大學(xué)試題(管理類)-管理學(xué)基礎(chǔ)筆試（2018-2023年）真題摘選含答案

長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海。大學(xué)試題(管理類)-管理學(xué)基礎(chǔ)筆試（2018-2023年）真題摘選含答案（圖片大小可自由調(diào)整）卷I一.參考題庫(kù)(共30題)1.計(jì)劃工作的定義是什么？2.管理人員考評(píng)的主要內(nèi)容有哪些？3.闡述組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念是什么？4.阿迪達(dá)斯(Adidas)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 如果你是一名認(rèn)真的長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初,你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯(Adidas)。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82％的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換的鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。 20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brooks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額接近140億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4％。 1993年，法國(guó)商業(yè)家族的杰出后裔路易達(dá)福接管公司成為公司董事長(zhǎng)，路易達(dá)福購(gòu)下阿迪達(dá)斯后，對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行了脫胎換骨的改造，廢除了公司的某些官僚做法，采用了美國(guó)會(huì)計(jì)制度，并發(fā)揮自己的國(guó)際管理才能，公司財(cái)務(wù)總經(jīng)理是澳大利亞人，國(guó)際市場(chǎng)部的經(jīng)理是瑞典人。他將一些生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的中國(guó)、印度和泰國(guó)。并賣掉歐洲的一些工廠。1994年人員消減到4600人，他雇傭了耐克過(guò)去的產(chǎn)品設(shè)計(jì)家彼特摩爾作為設(shè)計(jì)部主任，并在德國(guó)建立了設(shè)計(jì)工作室，以滿足歐洲市場(chǎng)；在波蘭、俄勒岡的設(shè)計(jì)室則負(fù)責(zé)美國(guó)市場(chǎng)。然后，他冒險(xiǎn)將廣告支出增加了一倍。實(shí)踐證明阿迪達(dá)斯現(xiàn)在從事的市場(chǎng)策略非常正確，年輕一代的人們將阿迪達(dá)斯作為一種象征充滿生命力的品牌，而且公司在服裝裝飾上尤其具有實(shí)力。 阿迪達(dá)斯的唯一致命弱點(diǎn)仍在于美國(guó)市場(chǎng)，在美國(guó)他落后于耐克和銳步。近些年，阿迪達(dá)斯重新重視其在美國(guó)的業(yè)務(wù)。行家們確信，運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)在趨向飽和。這對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者們都形成了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額以保持增長(zhǎng)率的壓力，這意味著爭(zhēng)奪美國(guó)鞋業(yè)市場(chǎng)制高點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)將更為艱苦。 2005年8月3日，世界第二大體育用品制造商阿迪達(dá)斯宣布，將以38億美元收購(gòu)運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服裝制造商銳步國(guó)際有限公司。銳步是僅次于耐克的美國(guó)第二大運(yùn)動(dòng)品制造商，全球排名第三，在美國(guó)本土乃至全球范圍內(nèi)都有極大影響力。該收購(gòu)案還需分別獲得美國(guó)和歐盟的監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及兩家公司股東的批準(zhǔn)。阿迪達(dá)斯及銳步方面均表示，收購(gòu)最終可能在2006年的上半年完成。 阿迪達(dá)斯將以每股59美元的價(jià)格收購(gòu)銳步的股份。這一價(jià)格比銳步股票8月2日的收盤價(jià)(43.95美元)高出了34％。此外，阿迪達(dá)斯還將擔(dān)負(fù)起銳步約5.5億美元的債務(wù)。 阿迪達(dá)斯首席執(zhí)行官赫伯特·海納表示：“今天宣布的消息標(biāo)志著我公司一個(gè)重要的戰(zhàn)略里程碑。將世界體育用品行業(yè)兩大最受尊敬的知名公司聯(lián)合起來(lái)是一次千載難逢的好機(jī)會(huì)?！彼€表示，合并將使公司在全球范圍內(nèi)的觸角得以延伸，并大幅推動(dòng)北美地區(qū)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。公司的美國(guó)業(yè)務(wù)在第二季度扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，利潤(rùn)的增長(zhǎng)快于銷售的增長(zhǎng)。“如果我們?cè)谖磥?lái)3年內(nèi)保持這樣的增長(zhǎng)勢(shì)頭，占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)20%份額的目標(biāo)自然就變得切實(shí)可行了?！蓖ㄟ^(guò)收購(gòu)銳步，阿迪達(dá)斯在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的份額將成倍增加到20％。耐克目前仍是美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的龍頭老大，去年的銷售額達(dá)到9.07億美元，坐擁美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的半壁江山。 受高效運(yùn)動(dòng)鞋和新市場(chǎng)推廣策略的帶動(dòng)，銳步第二季度銷售情況火爆，利潤(rùn)猛增71％。與此同時(shí)，阿迪達(dá)斯第二季度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了30％，季度利潤(rùn)更是從去年同期的4500萬(wàn)歐元飆升到6700萬(wàn)歐元。季度銷售總額也從去年的14億歐元上升到15.2億歐元。 公司合并后將大幅縮小同耐克在美國(guó)市場(chǎng)份額上的差距。據(jù)國(guó)際體育用品制造商協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2004年耐克在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的占有率約為36％，而阿迪達(dá)斯和銳步分別為8.9％和12.2％。耐克最近一個(gè)財(cái)年的全年銷售額接近140億美元，而阿迪達(dá)斯和銳步去年全年的銷售額分別為81億美元和40億美元。阿迪達(dá)斯應(yīng)該在未來(lái)啟用什么樣的公司戰(zhàn)略﹑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?5.任何組織，任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制，一個(gè)小團(tuán)體需要控制，一個(gè)大企業(yè)同樣也需要控制，控制在管理中是不可或缺的，請(qǐng)你談?wù)効刂频谋匾杂赡男┮蛩貨Q定。6.簡(jiǎn)述溝通的重要性是什么？7.每條業(yè)務(wù)線都必須有一把手，他首先是行業(yè)專家，還得成為主人。這表明作為業(yè)務(wù)線的管理者應(yīng)具備什么條件？8.假如你是一個(gè)企業(yè)的管理者，你將如何對(duì)待管理創(chuàng)新。9.20世紀(jì)70年代，施樂(lè)公司經(jīng)營(yíng)陷入低谷。從1980年開(kāi)始，新總裁大衛(wèi)開(kāi)始塑造企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。