基于人崗匹配的人力資源配置問題研究

目錄第一章緒論1.1研究背景隨著當(dāng)前社會主義市場經(jīng)濟的不斷變革和深化，我國加快推進(jìn)大型國有企業(yè)管理改革現(xiàn)代化的新步伐，企業(yè)在市場中的競爭激烈，而領(lǐng)導(dǎo)者要想更好的組織管理企業(yè)和進(jìn)行創(chuàng)新活動需要意識到提升人力資源水平是基礎(chǔ)，企業(yè)只有不斷吸納更多優(yōu)秀的人才并將其配置到合適崗位，才能全面提升核心競爭力。如何充分有效發(fā)揮員工主觀能動性、切實有效提升企業(yè)人力資源系統(tǒng)的綜合利用率，是每個企業(yè)都要面臨的重要問題，充分利用現(xiàn)有人力資源進(jìn)而轉(zhuǎn)化成企業(yè)優(yōu)勢，可以使該企業(yè)在市場競爭中名列前茅占據(jù)有利地位，其中人崗匹配模塊就顯得尤為重要。崗位目標(biāo)管理是崗位對整個組織目標(biāo)管理的有效補充，也是進(jìn)一步合理分配公司人力資源的最重要管理支撐。只有人與崗位合理的進(jìn)行匹配，才能促進(jìn)企業(yè)的長期有效發(fā)展，確保充分履行各項基本職能。根據(jù)員工與崗位對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置，進(jìn)行崗位需求研究，員工可自行選擇崗位，管理層也可以根據(jù)崗位需求安排員工，這是一種雙向選擇的最佳人力資源配置模式。開灤集團(tuán)在2002年進(jìn)行了全面的專業(yè)化改革重組，將生活后勤部門從各下屬礦場分離出來，由集團(tuán)總部給予資金補貼。近年來，集團(tuán)緊緊圍繞企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略，形成以大型煤炭裝備生產(chǎn)裝備為重點的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，同時又大力加快推進(jìn)本集團(tuán)后勤資產(chǎn)專業(yè)化運營管理，逐步探索更加適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟特點的多元化產(chǎn)業(yè)體系。然而開灤集團(tuán)作為我國傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)，也存在著崗位人員過多的歷史遺留問題。在如今煤炭市場形勢持續(xù)向好發(fā)展的情況下，為了實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，開始擴大招聘規(guī)模。隨著人員的增加，崗位變革，開灤集團(tuán)管理層發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人力資源已經(jīng)不能滿足未來的崗位發(fā)展需要，有一定的人力資源后備力量但始終無法勝任現(xiàn)有崗位，管理模式粗放，工資水平逐年升高但工作效率不容樂觀。隨著環(huán)境變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也適應(yīng)環(huán)境變化，這是一種無法阻擋的趨勢，所以要找準(zhǔn)在人崗匹配基礎(chǔ)上進(jìn)行配置的問題及原因，提出合理有效的改進(jìn)對策，幫助集團(tuán)降低人工成本，提高人力資源利用率，是促進(jìn)開灤集團(tuán)不斷發(fā)展的有效舉措。1.2研究目的及意義1.2.1研究目的隨著國內(nèi)市場形勢的不斷變化，開灤集團(tuán)規(guī)模也隨之?dāng)U大，內(nèi)部運營模式從小規(guī)模生產(chǎn)到專業(yè)集約化生產(chǎn)，崗位性質(zhì)發(fā)生改變，原有的人員結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)現(xiàn)有的崗位需求，為了促進(jìn)開灤集團(tuán)生產(chǎn)工作正常進(jìn)行，提升集團(tuán)內(nèi)工作效率就顯得刻不容緩。本文從開灤集團(tuán)人崗匹配方面著手，通過理論研究，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)和崗位需求，在外部市場環(huán)境下對企業(yè)內(nèi)部因素與員工個人因素進(jìn)行分析，提出了解決開灤集團(tuán)在人崗匹配基礎(chǔ)上人力資源配置問題的對策，從而更好實現(xiàn)人與崗位相匹配，帶動開灤工作產(chǎn)出提高工作效率。1.2.2研究意義通過解決人力資源配置中人崗不匹配的問題，對開灤集團(tuán)在新的經(jīng)濟背景下的發(fā)展具有著至關(guān)重要的作用。采取合理的工作分析，通過具體要求解決人崗匹配問題。在基本明確崗位需求之后，整理基于人崗匹配的開灤集團(tuán)人力資源配置存在的突出問題，對上述問題進(jìn)行深入分析，提出開灤在解決人力資源配置問題的對策，對盡快實現(xiàn)開灤各個崗位用工需求總量合理、技術(shù)力量體系完備均有很大幫助。通過打造各個方面都合格的專業(yè)職工隊伍，從而提高企業(yè)人力資源利用效率和人才培養(yǎng)質(zhì)量，對提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)整體競爭實力也有一定的重要意義。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀泰勒（1911）首先提出人崗匹配理論，他認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作崗位的需要挑選能力、素質(zhì)、性格都匹配的員工。