供電公司業(yè)務流程優(yōu)化設計項目組織架構(gòu)評估報告

供電公司業(yè)務流程優(yōu)化設計項目組織架構(gòu)評估報告聲明報告中所作的結(jié)論是基于對蘇州供電公司的現(xiàn)狀業(yè)務流程和蘇州供電公司有關(guān)部門、下屬基層單位員工的訪談和討論所得出的評估。我們假設蘇州供電公司所提供的信息真實地反映了公司現(xiàn)有的業(yè)務狀況，我們不對蘇州供電公司所提供的信息的有效性作保證。目錄報告方法介紹組織策略模式及世界電力行業(yè)機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析蘇州供電公司機構(gòu)職能現(xiàn)狀分析引言在組織結(jié)構(gòu)有效性評估的過程中，需要從組織結(jié)構(gòu)、流程和績效考核體系幾方面進行綜合評估。其中組織結(jié)構(gòu)設計的合理性具有最高的優(yōu)先級，因為能否正確選擇組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了整個組織的有效性！鑒于本項目將在第二階段進行未來業(yè)務流程的優(yōu)化設計，在第三階段設計績效考核體系，因此本報告將重點從組織結(jié)構(gòu)方面對蘇州供電公司的組織結(jié)構(gòu)進行分析評價，并據(jù)此作為未來階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務流程優(yōu)化和績效考核體系設計的依據(jù)……埃森哲關(guān)于組織機構(gòu)設計維護的原則組織機構(gòu)結(jié)構(gòu)及功能設計必須與公司總體經(jīng)營目標及戰(zhàn)略方向相適應層級設計方面，在取得組織機構(gòu)管理控制穩(wěn)定性的前提下，要強化提高組織管理效率的概念組織結(jié)構(gòu)的設計必須有利于其所執(zhí)行的組織功能的有效發(fā)揮（組織功能的設計必須與組織結(jié)構(gòu)相匹配）功能設計必須做到：功能間既無遺漏，又無重疊（但相對而言，遺漏比重疊是更為嚴重的設計暇疵）組織結(jié)構(gòu)及功能的維護必須體現(xiàn)出“前瞻性”及“開放性”，要隨著公司戰(zhàn)略目標的變化隨時對其進行調(diào)整，而不要等到發(fā)生嚴重沖突時再進行被動的“硬性”調(diào)整組織機構(gòu)各部分實際執(zhí)行的組織功能必須與所設計的功能嚴格一致功能的實施（流程）必須體現(xiàn)高效性及穩(wěn)定性（不對其它功能的實施產(chǎn)生干擾）埃森哲關(guān)于組織機構(gòu)有效性評估分析的模型結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)設置定位不合理

結(jié)構(gòu)設置部分缺失

結(jié)構(gòu)設置部分重疊功能

功能設置離散

功能設置重復

功能設置缺失

職責不明晰流程

組織流程冗余

組織流程缺失

組織流程設置/執(zhí)行錯誤標準分類標準標準解釋組織結(jié)構(gòu)層級定位之錯誤組織結(jié)構(gòu)部分定位之重復組織結(jié)構(gòu)部分定位之缺失部分職能要素被分配進其它功能，但職能要素總體未缺少功能中部分或全部職能要素與其它功能中職能要素重復功能中部分職能要素缺失功能中職能要素的定義有交叉功能間職能要素的連接路徑多余功能間職能要素的連接路徑缺失功能間職能要素的連接路徑設計或執(zhí)行錯誤優(yōu)先級別高中低主要工作診斷分析借鑒研究與國外公司的組織機構(gòu)職能設計最佳實踐作比較各職能管理的最佳實踐借鑒埃森哲針對蘇州供電公司需求制定的組織機構(gòu)設計的方法論機構(gòu)職能設計全球最佳實踐借鑒分析確定蘇州供電公司機構(gòu)職能調(diào)整的主要原則蘇州供電公司選擇的機構(gòu)職能的初步建議以及利弊分析蘇州供電公司機構(gòu)職能變革設計的實施方案風險分析和對策分析蘇州供電公司目前的組織機構(gòu)職能對公司戰(zhàn)略實施的支持匹配度分析蘇州供電公司目前的組織架構(gòu)和各部門的設置關(guān)系分析主要業(yè)務流程以及蘇州供電公司各層幾個業(yè)務部門的之間的流程匹配分析公司目前的信息技術(shù)體系對公司組織營運的支持分析公司目前的能力情況理解和分析蘇州供電公司轉(zhuǎn)變促成的準備度以及蘇州供電公司的文化環(huán)境機構(gòu)職能變化的建議（下階段）未來蘇州供電公司機構(gòu)職能調(diào)整初步建議蘇州供電公司機構(gòu)職能現(xiàn)狀分析主要步驟

本項目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營業(yè)務，項目范圍覆蓋供電公司本部除法律事務部、思想政治工作部、青年工作部、多種產(chǎn)業(yè)部、黨委、工會、組織部、宣傳部、人武部和團委外，18個部門，5個直屬單位，6個下屬單位。如下圖所示：本報告所涉及的組織機構(gòu)范圍與整個項目的范圍一致公司