施樂(lè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一條重要原則就是鼓勵(lì)員工之間“管閑事”，對(duì)同僚業(yè)務(wù)方面的困難，應(yīng)積極幫助。為此，施樂(lè)經(jīng)常派那些銷售業(yè)績(jī)良好的員工去幫助銷售業(yè)績(jī)不佳的員工，他們認(rèn)為，合作應(yīng)從“管閑事”開(kāi)始。施樂(lè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第二條重要原則就是強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)交流和分享。任何一位員工有創(chuàng)意且成功的做法，都會(huì)得到施樂(lè)公司的贊美和推廣。施樂(lè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第三條重要原則是開(kāi)會(huì)時(shí)允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷、談?lì)檻]，即便是重要的會(huì)議也開(kāi)得像茶館那樣熱鬧，經(jīng)常是“說(shuō)者無(wú)心、聽(tīng)者有意”，啟發(fā)出旁聽(tīng)者的火花般靈感，以至于思路大開(kāi)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)離不開(kāi)人。施樂(lè)選拔人才特別強(qiáng)調(diào)合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認(rèn)為，驕傲的人往往對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂(lè)需要的是強(qiáng)化彼成就的人，即合作重于一切。施樂(lè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)并不排斥競(jìng)爭(zhēng)，但強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)必須傷和氣，不但要公平，而且講究藝術(shù)。例如，公司下屬某銷售區(qū)各小組間的競(jìng)爭(zhēng)就顯得幽默而有效率：每月底，累計(jì)營(yíng)業(yè)額最低的小組將得到特殊的“獎(jiǎng)品”——一個(gè)小丑娃娃，而且以后一月內(nèi)必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“中獎(jiǎng)?wù)摺?。各小組自然誰(shuí)也不愿“中獎(jiǎng)”，為此，大家你追我趕，惟恐墊底“中獎(jiǎng)”。至1989年，施樂(lè)扭虧為盈，后逐漸在世界140多個(gè)國(guó)家建立了分公司。施樂(lè)公司在開(kāi)會(huì)時(shí)允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷.這種方式有什么利弊10.風(fēng)險(xiǎn)決策11.責(zé)權(quán)利一致原理12.試述企業(yè)激勵(lì)行為通過(guò)哪五個(gè)子系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)？13.定義組織變革并比較變革過(guò)程的兩種觀點(diǎn)？14.控制系統(tǒng)的特點(diǎn)。15.解釋全球化及其對(duì)組織的影響？16.在我國(guó)相當(dāng)數(shù)量的國(guó)有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營(yíng)困難、虧損嚴(yán)重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團(tuán)卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上一個(gè)奇跡。1985年時(shí)，公司僅僅擁有總資產(chǎn)1379萬(wàn)元，凈資產(chǎn)465萬(wàn)元，庫(kù)存積壓嚴(yán)重，流動(dòng)資金靠銀行貸款周轉(zhuǎn)；到1996年時(shí)，公司資產(chǎn)躍升到近100億元，凈資產(chǎn)40億元，年均增速達(dá)到85%和76%。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高速的發(fā)展，關(guān)鍵在于有一個(gè)德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、敢于開(kāi)拓、善于率領(lǐng)廣大員工共闖市場(chǎng)的帶頭人陶建幸同志。他順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的要求，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，在外抓市場(chǎng)的同時(shí)，苦練內(nèi)功，狠抓科學(xué)管理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高。春蘭集團(tuán)的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長(zhǎng)開(kāi)始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個(gè)階段，現(xiàn)正向國(guó)際化大集團(tuán)發(fā)展。就企業(yè)管理角度而言，從強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度做起，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。第一，從1986-1990年，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，建立健全規(guī)章制度1985年，陶建幸上任時(shí)，企業(yè)管理混亂，紀(jì)律松散，庫(kù)存積壓嚴(yán)重。從1986年開(kāi)始，他一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；一手抓內(nèi)部管理，使企業(yè)逐步從管理無(wú)序、發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事：1、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如《生產(chǎn)管理?xiàng)l例》、《職工獎(jiǎng)懲條例》、《廠長(zhǎng)工作細(xì)則》、《職工考勤制度》等，以此來(lái)規(guī)范全廠職工的行為。陶建幸以身作則，嚴(yán)守廠規(guī)廠紀(jì)，并要求各級(jí)管理人員帶頭執(zhí)行。為了保證規(guī)章制度的落實(shí)，公司設(shè)立監(jiān)察室、工廠設(shè)立監(jiān)察組，專司監(jiān)督檢查之責(zé)，依章辦事，違者必究。2、強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行機(jī)制，推行一長(zhǎng)三師事業(yè)部制，明確各層次、各部門的職責(zé)范圍。其中，決策權(quán)歸于廠長(zhǎng)和工廠管理委員會(huì)；管理權(quán)歸于總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會(huì)計(jì)師和廠長(zhǎng)助理，以及有關(guān)職能部門；實(shí)施權(quán)歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權(quán)責(zé)分明，分工得當(dāng)，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實(shí)施，大大提高了工作效率。3、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推行三項(xiàng)制度改革，把競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)引入到人事、用工和分配等各項(xiàng)活動(dòng)中，較好地解決了干好干壞一個(gè)樣的“大鍋飯”問(wèn)題。第二，從1991年開(kāi)始：推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化1990年，春蘭集團(tuán)勝利完成了自己的第一個(gè)四年規(guī)劃，企業(yè)處處生機(jī)盎然。