2021年企業(yè)人力資源管理師二級歷年真題人力資源規(guī)劃

公司人力資源管理師二級歷年真題第一章人力資源規(guī)劃

一、單項選取題

1．（）不屬于靜態(tài)組織設(shè)計理論研究內(nèi)容。[5月二級真題]

A．管理行為規(guī)范

B．權(quán)、責構(gòu)造

C．組織信息控制

D．部門劃分形式和構(gòu)造

【解析】組織設(shè)計理論可分為靜態(tài)組織設(shè)計理論和動態(tài)組織設(shè)計理論，靜態(tài)組織設(shè)計理淪重要研究組織體制(權(quán)、責構(gòu)造)、機構(gòu)(部門劃分形式和構(gòu)造)和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。而動態(tài)組織設(shè)計理論除了包括上述基本內(nèi)容之外，還加進了人因素，加進了組織構(gòu)造設(shè)計，以及組織在運營過程中各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、勉勵制度、人員配備及培訓等。

2．如下關(guān)于組織設(shè)計理論說法不對的是（）。[11月二級真題]

A．動態(tài)組織設(shè)計理論是組織設(shè)計核心內(nèi)容

B．當代組織設(shè)計理論屬于動態(tài)組織設(shè)計理論考試大論壇

C．動態(tài)組織設(shè)計理論包括靜態(tài)組織設(shè)計理論內(nèi)容

D．動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論進一步發(fā)展

【解析】A項，在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所研究內(nèi)容依然占有主導地位，依然是組織設(shè)計核心內(nèi)容。動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論進一步發(fā)展，兩者是互相依存包容關(guān)系。

3．如下關(guān)于新型組織構(gòu)造模式說法錯誤是（）。[5月二級真題]

A．康采恩屬于模仿分權(quán)組織構(gòu)造模式

B．多維立體組織是矩陣組織進一步發(fā)展

C．子公司與母公司模式中子公司是獨立法人公司

D．公司集團是眾多公司法人組織共同構(gòu)成經(jīng)濟聯(lián)合體

【解析】A項，康采恩屬于公司集團一種。公司集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等各種方式，與眾多公司法人組織共同構(gòu)成經(jīng)濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司等。

4．如下關(guān)于分公司與總公司組織構(gòu)造模式說法對的是（）。[5月二級真題]

A．分公司有自己獨立名稱轉(zhuǎn)載自:考試大-[Examda.Com]

B．總公司對分公司債務(wù)沒有責任

C．分公司受總公司控制但在法律上獨立

D．較多余當前由橫向合并而形成公司中

【解析】分公司與總公司構(gòu)造模式較多地出當前由橫向合并而形成公司中，合并后各分公司保持了較大獨立性。分公司是總公司分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立法人公司。分公司沒有自己獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，其所有資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)一某些。如果發(fā)生資不抵債狀況，總公司必要以其資產(chǎn)對分公司債務(wù)負責。

5．進行組織構(gòu)造設(shè)計時，要選取不同部門構(gòu)造模式，如下不屬于部門構(gòu)造模式是（）。[5月二級真題]

A．直線職能制

B．常設(shè)機構(gòu)

C．超事業(yè)部制

D．事業(yè)部制

【解析】部門構(gòu)造模式重要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。部門構(gòu)造設(shè)計原則涉及：①以工作和任務(wù)為中心，如直線制、直線職能制、矩陣制；②以成果為中心，如事業(yè)部制、模仿分權(quán)制；③以關(guān)系為中心，如某些跨國公司。

6．在不同部門構(gòu)造模式中，以關(guān)系為中心部門構(gòu)造普通出當前（）之中。[5月二級真題]

A．直線職能制

B．事業(yè)部制

C．模仿分權(quán)制

D．跨國公司

【解析】以關(guān)系為中心設(shè)計部門內(nèi)部構(gòu)造普通出當前某些特別巨大公司或項目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其她組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺少明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。

7．在進行組織構(gòu)造調(diào)查時，需要掌握資料不包括（）。[11月二級真題]

A．組織體系圖

B．組織戰(zhàn)略圖

C．工作闡明書來源：考試大

D．業(yè)務(wù)流程圖

【解析】組織構(gòu)造調(diào)查要對組織構(gòu)造現(xiàn)狀和存在問題進行充分調(diào)查，掌握資料和狀況。系統(tǒng)地反映組織構(gòu)造重要資料有：工作崗位闡明書、組織體系圖和管理業(yè)務(wù)流程圖。

8．如下不屬于組織構(gòu)造分析內(nèi)容是（）。[5月二級真題]

A．各種職能性質(zhì)及類別

B．員工與崗位之間與否匹配

C．哪些是決定公司經(jīng)營核心性職能考試大論壇

D、內(nèi)外環(huán)境變化引起公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目的變化

【解析】組織構(gòu)造分析內(nèi)容涉及：①內(nèi)外環(huán)境變化引起公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目的變化，即需要增長哪些新職能，哪些原有職能需要加強，哪些陳舊職能可以取消或合并等；②擬定決定公司經(jīng)營核心性職能，并將其置于組織構(gòu)造中心地位；③分析各種職能性質(zhì)及類別。

9．組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對，如下不屬于其體現(xiàn)是（）。[11月二級真題]

A．生產(chǎn)經(jīng)營狀況惡化

B．工作效率減少

C．規(guī)定離職人數(shù)增多

D．市場占有率縮小

【解析】組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對，重要體現(xiàn)為：生產(chǎn)經(jīng)營狀況惡化，工作效率下降，規(guī)定調(diào)職與離職人數(shù)增長，發(fā)生爭執(zhí)與敵對行為，提出各種似是而非反對變革理由等。D項屬于公司組織構(gòu)造變革征兆。

10．從職能制構(gòu)造改為事業(yè)部制構(gòu)造屬于（）組織構(gòu)造變革方式。[11月二級真題]

