組織結(jié)構(gòu)調(diào)整框架建議課件

14三月2024組織結(jié)構(gòu)調(diào)整框架建議在組織結(jié)構(gòu)模塊中，羅蘭?貝格就五礦總公司整體組織框架、總部各管理部門的主要職能設(shè)置以及公司激勵機制原則提出建議組織結(jié)構(gòu)模塊的主要目標適應(yīng)總公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為五礦總公司設(shè)計整體的組織框架管理模式的選擇核心功能的界定和劃分(責(zé)權(quán)利分明)主要部門設(shè)置和功能定義適應(yīng)戰(zhàn)略實施要求所應(yīng)做的調(diào)整給出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過渡方案實施時應(yīng)設(shè)立的部門/小組實施過程安排為總部設(shè)定激勵機制原則E.1.五礦總公司組織結(jié)構(gòu)總體架構(gòu)和主要部門的職能設(shè)置五礦集團目前擁有一個非常繁雜的組織結(jié)構(gòu)五礦集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖描述總裁/副總裁總

裁

辦

公

室人事部企劃部財務(wù)部黨委辦公室工會紀檢監(jiān)察部審計部海外部法律事務(wù)部資產(chǎn)管理部信息中心培訓(xùn)中心基建部離退休干部部二級子公司京外二級公司海外二級公司五礦是一個由龐大獨立公司組成的大型集團各二級子公司之間基本獨立運作，協(xié)同很少集團總部的職能部門過于繁雜，加以整合可以精簡機構(gòu)，提高效率股份公司二級子公司共計8個子公司3個投資項目17個6個24個管理人員的比例太高員工結(jié)構(gòu)比較~1000人~1000人~1342人~14000人員工總數(shù)總部員工與員工總數(shù)的比例捷成洋行五礦集團三菱商社高級管理層的職能劃分混亂，無法明確集團的戰(zhàn)略重心苗耕書總裁人事部、財務(wù)部周中樞副總黨務(wù)五金制品科貿(mào)公司貝鋼公司分管出口工作張學(xué)武副總總裁辦企劃部資產(chǎn)管理中心審計部五礦發(fā)展大鵬證券廈門鎢業(yè)分管進口工作黃天文副總房地產(chǎn)后勤貴稀公司信息中心物業(yè)公司基建部廣展公司實業(yè)公司俞曉總經(jīng)濟師京外企業(yè)(貿(mào)易分支機構(gòu))發(fā)展戰(zhàn)略接收企業(yè)林錫忠副總財務(wù)部海外部國際有色投資部金盛外貿(mào)租賃財務(wù)公司第一太平洋銀行高福來副總進口工作股份公司常務(wù)副總職能交叉五礦現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已成為其進一步發(fā)展的主要障礙之一松散型控制/指令性計劃仍然有比較濃烈的計劃經(jīng)濟的痕跡：機構(gòu)龐大、層級眾多、指令性計劃、干部能上不能下、冗員情況嚴重整個集團是由眾多的二級公司拼湊而成，沒有經(jīng)過必要的功能整合和業(yè)務(wù)整合，存在嚴重的內(nèi)部競爭，缺乏合力整個集團從上至下是松散型的控制，且沒有行之有效的控制和監(jiān)督手段信息的上下流動受到層層的過濾和扭曲，不僅戰(zhàn)略決策無法得到應(yīng)有的實施，而且決策所賴以的信息基礎(chǔ)也將越來越不牢固信息流動速度緩慢，難以對市場作出迅速的反應(yīng)五礦現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的三個層次評價戰(zhàn)略層(總公司)職能層(二級公司領(lǐng)導(dǎo)層)操作層(業(yè)務(wù)部門)扭曲的信息反饋調(diào)研過程中的一些事實進一步證明了五礦組織結(jié)構(gòu)存在嚴重的“大企業(yè)病”，且已接近“失控”調(diào)查顯示：85%的內(nèi)部

員工認為公司目前存在嚴重

的內(nèi)部控制和監(jiān)督問題“人治而非法治”“目前的激勵機制不能

調(diào)動員工的積極性，

干多干少區(qū)別不大”“人在位子上的時間

一切都好，人一調(diào)離，就發(fā)現(xiàn)