從1991年開(kāi)始，他們借中央領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)視察的東風(fēng)，上規(guī)模、上水平，大力推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項(xiàng)管理：1、加強(qiáng)質(zhì)量管理，全面推行ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系標(biāo)準(zhǔn)。主要措施包括：嚴(yán)抓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制，實(shí)行質(zhì)量外延管理；嚴(yán)格考核，實(shí)行招聘制，考核合格者上崗；開(kāi)展全面的售后服務(wù)，提高售后服務(wù)質(zhì)量，等等。為適應(yīng)市場(chǎng)需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量，春蘭全面推行設(shè)備定置管理，實(shí)施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)合理劃分為生產(chǎn)、儲(chǔ)存、流轉(zhuǎn)、安全通道等幾個(gè)區(qū)域，嚴(yán)格分區(qū)管理，使物流暢通，大大提高了生產(chǎn)效率。2、探索“以人為本”的管理。在以嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)規(guī)范人的行為的同時(shí)，春蘭也非常重視員工素質(zhì)的提高、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。首先，結(jié)合人事、用工和分配等三項(xiàng)制度改革，繼續(xù)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)工作熱情和干勁。全體干部實(shí)施聘任制，競(jìng)爭(zhēng)上崗；銷售人員按銷售額提成；報(bào)酬與貢獻(xiàn)緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次，加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，不斷提高員工素質(zhì)。自1988年以來(lái)，公司先后投入3000多萬(wàn)元舉辦各類培訓(xùn)班100多項(xiàng)、210期，職工實(shí)際操作技能普遍提高1-2個(gè)等級(jí)，高學(xué)歷人才占企業(yè)職工總數(shù)的比例，從6%提高到1996時(shí)的20%。為了進(jìn)一步作好培訓(xùn)工作，公司還成立了春蘭大學(xué)，在加強(qiáng)與科研院所、高校合作的基礎(chǔ)上，保證了不同層次的人都能接受到新知識(shí)、新技能的培訓(xùn)。此外，陶建幸還十分關(guān)心職工生活、職工健康，以熱誠(chéng)來(lái)溫暖人，正因?yàn)槿绱?，盡管春蘭的制度非常嚴(yán)格，但人們都感覺(jué)不到壓抑，而團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、務(wù)實(shí)、拼搏的風(fēng)氣基本形成。3、推行扁平化管理。集團(tuán)公司總部為決策層，不設(shè)部、處一級(jí)的管理層。投資決策權(quán)、資金營(yíng)運(yùn)權(quán)、重要的人事決策歸集團(tuán)總部，而日常管理權(quán)則下放給各事業(yè)部或子公司。這樣做，不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的提高，而且也保證了資本運(yùn)營(yíng)的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。4、科學(xué)運(yùn)籌，降低產(chǎn)品成本。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，誰(shuí)能牽緊提高經(jīng)濟(jì)效益的牛鼻子--多方降低成本--誰(shuí)就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來(lái)抓降低成本：第一，通過(guò)抓產(chǎn)品、工藝改進(jìn)，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)；第二，通過(guò)采用看板管理、庫(kù)存控制、ABC分類管理等現(xiàn)代管理方法，推進(jìn)物資管理科學(xué)化和物耗成本的降低；第三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前，春蘭公司正結(jié)合實(shí)施新的戰(zhàn)略規(guī)劃，推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)管理推進(jìn)到一個(gè)新的階段，實(shí)現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化。春蘭集團(tuán)在兩個(gè)發(fā)展階段，其管理思想有沒(méi)有變化？17.激勵(lì)的理論有哪些？聯(lián)系實(shí)際談?wù)劯鞣N理論在企業(yè)管理中應(yīng)如何應(yīng)用？18.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？19.什么是計(jì)劃工作？它具有樣的性質(zhì)？20.組織沖突產(chǎn)生的具體原因是什么？21.簡(jiǎn)述精英決策模式的基本內(nèi)容。22.全面質(zhì)量管理的含義是什么？23.簡(jiǎn)述熊彼得的創(chuàng)新觀點(diǎn)24.說(shuō)明實(shí)現(xiàn)前饋控制的必要條件。25.DSS概念結(jié)構(gòu)有會(huì)話系統(tǒng)，控制系統(tǒng)，運(yùn)行及操作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，模型系統(tǒng)，規(guī)則系統(tǒng)和用戶共同構(gòu)成。請(qǐng)你說(shuō)說(shuō)DSS的這種概念結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)。26.領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。27.簡(jiǎn)述什么是目標(biāo)管理？它有哪些優(yōu)勢(shì)和缺陷？28.公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理29.什么是控制？它有哪些基本類型？30.決策程序包括哪些步驟？卷I參考答案一.參考題庫(kù)1.參考答案: 有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作，是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃三個(gè)階段的工作過(guò)程。狹義的計(jì)劃工作，是指制定計(jì)劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所需達(dá)到的具體目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。2.參考答案: 管理人員的考評(píng)主要涉及兩個(gè)方面內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評(píng)和能力考評(píng)。1.貢獻(xiàn)考評(píng)，是指考核和評(píng)估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過(guò)程中對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。即評(píng)價(jià)和對(duì)比組織要求某個(gè)管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實(shí)際貢獻(xiàn)。2.能力考評(píng)，是指通過(guò)考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿Γ捶治鏊麄兪欠穹犀F(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔(dān)任更重要的工作。3.參考答案: 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。4.參考答案: 公司戰(zhàn)略：阿迪達(dá)斯斥資30余億歐元收購(gòu)美國(guó)銳步公司，旨在進(jìn)一步挑戰(zhàn)世界運(yùn)動(dòng)品制造業(yè)霸主耐克公司，公司不僅在生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋而且在服裝上也很有實(shí)力，走多元化道路。