A．改良式

B．爆破式

C．籌劃式

D．漸進式

【解析】爆破式變革是指短期內(nèi)完畢組織構(gòu)造重大以至主線性變革。如兩家公司合并，從職能制構(gòu)造改為事業(yè)部制構(gòu)造等，這種方式常因考慮不周，導致員工喪失安全感、阻力增大等后果，必要十分謹慎地使用。11．公司制定人員晉升籌劃時，普通不涉及（）指標。[5月二級真題]

A．晉升條件

B．晉升比例

C．晉升時間

D．晉升途徑

【解析】人員晉升籌劃是指公司依照公司目的、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定員工職務(wù)提高方案。晉升籌劃內(nèi)容普通由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標構(gòu)成。公司晉升籌劃是分類制定，每一種晉升籌劃都可以用這些指標清晰地表達。

12．如下不屬于員工薪酬勉勵籌劃作用是（）。[5月二級真題]

A．充分發(fā)揮薪酬勉勵功能

B．對將來薪酬總額進行預(yù)測來源：考試大

C．提高公司在市場上競爭力

D．保證人工成本與公司經(jīng)營狀況之間恰當比例關(guān)系

【解析】薪酬勉勵籌劃一方面是為了保證公司人工成本與公司經(jīng)營狀況之間恰當比例關(guān)系，另一方面是為了充分發(fā)揮薪酬勉勵功能。公司通過薪酬勉勵籌劃，可以在預(yù)測公司發(fā)展基本上，對將來薪酬總額進行預(yù)測，并設(shè)計、制定、實行將來一段時期勉勵辦法，如勉勵方式選取，以充分調(diào)動員工工作積極性。

13．如下不屬于公司人員配備籌劃內(nèi)容是（）。[5月二級真題]

A．公司每個崗位人員素質(zhì)

B．人員職務(wù)變動狀況

C．公司每個崗位人員數(shù)量

D．職務(wù)空缺數(shù)量及彌補辦法

【解析】公司人員配備籌劃要依照公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司工作崗位分析所制作工作闡明書和公司人力資源盤點狀況來編制。其重要內(nèi)容涉及：①公司每個崗位人員數(shù)量；②人員職務(wù)變動狀況；③職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)彌補辦法等。

14．如下不屬于人力資源需求預(yù)測內(nèi)容是（）。[11月二級真題]

A．現(xiàn)實人力資源預(yù)測

B．將來人力資源需求預(yù)測

C．現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測{來源：考{試大}

D．將來流失人力資源預(yù)測分析

【解析】人力資源需求預(yù)測內(nèi)容涉及：公司人力資源需求預(yù)測、公司人力資源存量與增量預(yù)測、公司人力資源構(gòu)造預(yù)測、公司特種人力資源預(yù)測。其中，人力資源需求預(yù)測涉及現(xiàn)實人力資源預(yù)測、將來人力資源需求預(yù)測和將來流失人力資源預(yù)測分析。

15．如下關(guān)于人力資源預(yù)測說法不對的是（）。[5月二級真題]

A．不會受預(yù)測者知識水平限制

B．規(guī)定預(yù)測者具備高度想象力

C．有助于提高組織環(huán)境適應(yīng)能力

D．可以引導員工職業(yè)生涯規(guī)劃

【解析】人力資源預(yù)測能引導員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動員工積極性有很大協(xié)助。但是，人力資源預(yù)測也有其局限性，它受預(yù)測者知識水平限制，由于人力資源預(yù)測與規(guī)劃都是相稱復(fù)雜工作，它規(guī)定預(yù)測者具備高度想象力、分析能力和獨創(chuàng)性，不斷提高其預(yù)測能力。

16．如下屬于人力資源需求預(yù)測定量辦法是（）。[5月二級真題]

A．經(jīng)驗預(yù)測法

B．描述法

C．轉(zhuǎn)換比率法

D．德爾菲法

【解析】人力資源需求預(yù)測定量辦法涉及：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟計量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計算機模仿法。ABD三項均屬于人力資源需求預(yù)測定性辦法。

17．人力資源需求預(yù)測辦法中，根據(jù)事情發(fā)展變化因果關(guān)系來預(yù)測事情將來發(fā)展趨勢辦法是（）。[5月二級真題]

A．趨勢外推法考試大論壇

B．人員比率法

C．回歸分析法

D．轉(zhuǎn)換比率法

【解析】回歸分析法是根據(jù)事物發(fā)展變化因果關(guān)系來預(yù)測事物將來發(fā)展趨勢，它是研究變量間互有關(guān)系一種定量預(yù)測辦法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法，應(yīng)用于經(jīng)濟預(yù)測、科技預(yù)測和公司人力資源預(yù)測等方面。

18．在人力資源需求預(yù)測定量辦法中，（）是先將公司員工需求量與影響需求量重要因素之間關(guān)系用數(shù)學模型表達出來，依此模型及重要因素變量，來預(yù)測公司員工需求。[5月二級真題]

A．計算機模仿法

B．馬爾可夫分析法

C．定員定額分析法

D．經(jīng)濟計量模型法

19．如下關(guān)于人力資源需求預(yù)測辦法說法不對的是（）。[11月二級真題]

A．德爾菲法適合于對人力需求長期趨勢預(yù)測

B．轉(zhuǎn)換比率法假定公司勞動生產(chǎn)率是可變

C．轉(zhuǎn)換比率法沒能闡明不同類別員工需求差別

D．德爾菲法可用于公司整體人力資源需求量預(yù)測

【解析】人力資源需求預(yù)測辦法中轉(zhuǎn)換比率法操作環(huán)節(jié)是：①依照公司生產(chǎn)任務(wù)(或業(yè)務(wù)量)預(yù)計組織所需要一線生產(chǎn)人員(或業(yè)務(wù)員)數(shù)量；②依照這一數(shù)量來預(yù)計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員數(shù)量。8項，轉(zhuǎn)換比率法假定組織勞動生產(chǎn)率不變。