泰勒在研究強調(diào)要根據(jù)崗位的需要選擇人，而不是人選擇崗位。也就是說企業(yè)在進(jìn)行人崗匹配時，一方面需要對于崗位的需求進(jìn)行全面分析；另一方面也要對應(yīng)聘的員工進(jìn)行全方面考慮，員工的綜合能力與崗位需求匹配度越高，人崗匹配效果越好[15]。López-Torres，Laura（2016）采用大數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法，在集中式數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上重新配置公共教育網(wǎng)絡(luò)的人力資源，并通過分析得出網(wǎng)絡(luò)可以將教育資源配置提高到最佳水平的結(jié)論[13]。BouillardPhilippe（2016）通過戰(zhàn)略計劃，采取關(guān)鍵績效指標(biāo)和多目標(biāo)優(yōu)化方法，分析人力資源配置如何為組織的戰(zhàn)略計劃服務(wù)[14]。DanielPlayeretal.（2017）從教育行業(yè)方面出發(fā)，以教師群體為調(diào)研對象，明確了校長領(lǐng)導(dǎo)力、人崗匹配度和教師工作流動性三者之間的關(guān)系，通過研究表明領(lǐng)導(dǎo)者能力越強，教師對學(xué)校的忠誠度越高，流失率越低。同時通過實踐論證分析得出人崗匹配度與教師工作流動性存在負(fù)相關(guān)[16]。DongSeopLee，ChangKukAhn（2020）提出人崗匹配的影響因素，不僅包括傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)外部因素，還包括員工的性格特征和工作能力個人因素，提出了能力與特征匹配的比例問題，給出了優(yōu)化方案[17]。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀宋依蔓（2015）認(rèn)為企業(yè)的管理者應(yīng)該從員工自身出發(fā)換位思考，最大限度地了解員工性格，并根據(jù)員工不同的性格特點為其安排合適的崗位，并進(jìn)行差異化的管理。只有把員工安排到最適合的崗位上，才能使員工充分發(fā)揮自身價值進(jìn)行主動創(chuàng)造，最大限度地激發(fā)員工的工作主動性，使其發(fā)自內(nèi)心地積極從事工作[2]。張?。?019）提出管理者應(yīng)將人力資源看作企業(yè)的一種可持續(xù)性資源，他認(rèn)為企業(yè)可以從主觀能動性、性格特征、個人能力素質(zhì)、技能等多角度挖掘人的潛能并進(jìn)行培訓(xùn)，將員工自身優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)發(fā)展優(yōu)勢，以此來獲得在該行業(yè)中的競爭優(yōu)勢[12]。辛嶸花（2020）認(rèn)為人從古至今就是推動生產(chǎn)力發(fā)展的重要因素，只有加強員工與崗位的匹配程度，才能最大限度的發(fā)揮員工潛能，進(jìn)而推動企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展[4]。魏莉（2020）認(rèn)為企業(yè)做好人崗匹配才能長久發(fā)展，要想使人力資源配置始終處于最佳效果離不開好的人崗匹配，只有這樣企業(yè)才能不斷創(chuàng)新進(jìn)步，在激烈的市場競爭中擁有不可撼動的地位[5]。彭秋萍（2020）認(rèn)為人力資本在企業(yè)內(nèi)部流動能夠提高個體與組織的匹配程度，人力資本隨著企業(yè)政策不斷變化可以提高人崗匹配效率，從而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，在技術(shù)密集型企業(yè)或大規(guī)模企業(yè)可以更好證明這一觀點[3]。1.4研究內(nèi)容及研究思路1.4.1研究內(nèi)容本文包括緒論、相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)、開灤集團(tuán)人力資源配置存在問題及原因、基于人崗匹配的開灤集團(tuán)人力資源配置對策、結(jié)論五部分。第一部分緒論，介紹了本文的研究背景、研究目的及意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容及研究思路；這部分主要介紹了研究背景、明確了研究方向。第二部分相關(guān)理論基礎(chǔ)，這部分介紹了人力資源配置相關(guān)概念和人崗匹配相關(guān)理論，為論文建立框架提供了堅實的理論基礎(chǔ)。第三部分開灤集團(tuán)人力資源配置存在問題及原因，此部分梳理了開灤集團(tuán)的基本情況，為后續(xù)的研究提供背景，找出開灤集團(tuán)人崗匹配存在的問題并進(jìn)行原因分析。第四部分基于人崗匹配的開灤集團(tuán)人力資源配置對策，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從優(yōu)化勞動用工結(jié)構(gòu)、科學(xué)定員管理、創(chuàng)新激勵形式、建立科學(xué)的人才考核選拔體系和促進(jìn)員工能力與崗位需求匹配等方面進(jìn)行人力資源配置。第五部分為結(jié)論。1.4.2研究思路本文以人崗匹配相關(guān)理論知識為基石，通過找尋開灤集團(tuán)在人力資源配置上存在的問題及產(chǎn)生的根源，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，提出解決人力資源配置問題的對策。將人崗匹配的思想代入開灤集團(tuán)，通過查閱文獻(xiàn)和資料，分析造成開灤集團(tuán)人崗不匹配的各種因素，如工作分析不明確、人員數(shù)量構(gòu)成不合理、績效考核與薪酬不平等和員工能力素質(zhì)不匹配，結(jié)合開灤集團(tuán)的具體發(fā)展情況，分析了當(dāng)前人力資源配置存在的缺陷與差距，根據(jù)集團(tuán)的崗位要求情況和員工個人差異，將整個集團(tuán)體系內(nèi)的現(xiàn)有員工全部分配到合適的工作崗位，最大限度的合理發(fā)揮員工主觀能動性，從而達(dá)到充分利用優(yōu)勢避開劣勢的局面，基于大型國有企業(yè)在探索人崗匹配過程中的規(guī)律，提出適宜開灤集團(tuán)未來的發(fā)展規(guī)劃的人力資源配置策略，最終實現(xiàn)人崗之間的相互匹配。

