跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式初探

跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式初探康熙

隨著傳媒競(jìng)爭(zhēng)的縱深發(fā)展，我國(guó)傳媒業(yè)不僅步入集團(tuán)化而且集團(tuán)化的搭建已經(jīng)逐步由現(xiàn)在的“系列化”向“一體化”轉(zhuǎn)變，把電視、廣播、報(bào)紙、出版、網(wǎng)絡(luò)等媒體資源聯(lián)合起來(lái)，形成了跨媒體、跨地區(qū)的大集團(tuán)式的整合競(jìng)爭(zhēng)格局。在這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，資本市場(chǎng)對(duì)傳媒業(yè)的影響將越來(lái)越大，跨媒體傳媒集團(tuán)內(nèi)部的資本鏈、資源鏈、市場(chǎng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)鏈的重新再造和有機(jī)整合顯得越來(lái)越重要，而作為資本運(yùn)營(yíng)紐帶的財(cái)務(wù)管理也必須適應(yīng)這種整合競(jìng)爭(zhēng)的新要求。因此，財(cái)務(wù)管理模式的再造，不僅成為業(yè)內(nèi)人士議論的熱門(mén)話(huà)題，更成為跨媒體傳媒體集團(tuán)一切體制創(chuàng)新的中心環(huán)節(jié)。那么，跨媒體傳媒集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)什么樣的財(cái)務(wù)管理模式？筆者擬就此問(wèn)題，淺談一些看法。

一，改造傳統(tǒng)的傳媒財(cái)務(wù)管理模式勢(shì)在必行

1，我國(guó)傳媒財(cái)務(wù)管理的滯后性

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)傳媒業(yè)的發(fā)展逐步打破了幾十年一貫制的財(cái)政全額撥款的事業(yè)單位管理模式，先后歷經(jīng)了“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”、“獨(dú)立自主、自負(fù)盈虧”、“傳媒集團(tuán)、公司化管理”等發(fā)展階段。在市場(chǎng)化的進(jìn)程中，傳媒業(yè)的決策者十分重視采編業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的拓展，卻忽視了管理模式特別是財(cái)務(wù)管理模式的市場(chǎng)化對(duì)接。我國(guó)傳媒集團(tuán)化發(fā)展從起步至今也不過(guò)短短10年時(shí)間，盡管我們開(kāi)始越來(lái)越意識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，但由于新型財(cái)務(wù)人才奇缺等因素的制約，傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上傳媒集團(tuán)化競(jìng)爭(zhēng)的步伐。

這是我國(guó)傳媒集團(tuán)化進(jìn)程中的一個(gè)突出的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，而縱觀世界上著名的跨國(guó)傳媒集團(tuán)，例如美國(guó)在線(xiàn)－時(shí)代華納（AOLTimeWarner），財(cái)務(wù)管理始終處于集團(tuán)決策的中心地位，無(wú)論是日常運(yùn)營(yíng)和管理，還是資本運(yùn)作、公司上市、企業(yè)并購(gòu)等重要項(xiàng)目的實(shí)施，都離不開(kāi)財(cái)務(wù)部門(mén)的重要支持。傳媒集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)工作的重視，僅從一個(gè)職位便可管窺：跨國(guó)傳媒集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官（CF0）始終而且是無(wú)一例外地位列集團(tuán)少數(shù)最高管理層的名單中，無(wú)論集團(tuán)還是子公司管理中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人始終受到充分重視。而我國(guó)的這種滯后性則嚴(yán)重制約了傳媒集團(tuán)做大做強(qiáng)。

2，傳媒體制轉(zhuǎn)型客觀上要求財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

傳統(tǒng)的傳媒財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題是：就財(cái)務(wù)說(shuō)財(cái)務(wù)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)；就資金管資金，缺乏資本運(yùn)營(yíng)意識(shí)；就資源論資源，缺乏媒體經(jīng)營(yíng)意識(shí)；就資產(chǎn)用資產(chǎn)，缺乏保值增值意識(shí)；用監(jiān)督代管理，缺乏服務(wù)意識(shí)；害怕財(cái)務(wù)創(chuàng)新帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，缺乏危機(jī)意識(shí)；就數(shù)字出報(bào)表，缺乏參謀意識(shí)。這些意識(shí)的缺失，使得傳媒在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中形成了職能不到位、機(jī)制不協(xié)調(diào)、競(jìng)爭(zhēng)能力低下的局面。

