跨媒體傳媒集團財務管理模式初探

跨媒體傳媒集團財務管理模式初探康熙

隨著傳媒競爭的縱深發(fā)展，我國傳媒業(yè)不僅步入集團化而且集團化的搭建已經(jīng)逐步由現(xiàn)在的“系列化”向“一體化”轉變，把電視、廣播、報紙、出版、網(wǎng)絡等媒體資源聯(lián)合起來，形成了跨媒體、跨地區(qū)的大集團式的整合競爭格局。在這種競爭態(tài)勢下，資本市場對傳媒業(yè)的影響將越來越大，跨媒體傳媒集團內部的資本鏈、資源鏈、市場鏈、營銷鏈的重新再造和有機整合顯得越來越重要，而作為資本運營紐帶的財務管理也必須適應這種整合競爭的新要求。因此，財務管理模式的再造，不僅成為業(yè)內人士議論的熱門話題，更成為跨媒體傳媒體集團一切體制創(chuàng)新的中心環(huán)節(jié)。那么，跨媒體傳媒集團應該構建一個什么樣的財務管理模式？筆者擬就此問題，淺談一些看法。

一，改造傳統(tǒng)的傳媒財務管理模式勢在必行

1，我國傳媒財務管理的滯后性

改革開放以來，我國傳媒業(yè)的發(fā)展逐步打破了幾十年一貫制的財政全額撥款的事業(yè)單位管理模式，先后歷經(jīng)了“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”、“獨立自主、自負盈虧”、“傳媒集團、公司化管理”等發(fā)展階段。在市場化的進程中，傳媒業(yè)的決策者十分重視采編業(yè)務和經(jīng)營業(yè)務的拓展，卻忽視了管理模式特別是財務管理模式的市場化對接。我國傳媒集團化發(fā)展從起步至今也不過短短10年時間，盡管我們開始越來越意識到財務管理的重要性，但由于新型財務人才奇缺等因素的制約，傳媒集團財務制度創(chuàng)新遠遠跟不上傳媒集團化競爭的步伐。

這是我國傳媒集團化進程中的一個突出的現(xiàn)實問題，而縱觀世界上著名的跨國傳媒集團，例如美國在線－時代華納（AOLTimeWarner），財務管理始終處于集團決策的中心地位，無論是日常運營和管理，還是資本運作、公司上市、企業(yè)并購等重要項目的實施，都離不開財務部門的重要支持。傳媒集團對財務工作的重視，僅從一個職位便可管窺：跨國傳媒集團的首席財務官（CF0）始終而且是無一例外地位列集團少數(shù)最高管理層的名單中，無論集團還是子公司管理中，財務負責人始終受到充分重視。而我國的這種滯后性則嚴重制約了傳媒集團做大做強。

2，傳媒體制轉型客觀上要求財務管理模式的創(chuàng)新

傳統(tǒng)的傳媒財務管理存在的主要問題是：就財務說財務，缺乏市場意識；就資金管資金，缺乏資本運營意識；就資源論資源，缺乏媒體經(jīng)營意識；就資產(chǎn)用資產(chǎn)，缺乏保值增值意識；用監(jiān)督代管理，缺乏服務意識；害怕財務創(chuàng)新帶來風險，缺乏危機意識；就數(shù)字出報表，缺乏參謀意識。這些意識的缺失，使得傳媒在市場運營中形成了職能不到位、機制不協(xié)調、競爭能力低下的局面。

隨著傳媒體制的轉型，媒體必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，變計劃經(jīng)濟下的單一的政治屬性和宣傳功能為與經(jīng)濟屬性和產(chǎn)業(yè)功能并重，這種轉型，客觀上要求財務制度也要從過去事業(yè)單位的財務制度轉變?yōu)槠髽I(yè)化管理的財務制度，要求傳媒財務工作者在身份上變“記帳員”為“參謀”和“助手”，在管理上變“計劃財務”為“企業(yè)財務”，加強資本意識，在操作思路上變“守財”為“創(chuàng)業(yè)”，在日常管理中變“事后結算”為“事前分析預測、事中靈活運用、事后分析總結”。

3，跨媒體傳媒集團對財務管理模式提出了更高要求

跨媒體傳媒集團的財務整合，由于不同媒體財務核算的制度不一樣，會計科目設置不一樣，成本核算的內容也不一樣。例如，報紙的成本核算就比電臺電視臺的成本核算要復雜得多。因此，從會計技術層面上說，整合起來也就更具技術上的挑戰(zhàn)性。另外，不同媒體的盈利模式也不一樣，網(wǎng)絡公司有網(wǎng)絡公司的獨特盈利模式，期刊與報紙的盈利模式也不完全相同。如果我們不根據(jù)變化了的實際創(chuàng)新財務管理模式，仍然運用傳統(tǒng)的財務管理模式去整合跨媒體的財務工作是不可想象的。因此，財務管理模式的創(chuàng)新勢在必行。

二，跨媒體傳媒集團財務管理基本模式構建

跨媒體傳媒集團財務管理的主要職能是為集團高層提供決策依據(jù)，嚴格控制子公司的經(jīng)營運作，進行稅務謀劃、科學規(guī)避稅務風險以及控制現(xiàn)金流，確保資金使用效果的最大化等，而跨媒體傳媒集團整合前均具有初具規(guī)模、多元發(fā)展、分層管理、分級核算的特點，也因此而形成了多個分散的財務主體的狀況，針對這一情況，我們構建跨媒體財務管理模式時，選擇“集中控制、分散經(jīng)營、多元發(fā)展”的財務管理體制是比較適合的。其最大的優(yōu)勢在于資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性，包括人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術信息資源、財務資源、管理資源等，以使集團財務資源在總部的監(jiān)管下得到更合理的配置。在此基礎上，我們可以從以下兩個方面構建集團財務管理模式：

1，集團財務宏觀控制模式的構建財務宏觀控制模式的構建主要著眼于集團戰(zhàn)略上的考慮。在這種模式下，我們要做到統(tǒng)分結合，統(tǒng)而不死、放而不亂。首先，集團要控制內部拆借、對外融資決策、戰(zhàn)略投資決策、資產(chǎn)處置、資本運營、資金管理、成本控制和收益分配等財務宏觀管理的決策權；其次，對成員單位授權經(jīng)營，成員單位擁有獨立的自管理決策提供一個快速、有效的信息支持平臺，以保證財務信息質量，發(fā)揮信息之于決策與控制的使用價值。（5）統(tǒng)一會計核算口徑，實行總帳控制、分級核算。成立集團財務謀劃部和資金結算中心，實行會計委派管理，并不一定要將所有會計人員集中辦公，我們只要統(tǒng)一會計核算口徑，運用互聯(lián)網(wǎng)技術，建立“集中控制、分散經(jīng)營、多元發(fā)展”的會計核算平臺，實行總帳控制、分級核算，集團通過總帳系統(tǒng)，可以隨時了解各成員單位的財務狀況、甚至最基層的會計憑證所記載的經(jīng)濟信息；通過實物資產(chǎn)及存