煤業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理解決方案樣本

ABC煤業(yè)（集團(tuán)）財(cái)務(wù)集中管理解決方案

目錄TOC\o"1-3"\h\z1. 前言 42. 現(xiàn)狀分析 52.1. 應(yīng)用現(xiàn)狀 52.1.1. 財(cái)務(wù)核算： 52.1.2. 資金管理： 62.1.3. 成本管理： 72.1.4. 預(yù)算和考核評(píng)價(jià)： 72.2. 問(wèn)題分析： 73. 集中財(cái)務(wù)管理應(yīng)用方案： 83.1. 方案應(yīng)用目的 83.2. 財(cái)務(wù)集中核算方案 93.2.1. 會(huì)計(jì)核算基本方案： 123.2.2. 費(fèi)用控制方案： 153.2.3. 固定資產(chǎn)、薪資核算與管理方案： 163.2.4. 應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)核算與管理方案： 173.2.5. 存貨核算與管理方案： 193.3. 預(yù)算管理方案 203.3.1. 應(yīng)用架構(gòu) 213.3.2. 邏輯角色設(shè)立 223.3.3. 應(yīng)用流程 223.3.4. 功能實(shí)現(xiàn) 253.4. 資金管理方案 283.4.1. 資金籌劃 283.4.2. 資金結(jié)算 293.4.3. 資金融通 333.5. 成本管理方案 343.5.1. 煤炭生產(chǎn)成本管理 353.5.2. 機(jī)械制導(dǎo)致本管理 383.5.3. 應(yīng)用價(jià)值分析 463.5.4. 項(xiàng)目成本管理： 483.6. 財(cái)務(wù)分析 484. 應(yīng)用價(jià)值 49

前言ABC煤業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司是煤炭行業(yè)特大型國(guó)有公司，1955年建礦，是新中華人民共和國(guó)自行勘探設(shè)計(jì)建設(shè)第一種特大型煤炭基地，地質(zhì)儲(chǔ)量75億噸，被譽(yù)為“中原煤倉(cāng)”。通過(guò)40近年發(fā)展，ABC煤業(yè)（集團(tuán)）已成為一家橫跨煤炭生產(chǎn)和銷售、運(yùn)送、機(jī)械制造、施工、房地產(chǎn)、科教文衛(wèi)等各種行業(yè)，是以煤為本、以煤化工、發(fā)供電為重要支柱特大型能源化工公司集團(tuán)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了重要貢獻(xiàn)。既有職工人數(shù)12.8萬(wàn)人，年產(chǎn)商品煤多萬(wàn)噸，年銷售收入60億元，下屬二級(jí)獨(dú)立核算全民單位有60多家。7月30日至8月9日，咱們?cè)贏BC煤業(yè)（集團(tuán)）財(cái)務(wù)處組織和安排下，先后調(diào)研了ABC煤業(yè)（集團(tuán)）財(cái)務(wù)處、內(nèi)部結(jié)算中心、以及下屬多家公司財(cái)務(wù)科，并和各單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就信息化建設(shè)進(jìn)行了充分細(xì)致交流，得到了她們大力支持。為此，咱們要特別感謝ABC煤業(yè)（集團(tuán)）財(cái)務(wù)處、內(nèi)部結(jié)算中心以及其她生產(chǎn)單位財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)與工作人員協(xié)助！

現(xiàn)狀分析應(yīng)用現(xiàn)狀由于對(duì)ABC煤業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司調(diào)研時(shí)間較短，還不能全面把握ABC煤業(yè)（集團(tuán)）財(cái)務(wù)應(yīng)用現(xiàn)狀，下面僅依照初步理解狀況進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。財(cái)務(wù)核算：下圖（圖1）為ABC煤業(yè)（集團(tuán)）核算組織架構(gòu)：圖1當(dāng)前ABC煤業(yè)（集團(tuán)）采用多級(jí)核算集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作由各分子公司、供應(yīng)處、運(yùn)銷處等二級(jí)分子公司承擔(dān)，各二級(jí)分子公司作為利潤(rùn)中心，對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)，二級(jí)公司財(cái)務(wù)科獨(dú)立核算我司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，并定期將我司財(cái)務(wù)報(bào)表和其他財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)送到集團(tuán)財(cái)務(wù)處。二級(jí)單位普通還下設(shè)有三級(jí)集體所有制獨(dú)立核算單位（三產(chǎn)和各種經(jīng)營(yíng)單位），三級(jí)集體單位報(bào)表要分別報(bào)送集團(tuán)財(cái)務(wù)處集體財(cái)務(wù)科和上級(jí)單位財(cái)務(wù)科，上級(jí)單位財(cái)務(wù)報(bào)表不與集體單位財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并和匯總。集團(tuán)財(cái)務(wù)處重要管理集團(tuán)本部財(cái)務(wù)活動(dòng)并接受下級(jí)公司數(shù)據(jù)、評(píng)價(jià)考核下屬公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，負(fù)責(zé)對(duì)外報(bào)送集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表。集團(tuán)財(cái)務(wù)處下設(shè)會(huì)計(jì)科、資金科、成本科、稅價(jià)科、機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)科、基建財(cái)務(wù)科、集體財(cái)務(wù)科、綜合科，實(shí)行科目責(zé)任制管理模式。會(huì)計(jì)科負(fù)責(zé)管理集團(tuán)電算化、總賬、明細(xì)賬、某些科目會(huì)計(jì)核算，是集團(tuán)賬證表等財(cái)務(wù)資料最后匯集處，并負(fù)責(zé)對(duì)外報(bào)送集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表。資金科負(fù)責(zé)集團(tuán)專項(xiàng)資金核算和管理。成本科負(fù)責(zé)集團(tuán)目的成本下達(dá)和核算以及匯總下屬公司成本報(bào)表并對(duì)其進(jìn)行考核。稅價(jià)科負(fù)責(zé)稅收賬目核算、報(bào)表和記錄方面資料編報(bào)以及物價(jià)政策制定和協(xié)調(diào)。機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)科重要負(fù)責(zé)集團(tuán)本部各經(jīng)費(fèi)機(jī)關(guān)單位會(huì)計(jì)核算，向會(huì)計(jì)科報(bào)送集團(tuán)本部財(cái)務(wù)報(bào)表?；ㄘ?cái)務(wù)科負(fù)責(zé)管理集團(tuán)全局基本建設(shè)項(xiàng)目籌投資，以及所有基建項(xiàng)目賬務(wù)解決。集體財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)匯總集團(tuán)以及二級(jí)分子公司設(shè)立三產(chǎn)單位和各種經(jīng)營(yíng)等集體性質(zhì)單位財(cái)務(wù)報(bào)表。綜合科是財(cái)務(wù)處類似辦公室性質(zhì)管理后勤科室，不負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算。由此可見(jiàn)，各公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，通過(guò)報(bào)表進(jìn)行信息傳遞，集團(tuán)財(cái)務(wù)處匯總編制全集團(tuán)報(bào)表，公司與集團(tuán)總部之間及各公司之間財(cái)務(wù)信息不共享。資金管理：ABC煤業(yè)（集團(tuán)）通過(guò)下設(shè)內(nèi)部結(jié)算中心，來(lái)集中管理資金。內(nèi)部結(jié)算中心下設(shè)資金科、信貸科、結(jié)算科、證券科。資金科負(fù)責(zé)審批各單位貨幣資金收支籌劃，組織內(nèi)部結(jié)算中心票據(jù)互換、負(fù)責(zé)外部開(kāi)戶行結(jié)算業(yè)務(wù)、對(duì)賬業(yè)務(wù)。信貸科負(fù)責(zé)集團(tuán)外部籌資，重要面向銀行系統(tǒng)。結(jié)算科負(fù)責(zé)分子公司內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部信貸等業(yè)務(wù)、參加核定各單位定額流動(dòng)資金定額工作。證券科負(fù)責(zé)內(nèi)外部債券發(fā)行、計(jì)息等管理業(yè)務(wù)。集團(tuán)對(duì)分公司采用完全集中資金管理模式，即所有分公司（路途偏遠(yuǎn)分公司除外）只能在內(nèi)部結(jié)算中心開(kāi)戶，所有收入和支出所有通過(guò)內(nèi)部結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)算。子公司作為獨(dú)立法人單位，在內(nèi)部結(jié)算中心開(kāi)設(shè)有內(nèi)部賬戶，同步在外部銀行開(kāi)設(shè)賬戶，子公司與集團(tuán)內(nèi)部其他公司發(fā)生內(nèi)部交易必要通過(guò)內(nèi)部結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)算。子公司與集團(tuán)外公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)可以通過(guò)外部賬戶進(jìn)行結(jié)算。內(nèi)部結(jié)算中心不負(fù)責(zé)管理子公司外部賬戶。分子公司每月底向內(nèi)部結(jié)算中心申請(qǐng)下月資金使用籌劃，內(nèi)部結(jié)算中心根據(jù)資金狀況進(jìn)行審批，在月初下達(dá)資金使用籌劃。在尋常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，分子公司根據(jù)批復(fù)資金使用籌劃從內(nèi)部結(jié)算中心換取外部支票。每月內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)分子公司在內(nèi)部結(jié)算中心存貸款進(jìn)行計(jì)息。對(duì)分子公司在內(nèi)部結(jié)算中心賬戶赤字積數(shù)計(jì)算罰息，收取貸款利息，藍(lán)字積數(shù)計(jì)算活期存款利息。成本管理：ABC煤業(yè)（集團(tuán)）是一種跨各種行業(yè)經(jīng)營(yíng)公司，各單位成本核算和管理需求不相一致，但總體上是實(shí)行目的成本管理模式。