20．關(guān)于人力資源預(yù)測說法不對的是（）。[11月二級真題]請訪問考試大網(wǎng)站

A．公司職位空缺不也許完全通過內(nèi)部供應(yīng)解決

B．嚴格戶籍制度制約著公司外部人員供應(yīng)

C．人員供應(yīng)預(yù)測涉及內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測

D．公司人力資源需求滿足應(yīng)優(yōu)先考慮外部人力資源供應(yīng)

【解析】公司人員供應(yīng)涉及內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種，其預(yù)測類型也涉及兩種：內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測；公司將來內(nèi)部人力資源供應(yīng)普通來說是公司人力資源供應(yīng)重要某些，公司人力資源需求滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供應(yīng)；公司職位空缺不也許完全通過內(nèi)部供應(yīng)解決，公司人員因各種主觀和自然因素退出工作崗位是不可抗拒規(guī)律，這必然需要公司從外部不斷補充人員；按照招聘規(guī)則，高層次人員應(yīng)在全國范疇內(nèi)公開招聘，但由于戶籍制度嚴格限制，在很大限度上制約了公司人員，特別是高層次經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)人員補充。

單選題答案：1．C2．A3．A4．D5．B6．D7．B．B9．D10．B

11．D12．C13．A14．C15．A16．C17．C18．D19．B20．D二、多項選取題

1、新型組織機構(gòu)涉及（）等各種形式。[11月二級真題]

A．矩陣制

B．直線職能組織

C．事業(yè)部制

D．多維立體組織

E．子公司和母公司

[解析IABC三項屬于老式組織構(gòu)造；除DE兩項外，新型組織機構(gòu)還涉及：模仿分權(quán)組織機構(gòu)、分公司和總公司以及公司集團。

2．公司集團職能機構(gòu)涉及（）。[5月二級真題]

A．依托型組織職能機構(gòu)請訪問考試大網(wǎng)站

B．非常設(shè)機構(gòu)

C．綜合型組織職能機構(gòu)

D．智囊機構(gòu)、業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心

E．獨立型組織職能機構(gòu)

【解析】公司集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等各種方式，與眾多公司法人組織共同構(gòu)成經(jīng)濟聯(lián)合體。公司集團職能機構(gòu)涉及：①依托型組織職能機構(gòu)；②獨立型組織職能機構(gòu)；③智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心；④非常設(shè)機構(gòu)。

3．公司集團所設(shè)立業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心特點有（）。[11月二級真題]

A．獨立核算

B．自負盈虧

C．受集團控制

D．自求發(fā)展

E．參加集團決策活動

【解析】公司集團所設(shè)立業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團負責人指引下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮公司集團整體優(yōu)勢，為集團和集團成員公司服務(wù)，減輕集團和成員公司繁雜事務(wù)，實現(xiàn)集團經(jīng)營戰(zhàn)略目的機構(gòu)。普通是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展法人實體，她們?yōu)榧瘓F和集團成員公司所提供服務(wù)，要計價結(jié)算、收取報酬。

4．公司組織發(fā)展戰(zhàn)略重要有（）。[11月二級真題]

A．各種經(jīng)營戰(zhàn)略

B．擴大地區(qū)戰(zhàn)略

C．增大數(shù)量戰(zhàn)略

D．人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

E．縱向整合戰(zhàn)略

【解析】公司組織發(fā)展重要戰(zhàn)略有：①增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處在發(fā)展階段，只需采用簡樸構(gòu)造或形式。②擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，規(guī)定公司將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其她地區(qū)。③縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭壓力，公司會采用縱向整合戰(zhàn)略。④各種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，公司往往選取各種經(jīng)營戰(zhàn)略。

5．在進行組織構(gòu)造診斷時要分析組織關(guān)系，應(yīng)能弄清（）。[5月二級真題]

A．某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生關(guān)系

B．某個單位規(guī)定別人予以何種配合和服務(wù)

C．某個單位考慮如何才干稱為行業(yè)領(lǐng)頭來源：考試大

D．某個單位應(yīng)當為別單位提供哪些服務(wù)

E．內(nèi)外環(huán)境變化引起公司那些經(jīng)營戰(zhàn)略變化

【解析】在進行組織關(guān)系分析時，要分析：某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系，規(guī)定別人予以何種配合和服務(wù)，它應(yīng)對別單位提供什么協(xié)作和服務(wù)等。通過詳盡分析，就會發(fā)現(xiàn)問題，為制定和改進組織構(gòu)造設(shè)計方案提供可靠根據(jù)。

6．如下屬于公司組織構(gòu)造變革征兆是（）。[ll月二級真題]

A．成本增長

B．合理化建議減少

C．指揮不靈

D．市場占有率縮小

E．信息不暢

【解析】組織構(gòu)造變革需要較長時間才干見效，變革征兆重要有：①公司經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增長、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等；②組織構(gòu)造自身病癥顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增長等；③員工士氣低落，不滿情緒增長，合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高等。

7．組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對，人們反對變革主線因素在于（）。

[5月二級真題]

A．改革方式太過于激烈

B．生產(chǎn)經(jīng)營狀況更加惡化

C．改革使她們失去了工作安全感

D．一某些員工與領(lǐng)導因循守舊來源：.com

E．改革沖擊她們已習慣工作辦法

【解析】組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對。體現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營狀況惡化，工作效率下降，規(guī)定調(diào)職與離職人數(shù)增長，發(fā)生爭執(zhí)與敵對行為，提出各種似是而非反對變革理由等。人們反對變革主線因素在于：①由于改革沖擊她們已習慣了工作辦法和已有業(yè)務(wù)知識和技能，使她們失去工作安全感；②一某些領(lǐng)導與員工有因循守舊思想，不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢。