第二章相關(guān)理論概述2.1人力資源配置相關(guān)概念2.1.1人力資源配置人力資源是企業(yè)與組織開展更優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)經(jīng)營活動的關(guān)鍵推動力量，進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置可以提升企業(yè)經(jīng)濟效益。微觀視角上看，人力資源配置是指企業(yè)或組織選擇合適人才加以培養(yǎng)，對員工定期采取考核，從而達(dá)到企業(yè)預(yù)期效果，能更好地適應(yīng)企業(yè)管理模式，推動企業(yè)發(fā)展。充分發(fā)揮員工才能，提升他們的工作積極性，可以擴大產(chǎn)出加大工作效益，拉動企業(yè)經(jīng)濟增長從而形成新效能，提升企業(yè)在市場中的地位。它不僅是人力資源管理環(huán)節(jié)的起點，更是這個環(huán)節(jié)的終點，人力資源配置的最終目標(biāo)是為實現(xiàn)組織內(nèi)部人與崗位間的最佳匹配。被認(rèn)為是能夠科學(xué)靈活的選擇多種合適的機制，對企業(yè)內(nèi)部人力資源進(jìn)行合理配置，使員工在合適崗位任職，便于打造高效的員工團(tuán)隊。人力資源配置始終為企業(yè)管理提供幫助，使員工更好的與崗位匹配。結(jié)合本文研究對象得出，國有企業(yè)的人員配置可以采取工作分析與崗位設(shè)置、優(yōu)化勞動用工結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)提升選拔和薪酬激勵等措施，準(zhǔn)確地安排適合員工到不同崗位，努力提高企業(yè)經(jīng)濟效益。2.1.2人崗匹配人崗匹配是指人自身素質(zhì)與企業(yè)不同崗位之間的對應(yīng)關(guān)系，不同工作崗位對任職者要求存在差異，都有一整套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)任職者擁有多出崗位標(biāo)準(zhǔn)的能力素質(zhì)時，才能更好勝任該崗位。崗位不僅要與員工能力匹配，員工的選擇和動機也要和工作報酬相匹配。從崗匹配的關(guān)系來看，人崗匹配具有雙向選擇性，因此只有達(dá)到崗位與員工要求才能實現(xiàn)人崗匹配。而充分做到人崗匹配的前提是同時實現(xiàn)人配崗與崗配人兩種情況；人崗匹配是動態(tài)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略調(diào)整，所有崗位的工作內(nèi)容、任職資格和薪酬水平都會改變；隨著時間的變化，員工的素質(zhì)能力、期望值、工作目標(biāo)和身體狀況都會發(fā)生改變，因此人與崗位的匹配也是一種動態(tài)變化的過程。2.1.3人員測評人員測評應(yīng)該從現(xiàn)代管理學(xué)、心理學(xué)及其他相關(guān)學(xué)科的研究出發(fā)，根據(jù)相關(guān)技術(shù)來確定具體標(biāo)準(zhǔn)，充分了解測評對象的知識技能和人格特征，并根據(jù)組織行業(yè)需求劃分具體崗位，選擇合適人才，讓人才在合適崗位任職，才能使組織得到更好的績效產(chǎn)出。測評包括測量與評價，人才測評的方法就蘊含在其中，測量是指通過檢測進(jìn)行計算、衡量人員量化指標(biāo)并做出分析，而評價是以測量出的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確評價被測評對象。測量與評價同時進(jìn)行、相輔相成，人員測評主要包括心理測試和智能測試。2.2人崗匹配相關(guān)理論2.2.1人崗匹配理論人員配置和具體崗位的之間存在著動態(tài)匹配關(guān)系，員工與所在的崗位兩者之間有著多層次的關(guān)聯(lián)，與各個崗位本身的職業(yè)特質(zhì)相結(jié)合，聯(lián)系崗位的各項需求，從而對接和滿足崗位職責(zé)。能夠適應(yīng)并滿足崗位的各項要求，從而得到崗位績效上的進(jìn)步，加強職能部門和企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，是一名員工適應(yīng)崗位的體現(xiàn)。企業(yè)需要不斷地調(diào)整員工綜合素質(zhì)和所在崗位的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、要求，最終實現(xiàn)相互融合，做到人盡其才、物盡其用。讓員工在崗位的工作中，能夠提升個人職業(yè)技能，同時拓展個人的發(fā)展空間，更好地實現(xiàn)人生價值。人崗匹配理論的研究重點是如何對關(guān)鍵崗位和主要任務(wù)進(jìn)行設(shè)置，提升測評人員的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)水平，找出適合崗位的員工，并要求他們承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，使得企業(yè)更好的進(jìn)行人崗匹配。