每年10月份，籌劃處和各生產(chǎn)單位制定次年產(chǎn)量籌劃，運(yùn)銷公司根據(jù)市場(chǎng)狀況預(yù)測(cè)產(chǎn)品售價(jià)，通過(guò)產(chǎn)量和售價(jià)算出銷售收入。然后，銷售收入減去各單位利潤(rùn)指標(biāo)（資產(chǎn)回報(bào)額），算出各單位目的成本。各公司再把集團(tuán)下達(dá)目的成本和目的利潤(rùn)在本單位內(nèi)進(jìn)行層層分解。各生產(chǎn)單位在發(fā)放工資、領(lǐng)用材料、報(bào)銷費(fèi)用、計(jì)提折舊時(shí)，一方面按照費(fèi)用用途在生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用等科目進(jìn)行歸集。然后按產(chǎn)品產(chǎn)量或籌劃（定額）工時(shí)等在各產(chǎn)品之間分派制造費(fèi)用。最后，所歸集生產(chǎn)成本在在產(chǎn)品和產(chǎn)成品之間進(jìn)行分派，算出產(chǎn)品實(shí)際生產(chǎn)成本。這是產(chǎn)品成本核算過(guò)程。月末通過(guò)對(duì)產(chǎn)品實(shí)際生產(chǎn)成本和目的成本比較分析，結(jié)合各單位成本費(fèi)用控制籌劃和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法，對(duì)責(zé)任單位進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。預(yù)算和考核評(píng)價(jià)：ABC煤業(yè)（集團(tuán)）實(shí)行是利潤(rùn)起點(diǎn)型預(yù)算管理模式。集團(tuán)一方面擬定全集團(tuán)需要完畢全年目的利潤(rùn)，然后核定事業(yè)單位和機(jī)關(guān)部門事業(yè)經(jīng)費(fèi)。全集團(tuán)目的利潤(rùn)加上核定事業(yè)經(jīng)費(fèi)之和，就是生產(chǎn)礦和地面廠等經(jīng)營(yíng)單位需要完畢總利潤(rùn)指標(biāo)。然后，以各單位占有經(jīng)集團(tuán)公司調(diào)節(jié)確認(rèn)凈資產(chǎn)為動(dòng)因，分解總利潤(rùn)指標(biāo)，形成各單位資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核指標(biāo)——資產(chǎn)回報(bào)額（利潤(rùn)），籌劃處和各生產(chǎn)單位制定產(chǎn)量籌劃，運(yùn)銷公司根據(jù)市場(chǎng)狀況預(yù)測(cè)產(chǎn)品售價(jià)，通過(guò)產(chǎn)量和售價(jià)算出銷售收入，然后，依照銷售收入減去資產(chǎn)回報(bào)額（利潤(rùn)）核定各單位成本費(fèi)用目的。各公司再把集團(tuán)下達(dá)目的成本和目的利潤(rùn)在本單位內(nèi)生產(chǎn)隊(duì)（段）進(jìn)行層層分解，所有指標(biāo)均貫徹到詳細(xì)負(fù)責(zé)人。集團(tuán)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)者定期進(jìn)行考核，考核周期為月度、季度、年度和責(zé)任期。經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)期限內(nèi)，全面完畢主體指標(biāo)和輔助指標(biāo)，可以領(lǐng)取年薪。超額完畢資產(chǎn)回報(bào)額指標(biāo)，可酌情增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)收入。未完畢指標(biāo)，有相應(yīng)懲罰。問(wèn)題分析：依照上述狀況分析，可以看出ABC煤業(yè)（集團(tuán)）在財(cái)務(wù)管理方面有一定基本，也的確采用了某些財(cái)務(wù)管理方式，但也存在某些問(wèn)題。其中有些問(wèn)題嚴(yán)重影響了公司整體效率，并且這些問(wèn)題在分散核算、以報(bào)表方式手工傳遞財(cái)務(wù)信息條件下是無(wú)法解決。1、信息化工作層次低、范疇小。雖然各公司某些部門采用了某些軟件系統(tǒng)，但都是立足于我司部門級(jí)軟件系統(tǒng)，這樣雖提高了本部門工作效率，但是卻為公司總體管理帶來(lái)了不便，形成了大大小小“信息孤島”，使得公司管理信息無(wú)法集成。手工管理部門與局部信息化部門不能信息共享，已經(jīng)信息化部門之間也不能信息共享，由于缺少統(tǒng)一工作平臺(tái)，正如“木桶原理”所說(shuō)，公司內(nèi)部管理依然受效率最低部門制約。2、在各個(gè)“信息孤島”之間，只能以報(bào)表方式手工傳遞財(cái)務(wù)信息，導(dǎo)致各級(jí)管理者不能及時(shí)獲取公司運(yùn)作中數(shù)據(jù)信息，只能得到零散、滯后、不精確甚至是不真實(shí)數(shù)據(jù)，影響了決策和管理質(zhì)量和效率。3、資金收支雖然高度集中管理，但由于信息量大、分散，不能在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)及時(shí)進(jìn)行資金結(jié)算，不利于及時(shí)資金監(jiān)控。一筆內(nèi)部結(jié)算數(shù)據(jù)在集團(tuán)內(nèi)部有關(guān)單位需要多人在不同系統(tǒng)中重復(fù)輸入，揮霍大量人力物力，并且產(chǎn)生錯(cuò)誤也許性大大增長(zhǎng)。資金收支缺少謀劃和控制，不便于資金預(yù)測(cè)和分析，無(wú)法提高資金運(yùn)用效率。4、由于各職能單位之間信息不共享，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，手工計(jì)算成本工作繁瑣，無(wú)法精確有效地進(jìn)行產(chǎn)品成本分析，以及為價(jià)格制定提供精確數(shù)據(jù)。5、信息管理成本高。財(cái)務(wù)信息解決及核算需要人工操作較多，耗時(shí)費(fèi)力；會(huì)計(jì)報(bào)表層層傳遞，人工匯總編制，合并報(bào)表工作量大、效率低。6、預(yù)算和考核評(píng)價(jià)獨(dú)立于會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，需要通過(guò)報(bào)表等形式獲得預(yù)算執(zhí)行數(shù)，然后手工進(jìn)行分析比較，使預(yù)算事前和事中控制作用大大削弱。由此可見(jiàn)，信息孤島使公司管理水平難以提高。公司需要一種完整信息化管理平臺(tái)，使集團(tuán)內(nèi)各個(gè)公司以及公司各個(gè)部門都在統(tǒng)一管理平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)管理和控制，不但優(yōu)化了公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，并且合理配備公司資源，從而大大提高公司管理水平，提高公司運(yùn)營(yíng)效率。針對(duì)上述管理問(wèn)題和需求，下面結(jié)合XXERP_財(cái)務(wù)，給出ABC煤業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)集中應(yīng)用解決方案。集中財(cái)務(wù)管理應(yīng)用方案：方案應(yīng)用目的1、為公司提供一種完整信息化管理平臺(tái)，使集團(tuán)內(nèi)各個(gè)公司以及公司各個(gè)部門都在統(tǒng)一管理平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)管理和控制，打通各個(gè)信息孤島，實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)一本賬”。2、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，業(yè)務(wù)單據(jù)相應(yīng)財(cái)務(wù)信息將實(shí)時(shí)傳至財(cái)務(wù)系統(tǒng)，以便決策層及時(shí)精確地獲取各項(xiàng)管理信息，并提供有關(guān)輔助決策手段供管理層使用。3、實(shí)現(xiàn)全面籌劃預(yù)算管理，涉及各種籌劃及資金預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等。合理編制預(yù)算，通過(guò)對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單位項(xiàng)目執(zhí)行狀況跟蹤、核算與管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀況跟蹤控制，有效控制部門、項(xiàng)目費(fèi)用，減少成本。4、加強(qiáng)公司總部監(jiān)控職能，滿足公司總部對(duì)其下屬各級(jí)分支機(jī)構(gòu)管理與實(shí)時(shí)監(jiān)控規(guī)定。對(duì)下級(jí)分支機(jī)構(gòu)銷售反映財(cái)務(wù)資金運(yùn)作狀況可以實(shí)時(shí)查詢與控制，及時(shí)掌握其經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，便于管理層科學(xué)決策。5、功能強(qiáng)大分析、查詢體系，提高公司應(yīng)變能力?？梢赃M(jìn)行橫向多角度查詢及縱向跨年度查詢，全面滿足不同使用人員需要；同步系統(tǒng)支持溯源查詢，可以依照經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后反映到帳面成果追溯到最原始單據(jù)，對(duì)各級(jí)公司做最直接、最有效控制。6、滿足集團(tuán)公司資金集中管理需要。可以模仿銀行核算進(jìn)行資金計(jì)息，容許顧客自定義資金利率，以及在不同范疇內(nèi)超定額利率。利息計(jì)算成果，通過(guò)動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)，過(guò)入到總賬。7、滿足集團(tuán)內(nèi)部各核算單位各種成本核算辦法并存需要。提供品種法、分批法、分步法各種成本核算辦法，分步法支持逐漸結(jié)轉(zhuǎn)和平行結(jié)轉(zhuǎn)兩種辦法，逐漸結(jié)轉(zhuǎn)提供成本還原。使成本核算真實(shí)精確，簡(jiǎn)化成本核算工作量。8、滿足集團(tuán)公司固定資產(chǎn)折舊資金、維簡(jiǎn)及井巷費(fèi)以及其她專項(xiàng)資金集中管理，分級(jí)核算需求?；谝陨夏康模缦聦澐旨胸?cái)務(wù)核算、預(yù)算管理、資金管理、成本管理、財(cái)務(wù)分析等幾大某些進(jìn)行詳細(xì)闡明，闡述詳細(xì)應(yīng)用方案。財(cái)務(wù)集中核算方案通過(guò)應(yīng)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)處、以及各獨(dú)立核算分子公司建立核算帳，一方面滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)處科目責(zé)任制核算模式，以及各分子公司獨(dú)立核算需要，另一方面又使各分子公司核算數(shù)據(jù)集中，便于集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，集中監(jiān)控，解決當(dāng)前只進(jìn)行報(bào)表傳遞，集團(tuán)無(wú)法及時(shí)理解分子公司會(huì)計(jì)核算狀況問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一本帳。