大學(xué)試題(管理類)-管理學(xué)基礎(chǔ)筆試（2018-2023年）真題摘選含答案

長風(fēng)破浪會有時，直掛云帆濟滄海。大學(xué)試題(管理類)-管理學(xué)基礎(chǔ)筆試（2018-2023年）真題摘選含答案（圖片大小可自由調(diào)整）卷I一.參考題庫(共30題)1.計劃工作的定義是什么？2.管理人員考評的主要內(nèi)容有哪些？3.闡述組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念是什么？4.阿迪達斯(Adidas)的經(jīng)營戰(zhàn)略 如果你是一名認(rèn)真的長跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初,你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯(Adidas)。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82％的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯牌運動鞋。 阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換的鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。 20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細(xì)分市場是慢跑。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。 20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brooks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額接近140億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 到20世紀(jì)80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4％。 1993年，法國商業(yè)家族的杰出后裔路易達福接管公司成為公司董事長，路易達福購下阿迪達斯后，對公司結(jié)構(gòu)進行了脫胎換骨的改造，廢除了公司的某些官僚做法，采用了美國會計制度，并發(fā)揮自己的國際管理才能，公司財務(wù)總經(jīng)理是澳大利亞人，國際市場部的經(jīng)理是瑞典人。他將一些生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的中國、印度和泰國。并賣掉歐洲的一些工廠。1994年人員消減到4600人，他雇傭了耐克過去的產(chǎn)品設(shè)計家彼特摩爾作為設(shè)計部主任，并在德國建立了設(shè)計工作室，以滿足歐洲市場；在波蘭、俄勒岡的設(shè)計室則負(fù)責(zé)美國市場。然后，他冒險將廣告支出增加了一倍。實踐證明阿迪達斯現(xiàn)在從事的市場策略非常正確，年輕一代的人們將阿迪達斯作為一種象征充滿生命力的品牌，而且公司在服裝裝飾上尤其具有實力。 阿迪達斯的唯一致命弱點仍在于美國市場，在美國他落后于耐克和銳步。近些年，阿迪達斯重新重視其在美國的業(yè)務(wù)。行家們確信，運動鞋產(chǎn)業(yè)在趨向飽和。這對行業(yè)內(nèi)的競爭者們都形成了爭奪市場份額以保持增長率的壓力，這意味著爭奪美國鞋業(yè)市場制高點的競爭將更為艱苦。 2005年8月3日，世界第二大體育用品制造商阿迪達斯宣布，將以38億美元收購運動鞋和運動服裝制造商銳步國際有限公司。銳步是僅次于耐克的美國第二大運動品制造商，全球排名第三，在美國本土乃至全球范圍內(nèi)都有極大影響力。該收購案還需分別獲得美國和歐盟的監(jiān)管機構(gòu)以及兩家公司股東的批準(zhǔn)。阿迪達斯及銳步方面均表示，收購最終可能在2006年的上半年完成。 阿迪達斯將以每股59美元的價格收購銳步的股份。這一價格比銳步股票8月2日的收盤價(43.95美元)高出了34％。此外，阿迪達斯還將擔(dān)負(fù)起銳步約5.5億美元的債務(wù)。 阿迪達斯首席執(zhí)行官赫伯特·海納表示：“今天宣布的消息標(biāo)志著我公司一個重要的戰(zhàn)略里程碑。將世界體育用品行業(yè)兩大最受尊敬的知名公司聯(lián)合起來是一次千載難逢的好機會?！彼€表示，合并將使公司在全球范圍內(nèi)的觸角得以延伸，并大幅推動北美地區(qū)市場份額的增長。公司的美國業(yè)務(wù)在第二季度扭轉(zhuǎn)了頹勢，利潤的增長快于銷售的增長?！叭绻覀冊谖磥?年內(nèi)保持這樣的增長勢頭，占領(lǐng)美國市場20%份額的目標(biāo)自然就變得切實可行了。”通過收購銳步，阿迪達斯在美國運動鞋市場的份額將成倍增加到20％。耐克目前仍是美國運動鞋市場的龍頭老大，去年的銷售額達到9.07億美元，坐擁美國運動鞋市場的半壁江山。 受高效運動鞋和新市場推廣策略的帶動，銳步第二季度銷售情況火爆，利潤猛增71％。與此同時，阿迪達斯第二季度凈利潤增長了30％，季度利潤更是從去年同期的4500萬歐元飆升到6700萬歐元。季度銷售總額也從去年的14億歐元上升到15.2億歐元。 公司合并后將大幅縮小同耐克在美國市場份額上的差距。據(jù)國際體育用品制造商協(xié)會統(tǒng)計，2004年耐克在美國運動鞋市場上的占有率約為36％，而阿迪達斯和銳步分別為8.9％和12.2％。耐克最近一個財年的全年銷售額接近140億美元，而阿迪達斯和銳步去年全年的銷售額分別為81億美元和40億美元。阿迪達斯應(yīng)該在未來啟用什么樣的公司戰(zhàn)略﹑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?5.任何組織，任何活動都需要進行控制，一個小團體需要控制，一個大企業(yè)同樣也需要控制，控制在管理中是不可或缺的，請你談?wù)効刂频谋匾杂赡男┮蛩貨Q定。6.簡述溝通的重要性是什么？7.每條業(yè)務(wù)線都必須有一把手，他首先是行業(yè)專家，還得成為主人。這表明作為業(yè)務(wù)線的管理者應(yīng)具備什么條件？8.假如你是一個企業(yè)的管理者，你將如何對待管理創(chuàng)新。9.20世紀(jì)70年代，施樂公司經(jīng)營陷入低谷。從1980年開始，新總裁大衛(wèi)開始塑造企業(yè)團隊精神。施樂團隊建設(shè)的一條重要原則就是鼓勵員工之間“管閑事”，對同僚業(yè)務(wù)方面的困難，應(yīng)積極幫助。為此，施樂經(jīng)常派那些銷售業(yè)績良好的員工去幫助銷售業(yè)績不佳的員工，他們認(rèn)為，合作應(yīng)從“管閑事”開始。施樂團隊建設(shè)的第二條重要原則就是強調(diào)經(jīng)驗交流和分享。任何一位員工有創(chuàng)意且成功的做法，都會得到施樂公司的贊美和推廣。施樂團隊建設(shè)的第三條重要原則是開會時允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷、談顧慮，即便是重要的會議也開得像茶館那樣熱鬧，經(jīng)常是“說者無心、聽者有意”，啟發(fā)出旁聽者的火花般靈感，以至于思路大開。團隊建設(shè)離不開人。施樂選拔人才特別強調(diào)合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認(rèn)為，驕傲的人往往對一個團隊具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂需要的是強化彼成就的人，即合作重于一切。