麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序課件

麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序2024/3/15麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序本文件所指業(yè)務(wù)計劃范圍本文件所指的業(yè)務(wù)計劃主要是指與公司銷售目標有關(guān)的計劃，而不是公司全面的年度預算計劃。此業(yè)務(wù)計劃應(yīng)是年度預算計劃的有機組成部分麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序制訂公司業(yè)務(wù)計劃的原則目標的設(shè)置過程應(yīng)當是把企業(yè)戰(zhàn)略、目標和資源統(tǒng)一的過程對目標的設(shè)置應(yīng)以市場發(fā)展的信息為準，切忌毫無憑據(jù)的設(shè)立過高、過大的目標對目標的設(shè)立不能只看過去的表現(xiàn)，而必須著眼于市場和未來應(yīng)將業(yè)務(wù)目標的設(shè)立看成是實現(xiàn)企業(yè)科學管理的關(guān)鍵程序，切忌流于形式，將其變成無實際意義的空談應(yīng)努力培養(yǎng)銷售人員等一線人員對于客戶業(yè)務(wù)計劃的意識和技能，切忌借口業(yè)務(wù)忙和要求高而完全忽視業(yè)務(wù)計劃的設(shè)立和執(zhí)行計劃的擁有人參與制訂計劃，而不是被動接受須建立行之有效的監(jiān)督獎勵程序來配合業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行，使之起到促進企業(yè)發(fā)展的目的麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序從三個方面達到公司計劃公司計劃大客戶+渠道產(chǎn)品線總和地區(qū)總和麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述集團整體計劃各產(chǎn)品線計劃AB全國大客戶計劃(大客戶部制訂/匯總)匯總重新調(diào)整達成一致的計劃全國渠道計劃(渠道部制訂/匯總)各地分公司計劃行業(yè)客戶計劃關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶渠道計劃制訂者業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理全國大客戶經(jīng)理全國渠道經(jīng)理各分公司經(jīng)理客戶經(jīng)理渠道經(jīng)理業(yè)務(wù)員(非關(guān)鍵客戶)集團高層審批達成一致的計劃集團整體計劃各產(chǎn)品線計劃全國大客戶計劃全國渠道計劃各分公司計劃整體計劃行業(yè)計劃(關(guān)鍵及非關(guān)鍵客戶計劃)渠道計劃各產(chǎn)品線計劃業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序3.全公司業(yè)務(wù)目標匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標將各部門的目標匯總、平衡各部門和總部就目標設(shè)置中的問題共同討論來解決問題協(xié)調(diào)各部門策略以避免重復投入和沖突制訂與目標相一致的激勵措施正式發(fā)布全公司目標和實施計劃將公司目標分解到各分公司或區(qū)各分公司將目標分解到個人自上而下的溝通定期監(jiān)督各部門對目標執(zhí)行的進程定期討論執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和對策將討論要點反饋給各部門以利業(yè)務(wù)目標設(shè)置的改進根據(jù)新情況修改目標各分公司初步目標(I3.1)總部初步目標(I3.2)市場信息數(shù)據(jù)(I3.3)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)(I3.4)正式確認的各項目標(I4.1)現(xiàn)有激勵體系(I4.2)正式確認的各項目標(I5.1)執(zhí)行中獲知的實際情況與原先估計的差異(I5.2)公司業(yè)務(wù)目標設(shè)置過程/步驟1.公司自上而下設(shè)置目標主要活動根據(jù)集團戰(zhàn)略需要制訂總體計劃草案制訂各產(chǎn)品線計劃草案制訂大客戶計劃草案制訂渠道計劃草案主要輸入2.分公司自下而上制定計劃分公司客戶經(jīng)理做關(guān)鍵客戶計劃業(yè)務(wù)員做非關(guān)鍵客戶計劃分公司渠道經(jīng)理做渠道計劃分公司總經(jīng)理將各計劃匯總成分公司計劃/目標主要行業(yè)和市場研究分析報告(I1.1)本公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況(I1.2)公司收集的市場信息(I1.3)對客戶的購買意向的分析(I2.1)當?shù)厥袌霭l(fā)展分析(I2.2)去年完成計劃情況(I2.3)麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序公司業(yè)務(wù)目標程序/步驟(續(xù))最終成果公司總體目標初稿按產(chǎn)品線的目標初稿按客戶/渠道的目標初稿分公司計劃/目標各部門計劃/目標的匯總公司正式新的業(yè)務(wù)目標和計劃與目標/計劃相一致的激勵措施修改后的業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)目標的完成建議舉行頻率根據(jù)產(chǎn)品/市場特性，每半年/一年一次監(jiān)督每月一次修改計劃每季度或半年一次3.全公司業(yè)務(wù)目標匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標1.公司自上而下設(shè)置目標2.分公司自下而上制定計劃麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標各部門在業(yè)務(wù)計劃程序中的角色總裁1.公司自上而下設(shè)置目標2.分公司自下而上制定計劃3.全公司目標匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標審核/整合監(jiān)督領(lǐng)導小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)行業(yè)產(chǎn)品營銷商用/家用產(chǎn)品營銷營銷服務(wù)品牌管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務(wù)中心系統(tǒng)支持銷售分公司硬件產(chǎn)業(yè)部R&D生產(chǎn)指導指導參與/審批參與/審批審批/執(zhí)行監(jiān)督審批監(jiān)督審核/整合審核/整合輸入(I1.1，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)驅(qū)動/制定審核/整合制定/審核/整合制定/審核/整合輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)輸入(I1.2，I1.3)產(chǎn)品經(jīng)理制定輸入