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：走目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，阿迪達(dá)斯來(lái)說(shuō)，把中國(guó)由制造工廠走向戰(zhàn)略市場(chǎng)。 職能戰(zhàn)略：將廣告支出增加了一倍，將一些生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的中國(guó)、印度和泰國(guó)，廢除了公司的某些官僚做法，采用了美國(guó)會(huì)計(jì)制度，并發(fā)揮自己的國(guó)際管理才能，在德國(guó)建立了設(shè)計(jì)工作室，以滿足歐洲市場(chǎng)。5.參考答案: （1）外部環(huán)境的變化，計(jì)劃從構(gòu)思，制定到執(zhí)行一般都要經(jīng)理較長(zhǎng)的時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)，組織外部環(huán)境必然會(huì)發(fā)生變化。 （2）組織內(nèi)部的變化，受到阻止我內(nèi)部環(huán)境的影響，組織成員的思想，組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是非均質(zhì)的，不斷變化的。 （3）組織成員的素質(zhì)，組織成員的才能，動(dòng)機(jī)和工作態(tài)度是非均質(zhì)的，不斷變化的，人們對(duì)假話的理解也不相同。6.參考答案: 1、溝通是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段 2、溝通使管理決策更加合理有效 3、溝通成為企業(yè)中各個(gè)部門各成員之間密切配合與協(xié)調(diào)的重要途徑 4、溝通是管理人員激勵(lì)下屬，影響和改變別人的態(tài)度和行為，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能得基本途徑 5、溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。7.參考答案: 就是說(shuō)每條業(yè)務(wù)線必須要有一個(gè)負(fù)責(zé)人，這個(gè)人必須要懂業(yè)務(wù)，而且還要有管理業(yè)務(wù)的最高權(quán)力。8.參考答案: 作為一個(gè)企業(yè)的管理者對(duì)待管理創(chuàng)新： 1、企業(yè)在引入目標(biāo)管理時(shí)要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，而且要有明確的目的。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該把需要解決的問(wèn)題按重要緊急程度羅列出來(lái)，然后從中篩選出可以通過(guò)目標(biāo)管理解決的，再按照可能的效果、成本、難度等方面進(jìn)行評(píng)估，選擇一兩項(xiàng)核心目的，然后依次建立目標(biāo)管理系統(tǒng)。 2、培育企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。一方面要注重長(zhǎng)期培育的文化理念，完善企業(yè)的內(nèi)部管理，塑造企業(yè)獨(dú)特的個(gè)性，整和企業(yè)的各種資源，在公眾中樹(shù)立起良好的形象。必須把企業(yè)文化的培育過(guò)程作為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，精心設(shè)計(jì)，長(zhǎng)期堅(jiān)持，認(rèn)真維護(hù)，全員參與，使企業(yè)文化成為保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的動(dòng)力。另一方面，建構(gòu)文化訓(xùn)練管理制度。企業(yè)要有一套文化訓(xùn)練管理制度來(lái)強(qiáng)化和引導(dǎo)員工行為。除了集中培訓(xùn)以外，企業(yè)要建立定期或不定期的培訓(xùn)制度，通過(guò)長(zhǎng)期不斷的訓(xùn)練，使企業(yè)文化達(dá)到塑造人、發(fā)展人和提升企業(yè)整體素質(zhì)的目的。 3、在用人方面，要轉(zhuǎn)變觀念，注意與企業(yè)的適合程度，不要過(guò)分注重學(xué)歷與文憑。只要不適合企業(yè)的崗位，不管是碩士還是博士，那都不是企業(yè)需要的人才。只要能夠滿足企業(yè)崗位的需要，那就是企業(yè)的人才。9.參考答案: 這種方式屬于頭腦風(fēng)暴法，即將為解決某一問(wèn)題的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言. 這種方式的有利之處： ①獨(dú)立思考，開(kāi)闊思路； ②能提出較多意見(jiàn)與建議 ③對(duì)別人的意見(jiàn)不作任何評(píng)價(jià)，不會(huì)打擊同伴的積極性 ④也有利于補(bǔ)充和完善已有的意見(jiàn).?主要弊端是建議往往太多，以至于正確的意見(jiàn)被淹沒(méi)和忽視.10.參考答案: 指各種備選方案的自然狀態(tài)是不確定的，不能肯定哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但決策者能根據(jù)預(yù)測(cè)情況計(jì)算出事情發(fā)生的概率，并根據(jù)概率對(duì)決策結(jié)果作出一定的估計(jì)，這就是風(fēng)險(xiǎn)決策。11.參考答案: 是指組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致。12.參考答案: （1）目標(biāo)與成就激勵(lì)系統(tǒng) （2）工作興趣與體驗(yàn)激勵(lì)系統(tǒng) （3）人際關(guān)系與互動(dòng)激勵(lì)系統(tǒng) （4）思想教育激勵(lì)系統(tǒng) （5）物質(zhì)利益激勵(lì)系統(tǒng)13.參考答案: 組織變革是組織在人員、結(jié)構(gòu)、技術(shù)方面的一系列改變。凈水行船式變革觀認(rèn)為變革是事物正常運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的偶然中斷，邊個(gè)可以通過(guò)勒溫的變革三部曲（解凍---變革---再凍結(jié)）加以計(jì)劃與管理。激流泛舟式變革觀認(rèn)為變革是持續(xù)不斷的，對(duì)變革的管理也是個(gè)持續(xù)的過(guò)程。14.參考答案: （1）控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。 （2）控制系統(tǒng)具有自身的目的性。 （3）控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的反饋功能。15.參考答案: 當(dāng)組織與其他國(guó)家的消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的交換時(shí)，或者利用了外國(guó)管理人員和技術(shù)員工的能力時(shí)，或者使用了本國(guó)以外的融資渠道和資源時(shí)，這類組織往往被認(rèn)為是全球化的。企業(yè)走向全球化往往被成為跨國(guó)公司。作為一個(gè)跨國(guó)公司，可能會(huì)以多國(guó)公司、全球公司、國(guó)際公司、跨國(guó)公司等方式來(lái)運(yùn)營(yíng)。當(dāng)企業(yè)走向全球時(shí)，他們往往會(huì)開(kāi)始將全球采購(gòu)轉(zhuǎn)向出口或進(jìn)口，使用許可經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)，建立全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者設(shè)立外國(guó)子公司。在全球范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，管理人員需要充分認(rèn)識(shí)到政治、法律和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的不同，但是最大的挑戰(zhàn)是對(duì)不同國(guó)家文化的理解，霍夫斯泰德的文化維度研究和GLOBE模型是管理者可以運(yùn)用的跨文化分析框架。16.參考答案: 春蘭集團(tuán)的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長(zhǎng)開(kāi)始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個(gè)階段。