施樂的團隊建設(shè)并不排斥競爭，但強調(diào)競爭必須傷和氣，不但要公平，而且講究藝術(shù)。例如，公司下屬某銷售區(qū)各小組間的競爭就顯得幽默而有效率：每月底，累計營業(yè)額最低的小組將得到特殊的“獎品”——一個小丑娃娃，而且以后一月內(nèi)必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“中獎?wù)摺?。各小組自然誰也不愿“中獎”，為此，大家你追我趕，惟恐墊底“中獎”。至1989年，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140多個國家建立了分公司。施樂公司在開會時允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷.這種方式有什么利弊10.風(fēng)險決策11.責(zé)權(quán)利一致原理12.試述企業(yè)激勵行為通過哪五個子系統(tǒng)來實現(xiàn)？13.定義組織變革并比較變革過程的兩種觀點？14.控制系統(tǒng)的特點。15.解釋全球化及其對組織的影響？16.在我國相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營困難、虧損嚴(yán)重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上一個奇跡。1985年時，公司僅僅擁有總資產(chǎn)1379萬元，凈資產(chǎn)465萬元，庫存積壓嚴(yán)重，流動資金靠銀行貸款周轉(zhuǎn)；到1996年時，公司資產(chǎn)躍升到近100億元，凈資產(chǎn)40億元，年均增速達到85%和76%。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高速的發(fā)展，關(guān)鍵在于有一個德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、敢于開拓、善于率領(lǐng)廣大員工共闖市場的帶頭人陶建幸同志。他順應(yīng)市場經(jīng)濟改革的要求，堅持以經(jīng)濟效益為中心，在外抓市場的同時，苦練內(nèi)功，狠抓科學(xué)管理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝麻開花節(jié)節(jié)高。春蘭集團的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段，現(xiàn)正向國際化大集團發(fā)展。就企業(yè)管理角度而言，從強化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度做起，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。第一，從1986-1990年，強化基礎(chǔ)管理，建立健全規(guī)章制度1985年，陶建幸上任時，企業(yè)管理混亂，紀(jì)律松散，庫存積壓嚴(yán)重。從1986年開始，他一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動企業(yè)技術(shù)進步；一手抓內(nèi)部管理，使企業(yè)逐步從管理無序、發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事：1、強化基礎(chǔ)管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如《生產(chǎn)管理條例》、《職工獎懲條例》、《廠長工作細(xì)則》、《職工考勤制度》等，以此來規(guī)范全廠職工的行為。陶建幸以身作則，嚴(yán)守廠規(guī)廠紀(jì)，并要求各級管理人員帶頭執(zhí)行。為了保證規(guī)章制度的落實，公司設(shè)立監(jiān)察室、工廠設(shè)立監(jiān)察組，專司監(jiān)督檢查之責(zé)，依章辦事，違者必究。2、強化生產(chǎn)經(jīng)營管理運行機制，推行一長三師事業(yè)部制，明確各層次、各部門的職責(zé)范圍。其中，決策權(quán)歸于廠長和工廠管理委員會；管理權(quán)歸于總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師和廠長助理，以及有關(guān)職能部門；實施權(quán)歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權(quán)責(zé)分明，分工得當(dāng)，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實施，大大提高了工作效率。3、強化競爭機制，推行三項制度改革，把競爭和激勵引入到人事、用工和分配等各項活動中，較好地解決了干好干壞一個樣的“大鍋飯”問題。第二，從1991年開始：推進企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化1990年，春蘭集團勝利完成了自己的第一個四年規(guī)劃，企業(yè)處處生機盎然。從1991年開始，他們借中央領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)視察的東風(fēng)，上規(guī)模、上水平，大力推進企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項管理：1、加強質(zhì)量管理，全面推行ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系標(biāo)準(zhǔn)。主要措施包括：嚴(yán)抓生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量控制，實行質(zhì)量外延管理；嚴(yán)格考核，實行招聘制，考核合格者上崗；開展全面的售后服務(wù)，提高售后服務(wù)質(zhì)量，等等。為適應(yīng)市場需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量，春蘭全面推行設(shè)備定置管理，實施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場合理劃分為生產(chǎn)、儲存、流轉(zhuǎn)、安全通道等幾個區(qū)域，嚴(yán)格分區(qū)管理，使物流暢通，大大提高了生產(chǎn)效率。2、探索“以人為本”的管理。在以嚴(yán)格的規(guī)章制度來規(guī)范人的行為的同時，春蘭也非常重視員工素質(zhì)的提高、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。首先，結(jié)合人事、用工和分配等三項制度改革，繼續(xù)強化競爭機制和激勵機制，激發(fā)工作熱情和干勁。全體干部實施聘任制，競爭上崗；銷售人員按銷售額提成；報酬與貢獻緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次，加強員工培訓(xùn)工作，不斷提高員工素質(zhì)。自1988年以來，公司先后投入3000多萬元舉辦各類培訓(xùn)班100多項、210期，職工實際操作技能普遍提高1-2個等級，高學(xué)歷人才占企業(yè)職工總數(shù)的比例，從6%提高到1996時的20%。為了進一步作好培訓(xùn)工作，公司還成立了春蘭大學(xué)，在加強與科研院所、高校合作的基礎(chǔ)上，保證了不同層次的人都能接受到新知識、新技能的培訓(xùn)。此外，陶建幸還十分關(guān)心職工生活、職工健康，以熱誠來溫暖人，正因為如此，盡管春蘭的制度非常嚴(yán)格，但人們都感覺不到壓抑，而團結(jié)、奉獻、務(wù)實、拼搏的風(fēng)氣基本形成。