(I2.1，I2.2，

I2.3)驅(qū)動驅(qū)動/主持指導指導輸入(I2.1，I2.3)輸入(I2.1，I2.3)制定參與參與參與參與參與參與參與參與輸入/執(zhí)行

(I4.1，I4.2)制定執(zhí)行制定/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行參與參與跟蹤輸入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述集團整體計劃麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序集團總體目標設(shè)置集團長期戰(zhàn)略銷售額2000年達到50億中國前5位的IT公司投資回報至少25%實達以往業(yè)績平均年增長率50%，1997，

1998增長率則遞減，分別為X，Y增長驅(qū)動因素：購并，新產(chǎn)品，新地區(qū)…各項財務(wù)指標市場需求和競爭態(tài)勢實達現(xiàn)有產(chǎn)品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況實達將要推出產(chǎn)品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況集團總體目標大綱-1999集團整體目標總銷售量/額總利潤分解目標各產(chǎn)品線銷售和利潤各客戶/渠道銷量和利潤各地區(qū)銷量和貢獻資源安排按投資回報要求安排總體資源并使之與設(shè)置的目標相一致集團總體計劃特點把握宏觀市場和集團總體戰(zhàn)略從集團長期戰(zhàn)略目標出發(fā)雖有考慮市場和集團實際，但更多是基于集團戰(zhàn)略需要麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述各產(chǎn)品線計劃AB麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務(wù)計劃制訂程序和實施各階段的角色營銷總監(jiān)總裁銷售總監(jiān)硬件產(chǎn)業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理營銷總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)營銷銷售財務(wù)研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理銷售生產(chǎn)營銷服務(wù)審批匯報、匯總形成集團總體戰(zhàn)略目標形成各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)計劃、損益表和相關(guān)部門指標監(jiān)督業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行，修正計劃產(chǎn)品經(jīng)理的角色提供初步目標及市場趨勢之輸入主持/驅(qū)動產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃之制定協(xié)調(diào)相關(guān)部門之輸入以利潤及投資回報最大化為目標成為產(chǎn)品線損益表或利潤的“擁有人”或“負責人”各相關(guān)部門指標實現(xiàn)的監(jiān)督人解決問題的發(fā)起人麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序業(yè)務(wù)計劃制訂程序和實施各階段的主要成果及活動集團總體戰(zhàn)略目標總體銷售額、利潤、投資回報目標行業(yè)的地理區(qū)域、產(chǎn)品發(fā)展重點銷售額、利潤增長及投資回報目標主要戰(zhàn)略舉措：價值號召力的調(diào)整、地理區(qū)域擴張、產(chǎn)品開發(fā)、銷售手段各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標銷售量、額、費用新產(chǎn)品開發(fā)計劃及預算營銷計劃及預算生產(chǎn)計劃及成本預算產(chǎn)品線損益表各相關(guān)部門指標分解產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)計劃及目標監(jiān)督整體業(yè)務(wù)計劃(損益表)的實施跟蹤各項分指標的實現(xiàn)及時揭示問題，解決問題或提請領(lǐng)導小組解決根據(jù)市場情況修正業(yè)務(wù)計劃或目標監(jiān)控業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行，調(diào)整計劃麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序各相關(guān)部門的經(jīng)營指標損益表責任部門銷售額價格銷量產(chǎn)品生產(chǎn)成本原材料勞動力毛利銷售費用銷售人員工資及業(yè)務(wù)費用促銷與廣告產(chǎn)品開發(fā)費用管理費用人力利息其它稅前利潤1月2月3月….營銷部門銷售部門銷售部門“營銷部門”營銷部門研發(fā)部門其它預算單位生產(chǎn)部門、研發(fā)部門營銷部門麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序產(chǎn)品線目標設(shè)置程序現(xiàn)狀分析機會和