8．公司組織構(gòu)造整合目重要在于（）。[5月二級真題]

A．實現(xiàn)互相間協(xié)調(diào)規(guī)定

B．保證公司經(jīng)營活動正常運營

C．實現(xiàn)組織管理系統(tǒng)化

D．人力資源管理各項籌劃

【解析】構(gòu)造整合重要在于解決構(gòu)造分化時浮現(xiàn)分散傾向和實現(xiàn)互相問協(xié)調(diào)規(guī)定。由于通過構(gòu)造分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位職責明確，也必然產(chǎn)生出各自不同規(guī)定。在這種狀況下，就會浮現(xiàn)某種限度矛盾及互相問重復(fù)交叉和沖突；組織成員間還會浮現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效綜合或整合，使公司組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。

9．人員晉升籌劃是公司依照（）制定員工職務(wù)提高方案。[11月二級真題]

A．公司目的

B．人員需要

C．工作調(diào)動

D．戰(zhàn)略需要

E．內(nèi)部人員分布狀況

【解析】人員晉升籌劃是一種按照年度編制公司人力資源規(guī)劃，是指公司依照公司目的、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定員工職務(wù)提高方案。對公司來說，要盡量使人與事達到最佳匹配，這對于調(diào)動員工積極性和提高人力資源運用率非常重要。

10．公司人力資源規(guī)劃作用涉及（）。[5月二級真題]

A．滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定

B．提高公司人力資源運用效率

C．增進公司人力資源管理開展

D．協(xié)調(diào)人力資源管理各項籌劃

E．政府關(guān)于勞動就業(yè)制度

【解析】公司人力資源規(guī)劃作用涉及：①滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定；②增進公司人力資源管理開展；③協(xié)調(diào)人力資源管理各項籌劃；④提高公司人力資源運用效率；⑤使組織目的和個人發(fā)展目的相一致。11．人力資源規(guī)劃受公司內(nèi)外部環(huán)境影響，其中外部環(huán)境因素涉及（）。[11月二級真題]

A．經(jīng)濟環(huán)境

B．公司行業(yè)特性

C．科技環(huán)境考試大論壇

D．公司發(fā)展戰(zhàn)略

E．社會文化

【解析】影響人力資源規(guī)劃外部環(huán)境涉及：①經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境方面各種變化在宏觀上變化著公司員工隊伍數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造。②人Ll環(huán)境。特別是公司所在地區(qū)人口環(huán)境，對公司獲取人力資源有著重要影響。③科技環(huán)境?？茖W技術(shù)對公司人員規(guī)劃影響是全方位，它使公司對人力資源需要和供應(yīng)處在構(gòu)造性變化狀態(tài)。④文化法律等社會因素。社會文化反映社會民眾基本信念、價值觀，對人力資源管理有間接影響，制度、政策、規(guī)定會影響到人力資源管理工作全過程，從而影響到公司人員規(guī)劃。

12．影響公司人力資源規(guī)劃人口環(huán)境因素有（）。[】l月二級真題]

A．人口性別比例

B．勞動力隊伍構(gòu)造

C．勞動力隊伍數(shù)量

D．勞動力隊伍質(zhì)量

E．社會或本地區(qū)人口規(guī)模

【解析】公司所在地區(qū)人口環(huán)境，對公司獲取人力資源有著重要影響。人口環(huán)境因素重要涉及：社會或本地區(qū)人口規(guī)模，勞動力隊伍數(shù)量、構(gòu)造和質(zhì)量等特性。在制定人員規(guī)劃時，還要考慮勞動力年齡因素對人員規(guī)劃影響。

13．影響公司人力資源活動法律因素有（）。[5月二級真題]

A．戶籍制度

B．勞動力市場價位

C．最低工資原則

D．勞動力市場制度來源：.com

E．政府關(guān)于勞動就業(yè)制度

【解析】影響公司人力資源活動法律因素有：①政府關(guān)于勞動就業(yè)制度；②工時制度；③最低工資原則；④職業(yè)衛(wèi)生；⑤勞動保護；⑥安全生產(chǎn)；⑦戶籍制度；⑧住房制度；⑨社會保障制度。

14．人力資源規(guī)劃核心內(nèi)容有（）。[5月二級真題]

A．人力資源費用控制

B．人力資源需求預(yù)測

C．人力資源信息收集

D．人力資源供應(yīng)預(yù)測

E．人力資源供需綜合平衡

【解析】狹義人力資源規(guī)劃即公司各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理一項基本性活動，它核心某些涉及：人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。

15．影響人力資源需求預(yù)測普通因素涉及（）。[11月二級真題]

A．市場需求

B．工資狀況

C．公司總產(chǎn)值

D．工作時間轉(zhuǎn)載自:考試大-[Examda.Com]

E．政府方針政策影響

【解析】影響人力資源需求預(yù)測普通因素有：顧客需求變化(市場需求)、生產(chǎn)需求(或者公司總產(chǎn)值)、勞動力成本趨勢(工資狀況)、勞動生產(chǎn)率變化趨勢、追加培訓、需求、每個工種員工移動狀況、曠工趨向(或出勤率)、政府方針政策影響、工作小時變化、退休年齡變化和社會安全福利保障。

16．人力資源需求預(yù)測時要進行環(huán)境與影響因素分析，如下屬于競爭五要素分析法要分析內(nèi)容是（）。[5月二級真題]

A．對顧客群分析

B．對新加入競爭者分析

C．對市場環(huán)境分析

D．對公司優(yōu)、劣勢分析

E．對競爭方略分析

【解析】在競爭五要素分析模型中，公司要進行如下五項分析：對新加入競爭者分析、對競爭方略分析、對自己產(chǎn)品代替品分析、對顧客群分析和對供應(yīng)商分析。