3、推行扁平化管理。集團公司總部為決策層，不設(shè)部、處一級的管理層。投資決策權(quán)、資金營運權(quán)、重要的人事決策歸集團總部，而日常管理權(quán)則下放給各事業(yè)部或子公司。這樣做，不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，而且也保證了資本運營的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張。4、科學(xué)運籌，降低產(chǎn)品成本。在市場經(jīng)濟下，誰能牽緊提高經(jīng)濟效益的牛鼻子--多方降低成本--誰就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來抓降低成本：第一，通過抓產(chǎn)品、工藝改進，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計；第二，通過采用看板管理、庫存控制、ABC分類管理等現(xiàn)代管理方法，推進物資管理科學(xué)化和物耗成本的降低；第三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。目前，春蘭公司正結(jié)合實施新的戰(zhàn)略規(guī)劃，推進企業(yè)國際化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)管理推進到一個新的階段，實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化。春蘭集團在兩個發(fā)展階段，其管理思想有沒有變化？17.激勵的理論有哪些？聯(lián)系實際談?wù)劯鞣N理論在企業(yè)管理中應(yīng)如何應(yīng)用？18.目標(biāo)管理的優(yōu)點和缺點是什么？19.什么是計劃工作？它具有樣的性質(zhì)？20.組織沖突產(chǎn)生的具體原因是什么？21.簡述精英決策模式的基本內(nèi)容。22.全面質(zhì)量管理的含義是什么？23.簡述熊彼得的創(chuàng)新觀點24.說明實現(xiàn)前饋控制的必要條件。25.DSS概念結(jié)構(gòu)有會話系統(tǒng)，控制系統(tǒng)，運行及操作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，模型系統(tǒng)，規(guī)則系統(tǒng)和用戶共同構(gòu)成。請你說說DSS的這種概念結(jié)構(gòu)有什么特點。26.領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。27.簡述什么是目標(biāo)管理？它有哪些優(yōu)勢和缺陷？28.公開競爭原理29.什么是控制？它有哪些基本類型？30.決策程序包括哪些步驟？卷I參考答案一.參考題庫1.參考答案: 有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工作，是指制定計劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學(xué)的預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所需達到的具體目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。2.參考答案: 管理人員的考評主要涉及兩個方面內(nèi)容：貢獻考評和能力考評。1.貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻程度。即評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。2.能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔(dān)任更重要的工作。3.參考答案: 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。4.參考答案: 公司戰(zhàn)略：阿迪達斯斥資30余億歐元收購美國銳步公司，旨在進一步挑戰(zhàn)世界運動品制造業(yè)霸主耐克公司，公司不僅在生產(chǎn)運動鞋而且在服裝上也很有實力，走多元化道路。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：走目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，阿迪達斯來說，把中國由制造工廠走向戰(zhàn)略市場。 職能戰(zhàn)略：將廣告支出增加了一倍，將一些生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的中國、印度和泰國，廢除了公司的某些官僚做法，采用了美國會計制度，并發(fā)揮自己的國際管理才能，在德國建立了設(shè)計工作室，以滿足歐洲市場。5.參考答案: （1）外部環(huán)境的變化，計劃從構(gòu)思，制定到執(zhí)行一般都要經(jīng)理較長的時間，在這段時間內(nèi)，組織外部環(huán)境必然會發(fā)生變化。 （2）組織內(nèi)部的變化，受到阻止我內(nèi)部環(huán)境的影響，組織成員的思想，組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是非均質(zhì)的，不斷變化的。 （3）組織成員的素質(zhì)，組織成員的才能，動機和工作態(tài)度是非均質(zhì)的，不斷變化的，人們對假話的理解也不相同。6.參考答案: 1、溝通是實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段 2、溝通使管理決策更加合理有效 3、溝通成為企業(yè)中各個部門各成員之間密切配合與協(xié)調(diào)的重要途徑 4、溝通是管理人員激勵下屬，影響和改變別人的態(tài)度和行為，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能得基本途徑 5、溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。7.參考答案: 就是說每條業(yè)務(wù)線必須要有一個負(fù)責(zé)人，這個人必須要懂業(yè)務(wù)，而且還要有管理業(yè)務(wù)的最高權(quán)力。8.參考答案: 作為一個企業(yè)的管理者對待管理創(chuàng)新： 1、企業(yè)在引入目標(biāo)管理時要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，而且要有明確的目的。同時企業(yè)應(yīng)該把需要解決的問題按重要緊急程度羅列出來，然后從中篩選出可以通過目標(biāo)管理解決的，再按照可能的效果、成本、難度等方面進行評估，選擇一兩項核心目的，然后依次建立目標(biāo)管理系統(tǒng)。 2、培育企業(yè)文化，增強企業(yè)核心競爭力。一方面要注重長期培育的文化理念，完善企業(yè)的內(nèi)部管理，塑造企業(yè)獨特的個性，整和企業(yè)的各種資源，在公眾中樹立起良好的形象。必須把企業(yè)文化的培育過程作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，精心設(shè)計，長期堅持，認(rèn)真維護，全員參與，使企業(yè)文化成為保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的動力。