困難分析制訂目標和戰(zhàn)略資源安排分解/整合

計劃分析預測產(chǎn)品需求分析競爭對手狀況分析實達業(yè)績分析可能的各種機會確定較現(xiàn)實的機會找出與機會相隨的困難或風險根據(jù)確定的機會制訂細化的產(chǎn)品目標制訂實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性的各項活動(包括廣告，促銷等)根據(jù)確定的活動安排所需資源將前述目標、資源安排分解到地區(qū)市場營銷總監(jiān)將各產(chǎn)品線計劃整合成產(chǎn)品總體計劃麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序產(chǎn)品線目標設(shè)置時的主要輸入–PC驅(qū)動因素

需求及趨勢19951996199719981999統(tǒng)計市場細分年增長率_____%競爭狀況市場份額100%=實達目標市場實達長城實達與競爭對手比較長處短處實達長城...實達業(yè)績銷量生產(chǎn)成本營銷/銷售成本969798利潤969798服務(wù)業(yè)績評估19971998客戶滿意程度..填表者：產(chǎn)品經(jīng)理實達PC各地區(qū)市場區(qū)域華東上海江蘇98年銷量市場份額區(qū)域最高銷量品牌實達品牌評比主要輸入表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序產(chǎn)品線機會和困難分析–PC舉例實達可能的銷量–1999現(xiàn)實的目標1998年市場按以往速度增長市場比以往速度快(慢)實達達到“對比”份額*實達達到“理想”份額**1999年最大可能銷量達到現(xiàn)實目標的困難和風險

* 指在市場自然增長基礎(chǔ)上，實達份額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者)的份額所增加的業(yè)務(wù)量 ** 指在達到“對比”份額基礎(chǔ)上，如果一切特別順利，可能達到的某一理想性份額所增加的業(yè)務(wù)量最終產(chǎn)品表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序產(chǎn)品線目標及戰(zhàn)略–PC舉例去年目標完成情況今年目標完成目標的戰(zhàn)略銷售量(萬臺)價格(元/臺)銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用(百萬元)廣告促銷工資福利其他稅息前利潤填表者：產(chǎn)品經(jīng)理最終產(chǎn)品表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序產(chǎn)品線實現(xiàn)目標的資源安排–PC舉例頻率單價估計的影響廣告電視行業(yè)報紙

主要活動費用總額促銷展示會宣傳品

每月一次10,000/次120,000增加市場份額%，相當于(萬元)銷售額，(萬元)毛利填表者：產(chǎn)品經(jīng)理最終產(chǎn)品舉例麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序產(chǎn)品線各地區(qū)市場銷量目標和費用預算地區(qū)1999銷量目標銷售費用安排華東上海江蘇浙江安徽華南....最終產(chǎn)品表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序自上而下的目標設(shè)置–產(chǎn)品線總和產(chǎn)品項目終端打印機POSPC銷售量(萬臺)銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用(百萬元)廣告促銷工資福利其它稅息前利潤稅利息稅息后利潤19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)總和填表人：營銷總監(jiān)最終產(chǎn)品表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述全國大客戶計劃(大客戶部制訂/匯總)全國渠道計劃(渠道部制訂/匯總)麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序大客戶目標設(shè)置程序現(xiàn)狀分析機會和