作為從微觀角度出發(fā)的研究方法，人崗匹配的研究主要在三個層面：第一層面人崗匹配以員工能力素質(zhì)與工作需求的對應(yīng)關(guān)系為切入點。能力包括學(xué)歷、技能水平和工作經(jīng)驗，素質(zhì)方面要求員工擁有責(zé)任感并要對工作負(fù)責(zé)，不同崗位對員工素質(zhì)能力要求存在差異，因此員工能力素質(zhì)要適應(yīng)崗位需求；第二層面得出個人期望值與崗位需求呈正相關(guān)。員工越是感到在當(dāng)前崗位可以充分發(fā)揮作用，越會增加員工對該崗位的期待，從而積極工作。企業(yè)達(dá)到承諾或規(guī)范行為會增加員工認(rèn)同感，不僅可以保持員工良好的工作狀態(tài)，還會提升員工績效。如果沒有達(dá)到要求，員工會有消極心理，對個人和組織發(fā)展有不利影響。第三層面指出員工與崗位之間是靈活匹配的，是一個發(fā)展的動態(tài)管理進(jìn)程。根據(jù)員工之間不同的教育、工作經(jīng)歷，綜合素質(zhì)能力也不同；且由于個人之間的學(xué)習(xí)能力異不同，能力提升的速度有快有慢。不斷進(jìn)步的科技會減少一批崗位，但也會有一批新崗位隨之產(chǎn)生。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和長期運營策略隨著時間變化而變化，同時相關(guān)的崗位要求也在改變。為了適應(yīng)崗位變化，員工個人需要提高和拓展個人能力；企業(yè)的管理者要學(xué)會要動態(tài)地管理人力資源的配置和崗位匹配。2.2.2職業(yè)匹配理論職業(yè)興趣理論由美國心理學(xué)教授約翰·霍蘭德于1959年提出，該理論認(rèn)為人們性格不同與性格類型、興趣與職業(yè)都有緊密聯(lián)系。因為有興趣人們才會做出行動，在面對自己感興趣的職業(yè)時會有積極性，可以使人們在從事此類型工作時充滿活力。研究發(fā)現(xiàn)職業(yè)興趣與性格特質(zhì)之間有很高的關(guān)聯(lián)性，所以充分了解并掌握個體的特殊性是達(dá)到人崗匹配的重要前提之一，而人才測評是了解個體特殊性的最有效辦法，職業(yè)匹配理論是當(dāng)代企業(yè)進(jìn)行人才測評的理論基礎(chǔ)。2.2.3權(quán)變理論權(quán)變理論又叫應(yīng)變理論，在20世紀(jì)60年代末到70年代初被指出，發(fā)源于經(jīng)驗主義學(xué)派，該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體情境因素的變動進(jìn)行針對性調(diào)整。權(quán)變理論的主要觀點可以分為兩方面：一方面由于任何組織的內(nèi)外部環(huán)境都有差異性，因此在具體管理實踐中沒有適用各種環(huán)境的通用方法，即管理方法不具有普遍適用性；另一方面組織的管理方法沒有普遍適用性，要隨著領(lǐng)導(dǎo)情境變化提出有針對性的解決措施。

第三章開灤集團(tuán)人力資源配置存在問題分析3.1開灤集團(tuán)基本情況開灤集團(tuán)在1878年成立，是我國近代最早使用機器開采煤炭并實行股份制經(jīng)營的企業(yè)，開創(chuàng)了我國煤炭工業(yè)的先河，有著“中國煤炭工業(yè)源頭”的榮譽稱號。開灤集團(tuán)坐落于渤海經(jīng)濟區(qū)，地理條件優(yōu)越，與北京和天津相鄰；水路交通便利，可以保證將優(yōu)質(zhì)貨物直接安全運送到我國華東和華南煤炭市場并遠(yuǎn)銷海外。開灤集團(tuán)始終堅持以人為本，尊重專業(yè)知識成果與優(yōu)秀技術(shù)人才，善于營造良好的重視知識人才的發(fā)展氛圍，堅持“勝任本職是人才，超越自我是優(yōu)秀人才”的先進(jìn)管理理念，對于可以做到規(guī)范自身行為、堅守本職工作的員工給予足夠激勵，為充滿進(jìn)取精神且不斷挑戰(zhàn)自我的員工營造更廣闊的發(fā)展空間。由于資源減少企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，煤炭行業(yè)的輝煌時刻已經(jīng)落幕，導(dǎo)致企業(yè)收益大幅下滑，隨之而來的是一系列問題：開灤面臨的不僅是行業(yè)性經(jīng)濟困難的挑戰(zhàn)，還有因老礦井資源瀕臨枯竭導(dǎo)致的人員安置和企業(yè)未來發(fā)展問題，原有的崗位說明不適合當(dāng)前背景下的實際崗位需求，沿用傳統(tǒng)的管理模式，缺少新時期的崗位設(shè)置與工作分析，造成對各崗位的任務(wù)分辨不清、行位人員能力要求不清，人員選拔培訓(xùn)及薪酬體系缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)，使得人崗匹配沒有準(zhǔn)確的理念支撐。近年來，開灤集團(tuán)開始在推進(jìn)人崗匹配方面的人力資源配置進(jìn)行了積極探索。截止2021年12月份，開灤集團(tuán)總部共有員工11280人。從學(xué)歷上看，大專及以上學(xué)歷員工為3682人，占所有員工的33%，中專及以下員工7598人占比67%。從崗位劃分，技術(shù)人員723人，占比6.4%，生產(chǎn)人員7332人，占比65%，管理人員292人，占比2.6%，其他輔助崗位2933人，占比26%。從性別來看，男性員工7050人，占比62.5%，女性員工4230人，占比37.5%。從年齡分布來看，在崗員工中30歲以下684人，占比6%，31至45歲6779人，占比60%，46歲以上3817人，占比34%。從以上數(shù)據(jù)來看開灤集團(tuán)高學(xué)歷人員數(shù)量較少，男性員工占比大，46歲以上員工數(shù)量多。