另一方面，建構(gòu)文化訓(xùn)練管理制度。企業(yè)要有一套文化訓(xùn)練管理制度來強化和引導(dǎo)員工行為。除了集中培訓(xùn)以外，企業(yè)要建立定期或不定期的培訓(xùn)制度，通過長期不斷的訓(xùn)練，使企業(yè)文化達到塑造人、發(fā)展人和提升企業(yè)整體素質(zhì)的目的。 3、在用人方面，要轉(zhuǎn)變觀念，注意與企業(yè)的適合程度，不要過分注重學(xué)歷與文憑。只要不適合企業(yè)的崗位，不管是碩士還是博士，那都不是企業(yè)需要的人才。只要能夠滿足企業(yè)崗位的需要，那就是企業(yè)的人才。9.參考答案: 這種方式屬于頭腦風(fēng)暴法，即將為解決某一問題的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言. 這種方式的有利之處： ①獨立思考，開闊思路； ②能提出較多意見與建議 ③對別人的意見不作任何評價，不會打擊同伴的積極性 ④也有利于補充和完善已有的意見.?主要弊端是建議往往太多，以至于正確的意見被淹沒和忽視.10.參考答案: 指各種備選方案的自然狀態(tài)是不確定的，不能肯定哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但決策者能根據(jù)預(yù)測情況計算出事情發(fā)生的概率，并根據(jù)概率對決策結(jié)果作出一定的估計，這就是風(fēng)險決策。11.參考答案: 是指組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致。12.參考答案: （1）目標(biāo)與成就激勵系統(tǒng) （2）工作興趣與體驗激勵系統(tǒng) （3）人際關(guān)系與互動激勵系統(tǒng) （4）思想教育激勵系統(tǒng) （5）物質(zhì)利益激勵系統(tǒng)13.參考答案: 組織變革是組織在人員、結(jié)構(gòu)、技術(shù)方面的一系列改變。凈水行船式變革觀認(rèn)為變革是事物正常運轉(zhuǎn)過程中的偶然中斷，邊個可以通過勒溫的變革三部曲（解凍---變革---再凍結(jié)）加以計劃與管理。激流泛舟式變革觀認(rèn)為變革是持續(xù)不斷的，對變革的管理也是個持續(xù)的過程。14.參考答案: （1）控制系統(tǒng)具有較強的環(huán)境適應(yīng)性。 （2）控制系統(tǒng)具有自身的目的性。 （3）控制系統(tǒng)具有較強的反饋功能。15.參考答案: 當(dāng)組織與其他國家的消費者進行產(chǎn)品和服務(wù)的交換時，或者利用了外國管理人員和技術(shù)員工的能力時，或者使用了本國以外的融資渠道和資源時，這類組織往往被認(rèn)為是全球化的。企業(yè)走向全球化往往被成為跨國公司。作為一個跨國公司，可能會以多國公司、全球公司、國際公司、跨國公司等方式來運營。當(dāng)企業(yè)走向全球時，他們往往會開始將全球采購轉(zhuǎn)向出口或進口，使用許可經(jīng)營或特許經(jīng)營，建立全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者設(shè)立外國子公司。在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)時，管理人員需要充分認(rèn)識到政治、法律和經(jīng)濟系統(tǒng)的不同，但是最大的挑戰(zhàn)是對不同國家文化的理解，霍夫斯泰德的文化維度研究和GLOBE模型是管理者可以運用的跨文化分析框架。16.參考答案: 春蘭集團的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段。其中，第一個階段是從1986年至1990年，以強化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度為主要任務(wù)；第二階段，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。 在第一階段，春蘭抓管理的出發(fā)點是變過去的混亂無序狀態(tài)為規(guī)范、有序狀態(tài)，基本措施就是強化基礎(chǔ)管理，尤其是完善企業(yè)的規(guī)章制度，以增強管理的規(guī)范性、紀(jì)律性。為了保證規(guī)章制度的落實，公司還設(shè)立監(jiān)察室（組），專司監(jiān)督檢查之責(zé)。因此，我們可以說，在這一階段，春蘭管理思想同泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理思想基本上是一致的，即通過完善的規(guī)章制度進行管理，強調(diào)管理的紀(jì)律性、嚴(yán)肅性和規(guī)范性，而對人的社會性和心理需要關(guān)注較少。?但由于這種思想同當(dāng)時我國的現(xiàn)實情況和企業(yè)的具體情況是相適應(yīng)的，因此其效果還是非常明顯的。當(dāng)時經(jīng)濟體制改革剛剛開始，企業(yè)剛剛有了一定的自主權(quán)，而管理無序狀況又十分嚴(yán)重，如果不通過嚴(yán)格管理，這種狀況就很難扭轉(zhuǎn)。?在第二階段，春蘭抓管理的思路開始發(fā)生一定的變化，那就是為了促進企業(yè)上規(guī)模、上水平，大力推進管理科學(xué)化、現(xiàn)代化，企業(yè)管理的重心不再是紀(jì)律、秩序、分工等基本問題，而是轉(zhuǎn)向技術(shù)進步、質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本的降低等方面。在管理思想上，開始關(guān)注人的社會需要和心理需要，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。在具體措施上，春蘭開始重視員工培訓(xùn)、情感投入；繼續(xù)改革企業(yè)組織形式，推行扁平化管理；采取看板管理、庫存控制等現(xiàn)代管理方法。因此，可以看出，春蘭在管理方面有了一定的創(chuàng)新和發(fā)展，能夠順應(yīng)時代的進步和形勢的變化。17.參考答案: 激勵理論主要研究人動機激發(fā)的因素、機制與途徑等問題，可劃分為三大類： 第一，內(nèi)容型激勵理論，其重點研究激發(fā)動機的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”。 第二是過程型激勵理論，其重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”。 第三，行為改造理論，其重點研究激勵的目的，主要包括斯金納的強化理論。 需要層次論、雙因素論、公平理論在企業(yè)運用的較多。例如，員工在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。企業(yè)發(fā)現(xiàn)每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質(zhì)利益，有的人希望有一個良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領(lǐng)導(dǎo)的信任和器重等，所以針對不同的人要有不同的激勵措施，把精神激勵和物質(zhì)激勵手段相結(jié)合。另外，公平是有效激勵的一個重要原則。要求企業(yè)的管理者正確運用公平理論，必須保持清醒的頭腦，既要維護整個國家和集體的利益，又要維護職工的具體利益。在具體實施利益的分配時，應(yīng)既要以公平為出發(fā)點，又要周密思考，廣泛征求下屬的意見，科學(xué)使用分配手段，盡力作到使勞動者的利益所得公正合理。18.參考答案: 優(yōu)點： （1）有利于提高管理效率。 （2）有利于明確組織任務(wù)和結(jié)構(gòu)。 （3）可以有效地調(diào)動人們的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，鼓勵他們專心致志于自己的目標(biāo)。 （4）更有效地實施控制。 缺點： （1）對目標(biāo)管理的原則闡明不夠。 （2）目標(biāo)難以確定。 （3）目標(biāo)短期化。 （4）不靈活。19.參考答案: 計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程，狹義的計劃工作是指制定計劃。計劃工作具有如下性質(zhì)：①目的性。②主導(dǎo)性。③普遍性。④效率性。⑤靈活性。⑥創(chuàng)造性。20.參考答案: 1、目標(biāo)不同引起沖突。2、利益分配引起沖突。3、執(zhí)行方法不同引起沖突。4、角色不同引起沖突。5、管理強勢引起沖突。6、溝通不暢引起沖突。21.參考答案: （1）社會分化為掌權(quán)的少數(shù)人和無權(quán)的多數(shù)人。（2）少數(shù)的統(tǒng)治者與杰出人物不是被統(tǒng)治的公眾的代表，精英人物主要來自社會中社會經(jīng)濟地位較高的階層。（3）非精英人物向精英人物的轉(zhuǎn)化是一個緩慢的過程。（4）在社會制度的基本價值觀和維護這一社會制度方面，精英人物的看法是一致的。（5）公共政策所反映的不是公眾的要求，而是反映人精英人物的主要價值觀。（6）活躍的精英人物很少受公眾的直接影響。22.參考答案: 全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。23.參考答案: 創(chuàng)新是企業(yè)家的職能，企業(yè)家能成為企業(yè)家的根本原因在于他擁有創(chuàng)新精神并實際組織了創(chuàng)新，而不是其擁有資本。一個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的快慢和水平的高低，很大程度上取決于該地區(qū)擁有創(chuàng)新精神企業(yè)家的數(shù)量，以及這些企業(yè)家在實踐中的創(chuàng)新努力。正是因為某個（某些）企業(yè)家的率先創(chuàng)新，眾多企業(yè)家迅速模仿，才推動了經(jīng)濟發(fā)展。24.參考答案: 前饋控制的必要條件是擾動量的“可測及不可控性”“可測”指擾動量可以通過測量變送器在線地將其轉(zhuǎn)換為前饋補償器所能接受的信號?！安豢煽亍敝高@些擾動量難以或不允許通過專門的控制回路予以控制如生產(chǎn)中的負(fù)荷。擾動量變化頻繁且幅值較大通常選用靜態(tài)前饋-反饋控制方案即可得到滿意的控制效果。前饋控制設(shè)計舉例前饋控制設(shè)計舉例在二段磨礦生產(chǎn)過程中球磨機內(nèi)的濃度與二段分級返砂量有關(guān)而二段分級機返砂量受細(xì)度控制影響很大。25.參考答案: （1）系統(tǒng)的使用面向決策者 （2）系統(tǒng)解決的問題是針對半結(jié)構(gòu)化的決策問題 （3）系統(tǒng)強調(diào)的是支持的概念 （4）系統(tǒng)的驅(qū)動力來自于模型和用戶 （5）系統(tǒng)運行強調(diào)交互運行的處理方式26.參考答案: 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個不同的概念。 領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系； 領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動的能動主體。27.參考答案: 目標(biāo)管理是一個全而把管理系統(tǒng).它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo).具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)時行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。 目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)勢： ①有利于提高管理效率。 ②有利于明確組織任務(wù)和結(jié)構(gòu)。 ③可以有效地調(diào)動人們的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，鼓勵他們專心致志自己的目標(biāo)。 ④更有效地實施控制。 目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在： ①對目標(biāo)管理的原則闡明不夠。 ②目標(biāo)難以確定。 ③目標(biāo)短期化。 ④不靈活。28.參考答案: 是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭。29.參考答案: 控制是指對員工的活動進行監(jiān)督，判定組織是否正朝著即定的目標(biāo)健康地向前發(fā)展，并在必要的時候及時采取矯正措施?？刂瓢凑掌淇刂泣c的不同，可把控制分為：事前控制、即時控制、事后控制。按糾正措施的環(huán)節(jié)分為：現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制。按控制的原因或結(jié)果分為：直接控制、間接控制30.參考答案: 決策者要作出正確的決策，除要掌握決策原則外，還必須遵循正確的決策程序。決策程序應(yīng)包括四個步驟： （1）確定決策目標(biāo)。只有明確了決策目標(biāo)，才能避免決策的失誤。所以，確定決策目標(biāo)是決策的首要環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程序，一般將其分為三類：即必須達到的目標(biāo)、希望完成的目標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。 （2）擬定備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標(biāo)實現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發(fā)展?fàn)顩r；第二步是在此基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各種有利或不利條件，同決策事物未來趨勢和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計進行排列組合，擬定出適量的實現(xiàn)目標(biāo)的方案。第三步是將這些方案同目標(biāo)要求進行粗略的分析對比，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。由于所擬定的方案是為了實現(xiàn)相同的目標(biāo)，相互之間必然存在一定程度的互補性，存在著利于或不利于目標(biāo)實現(xiàn)的因素，因此，在決策過程中，往往是對眾方案進行取長補短的重新組合，形成兩個以上新的備選方案。 （3）評價備選方案。備選方案擬定以后，隨之便是對備選方案進行評價，評價標(biāo)準(zhǔn)是看哪一個方案最有利于達到?jīng)Q策目標(biāo)。評價的步驟一般分三步：第一步是看備選方案是否滿足必須達到的目標(biāo)要求，第二步是按希望完成的目標(biāo)要求，對保留下來的方案進行評估。第三步是按方案在必須完成的目標(biāo)和希望完成的方案進行評估中的滿意程序，對各方案進行全面權(quán)衡，從中選擇出最滿意的方案。 （4）選擇方案。選擇方案就是對各種備選方案進行總體權(quán)衡后，由組織決策者挑選一個最好的方案。方案的選擇方式，依決策事物的重要程度不同而有所不同。重要的決策方案，首先要將方案印發(fā)給有關(guān)人員，準(zhǔn)備意見；其次是召開會議，由專家小組報告方案評估過程和結(jié)論；最后是決策者集體進行充分的討論，選擇出滿意的方案。卷II一.參考題庫(共30題)1.組織變革2.簡述組織的一般環(huán)境。3.阿迪達斯(Adidas)的經(jīng)營戰(zhàn)略 如果你是一名認(rèn)真的長跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初,你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯(Adidas)。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82％的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯牌運動鞋。 阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換的鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。 20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細(xì)分市場是慢跑。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。 20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brooks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額接近140億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 到20世紀(jì)80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4％。 1993年，法國商業(yè)家族的杰出后裔路易達福接管公司成為公司董事長，路易達福購下阿迪達斯后，對公司結(jié)構(gòu)進行了脫胎換骨的改造，廢除了公司的某些官僚做法，采用了美國會計制度，并發(fā)揮自己的國際管理才能，公司財務(wù)總經(jīng)理是澳大利亞人，國際市場部的經(jīng)理是瑞典人。他將一些生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的中國、印度和泰國。并賣掉歐洲的一些工廠。1994年人員消減到4600人，他雇傭了耐克過去的產(chǎn)品設(shè)計家彼特摩爾作為設(shè)計部主任，并在德國建立了設(shè)計工作室，以滿足歐洲市場；在波蘭、俄勒岡的設(shè)計室則負(fù)責(zé)美國市場。然后，他冒險將廣告支出增加了一倍。實踐證明阿迪達斯現(xiàn)在從事的市場策略非常正確，年輕一代的人們將阿迪達斯作為一種象征充滿生命力的品牌，而且公司在服裝裝飾上尤其具有實力。 阿迪達斯的唯一致命弱點仍在于美國市場，在美國他落后于耐克和銳步。近些年，阿迪達斯重新重視其在美國的業(yè)務(wù)。行家們確信，運動鞋產(chǎn)業(yè)在趨向飽和。這對行業(yè)內(nèi)的競爭者們都形成了爭奪市場份額以保持增長率的壓力，這意味著爭奪美國鞋業(yè)市場制高點的競爭將更為艱苦。 2005年8月3日，世界第二大體育用品制造商阿迪達斯宣布，將以38億美元收購運動鞋和運動服裝制造商銳步國際有限公司。銳步是僅次于耐克的美國第二大運動品制造商，全球排名第三，在美國本土乃至全球范圍內(nèi)都有極大影響力。該收購案還需分別獲得美國和歐盟的監(jiān)管機構(gòu)以及兩家公司股東的批準(zhǔn)。阿迪達斯及銳步方面均表示，收購最終可能在2006年的上半年完成。 阿迪達斯將以每股59美元的價格收購銳步的股份。這一價格比銳步股票8月2日的收盤價(43.95美元)高出了34％。此外，阿迪達斯還將擔(dān)負(fù)起銳步約5.5億美元的債務(wù)。 阿迪達斯首席執(zhí)行官赫伯特·海納表示：“今天宣布的消息標(biāo)志著我公司一個重要的戰(zhàn)略里程碑。將世界體育用品行業(yè)兩大最受尊敬的知名公司聯(lián)合起來是一次千載難逢的好機會?！彼€表示，合并將使公司在全球范圍內(nèi)的觸角得以延伸，并大幅推動北美地區(qū)市場份額的增長。公司的美國業(yè)務(wù)在第二季度扭轉(zhuǎn)了頹勢，利潤的增長快于銷售的增長?！叭绻覀冊谖磥?年內(nèi)保持這樣的增長勢頭，占領(lǐng)美國市場20%份額的目標(biāo)自然就變得切實可行了?！蓖ㄟ^收購銳步，阿迪達斯在美國運動鞋市場的份額將成倍增加到20％。耐克目前仍是美國運動鞋市場的龍頭老大，去年的銷售額達到9.07億美元，坐擁美國運動鞋市場的半壁江山。 受高效運動鞋和新市場推廣策略的帶動，銳步第二季度銷售情況火爆，利潤猛增71％。與此同時，阿迪達斯第二季度凈利潤增長了30％，季度利潤更是從去年同期的4500萬歐元飆升到6700萬歐元。季度銷售總額也從去年的14億歐元上升到15.2億歐元。 公司合并后將大幅縮小同耐克在美國市場份額上的差距。據(jù)國際體育用品制造商協(xié)會統(tǒng)計，2004年耐克在美國運動鞋市場上的占有率約為36％，而阿迪達斯和銳步分別為8.9％和12.2％。耐克最近一個財年的全年銷售額接近140億美元，而阿迪達斯和銳步去年全年的銷售額分別為81億美元和40億美元。什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略管理？4.一個企業(yè)如何建立自己的競爭優(yōu)勢？5.非正式溝通是指什么？6.聯(lián)系實際，談?wù)勅绾渭訌姽芾韨惱斫ㄔO(shè)。7.計劃工作的基本特征和作用是什么8.馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway?的大鋼琴、Rolls?Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯浚R丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。? 馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM?型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！?馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖。根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？9.影響組織的內(nèi)部環(huán)境因素有哪些？10.企業(yè)的總體形象由哪些要素構(gòu)成？11.簡述六西格瑪管理的實質(zhì)及其循環(huán)過程。12.斯坦利是波士頓短期租賃公司的總裁，這家公司的宗旨是為商務(wù)旅行人士提供高質(zhì)量的公寓租賃服務(wù)，以代替昂貴而且不太方便的旅館服務(wù)，當(dāng)前，斯坦利管理著500余套公寓房間，她擁有15名員工的公司，每年有600多萬美元的收入，由于員工人數(shù)較少，斯坦利采取了親歷親為的管理方式。她和員工一起迎接新旅客、搬運行李、開門、做前臺服務(wù)等工作，實際上，從人際關(guān)系角度看，斯坦利是公司的掛名首腦，它提供了旅客所期望的個人接觸，使問題發(fā)生時旅客可以直接與她取得聯(lián)系。