很大的窟窿，且越捅越大”“一個報告上報了半年，

甚至一年以后才會有反應(yīng)，

市場機會都喪失了”“行政人員與業(yè)務(wù)人員的比例

是1:1”支持“近年來人才流失嚴重，

去年走了39人，其中大部分

是骨干”五礦內(nèi)部員工的反映這種狀況如果沒有改變，將帶來嚴重的后果戰(zhàn)略層職能層存在的問題后果缺乏強有力的戰(zhàn)略決策能力(表現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)混亂、對下屬公司經(jīng)營狀況掌握不全或不準確)缺乏有效的管理和控制手段錯誤的決策導(dǎo)致整個集團走上不良的發(fā)展軌道整個集團陷入“失控”狀態(tài)層級眾多、冗員情況嚴重(太多的總經(jīng)理或副總經(jīng)理)機構(gòu)重復(fù)設(shè)置沒有良好的業(yè)務(wù)駕馭手段增加戰(zhàn)略層的管理復(fù)雜度管理費用上升，失去競爭力業(yè)務(wù)“失控”以業(yè)務(wù)員為中心的運作模式導(dǎo)致許多“黑箱”操作運作流程混亂，沒有形成一致的、科學(xué)的操作業(yè)務(wù)員很容易借助公司的資產(chǎn)為自己牟利--國有資產(chǎn)流失效率低下、資源浪費、競爭力喪失操作層組織層次羅蘭?貝格公司建議從以下四個方面架構(gòu)五礦總公司的組織結(jié)構(gòu)簡化集團管理組織結(jié)構(gòu)，形成集團戰(zhàn)略型管理模式，二級控股的結(jié)構(gòu)合并相關(guān)業(yè)務(wù)單元，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(事業(yè)部)充分利用京外、海外網(wǎng)絡(luò)，在貿(mào)易事業(yè)部內(nèi)部建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)加強投資項目管理，設(shè)立集團投資管理部1234羅蘭?貝格認為形成五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元對于五礦來說是比較恰當(dāng)?shù)倪x擇五礦總公司決策委員會戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)鋼鐵原材料招標貿(mào)易服務(wù)其它香格里拉廈鎢1)等五礦發(fā)展國際有色電子商務(wù)門戶網(wǎng)站投標業(yè)務(wù)國際有色和投標五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺五礦騰龍軟件開發(fā)教育網(wǎng)絡(luò)...五礦電子商務(wù)如保險新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構(gòu)財務(wù)公司資金融通和運用總公司職能層財務(wù)部審計部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部政工部資產(chǎn)托管運作不良資產(chǎn)處置財務(wù)性投資非核心產(chǎn)品貿(mào)易專業(yè)/承包公司(如：五金、非鋼鐵生產(chǎn)用原材料)五礦投資控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構(gòu)總裁辦公室1)羅蘭貝格建議將來廈鎢由國際有色進行管理各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元爭取成為相應(yīng)市場的領(lǐng)先者定位于以客戶為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商發(fā)展成為領(lǐng)先的金屬品(鋼鐵、有色)和原材料的采購商和分銷商五礦發(fā)展成為有色金屬出口市場的領(lǐng)先者重要的有色金屬進口商大型的、有競爭力的國際性投標公司有色及投標對原有非貿(mào)易領(lǐng)域的投資項目進行處理，轉(zhuǎn)移相關(guān)人員通過資本運作盤活五礦的沉淀資產(chǎn)財務(wù)性投資及其管理投資管理如保險成為中國盈利能力最強的合資保險公司建立中國領(lǐng)先的保險經(jīng)紀網(wǎng)絡(luò)新戰(zhàn)略經(jīng)營單元使命建立中國領(lǐng)先的教育網(wǎng)絡(luò)，爭取成為這一市場的第一建立中國最大的鋼鐵流通電子交易平臺成為金屬品貿(mào)易領(lǐng)域中最佳的電子商務(wù)合作伙伴電子商務(wù)各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式特點適用于各子業(yè)務(wù)單元自有財務(wù)、人事等業(yè)務(wù)管理功能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部只負責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大、業(yè)務(wù)管理復(fù)雜如保險戰(zhàn)略單元的保險合同與經(jīng)紀公司分別管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部集中有關(guān)的服務(wù)性部門戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