賬套建立狀況如圖：多組織公司應(yīng)用時(shí)，需要一方面在集團(tuán)控制賬套中，進(jìn)行集團(tuán)級(jí)參數(shù)設(shè)立和集團(tuán)內(nèi)需統(tǒng)一某些基本設(shè)立，以實(shí)當(dāng)前公司內(nèi)部執(zhí)行統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，并為下級(jí)單位核算解決中個(gè)性化需求預(yù)留靈活空間。財(cái)務(wù)系統(tǒng)參數(shù)分為集團(tuán)級(jí)參數(shù)和公司級(jí)參數(shù)，可以分別在集團(tuán)控制賬套和公司賬中進(jìn)行設(shè)立。對(duì)于公司級(jí)參數(shù)可以再設(shè)立“與否控制下級(jí)”。如下列舉其中某些參數(shù)：控制級(jí)次參數(shù)名稱闡明集團(tuán)級(jí)參數(shù)會(huì)計(jì)科目與否集團(tuán)控制在集團(tuán)控制賬套中設(shè)立參數(shù)將影響所有各級(jí)公司賬應(yīng)用運(yùn)營(yíng)，涉及集團(tuán)公司賬、二級(jí)公司賬和三級(jí)公司賬，并且這些參數(shù)值在各級(jí)公司賬中只能查看，不能修改。這些參數(shù)在集團(tuán)控制賬套中有可以修改，有有條件限制。會(huì)計(jì)科目集團(tuán)控制到幾級(jí)憑證類別與否容許下級(jí)單位增長(zhǎng)慣用摘要與否容許下級(jí)單位增長(zhǎng)收支項(xiàng)目與否容許下級(jí)單位增長(zhǎng)鈔票流量項(xiàng)目與否容許下級(jí)單位增長(zhǎng)匯率與否容許下級(jí)單位增長(zhǎng)………………公司級(jí)參數(shù)本位幣（取值范疇：幣種檔案）這些參數(shù)有可以修改，有有條件限制。與否主輔幣核算輔幣幣種（取值范疇：幣種檔案）公司會(huì)計(jì)科目編碼級(jí)次（當(dāng)會(huì)計(jì)科目集團(tuán)控制參數(shù)為否時(shí)，容許各公司設(shè)立自己會(huì)計(jì)科目編碼方案。否則整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一。）………………在平煤集團(tuán)賬套下，可以實(shí)現(xiàn)：由集團(tuán)統(tǒng)一控制下級(jí)單位、分子公司會(huì)計(jì)科目，并可由集團(tuán)設(shè)立會(huì)計(jì)科目編碼級(jí)次。依托系統(tǒng)提供各種集團(tuán)控制參數(shù)，真正發(fā)揮集團(tuán)在會(huì)計(jì)核算工作中領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督職能。徹底打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一本賬目的。集團(tuán)可以實(shí)時(shí)查詢下級(jí)單位會(huì)計(jì)核算狀況、各種明細(xì)賬、總賬賬表數(shù)據(jù)，監(jiān)督下級(jí)單位會(huì)計(jì)核算合法性、精確性，便于新會(huì)計(jì)制度貫徹實(shí)行。數(shù)據(jù)高度集中，合并報(bào)表、匯總報(bào)表可以由集團(tuán)財(cái)務(wù)處直接編制、報(bào)送，可以提高報(bào)表編制效率和精確率，減少手工重復(fù)勞動(dòng)。對(duì)于銷售定價(jià)方式，可以設(shè)立為：集團(tuán)定價(jià)；或公司定價(jià)。集團(tuán)定價(jià)方式可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)煤炭銷售集中管理規(guī)定。如下以母子公司模式為例，結(jié)合上述參數(shù)，闡明財(cái)務(wù)應(yīng)用時(shí)，所達(dá)到效果如圖：多組織集團(tuán)公司應(yīng)用設(shè)立流程：應(yīng)用設(shè)立闡明：參數(shù)設(shè)立：系統(tǒng)中提供各種控制參數(shù)，供顧客選取，公司可依照自身核算及監(jiān)控需要進(jìn)行選取?；緳n案設(shè)立：需要設(shè)立‘財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息’重要是涉及總賬系統(tǒng)進(jìn)行基本會(huì)計(jì)核算信息。涉及會(huì)計(jì)科目、憑證類別、外匯匯率、慣用摘要等。如果使用應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)，還需要設(shè)立應(yīng)收或應(yīng)付系統(tǒng)所需信息。涉及組織機(jī)構(gòu)、人員信息、客商信息、存貨信息、項(xiàng)目信息、結(jié)算信息等。如果使用固定資產(chǎn)、薪資、存貨等系統(tǒng)，還需設(shè)立資產(chǎn)信息、薪資信息、庫(kù)位信息等。會(huì)計(jì)核算基本方案：應(yīng)用配備‘總賬+鈔票銀行+報(bào)表<+合并報(bào)表>’本方案可以完畢尋常會(huì)計(jì)核算工作，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中實(shí)時(shí)反映，賬表跨單位查詢記錄，自動(dòng)編制對(duì)內(nèi)對(duì)外報(bào)表。如下以三級(jí)公司模式為例，會(huì)計(jì)核算集中監(jiān)控應(yīng)用流程如圖：應(yīng)用流程闡明：各公司獨(dú)立登錄自己帳簿，分別進(jìn)行會(huì)計(jì)核算?？鐔挝毁~表查詢記錄：系統(tǒng)預(yù)置了各類賬表，可依照各種查詢條件進(jìn)行組合查詢，還可依照公司自身管理需要自定義賬簿格式，供公司各類會(huì)計(jì)人員和管理人員進(jìn)行記錄查詢分析。通過(guò)權(quán)限分派，來(lái)控制對(duì)數(shù)據(jù)錄入、修改、查詢權(quán)利，以明確公司內(nèi)各類人員各自有關(guān)職責(zé)。在集團(tuán)應(yīng)用時(shí)，對(duì)賬表查詢記錄，系統(tǒng)提供了跨單位查詢、多單位記錄等功能，可以滿足集團(tuán)對(duì)下級(jí)單位會(huì)計(jì)核算解決過(guò)程和成果進(jìn)行集中監(jiān)控，同步便于從集團(tuán)整體角度反映公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。合并報(bào)表流程：以母公司和子公司構(gòu)成公司集團(tuán)，往往需要編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表，以公司集團(tuán)作為一種會(huì)計(jì)主體綜合反映集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況及其變動(dòng)狀況。合并報(bào)表流程如圖：對(duì)于三級(jí)子公司X和Y以及二級(jí)公司B，依照各自財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)生成財(cái)務(wù)報(bào)表和內(nèi)部交易數(shù)據(jù)。二級(jí)公司B將個(gè)別會(huì)計(jì)報(bào)表匯總生成匯總報(bào)表，再依照內(nèi)部交易生成抵銷分錄；依照抵銷分錄和匯總報(bào)表生成子公司B合并報(bào)表。二級(jí)公司B把合并報(bào)表，以及其合并范疇內(nèi)公司與整個(gè)集團(tuán)其她公司之間內(nèi)部交易輸出給母公司（對(duì)于子公司所上報(bào)內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，依然按照其下屬各子公司明細(xì)進(jìn)行上報(bào)，由于這樣對(duì)于其母公司來(lái)說(shuō)，才便于對(duì)賬；但是其母公司在進(jìn)行對(duì)賬時(shí)，所選取該子公司是應(yīng)當(dāng)具有其下級(jí)公司）。母公司依照我司財(cái)務(wù)報(bào)表、以及B公司上報(bào)合并報(bào)表，生成匯總報(bào)表；再依照內(nèi)部交易生成抵銷分錄；依照抵銷分錄和匯總報(bào)表生成母公司合并報(bào)表。提供內(nèi)部債權(quán)、債務(wù)自動(dòng)對(duì)賬功能。為理解決集團(tuán)合并者對(duì)賬壓力，內(nèi)部交易進(jìn)行對(duì)賬時(shí)，要容許各子公司以我司身份登錄，理解集團(tuán)內(nèi)其她公司與我司交易狀況，進(jìn)行我司數(shù)據(jù)對(duì)賬，這樣可以提高對(duì)賬精確率。對(duì)賬相符自動(dòng)給出標(biāo)記與編號(hào)，可自動(dòng)生成抵銷分錄。系統(tǒng)提供有嚴(yán)格權(quán)限控制，子公司不可以查到與自己無(wú)關(guān)其她公司內(nèi)部交易狀況。費(fèi)用控制方案：應(yīng)用配備‘+報(bào)賬中心’在以上基本方案基本上，通過(guò)增配‘報(bào)賬中心’功能，可以實(shí)現(xiàn)公司對(duì)尋常各項(xiàng)費(fèi)用等支出審批與控制。報(bào)賬中心系統(tǒng)通過(guò)對(duì)公司尋常費(fèi)用支出、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)支出和內(nèi)部往來(lái)款項(xiàng)劃撥審批、核算和管理，可以實(shí)現(xiàn)公司對(duì)資金籌劃執(zhí)行和費(fèi)用支出預(yù)算控制。如下以單一公司為例，闡明財(cái)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用支出審批過(guò)程：應(yīng)用流程闡明：審批流設(shè)立：是定義各種單據(jù)審批人及審批條件，便于在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)進(jìn)行審批權(quán)限控制。系統(tǒng)自動(dòng)將有關(guān)審批信息以交辦事務(wù)、待辦事務(wù)形式即時(shí)傳遞給有關(guān)人員審批。實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上審批，費(fèi)用支出事前控制（在支出申請(qǐng)環(huán)節(jié)）。制定崗位、人員審批流程和審批權(quán)限，可以嚴(yán)格區(qū)別崗位、人員職責(zé)。合用于請(qǐng)購(gòu)、請(qǐng)款、固定資產(chǎn)審批、費(fèi)用報(bào)銷等多項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。會(huì)計(jì)平臺(tái)設(shè)立：應(yīng)用財(cái)務(wù)產(chǎn)品時(shí)，系統(tǒng)中所有單據(jù)都是通過(guò)動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)，自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證，傳至總賬，形成系統(tǒng)完整會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)。