她的員工包括木工、電工、室內(nèi)裝飾人員、維修人員等，在他們中間，她是一位領(lǐng)導(dǎo)者，激勵他們?yōu)槁每吞峁┘皶r、快速的服務(wù)；同時，她也是一名聯(lián)絡(luò)人，能夠使旅客得到其所需要的諸如干洗、餐飲、美容美發(fā)等服務(wù)。斯坦利鐘愛自己多樣化的工作，喜歡接觸管理者、員工以及公寓里的海外來客。波士頓短期租賃公司有超過500套公寓要監(jiān)管，因而它的信息管理是很靈活的，斯坦利充當(dāng)監(jiān)聽者角色十分重要，它根據(jù)入住率、客人抱怨次數(shù)和其他的服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，開發(fā)了一個復(fù)雜的計算機系統(tǒng)，來幫助她評估業(yè)績，這個系統(tǒng)幫助她在問題出現(xiàn)時能夠迅速地作出反應(yīng)。當(dāng)她作為傳播者時，她總是提供給她的員工關(guān)于客人出發(fā)與到達情況的信息，作為一個發(fā)言人，當(dāng)客人們正由于他們究竟是住在一個默默無聞的公寓，還是住在一個有名的連鎖旅館時，她就是一個主要的信息來源。作為一個快速發(fā)展的公司的總裁，斯坦利總是要做許多的決策，作為一個企業(yè)家，她尋找通過增加她所管理公寓的數(shù)量來提高收入的機會，作為一個混亂駕馭者，她需要處理一些突然問題，如發(fā)生在午夜的水管故障；作為一個資源分配者，她要決定花多少錢，在公寓裝修和檔次的提高上，從而保持它們的吸引力，并要決定付給員工多少工資；作為一個談判者，她要與其他如從事清潔和粉刷服務(wù)的組織進行談判，從而在最經(jīng)濟的條件下獲得他們的服務(wù)。像波士頓短期租賃公司那樣的小企業(yè)的所有者/管理者，將不斷扮演著所有這些管理角色。從各方面看，斯坦利都出色地完成了她的任務(wù)，因為她公司的規(guī)模和收入都在持續(xù)增長，對于那些想在美國其他主要城市經(jīng)營小企業(yè)的管理者而言，波士頓短期租賃公司的運作模式是一個典范。對于管理者的角色要求是什么？13.組織文化的功能都有哪些？分別具體是什么？14.討論當(dāng)前的員工激勵問題？15.什么是管理幅度？管理幅度主要影響因素？16.戰(zhàn)略決策17.解釋如何管理變革阻力？18.簡述組織文化的定義、來源和層次。19.市場定位20.討論組織和管理者使用的控制類型？21.麥當(dāng)勞對人的管理 美國的麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國，如今它已擁有l(wèi)l5家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起。每一個進入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因為公司認(rèn)為，從腳踏實地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒有經(jīng)歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢?從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。 (1)學(xué)做經(jīng)理 “法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著你們?nèi)幦　惫矩?fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實上，員工可以在18個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實際的工作中，一個二級助理實際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務(wù)。一個一級助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。 (2)培訓(xùn)與進修 當(dāng)然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進修l5天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。 (3)按工作成績付酬 這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達到的目標(biāo)。在個人收入方面，雇員的工資變動很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動而變動，隨著職位的提高而增長。初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬一l3萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬一l5萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為l8萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關(guān)系到他們的薪水增加問題。麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面?22.組織結(jié)構(gòu)23.一體化戰(zhàn)略是什么？24.職位設(shè)計的做法25.組織內(nèi)的職權(quán)有哪三種類型？26.簡述現(xiàn)代人力資源管理中的人才商品化理念。27.管理層次與管理幅度是指什么？28.試分析目標(biāo)在管理中的作用。29.計劃是其他管理職能的前提和基礎(chǔ)，計劃在管理活動中具有特殊重要的地位和作用。請說出來計劃在管理實踐中的作用？30.早上8：30，當(dāng)一般的上班族拎著早點走進公司的時候，X媒體資訊科技公司的經(jīng)營團隊隊員，早已坐在會議室和董事長翁女士一起開會了。 技術(shù)研究和營銷是公司的兩大支柱?？偨?jīng)理施先生負(fù)責(zé)帶領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團隊，翁女士十分倚重他對于網(wǎng)絡(luò)未來趨勢的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)；負(fù)責(zé)營銷的是副總經(jīng)理柯女士，翁女士對她也十分倚重。 另外，翁女士相當(dāng)依賴的幕僚包括技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長施先生、負(fù)責(zé)財務(wù)的副總經(jīng)理陳先生和擔(dān)任公關(guān)及發(fā)言人的副總經(jīng)理李女士，這三個人被稱為公司的鐵三角。翁女士尊重他們的工作，也善用他們的專長。翁女士最大的愿景就是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)路、銷售渠道與廣告媒體，使X媒體成為亞太地區(qū)電子通路應(yīng)用服務(wù)商的領(lǐng)導(dǎo)品牌。對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？卷II參考答案一.參考題庫1.參考答案: 指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。2.參考答案: 1.經(jīng)濟環(huán)境 2.政治和法律環(huán)境 3.社會文化環(huán)境 4.科技環(huán)境 5.全球化環(huán)境3.