慮提供具有競爭力的薪資和福利，以吸引擁有所需技能和知識的員工。股權(quán)激勵計劃：為了激勵員工，初創(chuàng)企業(yè)可以考慮實施股權(quán)激勵計劃。這不僅可以降低企業(yè)的薪酬支出，還可以使員工更加企業(yè)的長期發(fā)展。靈活的薪酬結(jié)構(gòu)：初創(chuàng)企業(yè)的資金通常較為緊張，因此，靈活的薪酬結(jié)構(gòu)可以幫助企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況進行調(diào)整。例如，企業(yè)可以考慮采用基本工資加績效獎金的薪酬結(jié)構(gòu)，以降低固定薪酬的成本。薪酬調(diào)查和分析：在這個階段，企業(yè)應(yīng)該定期進行薪酬調(diào)查和分析，以確保員工的薪酬與市場水平保持一致。這有助于企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的員工，同時避免不合理的薪酬支出。職業(yè)發(fā)展計劃：成長期的企業(yè)通常具備較為完善的培訓(xùn)和發(fā)展計劃，以幫助員工提升技能和知識。企業(yè)可以通過提供職業(yè)發(fā)展機會和培訓(xùn)，提高員工的滿意度和忠誠度。獎勵機制：為了激勵員工，企業(yè)可以設(shè)立多種獎勵機制，例如年度獎金、員工福利、晉升機會等。這些獎勵可以針對不同的工作表現(xiàn)和貢獻，以鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。全面薪酬策略：在成熟期，企業(yè)需要制定全面的薪酬策略，包括基本工資、獎金、福利以及其他激勵措施。全面薪酬策略可以幫助企業(yè)更好地吸引、激勵和留住不同類型的員工，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。績效管理和目標(biāo)設(shè)定：成熟期的企業(yè)通常已經(jīng)建立了較為完善的績效管理體系。企業(yè)可以設(shè)定明確的目標(biāo)和期望，并根據(jù)員工的績效表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎勵或懲罰。這種薪酬戰(zhàn)略有助于提高員工的積極性和工作效率。員工培訓(xùn)和教育：成熟期的企業(yè)通常具備較為豐富的資源和技術(shù)實力，可以為員工提供更多的培訓(xùn)和教育機會。這不僅可以提高員工的技能和知識水平，還可以幫助企業(yè)培養(yǎng)更多的人才，以支持企業(yè)的發(fā)展。重新審視薪酬策略：在這個階段，企業(yè)需要重新審視其薪酬策略，以確保其與企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向保持一致。企業(yè)可以考慮調(diào)整原有的薪酬結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求和市場環(huán)境。降低成本和削減開支：由于業(yè)務(wù)量的減少和市場環(huán)境的變化，衰退期的企業(yè)需要降低成本并削減開支。在這種情況下，企業(yè)可以考慮適當(dāng)降低員工的薪資水平，并調(diào)整獎金和其他福利的發(fā)放。然而，這種調(diào)整必須合理并透明地與員工進行溝通和解釋。重振組織文化和價值觀：在這個階段，企業(yè)需要組織文化和價值觀的重振，以激發(fā)員工的歸屬感和工作熱情。通過重新強調(diào)企業(yè)的使命和愿景，企業(yè)可以激發(fā)員工的積極性，并幫助他們在困難時期保持對企業(yè)的忠誠度?？偨Y(jié)而言，不同發(fā)展階段的企業(yè)需要采取不同的薪酬戰(zhàn)略來吸引、激勵和保留優(yōu)秀的員工。隨著企業(yè)的發(fā)展和變化，企業(yè)需要不斷調(diào)整其薪酬策略以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)需求。通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)可以更好地實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)并推動可持續(xù)發(fā)展。聯(lián)想集團，成立于1984年，是一家全球知名的中國科技企業(yè)。自成立以來，聯(lián)想始終致力于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，逐漸發(fā)展成為全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)者。其國際化戰(zhàn)略的實施，更是讓聯(lián)想在全球范圍內(nèi)取得了顯著的成功。創(chuàng)業(yè)初期：1984年，聯(lián)想集團在北京成立，初期主要從事計算機分銷和服務(wù)。在市場需求的驅(qū)動下，聯(lián)想逐漸擴大了產(chǎn)品線，開始生產(chǎn)并銷售個人電腦。國內(nèi)市場拓展：進入90年代，聯(lián)想通過不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和拓展銷售渠道，逐漸在國內(nèi)市場占據(jù)主導(dǎo)地位。其品牌知名度逐年提升，成為國內(nèi)計算機產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。國際化進程：2001年，聯(lián)想開始實施國際化戰(zhàn)略，通過并購國際知名企業(yè)IBM的PC業(yè)務(wù)，迅速打入國際市場。此后，聯(lián)想不斷擴大海外市場份額，逐漸在全球范圍內(nèi)取得顯著成績。