在會(huì)計(jì)平臺(tái)中需要設(shè)立相應(yīng)會(huì)計(jì)科目分類和影響因素，對(duì)各種單據(jù)定義憑證模板。如下圖中以三級(jí)公司為例，闡明財(cái)務(wù)在多組織公司中，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用支出審批和事前控制。核心控制點(diǎn)闡明：對(duì)報(bào)銷單、付款單等單據(jù)審核，是應(yīng)用系統(tǒng)核心控制點(diǎn)。可以通過(guò)定義審批流，進(jìn)行審批權(quán)限控制，系統(tǒng)自動(dòng)完畢控制及傳遞待解決事務(wù)，完畢對(duì)單筆業(yè)務(wù)控制。對(duì)員工借款、報(bào)銷等控制，可以將單據(jù)中借款用途與報(bào)銷時(shí)用途進(jìn)行比較，不符狀況予以闡明，便于分析查找因素。結(jié)合預(yù)警平臺(tái)對(duì)借款報(bào)銷期限控制。針對(duì)各項(xiàng)借款，及時(shí)進(jìn)行賬齡分析和催收工作，由系統(tǒng)自動(dòng)把有關(guān)催收信息傳送到有關(guān)負(fù)責(zé)人。如果公司需要對(duì)資金、費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算控制，經(jīng)辦人員填制各種支出單據(jù)時(shí)，系統(tǒng)將自動(dòng)依照公司預(yù)算狀況對(duì)單據(jù)金額進(jìn)行。固定資產(chǎn)、薪資核算與管理方案：應(yīng)用配備‘+固定資產(chǎn)+薪資福利’在上述費(fèi)用控制流程基本上，如果需要對(duì)固定資產(chǎn)、薪資進(jìn)行進(jìn)一步管理，如對(duì)固定資產(chǎn)購(gòu)買、報(bào)廢、大修；工資項(xiàng)目構(gòu)成等管理，可以增配‘固定資產(chǎn)管理’和‘薪資福利管理’系統(tǒng)。固定資產(chǎn)系統(tǒng)完畢公司對(duì)固定資產(chǎn)尋常核算業(yè)務(wù)，全面地反映公司固定資產(chǎn)增減狀況，以及使用狀況、折舊狀況等各種信息，提供固定資產(chǎn)評(píng)估，固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備及自動(dòng)計(jì)提折舊功能，可以實(shí)現(xiàn)使公司更有效地、更全面地管理固定資產(chǎn)。薪資福利系統(tǒng)為公司提供工資及各種福利基金核算及管理功能，可以實(shí)現(xiàn)公司精確及時(shí)地進(jìn)行工資、福利核算和分?jǐn)偅岣呷耸滦劫Y管理部門和核算發(fā)放部門解決有關(guān)業(yè)務(wù)效率。如下列舉固定資產(chǎn)管理中應(yīng)用流程如圖：核心控制點(diǎn)：在本方案中，如果集團(tuán)需要進(jìn)行資產(chǎn)統(tǒng)一管理，那么，在集團(tuán)級(jí)控制參數(shù)中，對(duì)資產(chǎn)管理政策，如，資產(chǎn)類別編碼規(guī)則，折舊辦法、資產(chǎn)類別設(shè)立等，是集團(tuán)核心控制點(diǎn)。對(duì)薪資統(tǒng)一管理中，集團(tuán)級(jí)控制參數(shù)‘工資項(xiàng)目與否容許下級(jí)單位增長(zhǎng)’是核心控制點(diǎn)。應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)核算與管理方案：應(yīng)用配備‘+應(yīng)收管理+應(yīng)付管理’工業(yè)和商業(yè)等行業(yè)公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，與公司客戶和供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)往來(lái)是其商務(wù)活動(dòng)重要構(gòu)成某些，由此而產(chǎn)生與客戶和供應(yīng)商之間款項(xiàng)往來(lái)，也是會(huì)計(jì)核算重要構(gòu)成某些。為滿足這種核算規(guī)定，在應(yīng)用財(cái)務(wù)產(chǎn)品時(shí)，可以增配‘應(yīng)收管理’和‘應(yīng)付管理’系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付管理系統(tǒng)是公司運(yùn)營(yíng)資金流入、流出管理平臺(tái)，重要是為公司解決對(duì)客戶、供應(yīng)商以及各種外部往來(lái)應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)解決、核銷及查詢記錄，并可以對(duì)某段時(shí)間內(nèi)應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，便于公司及時(shí)掌握資金收支狀況。應(yīng)收管理、應(yīng)付管理與報(bào)賬中心三個(gè)系統(tǒng)從不同角度提供了對(duì)公司資金核算和管理功能，共同構(gòu)建了公司資金流入、流出平臺(tái)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)所作分析：應(yīng)收應(yīng)付管理系統(tǒng)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成應(yīng)用時(shí)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)單據(jù)依照業(yè)務(wù)流程配備自動(dòng)傳遞到應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)，通過(guò)會(huì)計(jì)平臺(tái)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。與供應(yīng)鏈系統(tǒng)接口關(guān)系如圖：注：如果供應(yīng)鏈?zhǔn)褂檬欠秦?cái)務(wù)系統(tǒng)，則可以通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)互換平臺(tái)，把其她供應(yīng)鏈系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳給財(cái)務(wù)，避免手工重復(fù)輸入。存貨核算與管理方案：應(yīng)用配備‘+存貨核算+庫(kù)存管理’在ABC煤業(yè)（集團(tuán)）應(yīng)用中，需要從資金角度核算公司存貨（材料，產(chǎn)成品等）出庫(kù)、入庫(kù)業(yè)務(wù)及其有關(guān)成本，需要配備‘存貨核算’和‘庫(kù)存管理’系統(tǒng)。財(cái)務(wù)存貨核算提供各種成本計(jì)價(jià)辦法，精確及時(shí)反映存貨資金增減變動(dòng)狀況。對(duì)存貨資金占用和周轉(zhuǎn)進(jìn)行分析，ABC成本分析，為公司采用合理辦法，減少存貨資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)提供直接數(shù)據(jù)根據(jù)。財(cái)務(wù)存貨核算與供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成使用，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)出庫(kù)成本實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)反映，便于公司及時(shí)理解和掌握庫(kù)存存貨資金占用狀況。與供應(yīng)鏈系統(tǒng)接口關(guān)系如圖：核心控制點(diǎn)：結(jié)合預(yù)警平臺(tái)，系統(tǒng)可以對(duì)庫(kù)存存貨安全庫(kù)存、最低最高庫(kù)存狀況進(jìn)行預(yù)警提示，便于公司及時(shí)獲取庫(kù)存存貨信息，以進(jìn)行有關(guān)采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)安排。存貨系統(tǒng)提供對(duì)存貨出庫(kù)單價(jià)控制參數(shù)，便于公司對(duì)存貨單價(jià)進(jìn)行合理控制。預(yù)算管理方案全面預(yù)算管理是公司財(cái)務(wù)管理核心，是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目的主線保證。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)主線任務(wù)即是：協(xié)助公司依照自身資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，制定科學(xué)合理全面預(yù)算方案，在公司經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面控制，以實(shí)現(xiàn)公司既定各項(xiàng)目的。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中提供了全面預(yù)算管理解決方案。按照“以銷定運(yùn)、以運(yùn)定采”原則，制定以目的利潤(rùn)為起點(diǎn)預(yù)算體系。平煤集團(tuán)級(jí)預(yù)算編制內(nèi)容如圖所示：通過(guò)長(zhǎng)期全面籌劃制定，來(lái)勾畫公司將來(lái)經(jīng)營(yíng)藍(lán)圖。通過(guò)全面籌劃預(yù)算協(xié)調(diào)平衡，對(duì)公司生產(chǎn)、銷售、運(yùn)送等環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，以保證明際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)有序進(jìn)行。通過(guò)年度籌劃預(yù)算制定，可以作為集團(tuán)進(jìn)行成本費(fèi)用控制根據(jù)和利潤(rùn)（資產(chǎn)回報(bào)額）等考核原則。全面籌劃預(yù)算可以按金額、數(shù)量編制，涉及成本籌劃、利潤(rùn)籌劃、資金籌劃等。依照經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際狀況，可以進(jìn)行某項(xiàng)籌劃調(diào)節(jié)、變動(dòng)，同步有關(guān)籌劃相應(yīng)自動(dòng)地進(jìn)行聯(lián)動(dòng)調(diào)節(jié)。應(yīng)用架構(gòu)指標(biāo)制定匯總平衡指標(biāo)制定匯總平衡預(yù)算分析集團(tuán)總部指標(biāo)下發(fā)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)下發(fā)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制二級(jí)公司預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制指標(biāo)制定上報(bào)匯總指標(biāo)制定上報(bào)匯總指標(biāo)下發(fā)預(yù)算分析指標(biāo)下發(fā)預(yù)算分析指標(biāo)制定上報(bào)匯總預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)制定上報(bào)匯總預(yù)算執(zhí)行通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)所有單位應(yīng)用“籌劃預(yù)算”系統(tǒng)，預(yù)算指標(biāo)制定自上而下逐級(jí)下達(dá)，指標(biāo)編制自下而上逐級(jí)匯總，實(shí)現(xiàn)“兩上兩下”預(yù)算編制。