（總經(jīng)理）副總經(jīng)理三總師總經(jīng)理工作部規(guī)劃與計劃部生產(chǎn)運營部安全監(jiān)察部工程建設部企業(yè)管理部社會保險辦公室勞動工資部財務產(chǎn)權(quán)管理部客戶服務中心電力營銷部農(nóng)電工作部法律事務部審計部保衛(wèi)部監(jiān)察室人事與董事管理部思想政治工作部青年工作部物資管理部調(diào)度通信中心信息中心科技環(huán)保部多種產(chǎn)業(yè)部黨委

（黨委書記）紀委辦公室黨委辦公室組織部宣傳部人武部團委工會辦公室紀委書記工會主席輸變電運行部配電運行部計量中心輸變電檢修部配電檢修部常熟市供電公司張家港市供電公司太倉市供電公司昆山市供電公司吳城供電公司吳江市供電公司蘇州供電公司下屬單位蘇州供電公司直屬單位國有公司壟斷有限競爭（發(fā)電自由，大客戶選擇）監(jiān)管下的競爭，拆分，重組競爭建立（批發(fā)）競爭建立（零售）ItalyGasGermanyElectricity/GasItalyElectricityDenmarkGasDenmarkElectricityNorwayElectricitySpainElectricitySwedenElectricityFinlandElectricityFinlandGasFranceElectricity/GasArgentinaWaterCanadaWaterRussiaElectricity/GasMalaysiaGasThailandGasBrazilWaterSouthKoreaElectricity/GasChina/HongKongElectricityJapanWaterPhilippinesElectricityIndonesiaElectricity/GasChileGasThailandElectricityNewZealandGasBrazilElectricity/GasArgentinaGasNewZealandElectricityArgentinaElectricityUSElectricity/GasCanadaGasJapanElectricity/GasMalaysiaElectricityMexicoElectricity/GasChileElectricityAustraliaElectricityUKGasUKElectricitySwedenGasUKWaterNetherlandsElectricity/GasSpainGasNorwayGasTaiwanGasTaiwanElectricityAustraliaGas/WaterCanadaElectricity私有化混合所有制有限的私有化解除監(jiān)管的競爭第一波第二波第三波全球電力行業(yè)的格局正隨著政府管制的解除及行業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈而發(fā)生變化近年來，世界主要國家電力市場正逐漸加快私有化進程，尋求通過引入市場競爭機制來提高本國電力運營商的競爭力及服務水平與全球電力行業(yè)的發(fā)展趨勢相適應，越來越多的全球主要電力企業(yè)開始對自身的組織架構(gòu)功能及系統(tǒng)建設進行全新的變革公司組織架構(gòu)的戰(zhàn)略性選擇組織功能