17．德爾菲法所請專家來源有（）。[5月二級真題]

A．組織內(nèi)部

B．組織外部

C．管理人員

D．普通員工

E．高層經(jīng)理

【解析】德爾菲法中專家可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部；可以是管理人員也可以是普通員工；可以是基層管理人員，也可以是高層經(jīng)理。這里專家不是學者意義上，而是對所研究問題有進一步理解人員，即對所研究問題有發(fā)言權(quán)人員。

18．勞動效率定員法是依照（）計算和擬定定員人數(shù)一種技術(shù)辦法。[11月二級真題]

A．工作崗位多少來源：.com

B．勞動效率

C．工作負荷量大小

D．生產(chǎn)任務(wù)量

E．崗位工作人員經(jīng)驗

【解析】勞動效率定員法是一種對人力資源需求進行預(yù)測定量辦法，是依照生產(chǎn)任務(wù)量和勞動效率計算和擬定定員人數(shù)一種技術(shù)辦法。

19．如下關(guān)于人力資源預(yù)測辦法說法對的是（）。[5月二級真題]

A．馬爾可夫法可以預(yù)測公司人力資源需求

B．經(jīng)濟計量模型法其實一種轉(zhuǎn)移概率矩陣

C．馬爾可夫法可以預(yù)測公司人力資源供應(yīng)

D．生產(chǎn)模型法是依照公司需求水平和資本總額來進行預(yù)測

E．灰色預(yù)測模型法本質(zhì)是經(jīng)濟計量模型法

【解析】馬爾可夫分析法重要思路是通過觀測歷年公司內(nèi)部人數(shù)變化，找出組織過去人事變動規(guī)律，由此推斷將來人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測公司人力資源需求，也可以預(yù)測公司內(nèi)部人員供應(yīng)狀況?；疑A(yù)測模型法本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法。B項，馬爾可夫模型辦法事實上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用記錄技術(shù)預(yù)測將來人力資源變化；D項，生產(chǎn)模型法是依照公司產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測。

20．公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必要考慮因素涉及（）。[5月二級真題]

A．薪酬

B．退休

C．平調(diào)

D．晉升

E．福利

【解析】公司將來內(nèi)部人力資源供應(yīng)是公司人力資源供應(yīng)重要某些(除新建公司外)。公司人力資源需求滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供應(yīng)。公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必要考慮因素涉及：①公司內(nèi)部人員自然流失(傷殘、退休、死亡等)；②內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)；③跳槽(辭職、辭退)。

21．．影響公司外部勞動力供應(yīng)因素有（）。[11月二級真題]

A．擇業(yè)心理偏好

B．公司人員自然流失

C．社會就業(yè)意識

D．勞動力市場發(fā)育限度

E．地區(qū)性因素

【解析】影響公司外部勞動力供應(yīng)因素涉及：①地區(qū)性因素；②人口政策及人口現(xiàn)狀；③勞動力市場發(fā)育限度；④社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。其中，人l：3現(xiàn)狀直接決定了公司既有外部人員供應(yīng)狀況，其重要影響因素涉及人l：3規(guī)模、人口年齡和素質(zhì)構(gòu)造、既有勞動力參加率等。

22．如下屬于公司人員內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測辦法是（）。[5月二級真題]

A．生產(chǎn)函數(shù)模型法

B．經(jīng)驗推斷法請訪問考試大網(wǎng)站

C．人力資源信息庫

D．定員分析法發(fā)

E．管理人員接替模型

【解析】公司人員內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測辦法涉及：①人力資源信息庫；②管理人員接替模型；③馬爾可夫模型。

多選題答案：

1．DE2．ABDE3．ABD4．ABCE5．ABD6．ABCDE7．CDE8．AD9．ABEl0．ABCD

11．ACEl2．BCDEl3．ACE14．BDEl5．ABCDEl6．ABEl7．ABCDEl8．BD19．ACE20．BCD21．ACDE22．CE三、簡答題

l．簡述公司組織構(gòu)造設(shè)計基本程序。[5月二級真題]

答：公司組織構(gòu)造設(shè)計基本程序涉及：

(1)分析公司組織構(gòu)造影響因素，選取最佳組織構(gòu)造模式。涉及公司環(huán)境、公司規(guī)模、公司戰(zhàn)略目的、信息溝通四個方面影響因素。組織構(gòu)造設(shè)計必要認真研究上述四個方面影響因素，并與之保持互相銜接和互相協(xié)調(diào)，究竟重要應(yīng)考慮哪個因素，應(yīng)依照公司詳細狀況而定。一種較大公司，其整體性構(gòu)造模式和局部性構(gòu)造模式可以是不同。因而，不應(yīng)當把不同構(gòu)造模式截然對立起來。

(2)依照所選組織構(gòu)造模式，將公司劃分為不同、相對獨立部門。

(3)為各個部門選取適當部門構(gòu)造，進行組織機構(gòu)設(shè)立。

(4)將各個部門組合起來，形成特定組織構(gòu)造。

(5)依照環(huán)境變化不斷調(diào)節(jié)組織構(gòu)造。

2．簡述制定公司各類人員規(guī)劃基本程序。[11月二級真題]

有關(guān)試題：試舉例闡明公司制定人力資源規(guī)劃應(yīng)涉及哪些環(huán)節(jié)?[8月三級真題]

答：制定公司各類人員規(guī)劃基本程序為：

(1)調(diào)查、收集和整頓涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各種信息。影響公司戰(zhàn)略決策信息有：產(chǎn)品構(gòu)造、消費者構(gòu)造、公司產(chǎn)品市場占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備先進限度等公司自身因素；經(jīng)營環(huán)境、社會、政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等公司外部因素。

(2)依照公司或部門實際狀況擬定其人員規(guī)劃期限，理解公司既有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精準而翔實資料。