對(duì)預(yù)算樣表編制，為二級(jí)公司予留充分空間：可直接以集團(tuán)樣表編制；也可參照集團(tuán)樣表、進(jìn)行修改后編制；還可制定本級(jí)樣表，下發(fā)給基層單位編制。對(duì)預(yù)算按照部門、單位或期間（季度、月度、旬）進(jìn)行分解，橫向到各級(jí)單位所有部門，縱向到下級(jí)所有單位。進(jìn)行預(yù)算實(shí)時(shí)監(jiān)控，當(dāng)實(shí)際發(fā)生數(shù)達(dá)到預(yù)算數(shù)一定比例時(shí)，系統(tǒng)報(bào)警提示。執(zhí)行嚴(yán)格預(yù)算控制，對(duì)超預(yù)算支出，不予執(zhí)行或根據(jù)審批流程進(jìn)行追加審批。對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)記錄分析，對(duì)籌劃實(shí)際數(shù)、同期數(shù)進(jìn)行比較分析。邏輯角色設(shè)立公司在進(jìn)行籌劃預(yù)算編制過(guò)程中，往往會(huì)成立一種預(yù)算編制委員會(huì)，由預(yù)算編制委員會(huì)委員來(lái)進(jìn)行預(yù)算體系建立，預(yù)算編制以及有關(guān)協(xié)調(diào)等工作。籌劃預(yù)算在編制過(guò)程中，會(huì)牽涉到公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)做各環(huán)節(jié)和各個(gè)部門，各部門負(fù)責(zé)人都要參加到籌劃預(yù)算編制過(guò)程中來(lái)。邏輯角色角色職責(zé)預(yù)算編制委員會(huì)籌劃體系和預(yù)算內(nèi)容制定，以及各籌劃之間關(guān)系制定?；I劃預(yù)算編制。各部門主管籌劃預(yù)算編制。公司董事會(huì)審批籌劃。各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)執(zhí)行者籌劃預(yù)算控制。各部門主管公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行狀況分析。應(yīng)用流程建立籌劃預(yù)算體系：由公司預(yù)算編制委員會(huì)來(lái)制定本公司籌劃體系——銷售起點(diǎn)型。財(cái)務(wù)把每一種籌劃預(yù)算都按照預(yù)算類型、預(yù)算對(duì)象、預(yù)算元素、預(yù)算周期等進(jìn)行抽象和歸納。下表是財(cái)務(wù)所提供重要籌劃預(yù)算一覽表：預(yù)算類型預(yù)算對(duì)象預(yù)算元素預(yù)算周期銷售籌劃存貨、存貨分類、地區(qū)、銷售構(gòu)造、部門、業(yè)務(wù)員、。。。銷售數(shù)量、銷售單價(jià)、銷售收入、銷售成本、銷售費(fèi)用、銷售毛利、。。。年、季、月采購(gòu)籌劃存貨、存貨分類、部門、。。。采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)單價(jià)、采購(gòu)金額、。。。年、季、月庫(kù)存籌劃存貨、存貨分類、庫(kù)存組織、倉(cāng)庫(kù)最高庫(kù)存、最低庫(kù)存、安全庫(kù)存、期末庫(kù)存、期末庫(kù)存金額、。。。年、季、月生產(chǎn)籌劃存貨、存貨分類、。。。生產(chǎn)數(shù)量、。。。年、季、月人力籌劃人員類別、部門、工資項(xiàng)目、。。。人數(shù)、工資金額、。。。年、季、月設(shè)備籌劃部門、資產(chǎn)類別、。。。數(shù)量、折舊、新增金額、。。。年、季、月費(fèi)用籌劃費(fèi)用項(xiàng)目、部門、人員、項(xiàng)目、。。。分幣種金額、。。。年、季、月資金籌劃收支項(xiàng)目、鈔票流量項(xiàng)目、部門、。。。分幣種金額、。。。年、季、月財(cái)務(wù)籌劃科目、輔助項(xiàng)目、。。。分幣種金額、。。。年、季、月其她籌劃可以做專項(xiàng)籌劃，或者定額原則等等。金額、數(shù)量、。。。年、季、月財(cái)務(wù)提供這些籌劃預(yù)算之間某些內(nèi)置算法，例如依照銷售籌劃運(yùn)用MRP算法得到生產(chǎn)籌劃和采購(gòu)籌劃；依照銷售籌劃、采購(gòu)籌劃等運(yùn)用收付款條件得到資金籌劃等等；此外還提供自定義籌劃之間關(guān)系，例如依照收入籌劃編制費(fèi)用籌劃等等。從籌劃預(yù)算是時(shí)間來(lái)看，財(cái)務(wù)提供長(zhǎng)期規(guī)劃、年度籌劃、和短期籌劃。即針對(duì)上述這些籌劃預(yù)算體系中內(nèi)容，可以編制3-5年長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，也可以編制年度籌劃，還可以編制短期執(zhí)行籌劃?？梢杂孟聢D來(lái)表達(dá)財(cái)務(wù)籌劃預(yù)算體系：編制籌劃預(yù)算：財(cái)務(wù)提供了自上而下分解預(yù)算和自下而上匯總預(yù)算編制辦法。自上而下分解編制，就是由預(yù)算編制委員會(huì)先制定出總籌劃，然后逐級(jí)分解到各部門。各部門對(duì)籌劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié)后，再進(jìn)行匯總。這個(gè)過(guò)程也許重復(fù)諸多次。自下而上匯總編制，就是由各部門負(fù)責(zé)人先編制籌劃，然后匯總生成總籌劃。預(yù)算編制委員會(huì)針對(duì)匯總籌劃進(jìn)行調(diào)節(jié)后，再形成各部門籌劃。這個(gè)過(guò)程也許重復(fù)諸多次。對(duì)于籌劃數(shù)據(jù)生成，有如下幾種方式：通過(guò)預(yù)測(cè)得到。例如編制銷售籌劃，可以基于各種預(yù)測(cè)模型進(jìn)行預(yù)測(cè)，并綜合各次預(yù)測(cè)成果得到籌劃數(shù)據(jù)。通過(guò)公式得到。例如編制資金籌劃，依照銷售籌劃和收付款合同，資金籌劃就可以自動(dòng)生成。手工錄入。可以手工錄入籌劃數(shù)據(jù)，或者手工調(diào)節(jié)籌劃數(shù)據(jù)。對(duì)最后籌劃，要通過(guò)公司董事會(huì)審批，審批后才干生效。通過(guò)審批籌劃預(yù)算，如果狀況變化需要調(diào)節(jié)，可以通過(guò)調(diào)節(jié)程序進(jìn)行調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)后生成新版本。籌劃預(yù)算控制：籌劃預(yù)算審批后，就對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)做發(fā)生了控制作用。控制關(guān)系定義，可以靈活地使預(yù)算控制以各種方式予以實(shí)現(xiàn)：鋼性預(yù)算和柔性預(yù)算。鋼性預(yù)算就是要按照預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，超預(yù)算就不能通過(guò)；柔性預(yù)算則在超過(guò)預(yù)算后，給出提示信息?？傤~控制和分項(xiàng)控制?？傤~控制就是可以對(duì)若干項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行綜合控制，只要總額不超過(guò)預(yù)算即可；分項(xiàng)控制就是對(duì)每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目都分別進(jìn)行控制。籌劃預(yù)算和審批流平臺(tái)緊密集成。相應(yīng)審批人在進(jìn)行審批時(shí)，籌劃預(yù)算可以進(jìn)行審批事項(xiàng)判斷，加強(qiáng)預(yù)算控制作用。此外，還提供了籌劃預(yù)算預(yù)警功能。可以針對(duì)各項(xiàng)預(yù)算設(shè)立相應(yīng)預(yù)警條件，由系統(tǒng)自動(dòng)檢測(cè)，并及時(shí)生成預(yù)警信息傳給有關(guān)負(fù)責(zé)人。籌劃預(yù)算分析：提供了及時(shí)、靈活預(yù)算分析。在進(jìn)行分析過(guò)程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除分析。分析內(nèi)容涉及預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預(yù)算數(shù)各種版本之間比較分析等等。分析方式在數(shù)字表達(dá)之外，還提供了各種圖形分析。公司經(jīng)營(yíng)模仿：公司進(jìn)行籌劃預(yù)算編制，就是為了描繪將來(lái)藍(lán)圖，并以此來(lái)協(xié)調(diào)各部門之間運(yùn)做，進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。通過(guò)籌劃預(yù)算體系建立，可以對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行模仿。由于籌劃預(yù)算內(nèi)容含蓋了公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)，且籌劃之間關(guān)系完全是按照經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各環(huán)節(jié)之間關(guān)系來(lái)設(shè)立，因而通過(guò)對(duì)籌劃預(yù)算數(shù)據(jù)編制，就可以模仿出公司經(jīng)營(yíng)藍(lán)圖。在預(yù)算編制過(guò)程中，可以進(jìn)行有關(guān)參數(shù)調(diào)節(jié)，來(lái)模仿對(duì)公司影響，例如銷售價(jià)格調(diào)節(jié)對(duì)公司利潤(rùn)影響，收付款合同調(diào)節(jié)對(duì)資金流影響等等。功能實(shí)現(xiàn)應(yīng)用級(jí)次功能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部二級(jí)公司基層單位預(yù)預(yù)算編制程序功能1：消息中心，網(wǎng)上信息發(fā)布功能2：辦公自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)公文管理電子化1、以文獻(xiàn)或告知形式，下達(dá)預(yù)算編制指令。2、消息中心閱讀信息，查閱有關(guān)文獻(xiàn)。3、消息中心閱讀信息，查閱有關(guān)文獻(xiàn)樣表編制4、可以制定集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算樣表發(fā)送樣表5、將樣表格式進(jìn)行下發(fā)樣表編制6、可直接按集團(tuán)下發(fā)樣表制定籌劃，也可參照集團(tuán)下發(fā)樣表格式，進(jìn)行修改，作為本級(jí)和下級(jí)樣表。