及流程的設計信息技術(shù)運用績效管理體系構(gòu)建統(tǒng)一和優(yōu)化總部以及各個基層單位的關(guān)鍵流程，以實現(xiàn)統(tǒng)一高效的管理。通過流程優(yōu)化來進行公司的機構(gòu)職能轉(zhuǎn)變建立公司總部與基層單位的全面均衡的績效管理體系，保障公司戰(zhàn)略目標的實施加強對信息技術(shù)管理的力度和集中程度，以期全面實現(xiàn)信息技術(shù)對于管理的支持和促進作用根據(jù)職能調(diào)整來強化相應部門的能力功能部制公司應選擇與其所在行業(yè)市場發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務特點相適應、充分反映公司價值理念、流程的管理模式功能部制關(guān)注于：這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值促成運營.效率戰(zhàn)略資源分配在企業(yè)組織架構(gòu)演化史中，功能部制是最早出現(xiàn)的現(xiàn)代企業(yè)組織模式。最早的實踐者為美國的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。在這種公司組織架構(gòu)中，管理及業(yè)務職責按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源及IT）。在所有這四類組織結(jié)構(gòu)模式中，此類型擁有最高的權(quán)力集中度，利于實施標準化控制系統(tǒng)、學習及能力的建設、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應的實現(xiàn)。部門獨立性弱，不能成為單獨的利潤中心這個架構(gòu)常用于單一業(yè)務，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點從實現(xiàn)差異化向提高成本效率轉(zhuǎn)移。另外，在一些被政府實施較嚴格管制的行業(yè)，如電力行業(yè)，此類模式也較常見。該架構(gòu)主要缺點：當公司規(guī)模逐漸擴大及業(yè)務類型日趨復雜，產(chǎn)業(yè)逐漸多元化，各功能部門（公司）間的溝通/協(xié)作將產(chǎn)生較大障礙管理模式流程關(guān)注點公司價值理念架構(gòu)特點/實例適用環(huán)境控股公司制關(guān)注于：價值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實行規(guī)范的績效管理模型來進行管理公司總部只有很少員工。下屬的各個業(yè)務單位實際上均為獨立運作的公司（獨立法人）。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務單位的會議來通過一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行?？偣緦ο聦俟镜目刂频闹饕軛U為財務指標，在所比較的四類公司架構(gòu)類型中為最松散型控制。美國通用汽車公司在其最早期階段即采用此模式。另外，中華電力所屬的集團-中電控股，同樣也實行此類組織架構(gòu)通常，這類公司架構(gòu)是隨著全球范圍內(nèi)的并購潮流的興起而被普遍采用，并隨著總部對下屬子公司業(yè)務參與能力的加強而逐漸被放棄。此類架構(gòu)在運作中往往具有以下缺點：公司整體缺乏有效的物資及庫存控制、缺乏標準的財務系統(tǒng)、信息流通不暢、產(chǎn)品線控制混亂促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配控股公司矩陣式管理模式流程關(guān)注點公司價值理念架構(gòu)特點/實例適用環(huán)境事業(yè)部制關(guān)注于價值的創(chuàng)造在于兩個方面：業(yè)務單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務單位的聯(lián)接。公司總部只參與設立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理世界企業(yè)架構(gòu)演化史中第二個主要發(fā)展階段的主要標志是公司事業(yè)部制的出現(xiàn)（1920年），美國杜邦及通用汽車公司創(chuàng)立并曾長期采用此種模式。盡管通用汽車及蘋果電腦在幾年前選擇放棄此模式而向功能部制轉(zhuǎn)型，但隨著全球化進程，此模式在未來長期都將逐漸取代功能部制模式。在這個模式下，公司總部規(guī)模相對較小而集中，而業(yè)務部門按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨立的業(yè)務部單元，公司業(yè)務策略的制定及有關(guān)具體運營決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股公司及功能部制之間這個架構(gòu)適用于處于行業(yè)競爭加?。▽τ陔娏π袠I(yè)而言，政府管制被解除），公司業(yè)務實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，以及公司業(yè)務快速多元化階段的公司。由于公司各業(yè)務領(lǐng)域之間具較高相對獨立性，過于集中的協(xié)調(diào)及管理功能會拖延公司對市場變化的反應時間而失去機會。但此模式的缺點是：支持功能的規(guī)模效應難以實現(xiàn)，各部門間的技術(shù)轉(zhuǎn)移難以進行對組織架構(gòu)模式不適當?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)資源的浪費，導致企業(yè)經(jīng)營效率的嚴重下降促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配矩陣式關(guān)注于這類公司堅信公司總部專家參與業(yè)務單位決策將會提升業(yè)務單位的績效?？偛亢蜆I(yè)務單位共同對業(yè)務成果負責通常，矩陣式模式為事業(yè)部制模式的變種-由于企業(yè)出于跨功能、產(chǎn)品業(yè)務單元以及地理區(qū)域內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的需要而設置的機構(gòu)內(nèi)橫向及縱向管理匯報機制。在這種模式下，企業(yè)控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度超過單純事業(yè)部制，但低于功能部制。在上世紀60-70年代，此種架構(gòu)模式在企業(yè)中較盛行，但之后，則越來越多的跨國企業(yè)轉(zhuǎn)向了單純的功能部制以及（尤其是）事業(yè)部制。目前，采用此種模式的代表公司為殼牌石油，但其橫向管理權(quán)力大于縱向，即國家或區(qū)域主管對內(nèi)擁有比上級公司更大的決策權(quán)此架構(gòu)常用于業(yè)務單位風險較高以及業(yè)務單位之間業(yè)務界限比較模糊的公司。實施這種模式的公司必須在兩個指令下達方向上選擇加強其中一方并弱化另一方，否則會極大增加公司內(nèi)部溝通成本，導致經(jīng)營效率的嚴重下降。過去幾十年中，采用此類模式的公司由于面臨總部人員激增以及公司內(nèi)部控制系統(tǒng)過于復雜而產(chǎn)生的過高的管理成本而紛紛轉(zhuǎn)向促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配業(yè)務事務部制非正式以企業(yè)家為核心自然職責靈活低效率職能式（對應于職能部制架構(gòu)）類似活動聚合功能卓越，專業(yè)型強不同功能部門間難以協(xié)調(diào)矩陣式（對應于矩陣制架構(gòu)）不同分類的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應多線匯報關(guān)系水平式（與事業(yè)部制架構(gòu)相對應）組織圍繞關(guān)鍵流程進行運作流程最優(yōu)化以為客戶增加價值失去了集權(quán)化的優(yōu)勢網(wǎng)絡式（可在事業(yè)部或功能部制架構(gòu)基礎上實現(xiàn)）內(nèi)部和外部供應商和合伙人連接成網(wǎng)絡，整合管理為客戶提供價值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換啟動增長成熟延續(xù)功能驅(qū)動運營職能式采購收款付款流程已被認知，但功能仍占優(yōu)勢矩陣式采購收款付款水平式關(guān)鍵流程驅(qū)動運營付款申請與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起的招聘總之，企業(yè)在組織架構(gòu)的選取和隨后業(yè)務流程設方面計應具有一定的靈活性，在行業(yè)發(fā)展的不同階段，隨自身業(yè)務的轉(zhuǎn)型而改變具體到電力行業(yè)，行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對組織機構(gòu)的選定在某種程度上起著決定性的影響作用如傳統(tǒng)商品般的市場營銷，創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務，客戶關(guān)懷服務發(fā)展客戶使用為導向的靈活定價，提供創(chuàng)新的產(chǎn)品，并擴大服務的能力建造，運營并保持高效率的能源供應、輸送和零售渠道傳統(tǒng)價值鏈增值鏈客戶需求低成本能源需要可靠的能源供應商新式、創(chuàng)新的服務技術(shù)負荷監(jiān)控/負荷縮減舒適、安全和環(huán)保的新型