本，加強協(xié)調(diào)如五礦集團發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)秘書子單元3子單元2子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)中央服務(wù)部門子單元3子單元2子單元1如：財務(wù)、人事每個層次需要進行明確的責(zé)權(quán)利界定三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司/分支機構(gòu)運作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計管理重點戰(zhàn)略經(jīng)營單元應(yīng)擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元的決策權(quán)經(jīng)營決策對于戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分配對于所屬子公司的考核對于組織機構(gòu)的調(diào)整對子公司高層管理者的人事權(quán)系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配例子：戰(zhàn)略控股結(jié)構(gòu)溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景為業(yè)務(wù)單元制定遠景和戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營單元制定目標制定經(jīng)營計劃自上而下的過程批準和合并業(yè)務(wù)計劃批準/否決經(jīng)營計劃準備和提交合并的業(yè)務(wù)計劃提交經(jīng)營計劃自下而上的過程分配資源監(jiān)督業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持經(jīng)營單元執(zhí)行經(jīng)營計劃自上而下的過程各層次的責(zé)任集團(控股公司)戰(zhàn)略經(jīng)營單元經(jīng)營單元支持每個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點應(yīng)該有所不同總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元子公司/分支機構(gòu)集團發(fā)展戰(zhàn)略制定/決策參與經(jīng)營策略指導(dǎo)制定/決策參與實施和具體決策指導(dǎo)決策/執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分五礦總公司決策委員會是五礦總公司最高的決策機構(gòu)集團總裁、副總裁各戰(zhàn)略經(jīng)營單元總經(jīng)理/主管副總裁組成審議批準戰(zhàn)略經(jīng)營單位的發(fā)展規(guī)劃及其目標達成決定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的管理機構(gòu)和基本管理制度對各SBU總經(jīng)理及各職能部門負責(zé)人等重要人員的任免，以及業(yè)績考核和薪酬獎勵政策的制定制定戰(zhàn)略經(jīng)營單位財務(wù)預(yù)決算方案，利潤分配方案和虧損彌補方案擬訂戰(zhàn)略經(jīng)營單位資本、股權(quán)變動分立、合并、解散方案審議通過戰(zhàn)略經(jīng)營單位職業(yè)經(jīng)理的引進和核心團隊的發(fā)展計劃審計監(jiān)督戰(zhàn)略經(jīng)營單位的運行狀況職責(zé)企業(yè)規(guī)劃管理部作為集團核心部門負責(zé)公司經(jīng)營規(guī)劃制定及綜合業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、管理與考評企業(yè)規(guī)劃管理部在IT部支持下及各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)下，定期分析公司經(jīng)營狀況編制總公司中長期經(jīng)營計劃根據(jù)各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略將集團年度目標分解為各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的目標向各業(yè)務(wù)單元傳達經(jīng)營目標提出經(jīng)營管理的建議與實施方案，制定各項業(yè)務(wù)的管理規(guī)章制度建立集團統(tǒng)計制度，指導(dǎo)IT部門建立內(nèi)部統(tǒng)計報表及業(yè)務(wù)經(jīng)營統(tǒng)計體系制定、下達對子公司的考檢、監(jiān)督辦法各戰(zhàn)略單元與職能部門的協(xié)調(diào)管理各戰(zhàn)略單元經(jīng)營狀況監(jiān)控根據(jù)年度經(jīng)營指標，對各業(yè)務(wù)單元作年度考核與評估集團經(jīng)營規(guī)劃管理體系規(guī)范綜合業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