多元化發(fā)展：為了尋求新的增長點，聯(lián)想在保持個人電腦市場領(lǐng)先地位的同時，開始向移動設(shè)備、數(shù)據(jù)中心和云服務(wù)等領(lǐng)域拓展。通過技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略合作，聯(lián)想在這些領(lǐng)域也取得了一定的成績。并購IBMPC業(yè)務(wù)：2001年，聯(lián)想通過并購IBMPC業(yè)務(wù)，迅速獲得了國際化的品牌形象和全球銷售網(wǎng)絡(luò)。這一舉措為聯(lián)想的國際化進程奠定了堅實基礎(chǔ)。品牌重塑：并購后，聯(lián)想對品牌形象進行了重塑。通過推出新品牌標(biāo)識和廣告宣傳，提高了品牌知名度和認(rèn)可度。同時，聯(lián)想還注重培養(yǎng)本地人才，提升企業(yè)在海外的競爭力。建立海外渠道：為了更好地拓展海外市場，聯(lián)想與全球各地的渠道商和合作伙伴建立了緊密的合作關(guān)系。這些合作伙伴幫助聯(lián)想將產(chǎn)品銷往世界各地，并提供了本地化的技術(shù)支持和服務(wù)。研發(fā)國際化：為了更好地融入國際市場，聯(lián)想在海外設(shè)立了多個研發(fā)中心。這些研發(fā)中心吸引了大量海外人才，為聯(lián)想提供了先進的技術(shù)支持和創(chuàng)新能力。同時，聯(lián)想還注重與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和科研機構(gòu)合作，共同開展研發(fā)項目。本地化產(chǎn)品：為了滿足不同國家和地區(qū)的市場需求，聯(lián)想不斷推出本地化的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者的喜好和文化特點進行設(shè)計，提高了產(chǎn)品的適銷性。同時，聯(lián)想還注重與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。文化融合：在國際化過程中，聯(lián)想注重文化融合。通過了解不同國家和地區(qū)的文化差異，尊重當(dāng)?shù)亓?xí)俗和價值觀，使企業(yè)在海外市場上更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境和社會文化。這種文化融合有助于建立良好的企業(yè)形象和客戶關(guān)系。聯(lián)想集團的發(fā)展歷程及其國際化戰(zhàn)略表明，中國科技企業(yè)可以通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整，實現(xiàn)國際化發(fā)展目標(biāo)。在國際化過程中，企業(yè)需要注重品牌塑造、渠道建設(shè)、研發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)品本地化和文化融合等方面的工作。通過不斷優(yōu)化資源配置和提升企業(yè)競爭力，中國科技企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)取得更大的成功和發(fā)展。薪酬戰(zhàn)略是管理者在一定情況下可以選擇的全部（薪酬）支付方式，這些支付方式對組織績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，具體包括：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)；薪酬支付結(jié)構(gòu)；薪酬制度管理。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)薪酬系統(tǒng)設(shè)計及管理工作的行動指南，也是一種導(dǎo)向或基本原則，是實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的保證。通過制訂和實施適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，向員工傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動員工的積極性。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須有針對性，與企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)的文化相匹配，并對其起到支持作用。因此，薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計是直接關(guān)系到薪酬激勵系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵性課題。一個薪酬戰(zhàn)略是否能不打折扣的貫徹執(zhí)行，薪酬技術(shù)的選擇、薪酬系統(tǒng)的設(shè)計及其執(zhí)行過程是至關(guān)重要的。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制,還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,將薪酬交換勞動者的活勞動,勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益。這樣,薪酬就與企業(yè)的經(jīng)濟效益密不可分,對企業(yè)具有增值功能。薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,反映和評估員工的工作績效,即將員工表現(xiàn)出來的不同工作績效,報以不同的薪酬,從而促進員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高,保護和激勵員工的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能,通過薪酬水平的變動,結(jié)合其它的管理手段,合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其它資源,并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為相融合。薪酬可用于獲得“實物、保障、社會關(guān)系以及尊重的需求,對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)代需求”。因此,通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢,它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等,從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力,實現(xiàn)其自身價值。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù),崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。究竟按照什么依據(jù)來決定薪酬,這取決于有關(guān)依據(jù)的特征和企業(yè)的具體狀況。(1)基于崗位或技能。傳統(tǒng)薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認(rèn)為崗位分析能夠科學(xué)地衡量一個崗位對公司的價值,可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位是流動和變化的,企業(yè)無法用過去的崗位分析結(jié)果來衡量崗位對公司的貢獻。此外,同一崗位,工作人員不同,其績效也不同。因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。技能薪酬觀認(rèn)為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據(jù)員工的潛在能力,而不是對企業(yè)的實際貢獻來決定員工的薪酬,這容易導(dǎo)致員工薪酬與公司績效相脫節(jié),不利于公司的持續(xù)發(fā)展。(2)基于績效或資歷。許多學(xué)者認(rèn)為,應(yīng)該依據(jù)組織目標(biāo)和公司衡量績效的能力來決定是根據(jù)績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實能夠精確地衡量績效,并且相應(yīng)地支付薪酬,那么這種薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破壞性。根據(jù)資歷支付薪酬的一個假設(shè)前提就是:員工的資歷越豐富,為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力就越大。同時,員工的資歷比較直觀,容易確定,實施起來也比較容易。許多公司希望能根據(jù)績效來決定員工薪酬,但由于無法客觀衡量績效,最終還是根據(jù)資歷來支付薪酬。(3)基于個人績效或團隊績效。這個問題涉及上面提到的績效問題。學(xué)術(shù)界一直認(rèn)為,把個人績效作為決定個人薪酬的依據(jù)具有很大的激勵性。但是,由于管理者難以精確地衡量個人績效,經(jīng)常導(dǎo)致績效和薪酬不一致。如果員工感覺不到它們之間的強相關(guān)性,那么薪酬制度就無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。團隊績效薪酬的前提,一是公司目標(biāo)或工作本身要求員工之間的合作,二是團隊內(nèi)每一個成員的貢獻難以精確衡量。采用團隊績效可以避免衡量個人績效這個難題,增加團隊成員的合作意愿,但容易導(dǎo)致個人機會主義行為的產(chǎn)生。Lawler認(rèn)為,使用基于個人績效的基薪和基于團隊績效的獎金這種復(fù)合型薪酬制度,個人獎金根據(jù)個人績效來發(fā)放,可以充分利用個人績效薪酬和團隊績效薪酬的優(yōu)勢。(4)基于公司績效或部門績效。重視部門績效有助于提高各部門員工為本部門工作的積極性,但容易導(dǎo)致部門間喪失協(xié)作精神,而且不利于總部對部門以及部門之間的行為進行控制和協(xié)調(diào)。而如果僅使用公司績效標(biāo)準(zhǔn),有些能力不強的員工又得到了不該得到的收入,從而導(dǎo)致薪酬分配不公,挫傷員工的工作積極性。(5)定性或定量測度績效。定量測度能夠比較精確地反映部門或者個人的績效水平,從而能夠比較公平地確定薪酬。因此,企業(yè)一般傾向于用定量指標(biāo)來衡量績效,但這也取決于定量數(shù)據(jù)的可獲得性、精確性及部門之間的業(yè)績界限的明晰性。部門之間的業(yè)績界限清晰,數(shù)據(jù)容易獲得,企業(yè)傾向于采用定量績效;反之,則傾向于采用定性績效。(6)基本薪酬高于或低于市場標(biāo)準(zhǔn)。一般而言,公司的基本薪酬高于市場標(biāo)準(zhǔn),能夠提高公司吸引和留住員工的能力,并讓員工感覺到自己屬于一個層次較高的團體。然而,要使基本薪酬居于市場領(lǐng)先地位的一個前提就是考慮企業(yè)未來的現(xiàn)金流狀況,即企業(yè)是否能夠在不影響其現(xiàn)金流的情況下,持續(xù)向員工支付很高的基本薪酬。其實,基本薪酬低于市場標(biāo)準(zhǔn)的公司也可以具有很強的激勵性。