隨著傳媒體制的轉(zhuǎn)型，媒體必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的單一的政治屬性和宣傳功能為與經(jīng)濟(jì)屬性和產(chǎn)業(yè)功能并重，這種轉(zhuǎn)型，客觀上要求財(cái)務(wù)制度也要從過(guò)去事業(yè)單位的財(cái)務(wù)制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)化管理的財(cái)務(wù)制度，要求傳媒財(cái)務(wù)工作者在身份上變“記帳員”為“參謀”和“助手”，在管理上變“計(jì)劃財(cái)務(wù)”為“企業(yè)財(cái)務(wù)”，加強(qiáng)資本意識(shí)，在操作思路上變“守財(cái)”為“創(chuàng)業(yè)”，在日常管理中變“事后結(jié)算”為“事前分析預(yù)測(cè)、事中靈活運(yùn)用、事后分析總結(jié)”。

3，跨媒體傳媒集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式提出了更高要求

跨媒體傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)整合，由于不同媒體財(cái)務(wù)核算的制度不一樣，會(huì)計(jì)科目設(shè)置不一樣，成本核算的內(nèi)容也不一樣。例如，報(bào)紙的成本核算就比電臺(tái)電視臺(tái)的成本核算要復(fù)雜得多。因此，從會(huì)計(jì)技術(shù)層面上說(shuō)，整合起來(lái)也就更具技術(shù)上的挑戰(zhàn)性。另外，不同媒體的盈利模式也不一樣，網(wǎng)絡(luò)公司有網(wǎng)絡(luò)公司的獨(dú)特盈利模式，期刊與報(bào)紙的盈利模式也不完全相同。如果我們不根據(jù)變化了的實(shí)際創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，仍然運(yùn)用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式去整合跨媒體的財(cái)務(wù)工作是不可想象的。因此，財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新勢(shì)在必行。

二，跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本模式構(gòu)建

跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要職能是為集團(tuán)高層提供決策依據(jù)，嚴(yán)格控制子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，進(jìn)行稅務(wù)謀劃、科學(xué)規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及控制現(xiàn)金流，確保資金使用效果的最大化等，而跨媒體傳媒集團(tuán)整合前均具有初具規(guī)模、多元發(fā)展、分層管理、分級(jí)核算的特點(diǎn)，也因此而形成了多個(gè)分散的財(cái)務(wù)主體的狀況，針對(duì)這一情況，我們構(gòu)建跨媒體財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，選擇“集中控制、分散經(jīng)營(yíng)、多元發(fā)展”的財(cái)務(wù)管理體制是比較適合的。其最大的優(yōu)勢(shì)在于資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性，包括人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、財(cái)務(wù)資源、管理資源等，以使集團(tuán)財(cái)務(wù)資源在總部的監(jiān)管下得到更合理的配置。在此基礎(chǔ)上，我們可以從以下兩個(gè)方面構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式：

1，集團(tuán)財(cái)務(wù)宏觀控制模式的構(gòu)建財(cái)務(wù)宏觀控制模式的構(gòu)建主要著眼于集團(tuán)戰(zhàn)略上的考慮。在這種模式下，我們要做到統(tǒng)分結(jié)合，統(tǒng)而不死、放而不亂。首先，集團(tuán)要控制內(nèi)部拆借、對(duì)外融資決策、戰(zhàn)略投資決策、資產(chǎn)處置、資本運(yùn)營(yíng)、資金管理、成本控制和收益分配等財(cái)務(wù)宏觀管理的決策權(quán)；其次，對(duì)成員單位授權(quán)經(jīng)營(yíng)，成員單位擁有獨(dú)立的自管理決策提供一個(gè)快速、有效的信息支持平臺(tái)，以保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，發(fā)揮信息之于決策與控制的使用價(jià)值。（5）統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算口徑，實(shí)行總帳控制、分級(jí)核算。成立集團(tuán)財(cái)務(wù)謀劃部和資金結(jié)算中心，實(shí)行會(huì)計(jì)委派管理，并不一定要將所有會(huì)計(jì)人員集中辦公，我們只要統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算口徑，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立“集中控制、分散經(jīng)營(yíng)、多元發(fā)展”的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，實(shí)行總帳控制、分級(jí)核算，集團(tuán)通過(guò)總帳系統(tǒng)，可以隨時(shí)了解各成員單位的財(cái)務(wù)狀況、甚至最基層的會(huì)計(jì)憑證所記載的經(jīng)濟(jì)信息；通過(guò)實(shí)物資產(chǎn)及存