(3)在分析人力資源需求和供應(yīng)影響因素基本上二，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主各種科學預(yù)測辦法對公司將來人力資源供求進行預(yù)測。這是一項技術(shù)性較強工作，其精確限度直接決定了規(guī)劃效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要工作環(huán)節(jié)。

(4)制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡總籌劃和各項業(yè)務(wù)籌劃，并分別提出各種詳細調(diào)節(jié)供不不大于求或供不大于求政策辦法。人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動落腳點和歸宿，人力資源供需預(yù)測是為這一活動服務(wù)。

(5)人員規(guī)劃評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變，它是一種動態(tài)開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實行過程及成果進行監(jiān)督、評估，并注重信息反饋，不斷調(diào)節(jié)規(guī)劃，使其更切合實際，更好地增進公司目的實現(xiàn)。

對人員規(guī)劃進行評價目是要理解人員規(guī)劃對公司經(jīng)營影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當反饋，也可以測算人員規(guī)劃給公司帶來效益。在評估人員規(guī)劃時，公司要注意，規(guī)劃應(yīng)當反映組織內(nèi)部目的或外部目的變化，必要明確有什么部門或人員承擔了相應(yīng)責任；為保證有效地完畢籌劃，規(guī)劃應(yīng)有恰當彈性，予以執(zhí)行人員一定獨立決策權(quán)；最后，應(yīng)當考慮人員規(guī)劃與其她經(jīng)營籌劃有關(guān)性。

3．在公司組織變革過程中會遇到諸多來自員工阻力或障礙。請簡要闡明公司管理者應(yīng)如何通過溝通來克服這些障礙?[6月二級真題]

答：組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對，體現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營狀況惡化，工作效率下降，規(guī)定調(diào)職與離職人數(shù)增長，發(fā)生爭執(zhí)與敵對行為，提出各種似是而非反對變革理由等。人們反對變革主線因素在于：改革沖擊她們已習慣了工作辦法和已有業(yè)務(wù)知識和技能，使她們失去工作安全感；一某些領(lǐng)導與員工存在著因循守舊思想，不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢。

詳細而言，公司管理者為保證變革順利進行，可以事先研究并采用如下辦法來克服這些障礙：{來源：考{試大}

(1)讓員工參加組織變革調(diào)查、診斷和籌劃，使她們充分結(jié)識變革必要性和變革責任感。

(2)大力履行與組織變革相適應(yīng)人員培訓籌劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后工作崗位。(3)大膽起用年富力強和具備開拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少變革阻力。四、綜合題

1．LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化，各國子公司均享有高度自治權(quán)。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同步整合其核心業(yè)務(wù)。

直到，由H國和B國董事長以及她們代表構(gòu)成一種特別委員會和一種涉及職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)15個董事始終獨攬著公司決策大權(quán)，整個構(gòu)造是矩陣式，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制缺陷是成員位置不固定，有暫時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任，一份“咱們需要明確目的和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導導致了損害”內(nèi)部報告也表白公司組織構(gòu)造存在一定問題。

然而，啟動“杰出績效塑造籌劃”帶來了公司構(gòu)造實質(zhì)性變化。該籌劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一種由7人構(gòu)成董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)經(jīng)理構(gòu)成。向她們報告是12位負有明確賺錢責任業(yè)務(wù)集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理產(chǎn)品利潤負有完全責任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團直接責任。

在這種正式構(gòu)造調(diào)節(jié)之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完畢。研究和發(fā)展工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負責實行，其領(lǐng)導責任普通歸屬于中心專家而不是H國或者B國總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)——國際業(yè)務(wù)小組——負責在全球范疇內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同步，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列籌劃以便就某些核心問題，如錄取和組織效能，實觀全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非．正式領(lǐng)導和社會過程，同步也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入支持。與否參加這種協(xié)調(diào)在很大限度上是由業(yè)務(wù)集團而非公司總部擬定并資助，這里所謂公司網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具備核心能力組織為中心，運用一定手段，針對一定目的，將某些有關(guān)組織連接起來，形成一種互相支持、互相合伙、互相依存公司組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體成員，又是相對獨立，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織可以不斷地適應(yīng)公司外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造具備如下重要特性：極大靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和構(gòu)造扁平化。[5月二級真題]

請結(jié)合本案例，回答如下問題：請訪問考試大網(wǎng)站

(1)實行新組織變革籌劃后，該公司組織構(gòu)造發(fā)生了哪些新變化?

(2)該公司順利完畢了組織構(gòu)造變革，對咱們有哪些重要啟示?

答：(1)實行新組織變革籌劃后，該公司組織構(gòu)造發(fā)生如下新變化：①，由H國和B國董事長以及她們代表構(gòu)成一種特別委員會，獨攬公司重大決策權(quán)，組織形態(tài)為矩陣式，加強了橫向聯(lián)系，機動性加強。但是成員有暫時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任。

②啟動“杰出績效塑造籌劃”，廢除了由H國和8國董事長以及她們代表構(gòu)成一種特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層，成立了由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)經(jīng)理構(gòu)成董事會。

③責權(quán)更加明確。向董事會報告是l2位負有明確賺錢責任業(yè)務(wù)集團總裁，業(yè)務(wù)集團總裁在特定地區(qū)對其管理產(chǎn)品利潤負有完全責任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團直接責任，變化了責任不清局面。

④國際協(xié)調(diào)由網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完畢，研究和發(fā)展工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負責實行，領(lǐng)導責任不再是H國或者B國總部機構(gòu)，而是歸屬于中心專家。

⑤成立國際業(yè)務(wù)小組，公司某些協(xié)調(diào)活動在很大限度上由業(yè)務(wù)集團而非公司總部擬定并資助。

(2)該公司順利完畢了組織構(gòu)造變革，給咱們重要啟示有：對組織構(gòu)造變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和悲觀畏難情緒。需要認真論證、重復(fù)評估、慎重對待、穩(wěn)步推動，不能草率從事，并且做到：