例如,新成立的高技術(shù)公司可能在剛開業(yè)時支付低于市場標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬,但是其員工有可能在未來的幾年里因高激勵薪酬而成為百萬富翁。薪酬制度管理是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn),包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率。選擇什么樣的管理機制,也取決于每一種機制的特征和具體的企業(yè)狀況。(1)集權(quán)管理與分權(quán)管理。薪酬制度由總部還是部門來制定,是集權(quán)與分權(quán)管理的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。一般而言,部門獨立性小的公司,其薪酬制度傾向于由總部統(tǒng)一制定;反之,由部門決定自己的薪酬制度。(2)員工參與度。員工低參與度意味著薪酬制度主要反映公司高管人員的意志。高參與度意味著員工可以根據(jù)自己的需要來影響或決定薪酬制度的內(nèi)容。前者導(dǎo)致薪酬制度難以滿足員工的真正需要,而后者則能夠避免上述問題,從而提高員工滿意度。(3)內(nèi)部公平與外部公平。薪酬制度的重點究竟是內(nèi)部公平還是外部公平的依據(jù)是各部門的自治程度。如果各個部門傾向于自治,那么部門之間的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求內(nèi)部公平,外部公平則成為主要的關(guān)注點。而對于部門之間依賴性很強的公司,恰好相反。(4)窄帶薪酬與寬帶薪酬。窄帶薪酬制度薪酬等級多,每一個等級檔次少甚至只有一個檔次,員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬,無法滿足非管理員工的需求。寬帶薪酬制度的薪酬等級少,每一個等級的檔次多,員工可以通過多種渠道(如職位渠道、技能渠道和專業(yè)渠道等)來增加薪酬,使不同類型的員工都有快速提升的機會,有助于提高員工滿意度,從而提高各類員工的積極性,加快企業(yè)的發(fā)展。(5)公開或秘密支付。Lawler認(rèn)為,秘密支付會導(dǎo)致員工之間互相猜疑,降低信任水平;而公開支付則能增加企業(yè)管理的透明度,讓員工知道企業(yè)薪酬體系的運行狀況,減少甚至杜絕在秘密支付過程中可能存在的以個人好惡取代客觀標(biāo)準(zhǔn)的弊端。公開支付不僅可以有效發(fā)揮薪酬的激勵作用,而且還可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但是,公開支付薪酬會導(dǎo)致優(yōu)秀員工遭受排斥、非優(yōu)秀員工不合作和相互攀比等問題,從而不利于企業(yè)經(jīng)營。GomezMejia認(rèn)為,重視共擔(dān)風(fēng)險、長期目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)比較適合公開支付方式。(6)薪酬制度偏剛性還是偏彈性。偏剛性的薪酬制度意味著員工能夠較好地預(yù)測未來的薪酬狀況,有助于穩(wěn)定人心,但難以適應(yīng)環(huán)境的變化。偏彈性的薪酬制度在環(huán)境發(fā)生變化時容易進行調(diào)整,具有較強的適應(yīng)能力,但容易造成過去的薪酬政策難以發(fā)揮作用,員工對其未來的薪酬狀況無法預(yù)測,不利于穩(wěn)定人心。Hambrick和Snow認(rèn)為,薪酬制度應(yīng)該兼具剛性和彈性兩種特征。由此可以看出,薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、支付結(jié)構(gòu)和薪酬制度的管理方式存在不同的特征。本文根據(jù)其彈性程度將其界定為機械式薪酬戰(zhàn)略(mechaniccompensationstrategy)和有機式薪酬戰(zhàn)略(organiccompensationstrategy)。機械式薪酬戰(zhàn)略是彈性較差的薪酬戰(zhàn)略,在薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向于崗位、資歷、公司績效、團隊績效和定性指標(biāo),基本薪酬高于市場標(biāo)準(zhǔn);在薪酬的支付結(jié)構(gòu)上傾向于固定薪酬、短期激勵、經(jīng)濟激勵;在薪酬制度的管理方式上傾向于集權(quán)、低參與、內(nèi)部公平、窄帶薪酬、秘密支付、偏剛性。有機式薪酬戰(zhàn)略是彈性較好的薪酬戰(zhàn)略,它在薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向于技能、績效、部門績效、個人績效和定量指標(biāo),基本薪酬低于市場標(biāo)準(zhǔn),在薪酬的支付結(jié)構(gòu)上傾向于變動薪酬、長期激勵和非經(jīng)濟激勵,在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、偏彈性。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)為謹(jǐn)慎型和激進型兩種類型,企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)為機械式和有機式兩種類型,那么在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的薪酬戰(zhàn)略呢?下面將通過對企業(yè)不同類型的經(jīng)營戰(zhàn)略的特征進行更深入的分析,并結(jié)合上文不同類型的薪酬戰(zhàn)略的具體特征來探討它們之間的匹配機制和匹配模式。根據(jù)前文的界定,謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于內(nèi)部成長,多元化戰(zhàn)略傾向于相關(guān)式,競爭戰(zhàn)略傾向于防御式。