3.2開灤集團(tuán)人力資源配置存在的問題及原因分析3.2.1工作分析與崗位職責(zé)不明開灤集團(tuán)在生產(chǎn)服務(wù)與服務(wù)后勤崗位編制上幾乎沒有進(jìn)行明確科學(xué)的工作分析設(shè)計和具體崗位職責(zé)界定，尤其在多個較細(xì)分復(fù)雜的工作領(lǐng)域，對其中各崗位業(yè)務(wù)職責(zé)的相關(guān)職能、范圍、方式等概念界定相對模糊，分工和職責(zé)歸屬不明確，有些業(yè)務(wù)過于零散且常常無法直接找到相關(guān)負(fù)責(zé)人，員工在崗位上的工作時間安排不合理甚至出現(xiàn)工作隨意安排等現(xiàn)象，開灤日常工作流程中，尤其是后勤服務(wù)部門，員工之間普遍還存在拖延工作的現(xiàn)象，導(dǎo)致整體部門工作效率低。崗位職責(zé)設(shè)計及分析依據(jù)不足使得開灤集團(tuán)的人力資源配置質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相對缺乏，對人員素質(zhì)要求的目標(biāo)不明確，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)下屬單位在進(jìn)行人員分配調(diào)整和招聘正式員工時，無法保證能選擇符合企業(yè)組織需求的員工。在為崗位分配員工時也存在亂分現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)層甚至認(rèn)為一些工作的性質(zhì)相差不大可以讓員工直接勝任多個崗位，而通常這種崗位從事者無法更好地發(fā)揮其應(yīng)有的能力。3.2.2人員數(shù)量與崗位需求不匹配在國內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)手段與完善的裝備支撐下，煤礦企業(yè)管理逐步改變了過去的人多制勝原則。然而隨著對礦山作業(yè)崗位人員數(shù)量編制的剛性需求逐年減少，但近年來極度缺員的局面反倒越來越嚴(yán)重。煤礦的用人需求量大，缺人甚至影響到煤礦企業(yè)發(fā)展，加上企業(yè)招工要求時間緊迫，短時間內(nèi)無法達(dá)到要求，難度系數(shù)很高。開灤集團(tuán)現(xiàn)有的人員構(gòu)成呈現(xiàn)倒金字塔型，其中不直接創(chuàng)造物質(zhì)價值和經(jīng)濟效益的輔助崗位后勤人員占總體人力資源一半以上。生產(chǎn)崗位人員不足，占所有員工數(shù)量的65%，這導(dǎo)致開灤集團(tuán)生產(chǎn)部門多個生產(chǎn)線工作量大，相對較少的人員無法匹配沉重的工作任務(wù)，技術(shù)型人員及其缺少，僅占所有員工的6.4%，絕大部分技術(shù)人員是由上級領(lǐng)導(dǎo)高薪外聘的臨時員工，這嚴(yán)重導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)員工工作負(fù)擔(dān)過重、員工之間抱怨增多，各部門工作效率低下且工作產(chǎn)出不滿足當(dāng)下市場需求。輔助崗位人員多存在浪費，很多后勤員工具體負(fù)責(zé)的工作任務(wù)少，常常出現(xiàn)“人在崗而無工作”的情況。由于開灤正處于新時期企業(yè)改革大背景階段，領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為工作過于瑣碎需要大量員工匹配，服務(wù)部門工作量增多于是選擇增加大量后勤人員，雖然后勤工作看似瑣碎，但是通過整合可以得到改善，實則工作任務(wù)較少。而開灤領(lǐng)導(dǎo)層讓數(shù)量極多的員工完成較少的工作量，無法利用人數(shù)優(yōu)勢充分發(fā)揮崗位作用，反而因為人數(shù)過多造成資源浪費，由此可見開灤集團(tuán)用工數(shù)量和崗位需求不匹配，一線隊伍矛盾日益突出。3.2.3薪酬激勵體系與崗位設(shè)置不匹配由于開灤集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整實行崗位重組，員工體系并沒有做出大規(guī)模調(diào)整，但崗位性質(zhì)改變導(dǎo)致管理者對崗位需求不明確，仍按照原有崗位規(guī)則來規(guī)范員工行為。在崗位設(shè)置方面普遍存在不具體、不細(xì)致問題，這導(dǎo)致崗位要求基本一致，缺乏獨特性和定量標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)內(nèi)大部分崗位缺乏相互交流，局限于單獨工作，業(yè)務(wù)單一整體水平低下，舊有的模式不符合當(dāng)下的企業(yè)發(fā)展要求。通過研究發(fā)現(xiàn)開灤在很多崗位未充足保證員工應(yīng)享受待遇，限制了員工積極主動性的發(fā)揮，員工在進(jìn)行勞動產(chǎn)出后并未獲得和改革前同樣的回報，導(dǎo)致員工出現(xiàn)消極怠工情況。在缺員現(xiàn)象嚴(yán)重、工作難度大的特殊崗位，開灤的績效考核沒有進(jìn)行傾斜，薪資待遇和其他崗位相差不大，且集團(tuán)上級領(lǐng)導(dǎo)并未因發(fā)現(xiàn)這個關(guān)鍵問題做出調(diào)整，影響了特殊崗位員工的學(xué)習(xí)動力和工作熱情。開灤管理層缺乏對員工群體的了解，沒有從基礎(chǔ)角度觀察問題，忽略了某些崗位的特殊性與難度，缺少多元化的薪酬方案，不同崗位之間薪酬相差不大，重點崗位員工待遇低，使得這類員工產(chǎn)生被不公平對待心理，導(dǎo)致員工對企業(yè)認(rèn)同感低，缺乏積極性，被動地從事工作，員工效率低致使企業(yè)產(chǎn)出低下。