塑造領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與打造高效執(zhí)行力

一、領(lǐng)導(dǎo)：通過他人做自己想要做的事情。領(lǐng)導(dǎo)的最高境界——無知

無為

信賴無知無為太上不知有之其次譽之其次畏之其次辱之信賴三、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的特點

1.權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的表象2.責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)3.服務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵

有文憑，看水平有水平，看素質(zhì)有素質(zhì)，看心態(tài)有心態(tài)，看信念

四、領(lǐng)導(dǎo)的階梯五、領(lǐng)導(dǎo)的五商要求?IQ智商?

EQ

情商?AQ逆商?FQ財商?HQ健商

聰明－精明－高明－英明ＩＱ＝智力年齡／實際年齡＊１００五Ｑ之首

ＥＱ

ＡＱ

ＦＱ投資與消費ＨＱ

●超越自我●改善心智模式●建立共同愿景●團(tuán)隊學(xué)習(xí)●系統(tǒng)思考六、領(lǐng)導(dǎo)的五項修煉學(xué)習(xí)障礙【歸罪于外】【缺乏主動積極的整體思考】【專注于個別事件】【煮青蛙的故事（漸變）】【經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺】【管理團(tuán)隊的迷思（妥協(xié)）】中國古代管理思想精粹啟迪思維的經(jīng)典巨著

1、跨世紀(jì)的巨著彼德·圣吉—第五項修煉邁克爾·哈默—企業(yè)再造2、管理經(jīng)典吉姆·柯林斯基業(yè)長青

創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業(yè)，乃是崇高的使命。

舍棄舊思維換取新觀念，在此要廢棄12個迷思1、偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家2、高瞻遠(yuǎn)矚公司需要杰出而眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者3、最成功的公司追求最大利潤4、高瞻遠(yuǎn)矚公司擁有共通的“正確”價值組合5、唯一不變的是變化6、績優(yōu)公司事事謹(jǐn)慎7、高瞻遠(yuǎn)矚公司是每一個人的絕佳工作地點8、成功公司的最佳行動都來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃9、公司應(yīng)禮聘外來的CEO，才能刺激根本變革10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手11、魚與熊掌不可兼得12、公司高瞻遠(yuǎn)矚，主要依靠“遠(yuǎn)見宣言”

基業(yè)長青的新觀念●做造鐘師，不做報時人；●擁護(hù)兼容并蓄的融合法；●利潤上的追求與教派般的文化；●保存核心，刺激進(jìn)步；

●膽大包天的目標(biāo)；●擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化；●自家成長的領(lǐng)導(dǎo)人；●終點的起點。

從優(yōu)秀到卓越1、第五級領(lǐng)導(dǎo)●謙遜的個性和堅定的意志●遠(yuǎn)見與克制●成功時將原因歸結(jié)于外，失敗時歸結(jié)于內(nèi)2、先人后事●“誰”的問題優(yōu)先于“什么”●未發(fā)現(xiàn)報酬和公司發(fā)展存在關(guān)系●人不是最重要的財富，“合適的人”才是●“合適”與否主要看內(nèi)在特征和能力

3、直面殘酷的現(xiàn)實

●誠實而努力

●對話，爭執(zhí)，不要強(qiáng)制

●事后徹底分析，不要相互指責(zé)

●領(lǐng)導(dǎo)不是急于遠(yuǎn)見卓識，而是始于讓人面對殘酷的現(xiàn)實，并積極地采取行動。

4、刺猬理念：活著并保持自己的尖銳

簡單＋專注＋持久＋執(zhí)著＝勝利

卓越的企業(yè)

依靠

卓越的決策

卓越的制度

卓越的執(zhí)行

而這一切

都是卓越的人創(chuàng)造的作者強(qiáng)調(diào)●不存在“突然的跨越”●不存在“唯一重要的東西”●打破“非此即彼”的迷思托馬斯?彼得斯

追求卓越：美國優(yōu)秀企業(yè)的管理圣經(jīng)

如何追求卓越老子說：合抱之木，始于毫末，九層之臺，始于累土，千里之行，始于足下。

優(yōu)秀企業(yè)共同品質(zhì)的八大基本屬性

●崇尚行動●貼近顧客●自主創(chuàng)新●以人助產(chǎn)●價值驅(qū)動●不離本行●精兵簡政●寬嚴(yán)并濟(jì)