(3)注重團隊合作。由此可以看出,這樣的企業(yè)難以區(qū)分部門績效和個人績效,因此薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績效、團隊績效和定性指標(biāo)。此外,由于總部的作用大,部門間關(guān)聯(lián)度高,因此實行比較一致的薪酬制度,從而導(dǎo)致薪酬制度的管理方式側(cè)重于內(nèi)部公平和集權(quán)。(2)重視協(xié)同。因此,其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績效、團隊績效和定性指標(biāo);在薪酬制度管理方面也重視內(nèi)部公平和集權(quán)。最后,采用防御戰(zhàn)略的企業(yè)往往已進入成熟期,而進入成熟期的企業(yè)往往具有以下特征:由此可以看出,其崗位穩(wěn)定、明確的特征使其適合采用按崗位決定薪酬的方法;現(xiàn)金流較多,適合采取高于市場標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬。由于其發(fā)展空間有限,高變動薪酬和長期薪酬很難具有高激勵性,因此在薪酬結(jié)構(gòu)上適合高比例的固定薪酬和短期激勵。重視員工的資歷、支付經(jīng)濟薪酬對員工的激勵更為直觀,這有助于降低員工的流動率。由總部統(tǒng)一制定薪酬制度,強調(diào)集權(quán),員工參與度低,重視內(nèi)部公平,較少調(diào)整薪酬制度,有助于為企業(yè)營造穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。由此可見,實施謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于采用崗位、資歷、公司績效、團隊績效和定性指標(biāo),基本薪酬高于市場標(biāo)準(zhǔn);薪酬結(jié)構(gòu)方面傾向于固定薪酬、短期激勵和經(jīng)濟激勵;薪酬制度的管理傾向于集權(quán)、低參與度、內(nèi)部公平、薪酬制度偏剛性。也就是說,實行謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用機械式薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)前文的界定,激進型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于外部成長,多元化戰(zhàn)略傾向于非相關(guān)性,競爭方式傾向于進攻式。首先,外部成長戰(zhàn)略多為購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式,實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:由此可以看出,其薪酬決定以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)比較可行;在薪酬結(jié)構(gòu)方面,要重視員工的非經(jīng)濟激勵;在薪酬制度管理上要重視分權(quán)、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。(1)業(yè)務(wù)之間界限比較明確、關(guān)系不很密切,各業(yè)務(wù)的績效較易衡量;因此,其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。因此,其薪酬決定傾向于以技能、個人績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),基本薪酬低于市場標(biāo)準(zhǔn);其薪酬結(jié)構(gòu)傾向于高變動薪酬、長期激勵和非經(jīng)濟薪酬;在薪酬制度管理上傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。由此可見,實施激進型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于技能、績效、部門績效、個人績效、定量指標(biāo),薪酬結(jié)構(gòu)傾向于高變動薪酬、長期激勵、非經(jīng)濟激勵,薪酬制度管理傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性,適合采用有機式薪酬制度。也就是說,實行激進型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用有機式薪酬戰(zhàn)略。也就是現(xiàn)有的薪酬制度能否驅(qū)動公司戰(zhàn)略的實施，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，有效推進公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。人力資源部通過選擇一系列報酬策略來幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。在電影上，我們常?？梢钥吹竭@樣的場面，要沖鋒某個山頭，組織了敢死隊，在出發(fā)之前，部隊長官準(zhǔn)備一筐筐的銀元擺在隊伍面前，長官說：兄弟們，只要你們把他攻下來，這些都是你們的了。這就是在特殊情況下的薪酬策略。如果，公司的銷售策略是要提高銷售量，對銷售員的提成考核上就主要是銷售量；如果是提高利潤收入，對銷售員的考核主要是毛利率的，如果是新產(chǎn)品推廣，就要適當(dāng)提高固定工資比例和新產(chǎn)品銷售的提成系數(shù)。