3.2.4人才選拔考核體系缺乏開灤集團(tuán)人力資源部門人員選拔機制較為單一，仍然采用傳統(tǒng)的人才選拔機制或由領(lǐng)導(dǎo)部門直接任命。領(lǐng)導(dǎo)層沒有進(jìn)行系統(tǒng)的人才考核，通常出現(xiàn)考核內(nèi)容不全面、缺乏量化和細(xì)化指標(biāo)的情況，而評價的客觀標(biāo)注不明確、評估信息有限，導(dǎo)致績效考核方面有失公平。開灤各部門領(lǐng)導(dǎo)在選拔人才時，過于注重人才的功能性，在職位提升環(huán)節(jié)甚至出現(xiàn)給員工排資歷、輕視員工專業(yè)性和工作業(yè)績的不良現(xiàn)象，從而導(dǎo)致人才選拔不公平，優(yōu)秀的年輕人才不被重用因此大量流失。由于煤礦作業(yè)技術(shù)性強且危險系數(shù)高，員工更新?lián)Q代迅速，往往老技術(shù)骨干因年齡問題退休后，開灤在短時間內(nèi)無法吸引更多合適員工就會出現(xiàn)人才斷層的情況，為解決這個問題開灤通常會退而求其次采用填坑的方式補錄員工，而補錄條件較低，基本上有一定操作能力年齡適合的人員就可以通過這種方式上崗；同時生產(chǎn)類員工沒有與管理層溝通的渠道，使得希望去其他崗位任職的員工無法表達(dá)自己的宿愿，換崗困難且崗位固定，絕大多數(shù)員工幾十年從事一個崗位，流動性差。開灤內(nèi)部人員在新興崗位的選拔機會較少，而集團(tuán)過于注重選拔外部人員，導(dǎo)致大多數(shù)有能力的內(nèi)部人員流失，在不同組織的人員選拔標(biāo)準(zhǔn)不同，導(dǎo)致選拔人才素質(zhì)參差不齊，組織內(nèi)成員素質(zhì)質(zhì)量不斷下降。3.2.5能力素質(zhì)與工作需求不匹配現(xiàn)有崗位上的人員擅長的技能與崗位需求之間不匹配，崗位職責(zé)越多對員工要求越高，而集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有員工的自身能力素質(zhì)不適應(yīng)當(dāng)前職位任職要求。雖然新工作模式要求相關(guān)工作人員必須具備掌握本部門業(yè)務(wù)內(nèi)容和要求的能力，但調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)：當(dāng)前開灤集團(tuán)現(xiàn)有員工的能力素質(zhì)條件并未達(dá)到這個要求，普遍存在著對業(yè)務(wù)流程掌握不牢固的情況；其中高學(xué)歷管理人才較缺乏，大部分管理人員無法根據(jù)當(dāng)前經(jīng)濟形勢對崗位進(jìn)行調(diào)整，缺乏先進(jìn)的管理知識，導(dǎo)致人員管理亂象，管理時無法準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)問題所在不能提出合理對策。依托互聯(lián)網(wǎng)科技和先進(jìn)設(shè)備，開灤原本進(jìn)行單一操作的員工無法勝任更高技術(shù)要求的工作、無法參與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營活動，其中有一些員工都是臨時替補上崗僅僅會操作簡單設(shè)備，對應(yīng)急處理工作難以應(yīng)對，從而缺少大規(guī)模集約化生產(chǎn)造成資源浪費，急需越來越多的高素質(zhì)專業(yè)技能人才來替代。由于崗位設(shè)計的不合理而在與自身能力不相符的崗位上任職，沒有充分激發(fā)個人潛能，限制了員工積極主動性的發(fā)揮。這種結(jié)構(gòu)設(shè)置導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新與市場競爭力受到很大制約。

第四章基于人崗匹配的開灤集團(tuán)人力資源配置對策4.1優(yōu)化勞動用工結(jié)構(gòu)4.1.1合理進(jìn)行工作分析通過研究發(fā)現(xiàn)開灤集團(tuán)在很多崗位上缺乏明確的工作分析和崗位職責(zé)限定，出現(xiàn)很多職能推脫等情況。針對這個問題，建議開灤集團(tuán)開展科學(xué)合理的審核崗位定編工作，重點進(jìn)行工作分析，明確各部門的職能劃分。集團(tuán)應(yīng)著力對各崗位進(jìn)行工作量寫實，按照優(yōu)化流程、減少環(huán)節(jié)、強化執(zhí)行、提高效率的理念調(diào)整組織機構(gòu)，充分了解崗位需求，選擇合適的崗位人才。開灤各崗位應(yīng)明確相應(yīng)的專業(yè)職責(zé)，并分類設(shè)置工作崗位，通過調(diào)查工作環(huán)境具體分析各崗位的業(yè)務(wù)職責(zé)，根據(jù)集團(tuán)內(nèi)不同職能崗位的專業(yè)化程度，設(shè)計詳細(xì)的崗位說明書。每個崗位特征都不同，必須通過嚴(yán)格的崗位限定選擇合適員工，從而更好達(dá)到員工與崗位進(jìn)行雙向選擇。4.1.2進(jìn)行內(nèi)部調(diào)崗開灤集團(tuán)計劃向高效崗位轉(zhuǎn)移一批技術(shù)人員，可以選擇多種途徑減少用工總量，雖然崗位內(nèi)部用工效率提高了，但解決崗位缺員的關(guān)鍵問題還是重中之重。開灤不應(yīng)該只追求員工數(shù)量，而是在符合職業(yè)規(guī)定與保證職工個人利益的前提下，堅持一人肩負(fù)多種職能、一個崗位承擔(dān)多個職能的管理理念，優(yōu)先進(jìn)行內(nèi)部調(diào)崗。首先應(yīng)重視關(guān)鍵崗位，將開灤內(nèi)部多余的輔助人員向一線工作崗位轉(zhuǎn)移、管理技術(shù)人員向操作崗位轉(zhuǎn)移，下級各單位之間進(jìn)行余缺互補，建立新型的勞動用工模式。