①組織構(gòu)造改革方案要通過仔細研究和充分醞釀。

②盡量地先進行試點，再逐漸推廣，避免“限期完畢”運動方式。

③為了切實保證公司組織構(gòu)造整合順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完畢整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及有關(guān)配套工作。同步，還要將作業(yè)流程改進、考核指標變化與員工培訓，以及薪酬制度調(diào)節(jié)等項工作密切地結(jié)合起來，有籌劃、有環(huán)節(jié)地推動各項配套工作進行。

2．某公司是一家實力雄厚汽車制造公司，依照公司將來五年總體發(fā)展規(guī)劃，公司將達到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論—公司人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小構(gòu)成員小章交代，在進行公司人辦資源外部供應(yīng)預(yù)測之前，先組織一次全面進一步調(diào)查，盡量多地采集有關(guān)數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測做好準備。[ll月二級真題]

請依照本案例，回答如下問題：

(1)該公司在進行人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測時，可以采用哪些辦法?

(2)當預(yù)測到公司人力資源在將來幾年內(nèi)也許發(fā)生短缺時，可以采用哪些辦法解決人力資源供不應(yīng)求問題?

答：參見本章簡答題第6題和第7題答案。

3．某汽車集團是一種有歷史大型國有公司，重要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集

團由總經(jīng)理直接領(lǐng)導，下設(shè)各種職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。此外尚有自己投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。

集團下屬工廠除了總裝廠外，尚有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，尚有相應(yīng)職能機構(gòu)，如籌劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡量大生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)產(chǎn)品重要供應(yīng)總裝廠使用。[5月二級真題]

(1)該集團適合采用哪種組織構(gòu)造模式?請設(shè)計其組織構(gòu)造圖，并闡明理由。

(2)發(fā)動機廠適合采用哪種組織構(gòu)造模式?請設(shè)計其組織構(gòu)造并闡明理由。

答：(1)該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織構(gòu)造模式\o"點擊打開“考試大網(wǎng)”"來源：考試大美女編輯們

事業(yè)部制又稱分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線職能制基本上演變而來當代公司組織構(gòu)造形式。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營”總原則，實行集中決策指引下分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將公司劃分為若干相對獨立經(jīng)營單位，分別構(gòu)成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可依照經(jīng)營需要設(shè)立相應(yīng)職能部門?？偣局匾撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面大權(quán)，并通過利潤指標對各事業(yè)部實行控制。

該集團下屬有諸多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立利潤中心，因而，該集團可以提成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠，其組織構(gòu)造如圖1-5所示。

(2)發(fā)動機廠可以采用模仿分權(quán)組織構(gòu)造模式模仿分權(quán)組織構(gòu)造是指依照生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強大型聯(lián)合公司(如鋼鐵公司、化學工業(yè)公司等)內(nèi)部各構(gòu)成某些生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理不同規(guī)定，人為地把公司提成許多“組織單位”，并將其當作是相對獨立生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡量大生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己職能機構(gòu)，使每一單位負有“模仿性”盈虧責任，實現(xiàn)“模仿”獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和積極性，達到改進整個公司生產(chǎn)經(jīng)營管理目組織構(gòu)造。

發(fā)動機廠生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強，可以采用模仿分權(quán)組織構(gòu)造，將發(fā)動機廠分為研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心三個組織單位，其組織構(gòu)造如圖l—6所示。

4．某公司組織構(gòu)造如圖1-7所示。總經(jīng)理直接負責財務(wù)部和辦公室工作，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等三個部門生產(chǎn)部門。下設(shè)副總經(jīng)理兩名：一名負責公司行政部、人力資源部工作；另一名負責研發(fā)部、銷售部工作。隨著公司發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行組織構(gòu)造嚴重制約公司發(fā)展，許多新問題開始顯露。如產(chǎn)品品種質(zhì)量無法滿足客戶需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，特別生產(chǎn)部門與職能部門之間矛盾與沖突時有發(fā)生。來源：考試大

在管理征詢專家建議下，公司領(lǐng)導決定采用事業(yè)部制，對組織構(gòu)造進行調(diào)節(jié)和改革，以提高管理效率，增強公司競爭力。[11月二級真題]

請依照案例，回答如下問題：

(1)該公司既有組織構(gòu)造存在哪些問題?

(2)該公司組織構(gòu)造應(yīng)如何進行調(diào)節(jié)，并設(shè)計新組織構(gòu)造圖。

(3)為了順利推動組織變革，公司應(yīng)采用哪些詳細辦法?

答：(1)該公司既有組織構(gòu)造為直線制，又稱軍隊式構(gòu)造，是一種最簡樸集權(quán)式組織構(gòu)造形式。其領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門職能機構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系。

在本案例中，直線制組織構(gòu)造產(chǎn)生問題很明顯，重要體當前：

①組織構(gòu)造缺少彈性，如產(chǎn)品品種質(zhì)量無法滿足客戶需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；

②組織內(nèi)部缺少橫向交流，如各部門之間，特別是生產(chǎn)部門與職能部門之問矛盾與沖突時有發(fā)生；

③缺少專業(yè)化分工，不利于管理水平提高，如管理人員人浮于事、工作效率低下；

④經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾種人(如總經(jīng)理和副總經(jīng)理)，規(guī)定公司領(lǐng)導人必要是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到，特別是在公司規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受限度，不利于管理人員集中精力研究公司管理重大問題。

直線制組織構(gòu)造合用范疇是有限，它只合用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡樸、穩(wěn)定公司。在本案例中，直線制組織構(gòu)造已經(jīng)嚴重妨礙了該公司發(fā)展，已不能滿足該公司發(fā)展需要。

