百事可樂企業(yè)介紹教材

演講人:趙歡

百事可樂(Pepsi-Cola)最初于18世紀(jì)90年代由美國北卡羅萊納州一位名為CalebBradha的藥劑師所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶（pepsin）及可樂果制成。該藥物最初是用于治理胃部疾病，后來被命名為“Pepsi”，并于1903年6月16日將之注冊為商標(biāo)。后來逐漸發(fā)展為美國百事公司推出的一種碳酸飲料，也是美國可口可樂公司的主要競爭對手。企業(yè)文化

文化概況品牌理念文化定位人才戰(zhàn)略文化概況

百事飲料國際集團(tuán)是美國的一家享譽(yù)全球的跨國公司，其在全球的年銷售額現(xiàn)已達(dá)270億美元，在美國《

財(cái)富》雜志剛剛公布的2001年“美國最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調(diào)查評選結(jié)果和各行業(yè)的排行榜中，百事公司蟬聯(lián)“全球及美國最受敬慕的公司”并被排在飲料行業(yè)第一位；在該雜志公布的全球500強(qiáng)企業(yè)中，百事公司排名第63位。百事公司1982年進(jìn)入中國建廠，加上剛在深圳落成的一個(gè)瓶裝廠，已有30多家合資合作企業(yè)，總投資接近5億美元。

其旗下的“百事可樂”、“

七喜”、“

美年達(dá)”、“

激浪”，包括“亞洲”、“

北冰洋”、“天府”和“

佳得樂”系列、“都樂”系列飲料都已成為中國家喻戶曉的品牌。百事是一家成功的大企業(yè)。它從1898年誕生至今已有100多年歷史，其間也曾瀕臨破產(chǎn)，慘淡經(jīng)營，但終歸還是能化險(xiǎn)為夷，大步前行，迎來今日的輝煌。百事的成功和所有的成功企業(yè)一樣，得益于它有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)層、創(chuàng)新型經(jīng)營戰(zhàn)略、嚴(yán)格的管理和不斷推出適應(yīng)市場并有新意的產(chǎn)品。但百事獨(dú)特的成功秘訣中最重要的是它賦予企業(yè)和產(chǎn)品的文化精神。品牌理念

百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度，寓意是對年輕人來說，機(jī)會和理想是無限的，他們可以盡情地遐想和追求。為了推廣這一理念，百事選擇足球和音樂作為品牌基礎(chǔ)和

企業(yè)文化載體，在廣告和社會公益活動中借助

邁克爾杰克遜、張國榮、布蘭妮、王菲、羅志祥、蔡依林、郭富城、陳慧琳、鄭秀文、

趙晨浩、熱力兄弟、貝克漢姆、

里瓦爾多、

卡洛斯、

范志毅、

李瑋峰、

祁宏perfume等一大批明星作為

品牌代言人，極力倡導(dǎo)企業(yè)文化所提倡的精神，使百事的“新一代的選擇”和推崇“快樂自由”的風(fēng)格廣泛地被人們尤其是青年人的理解和接受。這樣，很多人就明白了，為什么“百事”的產(chǎn)品從簡單的包裝到向運(yùn)動系列、功能系列拓展都刻意體現(xiàn)一種動感和歡快的格調(diào)，從而使許多青年人成為“百事”忠實(shí)和熱心的消費(fèi)者。百事文化不僅是企業(yè)的，也是社會的，它深刻地通過其產(chǎn)品的推銷影響著一大批人，反過來又推動企業(yè)按照這種文化的定位不斷創(chuàng)新，得以經(jīng)歷了100多年還保持著旺盛的朝氣。

中國有句俗語，“

冰凍三尺，非一日之寒”。光靠明確高難目標(biāo)以及強(qiáng)硬制度作手段還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。作為企業(yè)的軟件是培育和強(qiáng)化企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值和文化才是公司長期發(fā)展的保證。在公司價(jià)值和文化方面，百事集團(tuán)同樣強(qiáng)調(diào)的是重視結(jié)果，以及人員如何能夠信守諾言而達(dá)到事先制定的目標(biāo)。人的信用和誠實(shí)度在公司的文化和價(jià)值觀中是最受重視的。公司的文化和價(jià)值觀適用與那些熱愛挑戰(zhàn)、自愛競爭、喜歡與那些有能力的人在一起工作的人們。文化定位

1983年，百事可樂公司聘請羅杰·恩里克擔(dān)任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產(chǎn)品味覺很難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點(diǎn)便在塑造商品的性格特征的廣告（也就是品牌和企業(yè)文化）上了。百事可樂通過廣告語傳達(dá)"百事可樂，新一代的選擇"。在與可口可樂的競爭中，百事可樂終于找到了突破口。首先是準(zhǔn)確定位：從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場，把自己定位為新生代的可樂；并且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節(jié)開始了文化的改造。圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創(chuàng)作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等等，這些廣告，針對二戰(zhàn)后高峰期出生的美國青年，倡導(dǎo)“新鮮刺激獨(dú)樹一幟”，獨(dú)特的消費(fèi)品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費(fèi)品味及生活方式。