同樣，企業(yè)在不同的階段也有不同的薪酬策略，在初創(chuàng)期，更多的是采取長期激勵的方式，在發(fā)展期，獎金的比例比較高，在成熟期，短期激勵和長期激勵要結(jié)合起來，在衰退期，要節(jié)約人工成本。所以薪酬制度一定要能夠驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略推行，否則就會拖后腿。員工往往都喜歡拿薪酬來進行比較，會和外部同等職位進行比較，如果覺得拿得多了就會產(chǎn)生滿意感，如果拿得少了，就會產(chǎn)生不滿意感。員工對薪酬的滿意度會影響員工的工作效率。另外，在選擇企業(yè)的時候，報酬是很重要的選擇因素，拿招聘企業(yè)的待遇和企業(yè)、選擇企業(yè)進行比較，往往會選擇薪酬較高的單位。所以，薪酬制度要定期進行薪酬調(diào)查，及時調(diào)整薪酬水平，保留、激勵現(xiàn)有人員，吸引高素質(zhì)的人才加入到隊伍中來。在國內(nèi)企業(yè)，外部人員在不了解企業(yè)的情況下，往往認(rèn)為員工工資高的企業(yè)一定是好企業(yè)，所以很多工資高的企業(yè)往往匯集了一大批高素質(zhì)的人才，工資低的企業(yè)匯集了一般人才，缺乏高素質(zhì)人才，對企業(yè)的長遠發(fā)展不是一件好事情。戰(zhàn)略的實施需要一群能打仗的隊伍，如果這隊伍都不合格，這仗可就岌岌可危了。員工不僅僅喜歡和外部企業(yè)同等職位進行比較，還喜歡在內(nèi)部進行比較。特別是和同等職位、同等職級的人進行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己干得多，拿得少了自然就會不滿意，如果干得少了，拿得和別人一樣多，干得多的人也會不滿意。“不患寡而患不均”平均主義的思想對企業(yè)來說是一個非常具有傷害力的不好現(xiàn)象，在很多企業(yè)績效考核無法推行，其中一個很重要的原因就是平均主義思想在作怪。所以，我們對價值評價一定要科學(xué)，價值貢獻大的人拿得自然就多，價值貢獻小的人拿得自然就少，貢獻越大拿得越多，只有把差距拉開來來，才有激勵作用。當(dāng)然這前提就是建立職位評估系統(tǒng)和績效系統(tǒng)，分配的依據(jù)能夠說服員工。否則，適得其反。在戰(zhàn)略的實施過程中，必然要及時論功行賞，只有解決了內(nèi)部公平性的問題，才有意義。薪酬設(shè)計要考慮企業(yè)的支付能力和投資回報率，高薪對于人才的引進當(dāng)然具有不可替代的吸引力，但是，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在市場上應(yīng)該處于什么位置要視企業(yè)的財力，人才的可獲得性等具體條件而定，不能一味的強調(diào)高薪。薪酬制度不能完全提供一個物質(zhì)上的報酬，要配合非物質(zhì)因素，建立一個全面薪酬制度，為員工提供一個可選擇性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要對不同的人才類型制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。核心人才、通用人才可以提供市場領(lǐng)先策略，輔助性人才提供跟隨市場薪酬策略，而對獨特人才可以采取合作的形式，這樣，人力成本的投入才能有科學(xué)、合理的回報。在企業(yè)成本中，人工成本占有很大的比例，這大比例的投入能否起到作用，對戰(zhàn)略的最終財務(wù)目標(biāo)有很大的貢獻作用。這是執(zhí)行的問題，當(dāng)前面的四個因素都考慮了，但是在執(zhí)行上出現(xiàn)了問題，還是不能達到應(yīng)有的效果，“萬事俱備，只欠東風(fēng)”。企業(yè)與員工之間的基礎(chǔ)是互相的信任，如果沒有了信任，一切都會是空中樓閣。所以，制度出來以后，如果不能秉公執(zhí)行，或者是朝令夕改、虎頭蛇尾。搭建起來的信任基礎(chǔ)，就會一點一點被腐蝕掉。這時候，你跟員工談戰(zhàn)略，談方向，還能起到作用嗎。所以，建立制度的有效執(zhí)行機構(gòu)非常重要。薪酬制度的實施不僅僅要專業(yè)，而且要得到企業(yè)的高度重視，規(guī)矩定下來以后，就要堅決的執(zhí)行，不能因為個人而損害公平、公正性。關(guān)鍵的宏觀經(jīng)濟環(huán)境因素包括：通貨膨脹水平；勞動力供求關(guān)系；宏觀經(jīng)濟政策；經(jīng)濟系統(tǒng)的開放性。包括行業(yè)壽命周期、行業(yè)競爭態(tài)勢、行業(yè)特質(zhì)性和行業(yè)發(fā)展歷史等因素。其中，關(guān)鍵的影響因素是行業(yè)壽命周期和行業(yè)競爭態(tài)勢。包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品和雇員的多樣性、組織結(jié)構(gòu)類型、盈利能力和盈利狀況等因素。其中，最重要的影響因素是企業(yè)的經(jīng)營價值觀、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點應(yīng)立足于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得和保持薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門的層次來看，這種選擇變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢。我們怎樣才能在這些經(jīng)營中獲勝。”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優(yōu)勢”，當(dāng)運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業(yè)的薪酬目標(biāo)以及四種基本薪酬決策：內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。