技術(shù)產(chǎn)品電信和因特網(wǎng)服務的應用解除管制自由競爭的市場鼓勵更多的技術(shù)革新豐富客戶對產(chǎn)品的選擇

內(nèi)容競爭多重競爭者的進入更多的專業(yè)化相應的

組織架構(gòu)而政府監(jiān)管因素直接決定了電力行業(yè)外部環(huán)境。針對此方面，美國主要電力公司XXX的組織架構(gòu)策略具有典型意義美國XXX電力公司現(xiàn)有組織架構(gòu)功能部制主席/總裁副主席兼COO（首席運營官）EVP政策,財務和戰(zhàn)略規(guī)劃VPEAS信息技術(shù)EVP能源服務執(zhí)行副總裁A執(zhí)行副總裁BSVP核電發(fā)電SVP技術(shù)服務VP技術(shù)開發(fā)SVP受監(jiān)管的發(fā)電SVP客戶SVP規(guī)劃和業(yè)務SVP輸電SVP配電SVP發(fā)電，營銷和供應SVPAEP能源服務SVP不受監(jiān)管的發(fā)電SVP能源服務SVP組合優(yōu)化管理VP交易VP協(xié)調(diào)辦公室

（midoffice）VP躉售ITVP電力工程資產(chǎn)投資VP行政管理

和業(yè)務流程設計VP業(yè)務拓展VP財務規(guī)劃非管制市場資料來源:埃森哲分析EVP–執(zhí)行副總裁SVP–高級副總裁VP–副總裁

職位說明事業(yè)部制共享服務中心SVP財務SVP規(guī)劃預算SVP控制兼首席行政官SVP首席風險官VP稅務VP審計管制市場主要業(yè)務功能EVP共享服務為主要業(yè)務功能部門提供集中的支持功能服務SVP人力資源SVP綜合服務SVP供應鏈VP服務共享戰(zhàn)略SVP&法律總顧問SVP公共政策SVP公司溝通SVP政府與環(huán)保事務美國XXX電力公司原組織架構(gòu)隨著外部行業(yè)環(huán)境的變化，XXX公司對其組織架構(gòu)進行相應調(diào)整，以取得其組織模式與外部行業(yè)環(huán)境間的和諧統(tǒng)一主席/總裁公司支持功能子公司Aaa業(yè)務部門財務人力資源IT其它部門子公司B業(yè)務部門財務人力資源IT其它部門子公司C業(yè)務部門財務人力資源IT其它部門子公司D業(yè)務部門財務人力資源IT其它部門資料來源:埃森哲分析原組織架構(gòu)評述在美國XXX電力公司的組織架構(gòu)最終演變成現(xiàn)在的事業(yè)部制+功能部制模式（見前頁）。以前，其內(nèi)部組織架構(gòu)為典型控股公司制，即：所有業(yè)務單元具有完整的業(yè)務及支持功能，彼此之間高度獨立。該公司當時之所以采取這種權(quán)力高度分散的模式，并不是出于快速應對市場變化的需要，而是因為當時美國政府的管制條例規(guī)定：凡跨州經(jīng)營的公司必須在各州具有獨立運營公司實體。與此種政策環(huán)境相適應，盡管市場環(huán)境遠未開放，總公司下的各業(yè)務部均被賦予了獨立性地位，成為真正的利潤中心，在自己的區(qū)域內(nèi)獨立運轉(zhuǎn)，以取得符合當時美國政府監(jiān)管條例的運營資格現(xiàn)有組織架構(gòu)評述最近10年中，美國政府最終取消了對于電力公司跨州經(jīng)營的有關(guān)限制，并且逐漸開放了能源服務市場。對應于在管制環(huán)境下的運營有效性考慮，XXX公司對其原有的完全按地理范圍設置的事業(yè)部制進行了大幅度的改變，僅在其開放了的能源服務市場建立事業(yè)部制，以通過采取這種權(quán)力下放到事業(yè)部主管的模式，來保證該項業(yè)務在開放市場上具有快速的反應機制及構(gòu)筑強大的競爭力，而對于其它所有仍然被政府嚴格管制的業(yè)務（包括其被管制的發(fā)電、輸電、配電及核電業(yè)務），公司采取了事業(yè)部＋功能部制的模式，并對所有支持功能進行整合，成立共享服務中心，提供統(tǒng)一服務綜述總之，XXX公司對于不同的市場環(huán)境，其組織架構(gòu)靈活采用了不同的模式，以最大限度地取得自身結(jié)構(gòu)與行業(yè)環(huán)境間的最佳協(xié)調(diào)性。其主要依據(jù)為：在被監(jiān)管的市場，電力企業(yè)運營的關(guān)鍵成功因素之一是成本控制，而共享服務中心的企業(yè)組織在結(jié)構(gòu)上有利于這一目的的實現(xiàn)。而對于被政府解除管制的市場，市場上的競爭逐漸興起，業(yè)務部門必須對市場變化具有靈敏的反應能力，因此，公司必須在此項業(yè)務領(lǐng)域進行權(quán)力下放，使該部門能夠具有自己的業(yè)務戰(zhàn)略及規(guī)劃能力及財務、人力資源、IT支持功能事業(yè)部制ABC公司組織架構(gòu)從ABC公司的組織架構(gòu)可以看出：該公司已經(jīng)實行了營銷事業(yè)部制，使整個公司業(yè)務能夠更快速高質(zhì)量的滿足客戶需求ABC總裁電網(wǎng)發(fā)電常務董事/SP服務(負責公司電力零售業(yè)務）天然氣供應天然氣網(wǎng)絡營銷