困難分析制訂目標和戰(zhàn)略資源安排整合計劃分析各類客戶按產(chǎn)品的需求預測下一步客戶需求分析競爭對手狀況分析實達業(yè)績分析可能的各種機會確定較現(xiàn)實的機會找出與機會相隨的困難或風險根據(jù)確定的機會制訂細化的客戶目標制訂實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性的各項活動根據(jù)確定的活動安排所需資源將前述目標、資源安排整合成大客戶計劃，以利于溝通、執(zhí)行全國大客戶部制訂全國性大客戶計劃分公司制訂分公司客戶計劃全國大客戶部審核分公司計劃全國大客戶部將所有計劃整合成大客戶計劃麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序生產(chǎn)成本端POS銷售成本全國大客戶部目標設(shè)置時的主要輸入現(xiàn)有客戶需求(采購量)全國大客戶終端POS總和增長率收獲*鞏固*投資*兼顧*地區(qū)大客戶(整合)客戶需求預測全國大客戶終端POS總和增長率收獲鞏固投資兼顧地區(qū)大客戶(整合)競爭對手狀況對手1“投資”總和終端POS終端POS對手2“鞏固”實達業(yè)績份額“投資”總和終端POS打印機成本“鞏固”增長率填表者：全國大客戶經(jīng)理主要輸入表式 * 客戶分類，詳參《關(guān)鍵客戶管理程序》麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序機會與困難分析–“鞏固”類客戶舉例實達可能的銷量–1999現(xiàn)實的目標1998年市場按以往速度增長市場比以往速度快(慢)實達達到“對比”份額*實達達到“理想”份額**1999年最大可能銷量達到現(xiàn)實目標的困難和風險

* 指在市場自然增長基礎(chǔ)上，實達份額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者)的份額所增加的業(yè)務(wù)量 ** 指在達到“對比”份額基礎(chǔ)上，如果一切特別順利，可能達到的某一理想份額所增加的業(yè)務(wù)量最終產(chǎn)品表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序今年客戶目標和戰(zhàn)略去年目標完成情況今年目標完成今年目標的戰(zhàn)略“收獲”類客戶銷售額利潤“鞏固”類客戶銷售額利潤....總和銷售額利潤填表者：全國大客戶經(jīng)理最終產(chǎn)品表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序?qū)崿F(xiàn)客戶目標的資源安排主要活動頻率單價估計的影響“投資”類客戶加大投入以擴大實達在工行的份額....填表者：全國大客戶經(jīng)理戰(zhàn)略增加高層拜訪組織一次專門針對工行和各地分行的展示會....1....x萬....費用總額x萬....增加在工行的份額______%，相當于銷售額______，毛利______。....最終產(chǎn)品舉例麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序?qū)嵾_渠道業(yè)務(wù)計劃主要程序渠道初步計劃實達渠道總銷售能力競爭對手渠道增長率實達渠道總增長率和總銷售能力集團業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品公司需完成各地區(qū)需完成要求渠道完成指標如渠道有能力完成計劃起草計劃討論策略確定行動計劃實達渠道如不能完成產(chǎn)品和地區(qū)的業(yè)務(wù)指標：需要增加多少渠道能力？需要多少人力物力資源投入？需要采取什么策略？以上措施是否可行？是否需要修改原計劃目標？實達渠道計劃內(nèi)容增長率(全國和各地區(qū))渠道總能力各地區(qū)需新增渠道數(shù)量和種類所需人力物力投入渠道發(fā)展的策略行動計劃負責人麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序?qū)嵾_渠道業(yè)務(wù)計劃主要輸入實達目前渠道能力分銷代理VARSI零售總共華北東北華東華南華中…..總共競爭對手實力聯(lián)想長城同創(chuàng)康柏IBM渠道數(shù)量渠道種類9899增長9899增長地區(qū)渠道發(fā)展計劃–上海新增代理數(shù)量名稱發(fā)展策略負責人市場調(diào)研報告–PC渠道市場調(diào)研全國主要渠道渠道能力發(fā)展特點增長率主要輸入表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述各地分公司計劃行業(yè)客戶計劃關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶渠道計劃麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序分公司目標設(shè)置程序調(diào)整客戶分類客戶經(jīng)理/渠道經(jīng)理做業(yè)務(wù)計劃分公司經(jīng)理審核計劃分公司經(jīng)理整合計劃分析地區(qū)市場狀況評估現(xiàn)有客戶狀況調(diào)整客戶分類關(guān)鍵客戶經(jīng)理，非關(guān)鍵客戶經(jīng)理以及渠道經(jīng)理對各自的客戶/渠道做詳細業(yè)務(wù)計劃