在推進(jìn)轉(zhuǎn)崗的同時，開灤還應(yīng)該考慮到不宜轉(zhuǎn)崗的員工群體，對這類人群實際情況進(jìn)行調(diào)查，充分考慮員工意愿，對于自愿離崗的員工，開灤集團(tuán)要根據(jù)具體情況給予一定補助。這種用工模式以員工從效益低的崗位轉(zhuǎn)移到效益高的重點崗位為核心，可以從根本上降低集團(tuán)成本，使轉(zhuǎn)崗員工提高收入，實現(xiàn)企業(yè)和員工共贏。4.2科學(xué)定員管理4.2.1強化定額定員管理本著滿足安全生產(chǎn)需要和精干高效的原則，開灤應(yīng)實行“增人不增資、減人不減資”計劃，上調(diào)各職能部門的崗位定員指標(biāo)作為責(zé)任目標(biāo)，在年底對累計平均人數(shù)一次性對照考核，考核結(jié)果與薪酬掛鉤，達(dá)到獎罰分明。同時，開灤應(yīng)在煤礦生產(chǎn)系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)物資系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、物流系統(tǒng)的管技崗位制定嚴(yán)格的崗位定員方案，推進(jìn)組織機構(gòu)扁平化管理，使管技員工隊伍精干高效。開灤集團(tuán)在達(dá)到上述要求后更應(yīng)該根據(jù)實際情況細(xì)化定員管理，結(jié)合近幾年開灤下屬各單位用工變動情況，特別是對部分工作量不飽和、人員調(diào)配流動性差以及管理不規(guī)范的崗位進(jìn)行再核定，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性用工情況。圍繞定員目標(biāo)、考核措施等具體內(nèi)容，與責(zé)任單位簽訂定員目標(biāo)責(zé)任書，并把基層單位班子收入與定員指標(biāo)完成情況掛鉤考核，促進(jìn)各單位齊抓共管、共促落實。4.2.2調(diào)整企業(yè)各類人員比例對于企業(yè)各個行業(yè)不同，崗位人員的比例并不是完全平均分配的，而是必須根據(jù)該企業(yè)內(nèi)各部門需要完成的工作任務(wù)和各工種的重要程度具體劃分，因此需要開灤集團(tuán)的高級管理人員調(diào)整下屬員工比例，從而盡量達(dá)到人盡其才和人事相宜的狀況。要做到既不耗費任何人才資源，也不缺少人才，對于企業(yè)整體結(jié)構(gòu)來說，在人員的分配比例上做到既沒有違規(guī)用工，也沒有超編富余人員。開灤集團(tuán)應(yīng)嚴(yán)格設(shè)置企業(yè)下數(shù)組織的人員分配比例，通過科學(xué)控制各類人員比例，建立后備人才數(shù)據(jù)庫，在每年年初根據(jù)各年市場及政策情況的不同制定不同的人員配置模式。通過運用科學(xué)的方法定編定員，建議上調(diào)生產(chǎn)人員與技術(shù)人員比例，下調(diào)輔助崗位員工比例，保證開灤各單位一線員工充足、二線員工分布緊湊，重點崗位員工精明干練，從而提高人力資源利用率，進(jìn)而抓住人員優(yōu)勢更好參與市場競爭。4.3創(chuàng)新激勵形式4.3.1完善薪酬激勵體系開灤集團(tuán)應(yīng)將人崗匹配與薪酬體系緊密結(jié)合，堅持營造人才靠實際業(yè)績和貢獻(xiàn)程度至上的氛圍、重視關(guān)注一線崗位成長的管理原則，努力構(gòu)建多通道職業(yè)發(fā)展體系，明確工作目標(biāo)，采取薪酬分級化管理的創(chuàng)新模式，將高素質(zhì)管理專業(yè)技術(shù)人才按照分級標(biāo)準(zhǔn)，直接納入績效薪酬通道管理。開灤應(yīng)該建立起薪酬動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)員工的績效變化進(jìn)行合理調(diào)整，對于員工完不成崗位要求的下調(diào)薪資待遇，反之提高薪資水平。拉開各階層崗位的薪酬檔距，以薪酬雙向激勵，激發(fā)員工潛力刺激員工提升能力素質(zhì)，連接依托線上線下服務(wù)平臺，深入開展普惠化服務(wù)，不斷拓展服務(wù)員工的覆蓋面，提升服務(wù)員工的質(zhì)量和水平。同時開灤集團(tuán)應(yīng)重視員工福利待遇，對一線特殊崗位增加津貼設(shè)置，加大補償力度，扎實推進(jìn)大病醫(yī)療互助和員工休養(yǎng)工作，組織好女員工積極購買保險和婦女醫(yī)療保健查體工作，建立健全常態(tài)化梯度幫扶機制，做好困難員工動態(tài)化管理和精準(zhǔn)幫扶工作，加大日常幫扶的救助力度。員工只有在付出得到滿意的報酬時，才能有更好的積極性和對未來職業(yè)生涯的規(guī)劃，提高工作效率。4.3.2進(jìn)行崗位差別激勵通過對開灤集團(tuán)內(nèi)部員工的了解，發(fā)現(xiàn)不同員工性格與能力方面存在巨大差異，大致分為三類：第一類員工擁有創(chuàng)新精神，在進(jìn)行任務(wù)前通常會為自身制定目標(biāo)，這類員工被稱為開創(chuàng)型員工。在面對這種員工時，開灤領(lǐng)導(dǎo)層首先要采取精神激勵，其次是物質(zhì)激勵作為補充，注意發(fā)揮員工自身價值，不要過多干預(yù)，可以將此類員工培養(yǎng)成管理層的堅實后備力量；第二類實干型員工勤奮踏實，在日常工作中埋頭苦干，不論在何種情況下都有很強的責(zé)任心，在自身服務(wù)范圍內(nèi)態(tài)度認(rèn)真、業(yè)務(wù)能力出色。