結(jié)果使百事可樂的銷售量扶搖直上。1984年，百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·杰克遜拍攝廣告片——此舉被譽(yù)為有史以來最大手筆的廣告運(yùn)動。把最流行的音樂文化貫穿到企業(yè)和產(chǎn)品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。從此以后，百事可樂進(jìn)入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時(shí)這一攻勢集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使

文化傳播具有明確的指向性。二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變?yōu)?.15：1。人才戰(zhàn)略

人才高過一切百事集團(tuán)選擇人才有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：“最聰明，最誠實(shí)，最具有推動力的實(shí)干精神”。一個(gè)管理人員在百事集團(tuán)中生存下去并非易事，公司對于管理人員的要求是“要么往上發(fā)展，要么往外走人”。非常聰明的人才，能量百分之百地釋放，公司會給其提供高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報(bào)酬待遇，讓他們很早地承擔(dān)重要的責(zé)任，在各自的工作范圍內(nèi)有高度自由空間，以及其他優(yōu)秀同事之間積極合作的工作環(huán)境。這些對于百事集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展起到了極其重要的作用。百事集團(tuán)人才戰(zhàn)略的核心是高度重視最后的工作結(jié)果。達(dá)到目標(biāo)，有成效有結(jié)果，在百事集團(tuán)內(nèi)便會得到不斷的提拔。百事集團(tuán)對于達(dá)不到目標(biāo)的管理人員的容忍性是非常低的。如果工作不見成效，那么這個(gè)人會很快地從企業(yè)中被淘汰出去。淘汰人員手段要硬對于一貫不能完成目標(biāo)的人員要從企業(yè)中淘汰出去。在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，這種人對于企業(yè)的危害是比較大的，至少要把他們從領(lǐng)導(dǎo)崗位上調(diào)離，把他們架空起來。淘汰人員，對于那些不能達(dá)到目標(biāo)的人是最后的、也是最強(qiáng)有力的手段。百事可樂百事集團(tuán)對員工每年都要進(jìn)行一次評估。評估結(jié)果分為四類：表現(xiàn)突出的；值得表揚(yáng)的；表現(xiàn)一般的；表現(xiàn)差的。評估主要依據(jù)為員工的具體表現(xiàn)與其目標(biāo)之比較。人事部對于每個(gè)部門人員的評估作一個(gè)統(tǒng)計(jì)，如果這個(gè)部門達(dá)到規(guī)定目標(biāo)的話，那么這個(gè)部門得到表揚(yáng)，而且有突出表現(xiàn)的人員所占的比重就多一些。表現(xiàn)差的，或完成不了目標(biāo)的人員將被開除或選擇自動離職。每年在百事集團(tuán)中大約3%的員工得到“表現(xiàn)差”的年終評估。這些人限定在3到4個(gè)月內(nèi)改正過失。如果他們的表現(xiàn)沒有明顯的提高，他們便會被立即解雇。當(dāng)然，百事集團(tuán)的管理也有缺陷，例如公司過分地強(qiáng)調(diào)“重視結(jié)果”，他會使人們目光短淺，做事只看到短期的結(jié)果而又是忽視長遠(yuǎn)的目標(biāo)。又如公司吸引一批有

雄心壯志的人，這些人自然有其強(qiáng)烈的危機(jī)感和壓力，那么也就間接地鼓勵這些人修建自己的防御墻，如組織自己在公司內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)，拉幫結(jié)派，耍手段等。

作為全球最大的飲料公司之一，百事可樂在廣告的拍攝總會啟用大量的明星，并且這些明星都有著很大的號召力，可以說，百事可樂成功的關(guān)鍵很大一部分取決于廣告，而廣告成功的很大一部分是因?yàn)檫@些明星的加盟。在華人娛樂圈，代言過的百事可樂的明星也有很多，代言過百事可樂的明星基本都是當(dāng)時(shí)或是現(xiàn)在最紅的藝人。

紅藍(lán)大戰(zhàn)可口可樂的誕生1886美國南北戰(zhàn)爭正如火如荼，去美國亞特蘭大市的一家藥店里，一位南部聯(lián)邦退役軍官彭伯頓辦起了彭伯頓制藥公司，自封為醫(yī)學(xué)博士，他立志要配制一種專治頭痛和偏頭痛的藥水，他找來了能夠提取藥物的樹葉、果實(shí)、香精、烈酒，調(diào)入了糖，兌進(jìn)了香油，水.....彭伯頓沒有想到，想配制藥水的他，卻調(diào)制出了一種可口解渴飲料。根據(jù)主要的配方，彭伯頓替他“藥水”－－飲料取名為Cocacola,公司薄記員魯賓遜寫了一手好字，他用流暢的筆跡寫下這八個(gè)字母，從此Cocacola的商標(biāo)傳入人世。紅藍(lán)大戰(zhàn)色彩：紅與藍(lán)實(shí)際上，可口可樂和百事可樂的商標(biāo)設(shè)計(jì)可能最能反映二者的特色和定位。可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。，紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍(lán)色，在純白的底色上是近似中國行書的藍(lán)色字體“PepsiCola”，藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知，藍(lán)色是創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志,高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍(lán)色為公司的主色調(diào)，被稱為“藍(lán)色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到完美的統(tǒng)一。