（客戶服務、呼叫中心、客戶關(guān)系和企業(yè)溝通）運營

（裝表、抄表數(shù)據(jù)管理、監(jiān)管事務、帳務管理）信息系統(tǒng)

（客戶服務系統(tǒng)、市場支持服務系統(tǒng)、數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)）特殊項目管理財務人力資源和行政管理法律事務管理副總裁資料來源:埃森哲分析組織架構(gòu)評述東南亞某國家電力公司(ABC)不久前對其組織結(jié)構(gòu)進行了重新調(diào)整，成立了營銷事業(yè)部。由于該國共用事業(yè)市場尚處于政府較嚴格的管制之下，所有運營服務、下游業(yè)務（市場銷售及服務）及所有支持功能（信息系統(tǒng)、人力資源、財務及法律）統(tǒng)一規(guī)劃進該事業(yè)部，向多元化的中上游業(yè)務領(lǐng)域提供統(tǒng)一的運營支持，以通過實現(xiàn)這些經(jīng)營環(huán)節(jié)中的規(guī)模經(jīng)營來有效降低整個公司運營及管理成本，使整個公司業(yè)務能夠更快速高質(zhì)量的滿足客戶需求。綜述作為一家正在向多元化業(yè)務領(lǐng)域（電力/天然氣）發(fā)展的國家電力公司，由于其外部行業(yè)環(huán)境仍受政府嚴格監(jiān)管，完全的市場機制尚未充分實現(xiàn)，因此在嚴格的意義上，將ABC公司轉(zhuǎn)型成為一個更適合在市場競爭環(huán)境中運作的事業(yè)部模式組織機構(gòu)條件尚不成熟。相比之下，選擇將下游市場銷售業(yè)務服務及公司支持功能進行高度整合為事業(yè)部，為中上游電力及燃氣業(yè)務提供統(tǒng)一支持平臺的模式是一個更加切合實際需要的做法主要業(yè)務功能集中化的下游業(yè)務/服務/支持功能事業(yè)部制物流產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理倉庫的管理財務管理流程擁有者執(zhí)行委員會首席執(zhí)行官基礎架構(gòu)和支持流程項目管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者企業(yè)在決定組織架構(gòu)之后，應著手進行其功能流程的建設。目前，以流程為中心的組織功能設計模式被越來越多地采用，公司明確各流程擁有者，取消傳統(tǒng)地條塊分割管理體制舉例優(yōu)點消除組織縫隙改進合作與協(xié)調(diào)縮短響應時間增加可信度增強以客戶為核心的概念豐富工作內(nèi)容缺點經(jīng)常需要重新設計設施需要變革傳統(tǒng)的部門文化需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高客戶公司良好的組織架構(gòu)及功能流程設計必須與有效的績效管理系統(tǒng)相結(jié)合，才能真正發(fā)揮效力個人目標職能部門/戰(zhàn)略業(yè)務單位目標公司目標個人目標需要確保職能部門目標的達成職能部門的目標需要確保公司目標的達成公司目標必須支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)績效考核的個人部分集中于個人的行為，建立理解和承諾，保持體系的一定主觀性職能部門和戰(zhàn)略業(yè)務單位的目標需要直接支持公司目標，但需要更具可控性這些目標的數(shù)目將趨于減少，設計將趨于簡單化公司戰(zhàn)略決定公司目標