本書啟示1、人的求知有一扇“自內(nèi)開啟的改變之門”，除非自己敞開心靈，拋棄舊有觀念，否則沒人能夠為你開門。2、卓越不是單一的舉動，而是習(xí)慣。心靈演練，模擬各種情況下的反應(yīng)，會有助于形成實際的處事習(xí)慣。3、人生有三種價值：經(jīng)驗價值；創(chuàng)造價值；態(tài)度價值。4、人生面對三類問題：可直接控制的問題，通過自己的行為去消除問題；可間接控制的問題，發(fā)揮影響力去消除問題；無能為力的問題，微笑接受問題。5、推諉責(zé)任的話語和行為會強(qiáng)化對宿命論的認(rèn)同。6、以原則為重心指導(dǎo)行動，行動會反過來加深對原則的認(rèn)識和堅持的力量。7、充分信任的授權(quán)，教導(dǎo)下屬提高能力，起初會比自己完成工作更加費時，但絕對值得。8、發(fā)生問題可能是增加感情存款的契機(jī)。汪中求細(xì)節(jié)為什么重要？●中國不缺少雄滔偉略的戰(zhàn)略家,缺少的是精益求精的執(zhí)行者?！窀偁幍膬?yōu)勢歸根到底是管理的優(yōu)勢,而管理的優(yōu)勢是通過細(xì)節(jié)來體現(xiàn)的?！窳己玫牧?xí)慣是人在其思維習(xí)慣中所存放的道德資本，這個資本會不斷增加，一個人畢生可以享受它的利息?！袢绻髽I(yè)在市場上被淘汰，那一定是被你的用戶拋棄而不是被你的競爭對手淘汰?！?％的細(xì)節(jié)決定了100％的購買。

3、名人傳記杰克?韋爾奇

杰克·韋爾奇是前通用電氣首席執(zhí)行官，被譽為全球第一CEO。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來到1998年，在短短20年時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，增長30多倍，排名從世界第十位提升到第二位。GE各項主要指標(biāo)皆保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。使通用電氣在《財富》雜志“全球最受推崇的公司”的多次評選中名列榜首。韋爾奇管理經(jīng)典卡莉?菲奧莉娜

什么是抉擇？抉擇就是你一旦做出選擇，就毫不后悔，堅定不移地按照自己的想法做下去，按自己的路走下去。抉擇需要勇敢：選擇對我們是機(jī)會，還可能是陷阱。面對選擇，不是作他的主人，就要作他的奴隸。●選擇太多●選擇有風(fēng)險●選擇帶來改變●勇敢選擇不容易（一）孤獨的心–領(lǐng)導(dǎo)是孤獨的

（二）青春的心–領(lǐng)導(dǎo)的心是年輕的

（三）文化的心

●文化的衰減定律

有一個現(xiàn)象就是：從組織的結(jié)構(gòu)來看，越往上越關(guān)注文化，越往下越關(guān)注現(xiàn)實。

●改變?nèi)苏娴牟蝗菀?/p>

改變是一種戰(zhàn)略，其實，就是改變?nèi)?。人對自己的工作方式，不僅熟悉，而且依賴。

一旦突破自我，開始否定自我，便有了成長的心理準(zhǔn)備。

IBM董事長郭士納自傳

郭士納：一個外行創(chuàng)造的奇跡IBM公司，長期以來執(zhí)計算機(jī)世界之牛耳，被視為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘，甚至《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志指出，“IBM的失敗總是被視為美國的失敗”。1993年，郭士納剛剛接手IBM時，這家超大型企業(yè)因為機(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經(jīng)變得步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元，正面臨著被拆分的危險，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂薄?/p>

一個外行怎樣創(chuàng)造奇跡？郭士納的管理哲學(xué)和管理實踐郭士納管理原則

●市場是我們一切行動的原動力?！駨谋举|(zhì)上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質(zhì)的科技公司?！裎覀冏钪匾某晒?biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實現(xiàn)股東價值。●我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力?！裎覀兊乃枷牒托袆右幸环N緊迫感?！窠艹龊陀蝎I(xiàn)身精神的員工將無所不能。●我們將關(guān)注員工的需要

安迪·格魯夫

安迪·格魯夫1、關(guān)于只有偏執(zhí)狂才能生存：該經(jīng)營理念的核心在于“專注”與“獨特”。2、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點及企業(yè)從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵點。3、橫向工業(yè)體系：IT工業(yè)最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是“縱向工業(yè)體系”向“橫向工業(yè)體系”轉(zhuǎn)變。4、影響企業(yè)的六大因素：競爭、客戶、供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者與替代者、“互補企業(yè)”。5、10倍速因素：摩爾定律在IT工業(yè)是經(jīng)典的預(yù)言與規(guī)律。4、管理休閑吳曉波探尋中國著名企業(yè)失敗的基因

世界上還有什么悲傷，值得人們這么傷心，無法釋懷？世界上還有什么遺憾，值得人們輾轉(zhuǎn)反側(cè)，夜不能寐？“中國式企業(yè)失敗”基因在于：●政商勾結(jié)的創(chuàng)業(yè)原罪●缺乏道德感和人文關(guān)懷●缺乏對規(guī)律和秩序的尊重●違背了商業(yè)基本邏輯●缺乏系統(tǒng)的職業(yè)精神●企業(yè)家內(nèi)心欲望的膨脹比爾?蓋茨怎么了？系統(tǒng)思考練習(xí)從局部到整體這是啥？猜到了嗎