員工的奉獻：確定加薪的依據(jù)，是個人或團隊的業(yè)績還是員工知識、技能的提高。薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化。誰來負(fù)責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度?；谝陨蠋讉€問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。設(shè)計成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司財務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強調(diào)任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調(diào)競爭力，忽視財務(wù)的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強調(diào)財務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設(shè)。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。從理論的角度而言，薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將自己薪資定位于市場的25P（分位），實際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。事實上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計人員主要從企業(yè)的財務(wù)承受力與市場競爭力兩個因素進行綜合平衡。有些企業(yè)還將高職等的員工薪資有意識地高出所定位的分位值，具體的做法還需要考慮企業(yè)需要重點吸引、保留或激勵的員工類別及企業(yè)內(nèi)部員工的可接受性。薪酬戰(zhàn)略需要關(guān)注的第二個重點問題是你公司原有的薪酬文化是否會造成薪酬變革的風(fēng)險。應(yīng)當(dāng)指出對于中國企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。很多企業(yè)因為薪酬文化引導(dǎo)不佳而導(dǎo)致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個真理：薪酬的變革同時也是文化的變革。企業(yè)的分配制度會牽扯每一個人的神經(jīng)，當(dāng)人們對一種即使是“不合理”的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是“合理”了。而當(dāng)我們試圖對這種“不合理”進行調(diào)整時，事實上就是改變了他/她們原有習(xí)慣，即使是合理的也會被一部分人認(rèn)為是不合理的，尤其是這種變革觸動了他/她們原來的個人利益。因此企業(yè)在進行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預(yù)先引導(dǎo)，這樣才能規(guī)避薪酬變革的風(fēng)險。而這種薪酬文化的引導(dǎo)則需企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)言傳身教，大力倡導(dǎo)并采取必要強勢的手段推進，對于中國企業(yè)尤其是中國的國有企業(yè)，如果薪酬文化引導(dǎo)不佳就進行薪酬變革有可能會導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理陷入十分被動的局面。所謂的薪酬模式實際上就是公司薪酬分配的價值基礎(chǔ)是什么。是以職位為基準(zhǔn)，還是以能力為基準(zhǔn)，還是以資歷，關(guān)于薪酬模式的討論各種薪酬管理書籍的解釋可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷（年功）薪酬、績效薪酬等五種類別的模式。我個人的觀點是：資歷薪酬模式已經(jīng)得到實務(wù)界大部分人員的否認(rèn)，以前以“年功”聞名的日資企業(yè)也迫于戰(zhàn)略的需要而紛紛改變了原有的做法。因此作為企業(yè)的薪酬設(shè)計人員重點要明確的是你的公司到底采取職位薪酬還是能力薪酬作為基準(zhǔn)模式，而所謂的績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因為在現(xiàn)實的操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。以職位（或崗位）為基準(zhǔn)的薪酬管理模式主要依據(jù)職位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付酬，職位的相對價值高，其薪資等級也高，反之亦然。軍隊實施的是典型的依據(jù)職位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工薪資的增長主要依靠職位的調(diào)整。從上個世紀(jì)九十年代開始，職位薪酬在中國得到了眾多中國企業(yè)的普遍接受，因為它具有較強的適應(yīng)性，和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比，它傳遞了職位價值貢獻大小決定薪酬高低的價值取向，職位薪酬模式已經(jīng)是一種很大的進步；同時相對于能力薪酬模式它還有具有操作簡易性的優(yōu)點，大多數(shù)中國企業(yè)