其中，第一個(gè)階段是從1986年至1990年，以強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度為主要任務(wù)；第二階段，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。 在第一階段，春蘭抓管理的出發(fā)點(diǎn)是變過(guò)去的混亂無(wú)序狀態(tài)為規(guī)范、有序狀態(tài)，基本措施就是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，尤其是完善企業(yè)的規(guī)章制度，以增強(qiáng)管理的規(guī)范性、紀(jì)律性。為了保證規(guī)章制度的落實(shí)，公司還設(shè)立監(jiān)察室（組），專司監(jiān)督檢查之責(zé)。因此，我們可以說(shuō)，在這一階段，春蘭管理思想同泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理思想基本上是一致的，即通過(guò)完善的規(guī)章制度進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)管理的紀(jì)律性、嚴(yán)肅性和規(guī)范性，而對(duì)人的社會(huì)性和心理需要關(guān)注較少。?但由于這種思想同當(dāng)時(shí)我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況和企業(yè)的具體情況是相適應(yīng)的，因此其效果還是非常明顯的。當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)體制改革剛剛開(kāi)始，企業(yè)剛剛有了一定的自主權(quán)，而管理無(wú)序狀況又十分嚴(yán)重，如果不通過(guò)嚴(yán)格管理，這種狀況就很難扭轉(zhuǎn)。?在第二階段，春蘭抓管理的思路開(kāi)始發(fā)生一定的變化，那就是為了促進(jìn)企業(yè)上規(guī)模、上水平，大力推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化，企業(yè)管理的重心不再是紀(jì)律、秩序、分工等基本問(wèn)題，而是轉(zhuǎn)向技術(shù)進(jìn)步、質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本的降低等方面。在管理思想上，開(kāi)始關(guān)注人的社會(huì)需要和心理需要，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。在具體措施上，春蘭開(kāi)始重視員工培訓(xùn)、情感投入；繼續(xù)改革企業(yè)組織形式，推行扁平化管理；采取看板管理、庫(kù)存控制等現(xiàn)代管理方法。因此，可以看出，春蘭在管理方面有了一定的創(chuàng)新和發(fā)展，能夠順應(yīng)時(shí)代的進(jìn)步和形勢(shì)的變化。17.參考答案: 激勵(lì)理論主要研究人動(dòng)機(jī)激發(fā)的因素、機(jī)制與途徑等問(wèn)題，可劃分為三大類： 第一，內(nèi)容型激勵(lì)理論，其重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”。 第二是過(guò)程型激勵(lì)理論，其重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”。 第三，行為改造理論，其重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的，主要包括斯金納的強(qiáng)化理論。 需要層次論、雙因素論、公平理論在企業(yè)運(yùn)用的較多。例如，員工在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但如果對(duì)工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。企業(yè)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的需求是不同的，有的人希望得到物質(zhì)利益，有的人希望有一個(gè)良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領(lǐng)導(dǎo)的信任和器重等，所以針對(duì)不同的人要有不同的激勵(lì)措施，把精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)手段相結(jié)合。另外，公平是有效激勵(lì)的一個(gè)重要原則。要求企業(yè)的管理者正確運(yùn)用公平理論，必須保持清醒的頭腦，既要維護(hù)整個(gè)國(guó)家和集體的利益，又要維護(hù)職工的具體利益。在具體實(shí)施利益的分配時(shí)，應(yīng)既要以公平為出發(fā)點(diǎn)，又要周密思考，廣泛征求下屬的意見(jiàn)，科學(xué)使用分配手段，盡力作到使勞動(dòng)者的利益所得公正合理。18.參考答案: 優(yōu)點(diǎn)： （1）有利于提高管理效率。 （2）有利于明確組織任務(wù)和結(jié)構(gòu)。 （3）可以有效地調(diào)動(dòng)人們的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，鼓勵(lì)他們專心致志于自己的目標(biāo)。 （4）更有效地實(shí)施控制。 缺點(diǎn)： （1）對(duì)目標(biāo)管理的原則闡明不夠。 （2）目標(biāo)難以確定。 （3）目標(biāo)短期化。 （4）不靈活。19.參考答案: 計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過(guò)程，狹義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃。計(jì)劃工作具有如下性質(zhì)：①目的性。②主導(dǎo)性。③普遍性。④效率性。⑤靈活性。⑥創(chuàng)造性。20.參考答案: 1、目標(biāo)不同引起沖突。2、利益分配引起沖突。3、執(zhí)行方法不同引起沖突。4、角色不同引起沖突。5、管理強(qiáng)勢(shì)引起沖突。6、溝通不暢引起沖突。21.參考答案: （1）社會(huì)分化為掌權(quán)的少數(shù)人和無(wú)權(quán)的多數(shù)人。（2）少數(shù)的統(tǒng)治者與杰出人物不是被統(tǒng)治的公眾的代表，精英人物主要來(lái)自社會(huì)中社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位較高的階層。（3）非精英人物向精英人物的轉(zhuǎn)化是一個(gè)緩慢的過(guò)程。（4）在社會(huì)制度的基本價(jià)值觀和維護(hù)這一社會(huì)制度方面，精英人物的看法是一致的。（5）公共政策所反映的不是公眾的要求，而是反映人精英人物的主要價(jià)值觀。（6）活躍的精英人物很少受公眾的直接影響。22.參考答案: 全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開(kāi)發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。23.參考答案: 創(chuàng)新是企業(yè)家的職能，企業(yè)家能成為企業(yè)家的根本原因在于他擁有創(chuàng)新精神并實(shí)際組織了創(chuàng)新，而不是其擁有資本。一個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快慢和水平的高低，很大程度上取決于該地區(qū)擁有創(chuàng)新精神企業(yè)家的數(shù)量，以及這些企業(yè)家在實(shí)踐中的創(chuàng)新努力。正是因?yàn)槟硞€(gè)（某些）企業(yè)家的率先創(chuàng)新，眾多企業(yè)家迅速模仿，才推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展。24.參考答案: 前饋控制的必要條件是擾動(dòng)量的“可測(cè)及不可控性”“可測(cè)”指擾動(dòng)量可以通過(guò)測(cè)量變送器在線地將其轉(zhuǎn)換為前饋補(bǔ)償器所能接受的信號(hào)?！安豢煽亍敝高@些擾動(dòng)量難以或不允許通過(guò)專門的控制回路予以控制如生產(chǎn)中的負(fù)荷。擾動(dòng)量變化頻繁且幅值較大通常選用靜態(tài)前饋-反饋控制方案即可得到滿意的控制效果。前饋控制設(shè)計(jì)舉例前饋控制設(shè)計(jì)舉例在二段磨礦生產(chǎn)過(guò)程中球磨機(jī)內(nèi)的濃度與二段分級(jí)返砂量有關(guān)而二段分級(jí)機(jī)返砂量受細(xì)度控制影響很大。25.