發(fā)送樣表7、下發(fā)下級(jí)樣表8、接受樣表年度籌劃編制發(fā)送籌劃9、編制年度籌劃，上報(bào)籌劃年度籌劃編制發(fā)送籌劃10、對(duì)基層單位籌劃進(jìn)行初步審核、綜合平衡，編制本級(jí)籌劃；并將本級(jí)匯總籌劃上報(bào)集團(tuán)年度籌劃編制批復(fù)籌劃發(fā)送籌劃11、對(duì)二級(jí)公司籌劃進(jìn)行匯總綜合平衡，編制集團(tuán)總預(yù)算；并將對(duì)二級(jí)公司批復(fù)數(shù)作為指標(biāo)下達(dá)接受籌劃批復(fù)籌劃發(fā)送籌劃12、按照上級(jí)下達(dá)指標(biāo)，進(jìn)行測(cè)算平衡、與基層單位談判，擬定基層單位籌劃預(yù)算數(shù)；將擬定預(yù)算數(shù)上報(bào)集團(tuán)批復(fù)籌劃發(fā)送籌劃13、再次匯總二級(jí)公司籌劃，最后擬定集團(tuán)總預(yù)算及各二級(jí)公司預(yù)算。與核心二級(jí)公司采用簽合同方式，其她公司以文獻(xiàn)形式擬定籌劃接受籌劃分解籌劃批復(fù)籌劃發(fā)送籌劃14、接受集團(tuán)年度籌劃；并可分解為季度、月度籌劃下達(dá)到基層單位。接受籌劃計(jì)籌劃執(zhí)行籌劃控制籌劃預(yù)警對(duì)成本、費(fèi)用發(fā)生數(shù)、合計(jì)數(shù)執(zhí)行嚴(yán)格控制（有關(guān)單據(jù)不予保存，或按審批流程設(shè)立，進(jìn)行特批解決）、或預(yù)警提示?；I劃執(zhí)行狀況查詢可以實(shí)時(shí)查詢籌劃預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)狀況籌劃分析可以對(duì)籌劃數(shù)、執(zhí)行數(shù)進(jìn)行完畢狀況分析、對(duì)比分析，出具相應(yīng)分析表，并可將分析成果轉(zhuǎn)化為圖形。資金管理方案平煤集團(tuán)公司已經(jīng)形成了一套比較規(guī)范資金管理辦法，采用“內(nèi)部結(jié)算中心”高度集中模式，對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部資金實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融通、統(tǒng)一信貸，對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。應(yīng)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)后，結(jié)算中心在資金結(jié)算、資金融通、監(jiān)督與反饋等方面職能將得到更進(jìn)一步發(fā)揮和提高。資金籌劃為了有效運(yùn)用資金，結(jié)算中心根據(jù)各分子公司提出近期資金籌劃，進(jìn)行資金預(yù)測(cè)，可進(jìn)行短期或中長(zhǎng)期資金預(yù)測(cè)，資金預(yù)測(cè)成果在時(shí)間軸上順序展開(kāi)，使決策者事前及時(shí)精確把握信息，何時(shí)需要投資、何時(shí)需要融資，為籌投資管理決策提供根據(jù)。資金籌劃流程如圖所示：流程闡明通過(guò)財(cái)務(wù)籌劃預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行資金籌劃預(yù)算表上傳下達(dá)，批復(fù)等工作，避免手工操作，使資金籌劃簡(jiǎn)化。各分子公司必要在每月25日前，向內(nèi)部結(jié)算中心報(bào)送次月內(nèi)部結(jié)算中心資金收支籌劃。結(jié)算中心每月依照生產(chǎn)、銷售等狀況，對(duì)運(yùn)銷公司核定貨款回收籌劃。內(nèi)部結(jié)算中心視資金狀況匯總平衡資金收支籌劃，報(bào)集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師審批。于每月1日下達(dá)分子公司貨幣收支籌劃。資金結(jié)算帳戶管理：結(jié)算中心對(duì)內(nèi)部單位帳戶狀況如圖：由結(jié)算中心統(tǒng)一在商業(yè)銀行開(kāi)設(shè)帳戶，帳戶管理權(quán)歸結(jié)算中心。結(jié)算中心管理集團(tuán)所屬單位內(nèi)部帳戶開(kāi)立工作，執(zhí)行嚴(yán)格開(kāi)戶審批手續(xù)。結(jié)算中心對(duì)內(nèi)部單位存款帳戶實(shí)行嚴(yán)格赤字控制，無(wú)存款帳戶停止一切支付業(yè)務(wù)，系統(tǒng)自動(dòng)執(zhí)行限制超作。對(duì)鈔票帳戶實(shí)行最高限額控制。經(jīng)核定嚴(yán)格控制庫(kù)存鈔票限額，系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行超額嚴(yán)格控制。對(duì)違背結(jié)算紀(jì)律且情節(jié)嚴(yán)重，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，執(zhí)行對(duì)帳戶在一定期間（一周、一旬、一月）凍結(jié)控制。內(nèi)部結(jié)算使用憑證：內(nèi)部轉(zhuǎn)帳（結(jié)算）憑證結(jié)算流程：流程闡明：集團(tuán)內(nèi)交易內(nèi)部客戶和供應(yīng)商在結(jié)算中心有相應(yīng)內(nèi)部賬戶；A：銷貨方（內(nèi)部供應(yīng)商）開(kāi)具票據(jù)傳遞給收貨方（內(nèi)部客戶），傳遞方式可采用隨貨同行、業(yè)務(wù)員送達(dá)、郵寄等方式。同步生成銷貨告知單供內(nèi)部客戶簽收；B：收貨方依照檢查確認(rèn)后入庫(kù)單及收到簽收銷貨告知單，批準(zhǔn)付款，如拒付，須有合法理由；C：銷貨方生成應(yīng)收單（內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算憑證）；①結(jié)算中心依照收貨方確認(rèn)銷貨告知單協(xié)同生成“劃賬結(jié)轉(zhuǎn)單”，并審核轉(zhuǎn)賬；②結(jié)算中心審核轉(zhuǎn)賬后“劃賬結(jié)轉(zhuǎn)單”，購(gòu)貨方協(xié)同生成“內(nèi)部付款單”；③結(jié)算中心審核轉(zhuǎn)賬后“劃賬結(jié)轉(zhuǎn)單”，銷貨方協(xié)同生成“內(nèi)部收款單”；購(gòu)銷雙方將內(nèi)部收付款單與應(yīng)收應(yīng)付單核銷；有關(guān)單據(jù)經(jīng)動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)生成記賬憑證。形成如下圖帳務(wù)解決:注：銷貨方除傳遞銷貨告知單供收貨方確認(rèn)外亦可先依照銷售發(fā)票生成應(yīng)收單后再將應(yīng)收單傳遞給收貨方，供收貨方克確認(rèn)，結(jié)算中心依照確認(rèn)后應(yīng)收單協(xié)同生成劃賬結(jié)轉(zhuǎn)單，隨后操作不變。外部結(jié)算各基層單位以鈔票，轉(zhuǎn)帳支票等方式收到貨幣資金時(shí)，應(yīng)將交款單和各類票據(jù)及時(shí)上交內(nèi)部結(jié)算中心。內(nèi)部結(jié)算中心根據(jù)進(jìn)賬單增長(zhǎng)相應(yīng)單位內(nèi)部存款?；鶎訂挝蝗粜枰k理托收承付等業(yè)務(wù)時(shí)，向內(nèi)部結(jié)算中心提交對(duì)方單位詳細(xì)結(jié)算信息，結(jié)算中心代辦托收業(yè)務(wù)。兌換貨幣。各單位在實(shí)際對(duì)外付款，提取鈔票前，必要依照內(nèi)部結(jié)算中心核定當(dāng)月資金收支籌劃，需要支付貨幣資金時(shí)，填報(bào)《平煤集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心轉(zhuǎn)帳（兌換）申請(qǐng)表》，報(bào)結(jié)算中心審批。經(jīng)批準(zhǔn)后，才干支付貨幣資金。撥款及扣款（上繳）解決對(duì)集團(tuán)向基層單位撥付資金、基層單位向集團(tuán)上繳款項(xiàng)等業(yè)務(wù)，系統(tǒng)可以輔助完畢。使用財(cái)務(wù)系統(tǒng)“慣用憑證”、“預(yù)警平臺(tái)”功能。詳細(xì)解決：通過(guò)編制‘慣用憑證’，并調(diào)用系統(tǒng)預(yù)警平臺(tái)預(yù)警提示、或在系統(tǒng)預(yù)定日期自動(dòng)調(diào)用慣用憑證進(jìn)行解決。內(nèi)部對(duì)賬為防止和及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正賬戶金額差錯(cuò)，結(jié)算中心必要定期與內(nèi)部成員公司進(jìn)行銀行對(duì)賬并編制余額調(diào)節(jié)表，使用財(cái)務(wù)系統(tǒng)后，可以進(jìn)行內(nèi)部賬戶自動(dòng)對(duì)賬，并進(jìn)行長(zhǎng)期未達(dá)賬審核。可查詢至截止日期為止，未達(dá)天數(shù)超過(guò)一定天數(shù)銀行未達(dá)賬項(xiàng)，以便公司分析長(zhǎng)期未達(dá)因素，避免資金損失。網(wǎng)上銀行財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了與工商銀行電子銀行無(wú)縫鏈接，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了金融e通道。結(jié)算中心及（有外部帳戶）子公司可直接通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)可完畢實(shí)時(shí)網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上對(duì)賬、網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬等網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。資金融通籌資管理內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)公司籌資活動(dòng)。各分子公司不直接對(duì)外直接借款，由內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。應(yīng)用財(cái)務(wù)全面籌劃預(yù)算系統(tǒng)，根據(jù)資金籌劃和預(yù)測(cè)，制定公司籌資籌劃。在資金浮現(xiàn)缺口前及時(shí)進(jìn)行籌資，提高資金籌措能力，滿足公司資金支付需要。籌資成本統(tǒng)籌規(guī)劃。不同期限和不同籌資渠道資金，籌資成本是不同，公司需要綜合考慮資金需求急迫性、期限、公司經(jīng)營(yíng)狀況等來(lái)統(tǒng)籌規(guī)劃，減少公司籌資成本。通過(guò)設(shè)定內(nèi)部存款利率等，吸取內(nèi)部存款。分子公司富余資金存入結(jié)算中心轉(zhuǎn)為公司內(nèi)部存款，獲取利息收入。辦理集團(tuán)公司對(duì)商業(yè)銀行和其她金融機(jī)構(gòu)長(zhǎng)短期借款，并監(jiān)督這些借款使用，保證國(guó)家信貸資金安全完整。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部公司債券發(fā)行，本息兌付工作；負(fù)責(zé)向國(guó)家主管部門申請(qǐng)集團(tuán)公司對(duì)社會(huì)發(fā)行公司債券工作，并按國(guó)家規(guī)定進(jìn)行運(yùn)作。籌資合同管理，通過(guò)財(cái)務(wù)記錄籌資合同條款，如記錄與外部金融機(jī)構(gòu)、非金融機(jī)構(gòu)訂立貸入資金合同內(nèi)容；進(jìn)行合同執(zhí)行狀況解決；進(jìn)行合同計(jì)息解決；進(jìn)行合同查詢、記錄、分析解決，加強(qiáng)對(duì)貸入資金管理。