–隨著戰(zhàn)略的發(fā)展，指標會發(fā)生變化

–e.g.債務減少的目標

–戰(zhàn)略決定目標的設定和資金的傾斜公司目標應當驅(qū)動價值產(chǎn)生以提升績效戰(zhàn)略建立一個行之有效的績效管理體系的前提是：將公司總目標進行自上而下系統(tǒng)化分解，使之成為組織內(nèi)各層面具高度相關(guān)性的具體目標現(xiàn)有績效考核指標體系應嚴格反映公司及部門目標在現(xiàn)有指標體系能夠完全反映所考核崗位的工作職責情況下，要盡量減少指標數(shù)量(盡量不重復,但絕不可遺漏)指標的設置要有明確的針對性；應能準確衡量所對應職責的工作成效,并對當事人的工作行為產(chǎn)生正面的影響指標必須具備較強的可操作性(獨立性/可控性/可衡量性)指標數(shù)據(jù)的來源必須合理;指標數(shù)據(jù)的收集過程必須嚴格控制以減少數(shù)據(jù)的失真各項指標的權(quán)重設置必須公平合理指標完成情況的評分過程必須做到公平、透明各項指標統(tǒng)計頻率必須適當準確地把握績效指標的設定原則是建設有效的績效管理體系的另一個重要前提提高公司總體管理能力和運作效率組織架構(gòu)管理效率管理創(chuàng)新建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部門關(guān)鍵數(shù)據(jù)通過信息手段統(tǒng)一處理和進行管理建立集中的服務中心為所有的客戶服務通過技術(shù)手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)縮短業(yè)務流程(單據(jù)傳遞、信息反饋等)處理時間減少不必要的重復性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快建立系統(tǒng)科學的企業(yè)經(jīng)營管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎上進行科學決策，而不是憑感覺只有對經(jīng)營業(yè)務進行及時的跟蹤，才能實現(xiàn)資源的優(yōu)化利用對實施項目進度和預算進行有效的監(jiān)控信息技術(shù)在企業(yè)中的運用可以有效地實現(xiàn)管理方法和手段的創(chuàng)新，實現(xiàn)管理效率和經(jīng)營效益的提高目錄報告方法介紹組織策略模式及世界電力行業(yè)機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析蘇州供電公司機構(gòu)職能現(xiàn)狀分析蘇州供電公司的組織架構(gòu)的變遷歷史組織架構(gòu)時間83年，建立局長負責制85年，以事業(yè)部制進行管理，成立送變電部、供用電部，實行營配合一、運檢合一的模式供用電部改名為市區(qū)分局2000年拆分為市區(qū)、新區(qū)、園區(qū)分局，繼續(xù)保持原有模式結(jié)合三項制度改革，逐步精簡處室編制總體上行使政府機關(guān)和企業(yè)的雙重職能中央關(guān)于國有企業(yè)體制改革的要求198320012003資料來源：通過與蘇州供電公司人員訪談和埃森哲分析成立蘇州供電公司，撤銷了蘇州供電局，實現(xiàn)政企分開設立部門制的公司架構(gòu)，對原有處室進行了進一步精簡和優(yōu)化推行“三分開”改革，實施營配分開，設立電力營銷部、配電運行部；實現(xiàn)運檢分開，撤消送變電部，設立輸變電運行部和輸變電檢修部農(nóng)村電力站歸并進入公司體系，改為農(nóng)村供電所國家電力體制正在不斷進行改革蘇州供電公司定位為地區(qū)性供電公司，努力實現(xiàn)與國際一流電力企業(yè)接軌蘇州供電公司正通過開展流程優(yōu)化咨詢，提升公司的管理水平致力于深化“三分開”，協(xié)調(diào)規(guī)范各部門的管理職責、范圍和權(quán)限行政制向公司制轉(zhuǎn)變深化“三個分開”理順內(nèi)部關(guān)系蘇州供電公司的現(xiàn)有機構(gòu)職能如何調(diào)整以適應內(nèi)部管理和外部體制變革的需要？同時，公司內(nèi)部行政層級之間的溝通機制有效性也有較大的改進余地員工對于此項的總體評分為3.97，接近綜合評價總體平均。蘇州供電公司員工對于開誠布公的交流，暢所欲言的情況評價很低，在評述中也印證了這一結(jié)果。蘇州供電公司內(nèi)部的溝通情況比較欠缺。員工對于公司現(xiàn)狀的了解很大程度上依賴于非正規(guī)渠道(小道消息)。部門間缺乏信息共享的渠道和機制怎么合理應用公司內(nèi)部的溝通渠道和溝通工具，以達到最好的效果是值得思考的問題。評述資料來源:埃森哲咨詢《蘇州供電公司轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查報告》1.331.321.261.231.111.311.221.193.583.764.204.084.164.073.983.93012345623.公司鼓勵開誠布公的交流，無論職位高低24.員工對于工作事務可以暢所欲言25.公司的愿景、使命和戰(zhàn)略已經(jīng)清楚傳達給我27.一般來說，我擁有解決工作問題需要的信息26.公司的價值觀已經(jīng)清楚地傳達給我29.公司各部門具有信息共享的渠道和機制28.我通常通過正規(guī)溝通渠道獲得有關(guān)公司狀況的信息，而不是非正式渠道（小道消息等）30.蘇州供電公司管理層與員工之間有適量的溝通綜合評價總體平均3.96平均得分均方差目前，蘇州供電公司正在將組織架構(gòu)向“準事業(yè)部”制轉(zhuǎn)型…生產(chǎn)副總生產(chǎn)運營部輸變電運行部輸變電檢修部調(diào)度科繼保運方科通信自動化科辦公室生技科運行工段辦公室營銷副總市區(qū)、新區(qū)、園區(qū)營業(yè)部電費結(jié)算中心財務科標準質(zhì)量室計量裝置