針對此類型員工，開灤管理層首先要評價量化業(yè)績指標(biāo)，避免出現(xiàn)過于重視員工工作態(tài)度而忽略實際業(yè)績的情況，堅持物質(zhì)激勵為主和精神激勵為輔的方式，體現(xiàn)員工自身價值，可以作為開灤集團(tuán)一線生產(chǎn)領(lǐng)域人才培養(yǎng)；還有一類服務(wù)型員工，他們在日常工作中默默無聞，常常從事一些無技術(shù)含量的工作，往往就職于開灤配套后勤崗位，面對這類員工開灤要采取先進(jìn)的精神勉勵為主的方式，體現(xiàn)對此類員工價值的重視并給予肯定，激勵員工主動提升服務(wù)水平。采取這種崗位差別激勵，往往會推動企業(yè)人力資源管理水平的提升。4.4建立科學(xué)的人才考核選拔體系開灤集團(tuán)應(yīng)依法推進(jìn)勞務(wù)工隊伍的考核工作，積極與勞務(wù)派遣公司溝通協(xié)商，在保證穩(wěn)定進(jìn)行安全生產(chǎn)的前提下，加強工時管控。綜合運用人員管控系統(tǒng)和現(xiàn)場檢查等多種方式，不間斷開展勞動用工專項檢查，并結(jié)合各單位勞動定員和實際在冊人數(shù)，加強動態(tài)分析。將考核結(jié)果與科班整體工作績效和工資收入掛鉤，主動加強工時管控，提高有效工作時間，提升勞動效率。開灤應(yīng)重視優(yōu)秀人才選拔，增加對員工能力和業(yè)績的重視，開拓人才選拔通道，規(guī)范人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，增強崗位之間的流動性，重視選拔內(nèi)部人員。在需要補錄的崗位提高補錄條件，加強管理層與其他崗位人員的溝通。規(guī)范勞動用工管理維護(hù)企業(yè)用工秩序，建立健全科學(xué)規(guī)范的員工考核評價機制。開灤集團(tuán)要將員工技能水平、工作態(tài)度和身體素質(zhì)等納入考核范圍，采取打分考核與民主評議等方式進(jìn)行綜合考評，對嚴(yán)重違反公司管理規(guī)定的，一律從嚴(yán)從重處理，從而引導(dǎo)員工珍惜機會，履行崗位責(zé)任。4.5促進(jìn)員工能力與崗位需求匹配4.5.1發(fā)揮員工自身能力優(yōu)勢有更多有效崗位可以讓每位員工充分發(fā)揮實際作用、創(chuàng)造自我價值，就更不會出現(xiàn)冗員狀況。開灤集團(tuán)發(fā)展新產(chǎn)業(yè)過程中創(chuàng)造出了更多的就業(yè)崗位，應(yīng)該結(jié)合崗位的實際需求來選擇合適的員工，達(dá)到人崗匹配的狀態(tài)，這是至關(guān)重要的一步。開灤各崗位領(lǐng)導(dǎo)可以通過多種方法篩選員工，而崗位勝任能力是企業(yè)選擇員工時最需要注重的一部分。由于開灤集團(tuán)現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)未改變但崗位要求發(fā)生變化，就需要領(lǐng)導(dǎo)者充分了解員工自身優(yōu)勢，為每個工作崗位匹配能力素質(zhì)達(dá)標(biāo)的員工，達(dá)到人盡其才的效果，保證員工高質(zhì)量完成工作。開灤的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該理性選擇人員，增強對人才的重視，提高觀察力并結(jié)合每位員工的特點，合理地安排崗位，如有情況將隨時根據(jù)具體情況作出相應(yīng)調(diào)整，增加員工積極性，這樣才能創(chuàng)造出高效的團(tuán)隊。4.5.2加強員工培訓(xùn)全面摸排開灤集團(tuán)勞動用工需求及崗位工種現(xiàn)狀，依托培訓(xùn)基地和互聯(lián)網(wǎng)等平臺，組織緊缺崗位工種的精準(zhǔn)實操訓(xùn)練和專題講座，有效提高崗位員工現(xiàn)場操作能力和理論水平，確保重要工種、關(guān)鍵崗位的有序銜接。結(jié)合崗位工種不同的實際，開灤集團(tuán)人力資源部應(yīng)制定針對性培訓(xùn)計劃，選取典型性、實用性課題作為培訓(xùn)內(nèi)容。針對管理人員缺乏先進(jìn)的管理知識情況，集團(tuán)可以派遣一部分管理人員去其他優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)或讓高學(xué)歷管理人員普及管理理論，在出現(xiàn)問題時建立管理小組進(jìn)行組內(nèi)討論，融合各方建議聯(lián)系實際，出臺更好的管理方案。在生產(chǎn)層面由專業(yè)技術(shù)人員對工種員工進(jìn)行安全知識培訓(xùn)和操作技能講解，不斷提升員工技能，進(jìn)行高技術(shù)人才梯隊建設(shè)。除此之外應(yīng)加強普及所有員工的互聯(lián)網(wǎng)知識，使其運用科學(xué)的手段快速提高處理各種問題的能力，著力打造各崗位的高水平職工隊伍。

結(jié)束語本文以人崗匹配為重心，在查閱人力資源配置相關(guān)研究及學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上，找出了開灤集團(tuán)人力資源配置問題及原因，通過對人力資源配置問題分析，引入人崗匹配理論，在理論基礎(chǔ)上針對該問題提出解決對策。全文主要得出以下結(jié)論：（1）通過分析開灤集團(tuán)人力資源配置情況，發(fā)現(xiàn)由于工作分析和崗位職責(zé)不明、人員數(shù)量與崗位所需不匹配、薪酬激勵體系與崗位設(shè)置不匹配、人才選拔考核體系缺乏與能力素質(zhì)與工作所需不匹配導(dǎo)致人力資源配置出現(xiàn)問題。（2）通過研究開灤集團(tuán)人力資源配置問題，針對當(dāng)前集團(tuán)需求，通過優(yōu)化勞動用工結(jié)構(gòu)、科學(xué)定員管理、創(chuàng)新激勵形式、建立科學(xué)的人才考核選拔體系、促進(jìn)員工能力與崗位匹配來解決開灤在人崗匹配上的人力資源配置問題。（3）人崗匹配是動態(tài)的，一定