通過(guò)應(yīng)用財(cái)務(wù)預(yù)警平臺(tái)，可覺(jué)得每筆借款在到期前提供預(yù)警功能，以便為還款做好準(zhǔn)備，制定還款籌劃，按期歸還借款，維護(hù)平煤集團(tuán)信用。擔(dān)保、抵押、質(zhì)押等管理，在公司籌資過(guò)程中，銀行等金融機(jī)構(gòu)為了減少風(fēng)險(xiǎn)，普通規(guī)定抵押或質(zhì)押某些資產(chǎn)等行為，為了管理好抵押和質(zhì)押以及擔(dān)保等行為，必要對(duì)抵押和質(zhì)押、擔(dān)保行為在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行記錄，并進(jìn)行審批和管理，減少公司籌資風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部貸款管理內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)下屬公司信貸管理。參加核定各單位定額流動(dòng)資金定額工作。結(jié)合各開(kāi)戶單位公司歷史信用狀況，以及公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，分析公司信用，擬定內(nèi)部單位貸款額度，對(duì)內(nèi)部單位貸款進(jìn)行額度控制，減少貸款風(fēng)險(xiǎn)。受理和審批各開(kāi)戶單位貸款申請(qǐng)，并監(jiān)督各貸款單位貸款使用狀況。設(shè)定貸款利率，計(jì)提貸款利息，增進(jìn)公司加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。通過(guò)應(yīng)用財(cái)務(wù)預(yù)警平臺(tái)，可覺(jué)得每筆貸款在到期前提供預(yù)警功能，進(jìn)行貸款到期報(bào)警設(shè)立，以便為還款做好準(zhǔn)備，進(jìn)行公司還貸催收，避免不良貸款發(fā)生。資金計(jì)息通過(guò)內(nèi)部存貸款管理和資金計(jì)息這種有償使用資金方式，既可以使內(nèi)部公司減少對(duì)外利息支出，也可以使資金富余公司獲得利息，調(diào)動(dòng)其積極性，避免公司內(nèi)部大鍋飯。通過(guò)計(jì)息來(lái)計(jì)算資金使用成本，可以增進(jìn)公司加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。財(cái)務(wù)可以針對(duì)內(nèi)部賬戶、每筆存貸款等對(duì)象進(jìn)行利息計(jì)算，計(jì)算與考核資金占用成本。通過(guò)對(duì)每筆資金設(shè)定計(jì)息條件、利息率、逾期利息率等，可以對(duì)每筆資金進(jìn)行靈活計(jì)息。籌投資單據(jù)、以及各存貸資金賬戶能便捷地運(yùn)用系統(tǒng)預(yù)置計(jì)息公式生成計(jì)息單，各類計(jì)息單據(jù)生成收應(yīng)付本金利息單傳至動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)或應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)；成本管理方案成本管理是公司生存發(fā)展基本功能，公司只有通過(guò)不斷地加強(qiáng)成本管理，減少成本，才干持續(xù)地提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，才干增進(jìn)公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。成本管理就是公司為了減少成本費(fèi)用開(kāi)支所進(jìn)行一系列預(yù)測(cè)、決策、籌劃、組織、核算、分析和控制工作，這系列工作共同構(gòu)成完整成本管理過(guò)程。在成本籌劃與預(yù)測(cè)方面，前述全面預(yù)算某些已進(jìn)行了描述，是建立在公司生產(chǎn)歷史數(shù)據(jù)，以及預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求基本上合理籌劃與預(yù)測(cè)；成本決策則涉及對(duì)公司目的成本、成本控制根據(jù)、以及減少成本辦法制定等；成本核算與分析是對(duì)已經(jīng)發(fā)生實(shí)際成本進(jìn)行合理分?jǐn)傆?jì)算，以及成本變動(dòng)狀況分析過(guò)程，是公司進(jìn)行成本決策，采用相應(yīng)辦法直接數(shù)據(jù)根據(jù)；成本控制活動(dòng)將貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程。XX財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供一套完整而有效成本管理體系，滿足平煤集團(tuán)跨行業(yè)應(yīng)用需要。平煤集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)是煤炭生產(chǎn)與銷售，本方案將闡述煤炭生產(chǎn)成本管理，此外，機(jī)械制造【東聯(lián)公司】成本管理行業(yè)特性比較濃，將另行闡述，其她行業(yè)成本管理以此為參照。煤炭生產(chǎn)成本管理煤炭生產(chǎn)成本屬于采掘業(yè)成本，具備自身特點(diǎn)，如沒(méi)有原材料消耗，成本重要是機(jī)械設(shè)備及其備品備件，生產(chǎn)所需動(dòng)力電、水等消耗，以及人工費(fèi)用（在自動(dòng)化限度高礦井，這某些成本分額很低）等，鑒于以上特點(diǎn)，為減少成本費(fèi)用，可以采用有效途徑有：合理選用固定資產(chǎn)機(jī)械設(shè)備?？梢蕴岣弋a(chǎn)量、提高資產(chǎn)使用率，可以減少單位產(chǎn)品分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用，以及折舊費(fèi)、維修費(fèi)等固定費(fèi)用。實(shí)行設(shè)備物資比價(jià)采購(gòu)，從源頭上減少設(shè)備采購(gòu)成本，物資消耗成本。減少生產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)成本，可以從另一方面減少固定制造費(fèi)用；減少消耗物資采購(gòu)成本，同步減少物資消耗定額和開(kāi)展綜合運(yùn)用，節(jié)約材料費(fèi)用等，也是公司減少成本重要途徑。通過(guò)使用先進(jìn)管理信息系統(tǒng)，實(shí)行比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)物資采購(gòu)成本減少。全員參加和提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，減少人工費(fèi)用。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)與技能，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，樹(shù)立不斷減少成本意識(shí)，才干不斷減少人工費(fèi)用和成本。對(duì)于可控成本費(fèi)用審批流控制：公司中尋常發(fā)生某些可控成本費(fèi)用，可以通過(guò)預(yù)算以及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批進(jìn)行控制，在系統(tǒng)中，預(yù)算控制可以由系統(tǒng)自動(dòng)完畢，在全面預(yù)算某些已經(jīng)闡明。目的成本管理：在某些成功公司中，為了達(dá)到減少成本，提高效益目的，建立起了一套完整而有效目的成本管理體制。制定原則嚴(yán)格消耗定額，實(shí)行內(nèi)部核算價(jià)格市場(chǎng)化，并且分解和貫徹目的成本到生產(chǎn)區(qū)隊(duì)、車間和工作中心，核算和控制原則成本與實(shí)際成本差別，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)懲相應(yīng)責(zé)任者。針對(duì)這樣成本管理模式，咱們提供了完整成本管理解決方案。從成本管理對(duì)象上劃分，涉及產(chǎn)品成本和責(zé)任成本。從成本管理內(nèi)容上劃分，涉及實(shí)際成本和原則成本。產(chǎn)品成本：產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生各項(xiàng)費(fèi)用按照產(chǎn)品進(jìn)行歸集分派，形成產(chǎn)品成本。產(chǎn)品成本核算以產(chǎn)品為對(duì)象，這里產(chǎn)品涉及公司所生產(chǎn)各種自制半成品和產(chǎn)成品。責(zé)任成本：產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生各項(xiàng)費(fèi)用按照責(zé)任單位進(jìn)行歸集分派，形成責(zé)任成本。責(zé)任成本核算以各責(zé)任中心而不是產(chǎn)品為對(duì)象，對(duì)費(fèi)用歸集和分派遵循可控原則。責(zé)任成本核算分清了成本發(fā)生責(zé)任，有助于成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。原則成本：又稱定額成本，按照原則消耗量和原則價(jià)格計(jì)算出成本。原則消耗量涉及對(duì)各種原材料定額消耗量和對(duì)各種作業(yè)定額消耗量。通過(guò)原則成本制定，可以進(jìn)行消耗定額控制。原則成本可以作為公司目的成本。實(shí)際成本：按照實(shí)際發(fā)生各項(xiàng)費(fèi)用和消耗量，計(jì)算出來(lái)成本。準(zhǔn)的確際成本計(jì)算對(duì)于定價(jià)決策、生產(chǎn)管理過(guò)程控制有重要意義。在原則成本管理體制下，原則成本制定：一方面由公司生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)人員制定產(chǎn)品物料清單以及生產(chǎn)流程路線。在物料清單中制定了對(duì)各種原料消耗定額，在流程路線中制定了在每個(gè)工藝路線上各種作業(yè)量原則消耗。在采掘業(yè)中，由于生產(chǎn)中存在某些不擬定因素，這些消耗定額或原則消耗數(shù)據(jù)比較難以制定，定額或原則可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或合理預(yù)測(cè)使之盡量得精準(zhǔn)。由財(cái)務(wù)人員依照費(fèi)用預(yù)測(cè)，以及產(chǎn)量預(yù)測(cè)，制定各種費(fèi)用原則消耗率。例如每人工工時(shí)多少人民幣。依照上述資料，結(jié)合各種物料原則價(jià)格或者最新采購(gòu)價(jià)格或者最新成本，計(jì)算出原則成本。實(shí)際成本數(shù)據(jù)記錄：財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)按產(chǎn)品按生產(chǎn)礦或生產(chǎn)區(qū)隊(duì)進(jìn)行各種直接費(fèi)用和間接費(fèi)用歸集。礦區(qū)或生產(chǎn)區(qū)隊(duì)記錄員進(jìn)行各種產(chǎn)量和作業(yè)量消耗記錄。這種記錄可以按一定期間進(jìn)行。實(shí)際成本分?jǐn)偱c計(jì)算，成本核算員依照上述資料，計(jì)算出不同產(chǎn)品或者不同批次產(chǎn)品實(shí)際成本。原則成本控制核心點(diǎn)：建立一套完整原則成本體系。嚴(yán)格按消耗定額進(jìn)行成本管理，超定額領(lǐng)料進(jìn)行控制和提示。