？沒

想

到

兩

個

小

朋

友

在

看嗯！他們還不夠高喔

！在一座農(nóng)莊裡一座很大的農(nóng)莊模型

！是個模型在玩還是在工作

？只是本雜誌好愜意的生活海洋之旅多大的遊艇

？不會吧！公車廣告！左下角

是

？如幻似真這是在田野一張小郵票帶來溫馨的問候他

們

在干

什

么

？只是劇中人誰才是主角

？小的看不見了衛(wèi)星照片連接太空地球

，一粒小球一粒微塵趨勢(隱藏的)結(jié)構(gòu)(隱藏的)冰山模型事件(可見的)系統(tǒng)思考微妙法則【今日的問題來自昨日的解】【愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大】【漸糟之前先漸好】【顯而易見的解往往無效】【對策可能比問題更糟】【欲速則不達(dá)】【因與果在時空上并不緊密相連】【尋找小而有效的高杠桿解】【魚與熊掌可以兼得】【不可分割的整體性】【沒有絕對的內(nèi)外】青蛙與睡蓮

一群青蛙生活在一個大池塘里，池塘里有一片睡蓮。一天，池塘里面流進(jìn)了一些刺激睡蓮生長的化學(xué)污染物，它們可以讓睡蓮每24小時增長一倍。如果睡蓮覆蓋了整個池塘，青蛙就無處容身。如果睡蓮可以在50天內(nèi)覆蓋整個池塘，而青蛙有一種阻止睡蓮生長的方法，但需要花10天時間付諸實施。那么，什么時候池塘?xí)桓采w一半？在池塘被睡蓮覆蓋的面積達(dá)到多少時，青蛙才有可能采取行動挽救它們自己？

第一個問題很簡單，如果睡蓮50天覆滿池塘，而且它們每天增長一倍，那么第49天結(jié)束的時候，池塘就將被遮蓋掉一半—而不是在第25天。因為這種增長是指數(shù)級增長，而不是線性增長。

第二個問題指出，青蛙們可以阻止睡蓮的增長，但是需要10天時間才能完成這項工作。因此，它們則最遲要在第40天結(jié)束之前開始行動。那么，第40天的時候池塘?xí)凰徃采w掉多少呢？

解決該的方法就是倒推。到第50天結(jié)束時，池塘?xí)凰復(fù)耆采w；第49天，池塘將被覆蓋1/2；第48天，被覆蓋1/4；依次類推。在第40天結(jié)束時，也就是青蛙們采取行動的最晚時間，池塘被睡蓮覆蓋了(1/2)10。

(1/2)10是0.00098，不到千分之一。這意味著，如果青蛙們想要避免陷入困境，它們必須在睡蓮所覆蓋的面積還不到整個池塘的千分之一時就采取行動。也就是說，它們必須對在很遠(yuǎn)的地方發(fā)生的非常非常小的事情保持足夠的警惕，并及時采取行動。

按照系統(tǒng)思考的觀點，這樣的增長是指數(shù)增長。在初期，它增長得如此緩慢，你很難注意到它的增長。突然之間，它就可能變成一個龐然大物，從而實現(xiàn)局面的逆轉(zhuǎn)，無可挽回。任何事件，背后都有一個“增長引擎”—就是增強(qiáng)回路，它把若干要素連接起來，構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的閉系統(tǒng)，并使得該系統(tǒng)得到自我增強(qiáng)。也就是說，隨著時間的推移，系統(tǒng)每運轉(zhuǎn)一圈，每個要素就得到一次增強(qiáng)，并引發(fā)下一次更大幅度的增強(qiáng)。如此循環(huán)往復(fù)，使得業(yè)務(wù)不斷增長，這就是事業(yè)的核心。

思維定勢導(dǎo)致認(rèn)知差異許多看法的差異并非簡單地歸納為對與錯的問題，而是由于認(rèn)知角度的不同，各自只看到了真理的某一個方面。系統(tǒng)思考就顯得至關(guān)重要！一、什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力：是實現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程，是目標(biāo)和結(jié)果之間不可“缺失的一環(huán)”。1、建立目標(biāo)----目標(biāo)的SMART原則◎S具體的◎M可衡量的◎A可達(dá)到的◎R相關(guān)的◎T可追蹤的SPECIFIC具體的悖論MEASURABLE可衡量的ACHIEVABLE可達(dá)到的RELEVANT相關(guān)的TRACEABLE可追蹤的2、關(guān)注流程----流程的“四化”原則

復(fù)雜的問題簡單化

簡單的問題量化

量化的因素流程化

流程的因素制度化二、執(zhí)行力提升的基礎(chǔ)1、對“四業(yè)”的認(rèn)識?專業(yè)?職業(yè)

?企業(yè)

?事業(yè)專業(yè)

職業(yè)企業(yè)