參考答案: （1）系統(tǒng)的使用面向決策者 （2）系統(tǒng)解決的問(wèn)題是針對(duì)半結(jié)構(gòu)化的決策問(wèn)題 （3）系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是支持的概念 （4）系統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自于模型和用戶 （5）系統(tǒng)運(yùn)行強(qiáng)調(diào)交互運(yùn)行的處理方式26.參考答案: 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)不同的概念。 領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系； 領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的能動(dòng)主體。27.參考答案: 目標(biāo)管理是一個(gè)全而把管理系統(tǒng).它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo).具體而言，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)時(shí)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施管理任務(wù)的管理方法。 目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)勢(shì)： ①有利于提高管理效率。 ②有利于明確組織任務(wù)和結(jié)構(gòu)。 ③可以有效地調(diào)動(dòng)人們的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，鼓勵(lì)他們專心致志自己的目標(biāo)。 ④更有效地實(shí)施控制。 目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在： ①對(duì)目標(biāo)管理的原則闡明不夠。 ②目標(biāo)難以確定。 ③目標(biāo)短期化。 ④不靈活。28.參考答案: 是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵(lì)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。29.參考答案: 控制是指對(duì)員工的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，判定組織是否正朝著即定的目標(biāo)健康地向前發(fā)展，并在必要的時(shí)候及時(shí)采取矯正措施。控制按照其控制點(diǎn)的不同，可把控制分為：事前控制、即時(shí)控制、事后控制。按糾正措施的環(huán)節(jié)分為：現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制、前饋控制。按控制的原因或結(jié)果分為：直接控制、間接控制30.參考答案: 決策者要作出正確的決策，除要掌握決策原則外，還必須遵循正確的決策程序。決策程序應(yīng)包括四個(gè)步驟： （1）確定決策目標(biāo)。只有明確了決策目標(biāo)，才能避免決策的失誤。所以，確定決策目標(biāo)是決策的首要環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程序，一般將其分為三類：即必須達(dá)到的目標(biāo)、希望完成的目標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。 （2）擬定備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來(lái)的運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)和發(fā)展?fàn)顩r；第二步是在此基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各種有利或不利條件，同決策事物未來(lái)趨勢(shì)和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計(jì)進(jìn)行排列組合，擬定出適量的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案。第三步是將這些方案同目標(biāo)要求進(jìn)行粗略的分析對(duì)比，從中選擇出若干個(gè)利多弊少的可行方案，供進(jìn)一步評(píng)估和抉擇。由于所擬定的方案是為了實(shí)現(xiàn)相同的目標(biāo)，相互之間必然存在一定程度的互補(bǔ)性，存在著利于或不利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，因此，在決策過(guò)程中，往往是對(duì)眾方案進(jìn)行取長(zhǎng)補(bǔ)短的重新組合，形成兩個(gè)以上新的備選方案。 （3）評(píng)價(jià)備選方案。備選方案擬定以后，隨之便是對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是看哪一個(gè)方案最有利于達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)。評(píng)價(jià)的步驟一般分三步：第一步是看備選方案是否滿足必須達(dá)到的目標(biāo)要求，第二步是按希望完成的目標(biāo)要求，對(duì)保留下來(lái)的方案進(jìn)行評(píng)估。第三步是按方案在必須完成的目標(biāo)和希望完成的方案進(jìn)行評(píng)估中的滿意程序，對(duì)各方案進(jìn)行全面權(quán)衡，從中選擇出最滿意的方案。 （4）選擇方案。選擇方案就是對(duì)各種備選方案進(jìn)行總體權(quán)衡后，由組織決策者挑選一個(gè)最好的方案。方案的選擇方式，依決策事物的重要程度不同而有所不同。重要的決策方案，首先要將方案印發(fā)給有關(guān)人員，準(zhǔn)備意見(jiàn)；其次是召開(kāi)會(huì)議，由專家小組報(bào)告方案評(píng)估過(guò)程和結(jié)論；最后是決策者集體進(jìn)行充分的討論，選擇出滿意的方案。卷II一.參考題庫(kù)(共30題)1.組織變革2.簡(jiǎn)述組織的一般環(huán)境。3.阿迪達(dá)斯(Adidas)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 如果你是一名認(rèn)真的長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初,你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯(Adidas)。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82％的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換的鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。 20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brooks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額接近140億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4％。 1993年，法國(guó)商業(yè)家族的杰出后裔路易達(dá)福接管公司成為公司董事長(zhǎng)，路易達(dá)福購(gòu)下阿迪達(dá)斯后，對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行了脫胎換骨的改造，廢除了公司的某些官僚做法，采用了美國(guó)會(huì)計(jì)制度，并發(fā)揮自己的國(guó)際管理才能，公司財(cái)務(wù)總經(jīng)理是澳大利亞人，國(guó)際市場(chǎng)部的經(jīng)理是瑞典人。他將一些生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的中國(guó)、印度和泰國(guó)。并賣掉歐洲的一些工廠。1994年人員消減到4600人，他雇傭了耐克過(guò)去的產(chǎn)品設(shè)計(jì)家彼特摩爾作為設(shè)計(jì)部主任，并在德國(guó)建立了設(shè)計(jì)工作室，以滿足歐洲市場(chǎng)；在波蘭、俄勒岡的設(shè)計(jì)室則負(fù)責(zé)美國(guó)市場(chǎng)。然后，他冒險(xiǎn)將廣告支出增加了一倍。實(shí)踐證明阿迪達(dá)斯現(xiàn)在從事的市場(chǎng)策略非常正確，年輕一代的人們將阿迪達(dá)斯作為一種象征充滿生命力的品牌，而且公司在服裝裝飾上尤其具有實(shí)力。 