(詳參“關(guān)鍵客戶管理程序”)分公司經(jīng)理詳細審核各項計劃客戶/渠道經(jīng)理根據(jù)審核意見修改計劃分公司經(jīng)理根據(jù)修改后的計整合成分公司計劃并上報審批麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序服務(wù)需求和實達業(yè)績評估需要實達業(yè)績評估關(guān)鍵客戶計劃*客戶歷史和目標客戶重要性分類銷售額POS打印機終端變化率滲透率(份額)銷售費用利潤率去年今年明年目標填表者：分公司客戶經(jīng)理 * 用“關(guān)鍵客戶管理程序”中簡化的客戶計劃主要輸入表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序關(guān)鍵客戶計劃(續(xù))主要行動/重要性需克服的困難所發(fā)揮的長處風險和機會風險機會行動計劃可能的影響可能的影響資源需要拜訪頻率和時間資金需求關(guān)鍵步驟核查點時間責任者填表者日期主要輸入表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序分公司計劃目標項目產(chǎn)品/客戶客戶/渠道總量(個)銷售量(萬臺)終端打印機POSPC銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利銷售行政費用銷售費用辦公費用工資福利其他分公司貢獻關(guān)鍵客戶19981999變化%非關(guān)鍵客戶19981999變化%渠道產(chǎn)品19981999變化%總和19981999變化%填表者：分公司經(jīng)理最終產(chǎn)品表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序分公司計劃戰(zhàn)略和資源安排去年完成目標情況填表者：分公司經(jīng)理日期：今年戰(zhàn)略主要活動相關(guān)費用對目標的潛在影響終端銷量低10%打印機器20%大客戶平均滲透率達標