與監(jiān)控經(jīng)營業(yè)績評價與考核財務(wù)部的使命是向五礦總公司決策委員會提供及時、有效、正確的財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)部的主要職能一般財務(wù)管理職能建立公司會計核算體系，完善財務(wù)管理制度負責(zé)監(jiān)督、檢查SBU的帳務(wù)處理，掌握真實會計核算資料并編制合并公司財務(wù)報表資金籌措、管理和監(jiān)察職能對SBU的財務(wù)支持和監(jiān)控支持SBU建立與總公司一致的財務(wù)制度對SBU財務(wù)人員的行政管理，擁有人事安排和任免的建議權(quán)評估SBU財務(wù)風(fēng)險的并提出改進意見對于總公司年度預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)察分析財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況提出存在的問題與解決方案人力資源管理總公司人事管理政策激勵機制建立及調(diào)整原來人事部具有的其它行政管理職能人力資源開發(fā)高級管理人才引進總部職能崗位招聘人力資源培訓(xùn)專業(yè)技能培訓(xùn)制度的建立和實施員工職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃與指導(dǎo)原培訓(xùn)中心所具有的各項其它職能(如：再就業(yè)培訓(xùn))對戰(zhàn)略經(jīng)營單元的人事指導(dǎo)幫助SBU建立完善的人力資源管理制度人力資源部的根本任務(wù)在于為集團建立、培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質(zhì)的經(jīng)營和管理隊伍人力資源部的主要職責(zé)信息部是企業(yè)內(nèi)部信息溝通的重要部門信息部的主要職責(zé)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)的建設(shè)內(nèi)部資源系統(tǒng)ERP內(nèi)部電子數(shù)據(jù)的傳遞電子單證電子表格電子郵件內(nèi)部信息溝通內(nèi)部商情信息溝通國家有關(guān)政策信息的及時傳遞在企劃部指導(dǎo)下完成內(nèi)部經(jīng)營統(tǒng)計報表及時為集團戰(zhàn)略部門及各業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)及市場資料項目公關(guān)電子報關(guān)電子信用證其它部門的職能企業(yè)內(nèi)部審計部監(jiān)督與確保各戰(zhàn)略經(jīng)營單元與各子公司數(shù)據(jù)的正確審計部對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動提供法律建議為業(yè)務(wù)及管理人員提供相關(guān)法律培訓(xùn)法律部原黨辦、工會、紀檢、離退休干部職能政工部集團綜合協(xié)調(diào)服務(wù)機構(gòu)負責(zé)擬定集團公文、外事、檔案、保密、法律、宣傳等方面的管理制度并貫徹落實負責(zé)集團公文流轉(zhuǎn)與重要事項催辦原總裁辦的其它各項行政職能總裁辦公室五礦集團的貿(mào)易板塊由五礦集團發(fā)展與有色貿(mào)易兩個戰(zhàn)略單元為主體鋼鐵貿(mào)易現(xiàn)鋼鐵公司業(yè)務(wù)現(xiàn)五礦貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)東方公司鋼鐵業(yè)務(wù)現(xiàn)內(nèi)貿(mào)部業(yè)務(wù)現(xiàn)石油器材公司業(yè)務(wù)現(xiàn)國際實業(yè)部分業(yè)務(wù)現(xiàn)貝鋼公司業(yè)務(wù)原材料現(xiàn)股份公司焦炭部業(yè)務(wù)現(xiàn)礦產(chǎn)公司的原材料業(yè)務(wù)現(xiàn)貴稀公司的鋼鐵原材料業(yè)務(wù)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品貿(mào)易現(xiàn)貨運公司業(yè)務(wù)貿(mào)易服務(wù)香格里拉廈鎢部分投資項目現(xiàn)有國際有色的業(yè)務(wù)現(xiàn)有礦產(chǎn)公司中的有色產(chǎn)品業(yè)務(wù)現(xiàn)東方公司的有色產(chǎn)品業(yè)務(wù)部分五金制品公司業(yè)務(wù)部分國際實業(yè)業(yè)務(wù)貴稀公司有色業(yè)務(wù)有色公司現(xiàn)國際工程材料公司業(yè)務(wù)承包公司業(yè)務(wù)現(xiàn)其它公司的投標業(yè)務(wù)投標公司五礦發(fā)展有色及投標業(yè)務(wù)通過資產(chǎn)置換和追加投資，可以順利解決業(yè)務(wù)單元在上市公司和集團之間的分配可能的方法和措施集團公司和上市公司之間需要做的調(diào)整和歸并三大貿(mào)易板塊(鋼鐵、有色和原材料)的業(yè)務(wù)歸并，并剝離原有所從事的非核心業(yè)務(wù)，形成三大公司原來集團直屬的鋼鐵和原材料業(yè)務(wù)歸并到上市公司的鋼鐵和原材料貿(mào)易公司，把上市