阿迪達(dá)斯的唯一致命弱點(diǎn)仍在于美國(guó)市場(chǎng)，在美國(guó)他落后于耐克和銳步。近些年，阿迪達(dá)斯重新重視其在美國(guó)的業(yè)務(wù)。行家們確信，運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)在趨向飽和。這對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者們都形成了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額以保持增長(zhǎng)率的壓力，這意味著爭(zhēng)奪美國(guó)鞋業(yè)市場(chǎng)制高點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)將更為艱苦。 2005年8月3日，世界第二大體育用品制造商阿迪達(dá)斯宣布，將以38億美元收購(gòu)運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服裝制造商銳步國(guó)際有限公司。銳步是僅次于耐克的美國(guó)第二大運(yùn)動(dòng)品制造商，全球排名第三，在美國(guó)本土乃至全球范圍內(nèi)都有極大影響力。該收購(gòu)案還需分別獲得美國(guó)和歐盟的監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及兩家公司股東的批準(zhǔn)。阿迪達(dá)斯及銳步方面均表示，收購(gòu)最終可能在2006年的上半年完成。 阿迪達(dá)斯將以每股59美元的價(jià)格收購(gòu)銳步的股份。這一價(jià)格比銳步股票8月2日的收盤價(jià)(43.95美元)高出了34％。此外，阿迪達(dá)斯還將擔(dān)負(fù)起銳步約5.5億美元的債務(wù)。 阿迪達(dá)斯首席執(zhí)行官赫伯特·海納表示：“今天宣布的消息標(biāo)志著我公司一個(gè)重要的戰(zhàn)略里程碑。將世界體育用品行業(yè)兩大最受尊敬的知名公司聯(lián)合起來(lái)是一次千載難逢的好機(jī)會(huì)?！彼€表示，合并將使公司在全球范圍內(nèi)的觸角得以延伸，并大幅推動(dòng)北美地區(qū)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。公司的美國(guó)業(yè)務(wù)在第二季度扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，利潤(rùn)的增長(zhǎng)快于銷售的增長(zhǎng)?！叭绻覀?cè)谖磥?lái)3年內(nèi)保持這樣的增長(zhǎng)勢(shì)頭，占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)20%份額的目標(biāo)自然就變得切實(shí)可行了。”通過(guò)收購(gòu)銳步，阿迪達(dá)斯在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的份額將成倍增加到20％。耐克目前仍是美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的龍頭老大，去年的銷售額達(dá)到9.07億美元，坐擁美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的半壁江山。 受高效運(yùn)動(dòng)鞋和新市場(chǎng)推廣策略的帶動(dòng)，銳步第二季度銷售情況火爆，利潤(rùn)猛增71％。與此同時(shí)，阿迪達(dá)斯第二季度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了30％，季度利潤(rùn)更是從去年同期的4500萬(wàn)歐元飆升到6700萬(wàn)歐元。季度銷售總額也從去年的14億歐元上升到15.2億歐元。 公司合并后將大幅縮小同耐克在美國(guó)市場(chǎng)份額上的差距。據(jù)國(guó)際體育用品制造商協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2004年耐克在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的占有率約為36％，而阿迪達(dá)斯和銳步分別為8.9％和12.2％。耐克最近一個(gè)財(cái)年的全年銷售額接近140億美元，而阿迪達(dá)斯和銳步去年全年的銷售額分別為81億美元和40億美元。什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略管理？4.一個(gè)企業(yè)如何建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？5.非正式溝通是指什么？6.聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勅绾渭訌?qiáng)管理倫理建設(shè)。7.計(jì)劃工作的基本特征和作用是什么8.馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂(lè)器制造商之一，就像Steinway?的大鋼琴、Rolls?Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價(jià)格超過(guò)10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個(gè)重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問(wèn)題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來(lái)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅(jiān)持對(duì)質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂(lè)標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到下的每一個(gè)角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長(zhǎng)期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。因?yàn)橹谱骷枰玫教烊荒静?，公司非常審慎和?fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵(lì)引入可再生的替代木材品種?；趯?duì)顧客的研究，馬丁公司向市場(chǎng)推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來(lái)幾乎是無(wú)法接受的。? 馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂(lè)原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個(gè)使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格造出來(lái)的。但是誰(shuí)會(huì)因?yàn)橘I了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過(guò)去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過(guò)去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個(gè)大膽的決策，開(kāi)始在低端市場(chǎng)上銷售每件于800美元的吉他。低端市場(chǎng)在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM?型吉他是1998年引入市場(chǎng)的，雖然這款產(chǎn)品無(wú)論外觀、品位和感覺(jué)都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價(jià)格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了。” 馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長(zhǎng)，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過(guò)對(duì)盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖。根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說(shuō)明馬丁在分別扮演什么管理角色？