(2)基于上述分析，該公司組織構(gòu)造應(yīng)調(diào)節(jié)為事業(yè)部制。

事業(yè)部制又稱分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線職能制基本上演變而來當代公司組織構(gòu)造形式。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營”總原則，實行集中決策指引下分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將公司劃分為若干相對獨立經(jīng)營單位，分別構(gòu)成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可依照經(jīng)營需要設(shè)立相應(yīng)職能部門?？偣局匾撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面大權(quán)，并通過利潤指標對各事業(yè)部實行控制。{來源：考{試大}

事業(yè)部制構(gòu)造重要具備如下幾種方面優(yōu)勢：①權(quán)力下放，有助于最高管理層掙脫尋常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境研究，制定長遠全局性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力決策中心；②各事業(yè)部主管掙脫了事事請示報告規(guī)定，能自主解決各種尋常工作，有助于增強事業(yè)部管理者責任感，發(fā)揮她們搞好經(jīng)營管理積極性和創(chuàng)造性，提高公司適應(yīng)能力；③各事業(yè)部可集中力量從事某一方面經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個公司可以容納若干經(jīng)營特點迥異事業(yè)部，形成大型聯(lián)合公司；④各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

按事業(yè)部制構(gòu)造設(shè)計，該公司新組織構(gòu)造圖如圖l-8所示。

(3)組織構(gòu)造變革常招致各方面抵制和反對。為了順利推動組織變革，該公司應(yīng)采用辦法重要有：①讓員工參加組織變革調(diào)查、診斷和籌劃，使她們充分結(jié)識變革必要性和變革責任感；②大力履行與組織變革相適應(yīng)人員培訓籌劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后工作崗位；③大膽起用年富力強和具備開拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少變革阻力。

5．某國有信息技術(shù)公司在IT產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展先后提出了在3-5年時間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，迅速做大做強戰(zhàn)略構(gòu)想，因而大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年2500人急速擴大為4500人。但是隨著全球IT泡沫破滅，市場空間逐漸縮小、產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余狀況比較嚴重。一方面一線生產(chǎn)人員和市場營銷人員冗員嚴重，另一方面職業(yè)化經(jīng)營管理人才和高檔技工卻嚴重局限性。盡管以來IT產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，該公司領(lǐng)導和人力資源部都感到比較困惑。[11月二級真題]

(1)解決人員富余重要途徑有哪些?

(2)簡要闡明制定人力資源規(guī)劃重要環(huán)節(jié)。

答：(1)解決人員富余重要途徑涉及：

①永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差員工。

②合并和關(guān)閉某些臃腫機構(gòu)。

③勉勵提前退休或內(nèi)退，對某些接近而尚未達退休年齡者，應(yīng)制定某些優(yōu)惠辦法，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件公司，還可一次性發(fā)放某些獎金(或補貼)，勉勵提前退休。恰當裁減不符合公司規(guī)定一線生產(chǎn)人員和銷售人員，并做好安頓辦法。

④提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓籌劃，使員工始終有一某些在接受培訓，為公司擴大再生產(chǎn)準備人力資本。針對經(jīng)營管理人才和高檔技工短缺現(xiàn)狀，該公司可以舉辦管理知識講座和技能培訓講座。

⑤加強培訓工作，使公司員工掌握各種技能，增強她們競爭力。勉勵某些員工自謀職業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)，同步，可撥出某些資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。

⑥減少員工工作時間，隨之減少工資水平，這是西方公司在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用一種解決公司暫時性人力資源過剩有效方式。

⑦采用由各種員工分擔此前只需一種或少數(shù)幾種人就可完畢工作和任務(wù)，公司按工作任務(wù)完畢量來計發(fā)工資辦法。

(2)制定人力資源規(guī)劃重要環(huán)節(jié)，參見本章簡答題第2題答案。

6．W公司是一家民營房地產(chǎn)公司，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)立W公司時候僅有數(shù)百萬元資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務(wù)部負責人劉女士是賈總親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發(fā)江先生是賈總近年朋友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有4個邵門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去十幾種人發(fā)展到當前有500多人。人員增長，諸多管理問題也屢屢浮現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能貫徹，賈總也發(fā)現(xiàn)，追究責任時候，好像人們均有責任，每次人們都一起自我批評一番后，下次規(guī)劃仍舊不能貫徹，問題究竟出當前哪里呢?讓她頗為憂悶尚有，各部門管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，互相扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考核指標和原則，

完全依托家庭成員自覺性進行工作，日后雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考核法，對各級員工進行主觀性考核，導致員工抱怨越來越多。

當前，W公司手中依然有約l20萬平方米待開發(fā)土地，賈總犯難是，別當家愁是“無米下鍋”，而她當前愁是“怎么下鍋”，公司當前狀況已經(jīng)讓她忙得焦頭爛額，深感力不從心。[5月二級真題]

請您依照本案例，回答如下問題：

(1)該公司在公司人力資源管理方面當前存在哪些問題?

(2)請依照該公司存在重要問題，提出詳細解決方案。

答：(1)該公司在人力資源管理方面當前存在問題重要有：

①公司組織內(nèi)部橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，互相之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總感到越來越力不從心。

②公司各個部門職責不清，導致浮現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責任，制定戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。

③公司原有管理人員素質(zhì)不符合公司發(fā)展規(guī)定，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員調(diào)節(jié)和撤換帶來了困難。

④導致公司浮現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其主線因素在于：公司沒有對人力資源管理工作予以足夠注重，沒有依照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定，對公司人力資源做出全面規(guī)劃，沒有對既有人員素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預(yù)測和調(diào)節(jié)。

⑤缺少合理績效考核體系，公司人力資源部門單純依托上級考核來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)裁減目。

(2)針對該公司存在重要問題，可采用對策涉及：

①對公司組織構(gòu)造進行必要調(diào)節(jié)，依照業(yè)務(wù)范疇和職能同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、公司管理中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層管理幅度，緩和總經(jīng)理