校驗組外勤組客戶服務

中心各專業(yè)管理工程師組辦公室表庫組辦公室工程建設部招投標管理部安全監(jiān)察部總經(jīng)理工作部企業(yè)管理部（法律事務部)財務產(chǎn)權(quán)部勞資部人董部信息中心審計部物資部保衛(wèi)部科技環(huán)保部規(guī)劃計劃部配電運行部計量中心電力營銷部（農(nóng)電部）基建副總調(diào)度通信中心公司總經(jīng)理各領(lǐng)導分管主要支持功能主要業(yè)務功能準事業(yè)部制功能部制位于業(yè)務鏈上、下游的“準事業(yè)部”位于業(yè)務鏈上、下游的“準事業(yè)部”蘇州供電公司組織架構(gòu)資料來源:蘇州供電公司有關(guān)資料及埃森哲分析然而，蘇州供電公司組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型成功的前提是：公司組織策略必須能夠很好地支持其業(yè)務策略的實施現(xiàn)有組織體系評述在將省公司、蘇州供電公司及縣公司包含在內(nèi)的三級組織體系中，由于體制上的原因，各級相關(guān)功能部門自上而下進行層級間的垂直工作指導。與此同時，在橫向上各功能部門接受所在公司有關(guān)負責人的直接領(lǐng)導。在整個三級組織機構(gòu)體系中，蘇州供電公司的組織管理機制實際上是功能部制下引入了一些矩陣式的管理方式。公司組織架構(gòu)評述蘇州供電公司正在將公司的四個主要業(yè)務部門（配電/營銷向事業(yè)部制模式轉(zhuǎn)型，目前尚處于“準事業(yè)部”建設階段。在四個準事業(yè)部中，營銷部的準事業(yè)部功能設置相對最完善，除自身專業(yè)功能之外，已具有部門內(nèi)較獨立的人力資源、財務、行政支持功能；另外，配電部門組織架構(gòu)離真正意義上的事業(yè)部距離尚遠，主要區(qū)別在于其內(nèi)部支持功能建設尚在雛形階段。相比之下，其它兩個部門嚴格來講更象是象征意義上的準事業(yè)部，因為從業(yè)務性質(zhì)上劃分，計量中心及調(diào)度通信中心不具備成為利潤中心的條件（沒有可市場化的產(chǎn)品及服務），因而不能成為真正事業(yè)部綜述與中華電力所面臨局面類似，蘇州供電公司在其組織策略實施過程中存在如下問題：（1）當前中國電力行業(yè)中下游市場在未來較長時期內(nèi)仍將受到政府比較嚴格的監(jiān)管，市場開放時間表并不明確。因此，適合完全事業(yè)部制模式的大環(huán)境（充分的市場競爭）尚不存在（2）蘇州供電公司的業(yè)務、市場地理區(qū)域分布有限（受政府管制條例限制），主要業(yè)務領(lǐng)域分別處于行業(yè)價值鏈的下游，基于以上判斷，我們關(guān)注蘇州供電公司如何面對如下挑戰(zhàn)：（1）受監(jiān)管的行業(yè)環(huán)境、單一的業(yè)務經(jīng)營領(lǐng)域及有限的市場地理分布將對實施事業(yè)部制模式的遠景收益產(chǎn)生負面影響（2）對主要業(yè)務部門實施事業(yè)部制模式-由此而自然導致的權(quán)力下放以及各事業(yè)部內(nèi)相關(guān)支持功能的充實與完善，需要考慮對公司進行集中管理，建設人財物及IT等支持功能統(tǒng)一管理平臺的戰(zhàn)略意圖的影響（3）如何在位于業(yè)務鏈上、下游的兩個主要業(yè)務部門（配電及營銷)之間搭建一個行之有效的內(nèi)部客戶機制，以及建立一個能夠充分消除事業(yè)部間自然生成的結(jié)構(gòu)性溝通“壁壘”的高效反應機制，使業(yè)務流程的所有環(huán)節(jié)能夠保持通暢資料來源:蘇州供電公司有關(guān)資料及埃森哲分析營銷部工程建設人/財/物生產(chǎn)運營蘇州供電公司市縣級公司省公司規(guī)劃計劃其它蘇州供電公司組織體系示意圖營銷部工程建設人/財/物生產(chǎn)運營規(guī)劃計劃其它人/財/物營銷部工程建設生產(chǎn)運營策計劃其它蘇州供電公司現(xiàn)有組織架構(gòu)是導致管理過程中

以下問題的主要根源組織架構(gòu)設置定位不合理組織架構(gòu)功能設置缺失組織架構(gòu)設置部分重疊蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題問題1在包括省公司在內(nèi)的整個組織系統(tǒng)管理體系為“功能部”模式-來自上級公司對口部門業(yè)務管制力過強，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合問題2問題4由于在配電、營銷及調(diào)度這三個部實行“準事業(yè)部”組織架構(gòu)，而且配電及營銷部門在業(yè)務流程上為上下游關(guān)系，但之間缺乏內(nèi)部客戶機制及業(yè)務反應協(xié)調(diào)機制，造成整個業(yè)務體系上下游之間的阻滯在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財務、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性問題3從業(yè)務流程上看，準事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務功能部門之間存在著較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準事業(yè)部與其它功能部門間，以及準事業(yè)部間的合作機制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強調(diào)的獨立性）問題5由于目前蘇州供電公司幾個“準事業(yè)部”的實施并不徹底，其內(nèi)部所各自設立的支持功能（人力資源、財務、及IT）在各級公司中重復設置，導致資源的浪費及運營效率的不能得到充分提高問題5在包括省公司在內(nèi)的整個組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來自上級公司對口部門業(yè)務管制力過強，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合組織架構(gòu)設置定位不合理組織架構(gòu)功能設置缺失組織架構(gòu)設置部分重疊1.工程與運營