開發(fā)新的終端用戶

專業(yè)報紙廣告擴大直銷覆蓋面50,00080,000增加市場份額

%

相當于銷售額

%....最終產(chǎn)品舉例麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序匯總協(xié)調(diào)目的原則應(yīng)回答的問題確保目標的合理性和一定難度確保目標，策略和資源之間的一致性各部門之間的溝通以利今后執(zhí)行計劃時的協(xié)調(diào)配合以事實，信息，邏輯為基礎(chǔ)而不是基于個人感情和利益的討價還價匯總協(xié)調(diào)是一個共同解決問題的過程，其目標是集團利益最大化匯總協(xié)調(diào)也是一個分享信息的過程遇有矛盾應(yīng)盡力尋找解決的辦法。當矛盾實在不可調(diào)和時，總裁應(yīng)作仲裁各種計劃策略，與公司的長期目標和戰(zhàn)策是否相一致？產(chǎn)品線、大客戶/渠道和分公司計劃之間的差距在哪里？為什么會有差距？如何調(diào)整？大客戶/渠道和分公司計劃中的產(chǎn)品策略是否與產(chǎn)品線所制訂的相吻合？產(chǎn)品線策略是否充分考慮到客戶和各地市場的需求和供應(yīng)狀況？銷售額增加從哪里來？考慮市場供求以及實達自身能力，這些增加是否合理？各部門的銷量增加是真正從市場來還是互相爭食？增加的資源能否帶來足夠的回報？計劃要求對公司組織機構(gòu)上的影響是什么？(人員安排，部門設(shè)置等)對利潤是否有足夠的重視？有沒有充分認識各種潛在的風險？各部門的計劃是否有足夠難度？還有哪些潛力可挖？麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法典型的爭議建議的處理方法分公司經(jīng)理：我那里賣不了這么多量，不信你們可能去試試。(或總部對分公司：你們訂的目標太低，太容易完成)大客戶經(jīng)理，渠道經(jīng)理，營銷總監(jiān)，銷售總監(jiān)及分公司經(jīng)理應(yīng)：回顧一下當?shù)厥袌?，競爭以及實達業(yè)績，確定大家對市場的理解是否正確將分公司經(jīng)理建議的戰(zhàn)略及資源分配與大客戶/渠道以及產(chǎn)品線的戰(zhàn)略對照，找出不妥之處一起討論要什么樣的戰(zhàn)略和資源才能達到目標如果確實達不到目標，應(yīng)將目標調(diào)到什么程度銷售經(jīng)理(各級)：給的資源支持不夠，沒法完成目標。(或營銷部：我們總共就這些費用，怎么分也不夠)市場，銷售，財務(wù)應(yīng)：共同分析各項銷售活動及其對目標的影響，確定哪些是必須的，哪些不是，還要加哪些對確定的活動分析相應(yīng)的費用的合理性根據(jù)以上分析確定資源分配是否合理。如果不夠，應(yīng)增加多少？增加部分從哪里來？會不會影響整體利益？麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法(續(xù))典型的爭議建議的處理方法產(chǎn)品經(jīng)理：分公司和大客戶/渠道沒有把我們產(chǎn)品放到應(yīng)有的重視程度(或反過來，銷售方面認為某產(chǎn)品線被過于重視了)市場和銷售應(yīng)共同研究對該產(chǎn)品市場、競爭以及實力能力的理解，達成共識以集團整體利益為背景，分析該目標的合理性以及需什么戰(zhàn)略和資源來達到這一目標戰(zhàn)略和資源是否能做到？有哪些困難？如何解決？產(chǎn)品公司：計劃的新產(chǎn)品推出速度太快；或是現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足不了計劃需求，需增加投資市場部，產(chǎn)品公司應(yīng)：從市場角度共同分析計劃目標合理性分析為什么新產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)能力不能滿足計劃需求？有哪些辦法可以提高新產(chǎn)品開發(fā)效率或是現(xiàn)有生產(chǎn)效率？如果真有困難，是否要修改計劃？從長期來看，這些困難應(yīng)如何解決？產(chǎn)品公司：要求的成本目標太低，達不到。(或市場，財務(wù)：產(chǎn)品公司的成本目標太高，應(yīng)再低一些)產(chǎn)品公司，市場，財務(wù)應(yīng)：共同分析成本主要驅(qū)動因素以及實達在這些因素方面以往的記錄從這些因素中找出可利用的杠桿確定這些杠桿可能造成的成本降低麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序計劃的溝通為什么溝通？溝通方式適用于使員工了解公司的現(xiàn)狀和未來以起激勵作用使各級計劃執(zhí)行人員充分理解計劃并得到認同了解各級人員的反映以備將來修改計劃員工大會總裁報告今年情況以及明年目標分公司計劃會分公司計劃落實到個人客戶管理會全國大客戶部與分公司客戶經(jīng)理溝通客戶管理戰(zhàn)略和目標渠道管理會渠道部與分公司渠道經(jīng)理溝通渠道戰(zhàn)略和目標產(chǎn)品經(jīng)理巡回產(chǎn)品經(jīng)理到各公司介紹產(chǎn)品策略和目標各種書面報告，備忘錄計劃交到相關(guān)人員手中，并備案麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行中的監(jiān)督銷售月報表舉例產(chǎn)品線分公司上海北京成都濟南終端POS針打PC大部分產(chǎn)品線的實際銷量均低于指標分公司管理上或銷售策略是否有問題(負責人：銷售總監(jiān))某產(chǎn)品線的銷售在大部分分公司均低于指標產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略是否有問題？某產(chǎn)品在某分公司業(yè)績低于指標：什么是具體問題及原因指標實際(負責人：產(chǎn)品經(jīng)理)(負責人：營銷總監(jiān))麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序業(yè)務(wù)計劃制訂工作時間表建議主要工作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周程序啟動-業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理通知各相關(guān)部門各部門制訂計劃草案：業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理制訂集團計劃產(chǎn)品經(jīng)理制訂產(chǎn)品線計劃全國大客戶經(jīng)理制訂大客戶計劃全國渠道部制訂渠道計劃分公司制訂分公司計劃草案初審修改總裁初審集團計劃，業(yè)務(wù)經(jīng)理修改計劃營銷總監(jiān)初審產(chǎn)品線計劃，產(chǎn)品經(jīng)理修改計劃銷售總監(jiān)初審大客戶計劃，渠道計劃和分公司計劃；全國大客戶經(jīng)理，全國渠道經(jīng)理和分公司總經(jīng)理修改計劃匯總協(xié)同業(yè)務(wù)計劃會計劃修改定案根據(jù)計劃目標制訂激勵機制計劃公布溝通，總部開大會溝通，各部門開會溝通并分解目標第8周麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序有步驟、分階段實施業(yè)務(wù)計劃制訂程序前期工作：現(xiàn)有市場信息分析制訂集團總體計劃草案制訂產(chǎn)品線計劃草案制訂分公司計劃集團計劃產(chǎn)品線計劃、分公司計劃匯總協(xié)調(diào)建立市場情況情況分析功能人員經(jīng)費市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)收集所需信息計劃參與人員培訓如有必要，修改”業(yè)務(wù)計劃制訂程度全面按“業(yè)務(wù)計劃制訂程序”制訂2000年業(yè)務(wù)計劃1998.10-1998.121999.1-1999.101999.10-1999.12在1999年業(yè)務(wù)計劃中試行程序做好2000年業(yè)務(wù)計劃的準備階段一階段二階段三走上正軌目標麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序附錄–項目“試點”樣本A. 1999年集團計劃(1-7)B. 1999年P(guān)C產(chǎn)品線計劃(8-15)

