知識管理與安然公司破產(chǎn)

知識管理與安然公司破產(chǎn)——基于王建國的六維管理理論知識管理強(qiáng)調(diào)如何用正確的方法做事，它以戰(zhàn)略管理為核心，其四大職能：計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制，核心是計劃。凡是做事的正確方法都是知識，知識告訴我們用正確的方法做事。科學(xué)、策略、制度、流程和技巧等管理手段都是知識管理的范疇。知識管理追求效率，它以文化和信息為前提，以理性、普遍性和客觀性為基礎(chǔ)。也就是說，在事情本身是錯誤的、不確定的和沒有普遍性的，以及決策者是非理性的和主觀的情況下，知識管理(科學(xué)、策略、制度、流程和技巧等管理手段)沒有用武之地。當(dāng)代西方管理學(xué)主要是一套知識管理系統(tǒng)，它以計劃管理為起點，以戰(zhàn)略管理為核心，強(qiáng)調(diào)制度和流程管理在管理中的重要作用。本文將結(jié)合安然破產(chǎn)案例分析知識管理的相關(guān)論題，主要從以下幾個方面:企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤，龐大的組織結(jié)構(gòu)，控制失效。一、戰(zhàn)略決策的失誤安然公司曾是世界上最大的電力交易商和天然氣交易商在由電力、天然氣交易起家后還從事紙漿、紙張、塑料、煤、化學(xué)藥品、金屬交易不僅在金融、信息科技等有形市場上開展業(yè)務(wù)而且運(yùn)用復(fù)雜先進(jìn)的在線交易平臺在網(wǎng)上等虛擬市場上開創(chuàng)大宗商品在線交易該網(wǎng)上交易系統(tǒng)曾經(jīng)是安然公司一度引以為豪的其贏利占安然利潤近九成。安然公司曾一度被認(rèn)為是傳統(tǒng)企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的成功楷模。但后來的事實是安然寬帶業(yè)務(wù)正在扮演包袱的角色，寬帶部門成了安然公司虧損最大的部門。如此巨大的一個公司涉及面又這么廣而且相關(guān)性弱，它的管理成本增大是可以預(yù)見的，結(jié)果導(dǎo)致公司失控?？梢哉f戰(zhàn)略性決策的失誤給安然帶來了滅頂之災(zāi)。企業(yè)的戰(zhàn)略決策應(yīng)當(dāng)建立在需要與可能基礎(chǔ)上。在安然的發(fā)展史上，安然有很多世界級水平的戰(zhàn)略和運(yùn)作。比如安然進(jìn)入發(fā)電領(lǐng)域并成為領(lǐng)導(dǎo)者就是利用美國能源市場開放英國能源市場開放和第三世界國家能源市場開放的機(jī)會成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動力和發(fā)電領(lǐng)域。但很多公司有好大喜功的毛病，盲目追求多樣化經(jīng)營，不顧一切地鋪攤子或者不切實際地?zé)嶂杂谏孀阈陆?jīng)濟(jì)，一轟而上地炒作新概念。安然當(dāng)然也不例外。后期他們一味地追求多樣性，不顧企業(yè)管理是否真的需要，并且更沒有充分估量企業(yè)是否具備到達(dá)目標(biāo)的條件企業(yè)經(jīng)營范圍雖廣但相關(guān)性弱，過度膨脹的快速發(fā)展使安然公司無法應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逆轉(zhuǎn)，最終導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)狀況的惡化。安然公司后期的經(jīng)營幾乎脫離了其賴以生存的能源產(chǎn)業(yè)，把精力過渡集中在其不很熟悉的衍生工具和資本運(yùn)營上，這是它戰(zhàn)略決策的一個重大失誤。二、龐大的組織結(jié)構(gòu)由于安然公司眾多相關(guān)性不高的業(yè)務(wù)性質(zhì)導(dǎo)致其組織結(jié)構(gòu)龐大，組織間的協(xié)調(diào)性也因此較低，盡管安然總公司高層會對其進(jìn)行部分協(xié)調(diào)，但是這些相關(guān)性很弱的業(yè)務(wù)客觀上要求管理者具備很多的專業(yè)技能，否則這種協(xié)調(diào)就會出現(xiàn)困難。并且安然公司組織結(jié)構(gòu)的層次不明，很多安然高層在外還獨(dú)自設(shè)立企業(yè)并通過安然公司董事會進(jìn)行內(nèi)部貿(mào)易，這導(dǎo)致在安然公司內(nèi)部還有一個隱形的結(jié)構(gòu)體系，這些體系必然會與安然自身的明晰結(jié)構(gòu)體系發(fā)生利益沖突。最終會形成以犧牲明晰結(jié)構(gòu)體系的利益來滿足這些“隱形結(jié)構(gòu)”的情況。安然應(yīng)該以“有效地達(dá)到企業(yè)目標(biāo)”為基礎(chǔ)，不能也不應(yīng)該以滿足少數(shù)高層或大股東的利益為出發(fā)點，隱形結(jié)構(gòu)是不應(yīng)該在一個高效的公司內(nèi)存在的其次既然安然公司各業(yè)務(wù)間相關(guān)性不高，就必須明確建立相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。由此而形成一種建立在責(zé)任基礎(chǔ)上的激勵獎懲機(jī)制，這樣即減少了高層領(lǐng)導(dǎo)者的管理負(fù)擔(dān)，也能使各業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。而安然公司做的卻是各業(yè)務(wù)實體承擔(dān)責(zé)任很大，利益很低但與其配套的權(quán)利卻高度集中于總公司管理高層。公司管理集權(quán)度較高導(dǎo)致公司不能很好適應(yīng)多變的競爭市場，也滋生了公司高層“內(nèi)部貿(mào)易”等腐敗行為。三、控制失效每個像安然這樣的大公司都應(yīng)該有專施控制職能的特設(shè)結(jié)構(gòu)。他們能根據(jù)各種信息糾正計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的差錯，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。他們在組織中對一項計劃的控制不僅只是事后的處理性控制，還應(yīng)包括事前控制和事中控制；不能僅是糾正性控制，還應(yīng)包括預(yù)防性控制；也不能僅是反饋性控制，還應(yīng)包括前饋性控制。如果他們能在長期的企業(yè)經(jīng)營中