參考答案: 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經(jīng)濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。戰(zhàn)略管理是指對公共組織在一定時期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配作出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測活動的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。4.參考答案: 一個組織必須首先面對行業(yè)內(nèi)其他的競爭者。誰是競爭者？就是與組織爭取相同顧客群的其他公司。麥克爾·波特認(rèn)為，有五種力量影響著一個企業(yè)微觀環(huán)境，即：供應(yīng)、顧客、替代者、新進入者和競爭對手。企業(yè)管理者必須對這五種力量進行分析，發(fā)現(xiàn)其潛在的機會和威脅。如果供應(yīng)商的談判力量比較弱，顧客的談判力量相對較弱、潛在進入者的威脅小、替代品少，競爭對手之間合作多于對抗等，對于組織來說，就存在著機會。企業(yè)必須分析組織的微觀環(huán)境中哪些因素是有利于組織的，哪些是不利于組織的，以便做出正確決策。5.參考答案: 是指正式途徑以外的、不受組織層級結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。6.參考答案: 加強管理倫理建設(shè)，一方面，是由管理倫理在公共管理領(lǐng)域和管理過程中的特殊地位所決定的，而且，管理倫理對整個社會倫理乃至整個精神文建設(shè)都起著至關(guān)重要的作用，對社會政治狀況有著直接的作用和影響；另一方面，管理倫理研究尚處于起步階段，有許多重大理論與實踐問題有待研究、深化和解決。 1、加強管理倫理建設(shè)，有助于行政人員盡快確立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的倫理觀念。 2、加強管理倫理建設(shè)是行政體制自身健康運行與發(fā)展的要求。 3、加強管理倫理建設(shè)，有助于行政人員增強抵御腐朽倫理侵蝕的能力。7.參考答案: 目的性:計劃工作旨在有效地達到某種目標(biāo). 主導(dǎo)性:管理其他職能的效用發(fā)揮如何,首先取決于計劃工作. 普遍性:計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的. 效率性:計劃的效率是指對組織目標(biāo)所做貢獻扣除制定和執(zhí)行計劃所需要的費用和其他因素后的總額.制定計劃要講求效率,不僅要從經(jīng)濟方面來考慮,而且要從非經(jīng)濟方面加以考慮.計劃工作的基本特征8.參考答案: ①當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者的角色。 ②當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者的角色。 ③當(dāng)馬丁堅守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者談判者和資源分配者的角色。9.參考答案: 組織內(nèi)部環(huán)境是指組織擁有的資源條件，它包括組織內(nèi)部的物質(zhì)和文化環(huán)境。組織物質(zhì)環(huán)境，是指組織所擁有的各種資源，主要包括組織的人力資源、物力資源、財力資源、技術(shù)資源等。組織文化環(huán)境，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的、且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。10.參考答案: （1）外觀形象（2）產(chǎn)品和服務(wù)形象（3）領(lǐng)導(dǎo)人形象（4）員工形象11.參考答案: 實質(zhì)： 是對過程的持續(xù)改進，它是一種持續(xù)改進的方法論。 六西格瑪目標(biāo)的循環(huán)過程： 1.確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。 2.明確你的顧客是誰，他們的需要是什么。 3.為了向顧客提供他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么。 4.明確你的過程。 5.糾正過程中的錯誤，杜絕無用功。 6.對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。12.參考答案: 管理者一般扮演三種角色，即人際角色、信息角色和決策角色，這三種角色又細(xì)分為以下幾種： 人際角色細(xì)分為代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色； 信息角色細(xì)分為信息監(jiān)控者、信息傳播者、發(fā)言人； 決策角色細(xì)分為企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。13.參考答案: （1）導(dǎo)向功能，體現(xiàn)在對組織整體和組織成員的價值取向及行為取向所起的引導(dǎo)作用。 （2）約束功能，組織文化對組織每個成員的思想行為心理具有漁業(yè)署和規(guī)范的作用。 （3）凝聚功能，是指當(dāng)一種價值觀念唄該組織員工共同認(rèn)可之后，他就會成為一種粘合劑，從各個方面吧成員團結(jié)起來，而產(chǎn)生一種巨大的凝聚力。 （4）激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生高昂情緒和發(fā)奮精神的效應(yīng) （5）輻射功能，一方面組織文化的傳播對樹立組織在公眾的形象有幫助，另一方面組織文化對社會文化的發(fā)展有很大影響。 （6）調(diào)適功能，組織文化可以幫助新成員盡快適應(yīng)組織，使自己的價值觀盡快和組織匹配。14.參考答案: 大多數(shù)激勵理論是在美國提出來的，具有北美特征。有些理論（馬斯洛的需求層次論、成就需要和公平理論）在其他文化背景下作用可能不會很明顯。但是希望從事有趣的工作似乎對所有員工來說都是重要的，赫茲伯格的內(nèi)在激勵因素也許具有普遍性。在激勵各種獨特的員工群體時，管理者面對挑戰(zhàn)。多樣化的員工隊伍需要靈活性。專業(yè)員工希望工作具有挑戰(zhàn)性和得到支持，他們從工作本身得到激勵。非全職員工希望有機會成為全職員工或得到技術(shù)訓(xùn)練。公開管理重視與員工共享財務(wù)信息，使員工由此了解到他們工作的意義。員工認(rèn)可計劃是指個人對優(yōu)秀工作的關(guān)注、認(rèn)可和賞識。根據(jù)工作績效支付報酬是可變的以某種績效標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的報酬計劃。15.參考答案: 管理幅度所謂管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。管理學(xué)家格蘭丘納斯指出，當(dāng)增加一個下屬時，直接單獨聯(lián)系的數(shù)量按算術(shù)級數(shù)增加，而相應(yīng)的聯(lián)系總數(shù)，由于加上直接團體聯(lián)系和交叉聯(lián)系，是按指數(shù)比例增加的。 影響因素： （1）計劃制定的完善程度。事先有良好、完整的計劃，工作人員都明確各自的目標(biāo)和任務(wù)，清楚自己應(yīng)從事的業(yè)務(wù)活動，則主管人員就不必花費過多的精力和時間從事指導(dǎo)和糾正偏差，那么主管人員的管轄幅度就可以大一些，管理幅度大，管理層次就相對少一