管理由于是省公司領(lǐng)導下的分公司，蘇州供電公司作為資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃的執(zhí)行者；蘇州公司執(zhí)行省公司的資產(chǎn)戰(zhàn)略，缺乏對省公司戰(zhàn)略規(guī)劃的影響力規(guī)計部在核定運行部、營銷部、工程部等部室的項目計劃信息后，制定年度項目計劃上報省公司，沒有計劃獨立性2.客戶關(guān)系管理江蘇電力每年制定一個市場策略，然后蘇州供電公司以此為基礎來計劃他們的市場策略和活動。從策略和年度計劃的角度看，在江蘇電力和蘇州供電公司間信息溝通清晰、明確。然而，任務間的協(xié)同性不是十分有效。比如，任務從江蘇電力被派發(fā)下來時沒有提前足夠的時間向蘇州供電公司進行通知。這不利于蘇州供電公司電力營銷部的運作。此外，任務是從江蘇電力的部門派發(fā)到蘇州供電公司相應的對口部門。因為任務委派通常以固定渠道發(fā)生在這些部門間，往往導致接收任務的各部門之間缺乏協(xié)調(diào)和合作。問題1表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題問題2問題3問題4問題5在包括省公司在內(nèi)的整個組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來自上級公司對口部門業(yè)務管制力過強，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）組織架構(gòu)設置定位不合理組織架構(gòu)功能設置缺失組織架構(gòu)設置部分重疊4.財務管理在項目計劃和資本性支出預算管理上缺乏綜合平衡同時受制于省公司對各類項目的的審批結(jié)果，自身缺乏自主權(quán)對于各項費用預算，由于省公司下達的年度經(jīng)營考核目標不夠清晰（計算公式不明確），蘇州供電公司很難對各項費用做有效的安排蘇州供電公司設立了預算控制流程，財務的支出控制也較為嚴格。但在預算考核方面，沒有將不同的超預算和預算外情況進行分析總結(jié)，沒有將預算執(zhí)行的結(jié)果與績效考核充分聯(lián)系加以獎懲，從而影響預算管理作用的發(fā)揮5.物資管理目前的混崗經(jīng)營現(xiàn)象嚴重，物資管理部的人員同時也是采購服務商－“蘇源器材公司”，混崗經(jīng)營導致物資管理目標的忽視表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題問題1問題2問題3問題4問題5在包括省公司在內(nèi)的整個組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來自上級公司對口部門業(yè)務管制力過強，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）組織架構(gòu)設置定位不合理組織架構(gòu)功能設置缺失組織架構(gòu)設置部分重疊6.信息技術(shù)管理在信息技術(shù)戰(zhàn)略和應用系統(tǒng)規(guī)劃、實施方面，蘇州供電公司的信息中心基本上是江蘇省電力公司信息工作在市級公司的執(zhí)行者，蘇州供電公司信息中心扮演戰(zhàn)略規(guī)劃制定和決策的成分較少蘇州供電公司主要的業(yè)務應用系統(tǒng)基本都是由省公司相關(guān)部門統(tǒng)一組織實施的，但是由于省公司缺乏針對不同系統(tǒng)集成和數(shù)據(jù)共享的統(tǒng)一規(guī)劃或設計，同時不建議蘇州供電公司自行設計、開發(fā)和實施系統(tǒng)集成，蘇州供電公司現(xiàn)用的不同應用系統(tǒng)間的信息共享不暢，存在系統(tǒng)信息孤島和人工二次錄入問題（例如，財務系統(tǒng)和輸變電生產(chǎn)系統(tǒng)間沒有接口，物資管理系統(tǒng)和財務系統(tǒng)間沒有接口，營銷管理系統(tǒng)和財務系統(tǒng)間沒有接口等）表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題問題1問題2問題3問題4問題5在包括省公司在內(nèi)的整個組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來自上級公司對口部門業(yè)務管制力過強，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）蘇州供電公司省公司工程與運營管理客戶關(guān)系管理執(zhí)行分公司資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃市場策略蘇州供電公司市場策略和活動下發(fā)作為

依據(jù)在包括省公司在內(nèi)的整個組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來自上級公司對口部門業(yè)務管制力過強，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）蘇州供電公司省公司人力資源管理財務管理物資管理信息技術(shù)管理分公司人力資源計劃人力資源政策蘇州供電公司人力資源政策蘇州供電公司人力資源計劃省公司對各類項目的的審批結(jié)果資本性支出預算受制于作為

依據(jù)作為

依據(jù)混崗經(jīng)營混崗經(jīng)營作為

依據(jù)信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行下發(fā)在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財務、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性組織架構(gòu)設置定位不合理組織架構(gòu)功能設置缺失組織架構(gòu)設置部分重疊1.信息技術(shù)管理蘇州供電公司制定了信息技術(shù)項目由信息中心統(tǒng)一管理的政策，但是在具體執(zhí)行的時候，出現(xiàn)由省公司專業(yè)管理部室直接組織蘇州供電公司對口專業(yè)部門規(guī)劃和實施信息技術(shù)項目的情況，削弱了省、市公司信息中心的管理和監(jiān)督表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題問題1問題2問題3問題4問題5在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財務、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性蘇州供電公司