世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，至今已126歲。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽(yù)。有全球最大的分銷系統(tǒng)，暢銷世界超過200個(gè)國家及地區(qū),每日飲用量達(dá)10億杯，占全世界軟飲料市場的48%，其品牌價(jià)值已超過700億美元,是世界第一品牌。

就在可口可樂如日中天之時(shí)，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終幾乎形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。1898年，百事可樂誕生，比可口可樂晚了12年，創(chuàng)建初期曾兩度面臨破產(chǎn)，在二戰(zhàn)之后迅速崛起?，F(xiàn)在，其經(jīng)營范圍已延伸到海外134個(gè)國家之中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有30億人口品嘗過百事可樂。

紅藍(lán)大戰(zhàn)背景介紹

美國市場競爭

1886年，可口可樂誕生1898年，百事可樂誕生1929年，百事大打價(jià)格戰(zhàn)1978年，百事可樂第一次領(lǐng)先1946年，可口可樂反擊1989年，百事可樂巨星策略，銷量大增2008年，二者大打廣告戰(zhàn)60年代大戰(zhàn)爭1986年，七喜參戰(zhàn)

經(jīng)濟(jì)危機(jī)和世界大戰(zhàn)，可口可樂仍是飲料市場的統(tǒng)治者，百事可樂為尋求生機(jī)背景

價(jià)格戰(zhàn)——百事可樂將價(jià)格降至5美分/鎊，是可口可樂價(jià)格的一半策略

1953年可口可樂的銷售量下降了3％，百事可樂的銷售量增加了12％，并提高了知名度。影響1929年價(jià)格戰(zhàn)

廣告——百事為“窮人的可樂”“廉價(jià)的效仿者”——不敢招待客人策略

百事銷量驟減，可口可樂再次遙遙領(lǐng)先影響1946年可口可樂反攻戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展快——低檔商品需求量下降

分析背景：1960年百事可樂把它的廣告業(yè)務(wù)交給BBDO廣告公司“百事可樂的一代”——定位選擇百事可樂一改以往的追隨戰(zhàn)略，發(fā)起挑戰(zhàn)。生活背景生活態(tài)度社會地位主要年齡段可口可樂消費(fèi)者經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)危機(jī)和戰(zhàn)爭洗禮謹(jǐn)慎、傳統(tǒng)當(dāng)時(shí)美國社會的主要力量，但很快會被取代30—39歲百事可樂消費(fèi)者沒有經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)危機(jī)和戰(zhàn)爭洗禮自信樂觀將成為美國社會的主要力量20—29歲六十年代大戰(zhàn)一、1986年“逆向定位”——更新觀念——非可樂型飲料影響：非可樂型的代表——15%——新消費(fèi)觀念——廣告史上了不起事件二、1978年——莫里斯公司買下后——銷售不佳策略：市民關(guān)心咖啡因——可樂中含有——七喜沒有——廣告宣傳影響：七喜銷量第四升第三，兩可樂受重創(chuàng)，相繼推出新產(chǎn)品1986年七喜參戰(zhàn)百事可樂競爭戰(zhàn)略百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略主要是：差異化戰(zhàn)略百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達(dá)，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基和必勝客。

A、側(cè)翼戰(zhàn)略：應(yīng)用原則是適合市場上較弱的企業(yè)，以創(chuàng)意取勝，在對手未加防范的地區(qū)發(fā)動攻擊，攻占一個(gè)原本并不存在的市場。戰(zhàn)術(shù)性奇襲是側(cè)翼戰(zhàn)攻擊計(jì)劃的重點(diǎn)。（如：從年輕人入手、進(jìn)入可口可樂的真空地帶、七喜的側(cè)翼戰(zhàn)）多元化經(jīng)營——60年代開始——快餐業(yè)——優(yōu)質(zhì)、高效、服務(wù)

B、進(jìn)攻戰(zhàn)略——應(yīng)用的原則是適合市場上排列第二或第三的企業(yè)，考慮市場領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)弱程度，尋找其優(yōu)勢中的弱點(diǎn)予以攻擊，并盡可能地縮小攻擊面。（如：價(jià)格戰(zhàn)、進(jìn)攻麥當(dāng)勞、攻擊性廣告）百事可樂從多元到專業(yè)化

百事的發(fā)展經(jīng)歷了從擴(kuò)張到收縮，從多元化到專業(yè)化的路徑。從20世紀(jì)60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元發(fā)展策略，不僅擁有軟飲料、快餐、餐館三大主營業(yè)務(wù)，還擁有一家長途搬運(yùn)公司。但隨著時(shí)間的延續(xù)，過長的戰(zhàn)線導(dǎo)致百事經(jīng)營難以為繼。1996年，新的百事全球首席執(zhí)行官認(rèn)識到了多元化經(jīng)營中的弊端，為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，做出重大戰(zhàn)略調(diào)整。1997年，將肯德基、必勝客、