通過(guò)原則成本和實(shí)際成本差別分析，涉及價(jià)差分析和量差分析，及時(shí)調(diào)節(jié)不利差別。責(zé)任成本分析：責(zé)任成本分析對(duì)象是生產(chǎn)區(qū)隊(duì)，甚至可以更明細(xì)到工作中心。責(zé)任成本分析重要體當(dāng)前對(duì)各種實(shí)際消耗量與原則消耗量差別分析上。原則消耗量在進(jìn)行原則成本編制時(shí)，已經(jīng)分解到各生產(chǎn)區(qū)隊(duì)和工作中心；實(shí)際消耗量是按照生產(chǎn)區(qū)隊(duì)和工作中心來(lái)進(jìn)行記錄。通過(guò)對(duì)各生產(chǎn)區(qū)隊(duì)或者各工作中心責(zé)任成本分析，達(dá)到減少成本目的。廠礦利潤(rùn)考核：按照可控性原則，來(lái)計(jì)算每個(gè)廠礦實(shí)際成本，并按照該廠礦所生產(chǎn)產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格或者原則成本來(lái)計(jì)算實(shí)際收入，由此產(chǎn)生差別就是廠礦利潤(rùn)。通過(guò)廠礦利潤(rùn)計(jì)算，來(lái)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，不斷完善成本管理。機(jī)械制導(dǎo)致本管理機(jī)械制造與煤炭生產(chǎn)過(guò)程有所不同，成本核算與管理也有所差別。機(jī)械制造普通工藝路線長(zhǎng)，包括多道工序，成本核算更加復(fù)雜，因而本某些將專門討論機(jī)械制導(dǎo)致本核算和管理。機(jī)械制導(dǎo)致本核算對(duì)象就是公司所生產(chǎn)產(chǎn)品，涉及各種自制半成品和產(chǎn)成品，所核算范疇涉及生產(chǎn)環(huán)節(jié)所發(fā)生各種費(fèi)用。為了達(dá)到減少成本，提高效益目的，生產(chǎn)公司需制定原則嚴(yán)格消耗定額，實(shí)行內(nèi)部核算價(jià)格市場(chǎng)化，并且分解和貫徹目的成本到車間、工作中心和班組，核算和控制目的成本與實(shí)際成本差別，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)懲目的成本相應(yīng)責(zé)任者。制導(dǎo)致本管理涉及：制定目的成本、計(jì)算實(shí)際成本、考核責(zé)任成本。應(yīng)用模式及總體業(yè)務(wù)流程?hào)|聯(lián)機(jī)械制造公司是生產(chǎn)煤炭行業(yè)用設(shè)備大型機(jī)械制造公司，其產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品構(gòu)造復(fù)雜，生產(chǎn)工藝路線長(zhǎng)，跨越鍛造、鍛造、各類加工、裝配等機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn)全過(guò)程。由于公司規(guī)模大，為了加強(qiáng)公司管理，東聯(lián)機(jī)械制造公司實(shí)行分廠獨(dú)立核算模式。各工廠一方面進(jìn)行本工廠實(shí)際成本核算。XX財(cái)務(wù)管理軟件一種帳套可以管理多公司帳，同一公司下可以定義各種工廠，各工廠可獨(dú)立進(jìn)行成本管理。在存在上下游關(guān)系分廠之間領(lǐng)用產(chǎn)品時(shí)，對(duì)于每個(gè)工廠來(lái)說(shuō)，由于是獨(dú)立核算，因而她從其他工廠得到產(chǎn)品是按照結(jié)算價(jià)格記入工廠成本，但從整個(gè)集團(tuán)來(lái)考慮，需要?jiǎng)冸x出最后產(chǎn)品成本中所包括內(nèi)部利潤(rùn)，計(jì)算出真實(shí)成本，滿足集團(tuán)應(yīng)用?？梢远x集團(tuán)參數(shù)，以控制下屬公司業(yè)務(wù)，可以進(jìn)行多公司查詢、記錄與分析，支持跨工廠成本還原解決。為了滿足成本管理需要，各產(chǎn)品品種或各分廠需要按生產(chǎn)工藝特點(diǎn)定義各自成本核算辦法，因而集團(tuán)內(nèi)部需要各種成本核算辦法并存。為了滿足上述需求，財(cái)務(wù)提供了一整套成本核算和管理控制功能。成本系統(tǒng)應(yīng)用方案成本系統(tǒng)初始設(shè)立：在應(yīng)用成本管理前，先要進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)立。在東聯(lián)機(jī)械制造公司，從全公司成本管理角度看，分廠可以為成本中心，系統(tǒng)可按照各成本中心，分別設(shè)立：產(chǎn)品基本資料（產(chǎn)品目錄、轉(zhuǎn)移價(jià)、原則價(jià)、產(chǎn)品構(gòu)造、材料定額、工藝路線、工時(shí)定額等），成本核算辦法（品種法、逐漸結(jié)轉(zhuǎn)分步法、平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法、分批法等），成本分?jǐn)傓k法及在制品核算辦法等。同步輸入啟動(dòng)成本系統(tǒng)時(shí)期初余額等。成本系統(tǒng)初始化如下圖：定額管理成本資料來(lái)源及費(fèi)用歸集應(yīng)用流程：成本資料獲取可以自動(dòng)取自生產(chǎn)系統(tǒng)，也可以手工輸入資料；各種直接費(fèi)用和間接費(fèi)用歸集可以自動(dòng)取自庫(kù)存、內(nèi)部結(jié)算中心交易數(shù)據(jù)或總帳系統(tǒng)，也可以手工輸入；產(chǎn)品投入產(chǎn)出信息也可以來(lái)自生產(chǎn)籌劃及成品入庫(kù)信息或手工輸入；成本計(jì)算所有輸入信息根據(jù)公司信息系統(tǒng)現(xiàn)狀均可以決定其來(lái)源，因而也就使得財(cái)務(wù)成本系統(tǒng)可以在公司內(nèi)得到單獨(dú)使用，同步也可以結(jié)合生產(chǎn)管理及庫(kù)存管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫閉環(huán)應(yīng)用。應(yīng)用流程闡明原則成本制定：一方面由公司設(shè)計(jì)部門工藝員制定產(chǎn)品物料清單（BOM）以及工藝路線。在物料清單中制定了對(duì)各種原料消耗定額，在工藝路線中制定了在每個(gè)車間每個(gè)工藝路線上各種作業(yè)量原則消耗。由財(cái)務(wù)人員依照費(fèi)用預(yù)測(cè)，以及產(chǎn)量預(yù)測(cè)，制定各種費(fèi)用原則消耗率。例如每人工工時(shí)多少人民幣。依照上述資料，結(jié)合各種物料原則價(jià)格或者最新采購(gòu)價(jià)格或者最新成本，計(jì)算出原則成本。實(shí)際數(shù)據(jù)記錄：財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)按產(chǎn)品按車間進(jìn)行各種直接費(fèi)用和間接費(fèi)用歸集。車間記錄員進(jìn)行各種產(chǎn)量和作業(yè)量消耗記錄。這種記錄可以按一定期間進(jìn)行。實(shí)際成本計(jì)算：成本核算員依照上述資料，計(jì)算出不同產(chǎn)品或者不同批次產(chǎn)品實(shí)際成本。制導(dǎo)致本滾動(dòng)計(jì)算過(guò)程：通過(guò)成本基本設(shè)立搭建了成本管理基本平臺(tái)，成本計(jì)算所需所有資料可以通過(guò)手工錄入，也可以由其他系統(tǒng)轉(zhuǎn)入，在此基本上可以進(jìn)行實(shí)際成本計(jì)算。成本計(jì)算依照初始設(shè)立計(jì)算辦法可以計(jì)算出產(chǎn)品實(shí)際成本。成本計(jì)算數(shù)據(jù)來(lái)源及流程如下圖：成本分析及考核方案：財(cái)務(wù)系統(tǒng)依照初始設(shè)立可為顧客提供實(shí)際成本、責(zé)任成本、定額成本，并提供各類成本報(bào)表及成本分析供管理者使用，進(jìn)行成本控制和預(yù)測(cè)。成本分析重要提供如下幾類分析：車間內(nèi)部利潤(rùn)分析：車間內(nèi)部利潤(rùn)分析是運(yùn)用定額成本對(duì)基本生產(chǎn)車間進(jìn)行內(nèi)部利潤(rùn)分析。定額成本差別分析：通過(guò)制定原則嚴(yán)格消耗定額，實(shí)行內(nèi)部核算價(jià)格市場(chǎng)化，并且分解和貫徹目的成本到責(zé)任部門，嚴(yán)格按消耗定額進(jìn)行成本管理，對(duì)超定額領(lǐng)料進(jìn)行控制和提示。定期對(duì)實(shí)際成本和目的成本差別進(jìn)行分析，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)懲相應(yīng)責(zé)任者。財(cái)務(wù)成本分析中，把實(shí)際成本與定額成本差別分為價(jià)差和量差，以為價(jià)差是公司采購(gòu)部門責(zé)任，量差是生產(chǎn)部門責(zé)任，重點(diǎn)在于分析量差，量差過(guò)大，如果不是目的成本制定不合理，就是生產(chǎn)部門在詳細(xì)執(zhí)行時(shí)有偏差。通過(guò)度析這種偏差，加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)目的利潤(rùn)。NC成本管理NC成本管理定額(目的)成本責(zé)任成本實(shí)際成本價(jià)差總差別量差批次產(chǎn)品成本分析：批次產(chǎn)品成本追蹤分析是在顧客采用分批法進(jìn)行成本核算時(shí)，對(duì)同一批產(chǎn)品各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行跨月記錄分析。成本項(xiàng)目構(gòu)成分析：成本項(xiàng)目構(gòu)成分析采用圖型方式，根據(jù)各期間成本計(jì)算后竣工產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，對(duì)所有產(chǎn)品中或某一類產(chǎn)品中，各種產(chǎn)品所占費(fèi)用比例，以及各產(chǎn)成品成本項(xiàng)目構(gòu)成比例進(jìn)行分析。量本利分析：依照歷史成本資料，計(jì)算產(chǎn)品單位變動(dòng)成本、固定成本，預(yù)測(cè)保本點(diǎn)銷售量（額），依照目的利潤(rùn)、目的銷售量、銷售價(jià)格，預(yù)測(cè)目的單位變動(dòng)成本、目的固定成本，并與計(jì)算出來(lái)單位變動(dòng)成本、固定成本進(jìn)行比較。成本預(yù)測(cè)部門成本預(yù)測(cè)：系統(tǒng)依照顧客選取預(yù)測(cè)辦法，運(yùn)用系統(tǒng)內(nèi)相應(yīng)歷史數(shù)據(jù)或顧客手工輸入數(shù)據(jù)，運(yùn)用數(shù)學(xué)辦法進(jìn)行預(yù)測(cè)。產(chǎn)品成本預(yù)測(cè)：產(chǎn)品成本預(yù)測(cè)是運(yùn)用顧客制定產(chǎn)品定額單位成本或產(chǎn)品歷史單位成本預(yù)測(cè)任意產(chǎn)量下產(chǎn)品成本應(yīng)用價(jià)值分析財(cái)務(wù)成本管理從兩個(gè)層次上提高公司管理水平，如下圖所示：公司管理目的公司管理目的NC成本解決方案成本項(xiàng)目成本路線成本動(dòng)因作業(yè)成本代數(shù)分派按批計(jì)算聯(lián)副產(chǎn)品。。。。靈活、集成、精確自定義成本期目的成本管理責(zé)任成本計(jì)算價(jià)差量差分析量本利分析成本構(gòu)成分析批次