C. 1998年上海分公司計劃(16-20)

麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序 * Footnote資料來源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程中的問題及解決案例舉例PC公司的年度計劃在九月份將被提前完成情況/問題影響/后果計劃制訂得偏低造成人員和資源的不充分利用對計劃的頻繁修改影響了目標的嚴肅性銷售和代理隊伍的管理和業(yè)績考核出現(xiàn)問題解決辦法在今后計劃中，確切審核我們的增長率和市場份額的變化將PC的目標訂為半年一次，以最好的適應(yīng)市場的快速變化在有必要改變業(yè)務(wù)計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序業(yè)務(wù)計劃的監(jiān)督執(zhí)行可能的問題銷售某分公司沒有完成計劃對計劃的頻繁修改影響了目標的嚴肅性銷售和代理隊伍的管理和業(yè)績考核出現(xiàn)問題處理程序銷售總監(jiān)，全國大客戶經(jīng)理，全國將PC的目標訂為半年一次，以最好的適應(yīng)市場的快速變化在有必要改變業(yè)務(wù)計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作營銷和銷售部門根據(jù)月度報表進行評估麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序自上而下的目標設(shè)置–客戶客戶項目“鞏固”類“投資”類“收獲”類“兼顧”類客戶數(shù)量(個)銷售量(萬臺)終端打印機銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用(百萬元)廣告促銷/銷售工資福利其它貢獻19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)19981999變化(%)總和填表人：全國大客戶最終產(chǎn)品表式麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序有步驟、分階段實施業(yè)務(wù)計劃制訂程序前期工作：市場信息分析制訂集團總體計劃草案制訂產(chǎn)品線計劃草案制訂分公司計劃集團計劃產(chǎn)品線計劃、分公司計劃匯總協(xié)調(diào)建立市場情況情況分析功能人員經(jīng)費市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)收集所需信息計劃參與人員培訓如有必要，修改”業(yè)務(wù)計劃制訂程度“全面按”業(yè)務(wù)計劃制訂程序“制訂2000年各項計劃1998年10月中-1998年12月初1999年1月-1999年10月1999年10月-1999年12月初麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序各地區(qū)產(chǎn)品線目標地區(qū)產(chǎn)品上海北京武漢總和終端銷量費用PC銷量費用總和銷量費用麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序IT花費現(xiàn)狀和發(fā)展主要行業(yè)主要輸入舉例總共IT花費填表者：金融業(yè)銀行證券保險電訊業(yè)制造業(yè)其他政府9899終端打印機POSATMPCMODEMVCD增長率PC主要地區(qū)東北華北華東華中華南西北西南市場部，大客戶部，渠道部日期：麥肯錫01-業(yè)務(wù)計劃制定程序公司業(yè)務(wù)目標設(shè)置詳細做法–步驟一主要活動分析市場及將來的需求了解主要IT產(chǎn)品過去的表現(xiàn)和將來的需求預測了解各行業(yè)IT預算的變化了解各地區(qū)的IT產(chǎn)品/服