9.影響組織的內(nèi)部環(huán)境因素有哪些？10.企業(yè)的總體形象由哪些要素構(gòu)成？11.簡(jiǎn)述六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)及其循環(huán)過(guò)程。12.斯坦利是波士頓短期租賃公司的總裁，這家公司的宗旨是為商務(wù)旅行人士提供高質(zhì)量的公寓租賃服務(wù)，以代替昂貴而且不太方便的旅館服務(wù)，當(dāng)前，斯坦利管理著500余套公寓房間，她擁有15名員工的公司，每年有600多萬(wàn)美元的收入，由于員工人數(shù)較少，斯坦利采取了親歷親為的管理方式。她和員工一起迎接新旅客、搬運(yùn)行李、開(kāi)門、做前臺(tái)服務(wù)等工作，實(shí)際上，從人際關(guān)系角度看，斯坦利是公司的掛名首腦，它提供了旅客所期望的個(gè)人接觸，使問(wèn)題發(fā)生時(shí)旅客可以直接與她取得聯(lián)系。她的員工包括木工、電工、室內(nèi)裝飾人員、維修人員等，在他們中間，她是一位領(lǐng)導(dǎo)者，激勵(lì)他們?yōu)槁每吞峁┘皶r(shí)、快速的服務(wù)；同時(shí)，她也是一名聯(lián)絡(luò)人，能夠使旅客得到其所需要的諸如干洗、餐飲、美容美發(fā)等服務(wù)。斯坦利鐘愛(ài)自己多樣化的工作，喜歡接觸管理者、員工以及公寓里的海外來(lái)客。波士頓短期租賃公司有超過(guò)500套公寓要監(jiān)管，因而它的信息管理是很靈活的，斯坦利充當(dāng)監(jiān)聽(tīng)者角色十分重要，它根據(jù)入住率、客人抱怨次數(shù)和其他的服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，開(kāi)發(fā)了一個(gè)復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，來(lái)幫助她評(píng)估業(yè)績(jī)，這個(gè)系統(tǒng)幫助她在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)能夠迅速地作出反應(yīng)。當(dāng)她作為傳播者時(shí)，她總是提供給她的員工關(guān)于客人出發(fā)與到達(dá)情況的信息，作為一個(gè)發(fā)言人，當(dāng)客人們正由于他們究竟是住在一個(gè)默默無(wú)聞的公寓，還是住在一個(gè)有名的連鎖旅館時(shí)，她就是一個(gè)主要的信息來(lái)源。作為一個(gè)快速發(fā)展的公司的總裁，斯坦利總是要做許多的決策，作為一個(gè)企業(yè)家，她尋找通過(guò)增加她所管理公寓的數(shù)量來(lái)提高收入的機(jī)會(huì)，作為一個(gè)混亂駕馭者，她需要處理一些突然問(wèn)題，如發(fā)生在午夜的水管故障；作為一個(gè)資源分配者，她要決定花多少錢，在公寓裝修和檔次的提高上，從而保持它們的吸引力，并要決定付給員工多少工資；作為一個(gè)談判者，她要與其他如從事清潔和粉刷服務(wù)的組織進(jìn)行談判，從而在最經(jīng)濟(jì)的條件下獲得他們的服務(wù)。像波士頓短期租賃公司那樣的小企業(yè)的所有者/管理者，將不斷扮演著所有這些管理角色。從各方面看，斯坦利都出色地完成了她的任務(wù)，因?yàn)樗镜囊?guī)模和收入都在持續(xù)增長(zhǎng)，對(duì)于那些想在美國(guó)其他主要城市經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的管理者而言，波士頓短期租賃公司的運(yùn)作模式是一個(gè)典范。對(duì)于管理者的角色要求是什么？13.組織文化的功能都有哪些？分別具體是什么？14.討論當(dāng)前的員工激勵(lì)問(wèn)題？15.什么是管理幅度？管理幅度主要影響因素？16.戰(zhàn)略決策17.解釋如何管理變革阻力？18.簡(jiǎn)述組織文化的定義、來(lái)源和層次。19.市場(chǎng)定位20.討論組織和管理者使用的控制類型？21.麥當(dāng)勞對(duì)人的管理 美國(guó)的麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國(guó)，如今它已擁有l(wèi)l5家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒(méi)有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過(guò)，那么以后又怎能了解和管理餐館呢?從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。 (1)學(xué)做經(jīng)理 “法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取……”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開(kāi)始招聘談話。而且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際的工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來(lái)了。 (2)培訓(xùn)與進(jìn)修 當(dāng)然，并不是說(shuō)員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修l5天。每年都有50名法國(guó)未來(lái)的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國(guó)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問(wèn)。地區(qū)顧問(wèn)作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。 (3)按工作成績(jī)付酬 這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績(jī)的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長(zhǎng)。初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬(wàn)一l3萬(wàn)法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬(wàn)一l5萬(wàn)法郎付薪。18個(gè)月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為l8萬(wàn)法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬(wàn)法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長(zhǎng)時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績(jī)而這則關(guān)系到他們的薪水增加問(wèn)題。麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面?22.組織結(jié)構(gòu)23.一體化戰(zhàn)略是什么？24.職位設(shè)計(jì)的做法25.組織內(nèi)的職權(quán)有哪三種類型？26.簡(jiǎn)述現(xiàn)代人力資源管理中的人才商品化理念。27.管理層次與管理幅度是指什么？28.試分析目標(biāo)在管理中的作用。29.計(jì)劃是其他管理職能的前提和基礎(chǔ)，計(jì)劃在管理活動(dòng)中具有特殊重要的地位和作用。請(qǐng)說(shuō)出來(lái)計(jì)劃在管理實(shí)踐中的作用？30.早上8：30，當(dāng)一般的上班族拎著早點(diǎn)走進(jìn)公司的時(shí)候，X媒體資訊科技公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，早已坐在會(huì)議室和董事長(zhǎng)翁女士一起開(kāi)會(huì)了。 技術(shù)研究和營(yíng)銷是公司的兩大支柱?？偨?jīng)理施先生負(fù)責(zé)帶領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，翁女士十分倚重他對(duì)于網(wǎng)絡(luò)未來(lái)趨勢(shì)的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)；負(fù)責(zé)營(yíng)銷的是副總經(jīng)理柯女士，翁女士對(duì)她也十分倚重。 另外，翁女士相當(dāng)依賴的幕僚包括技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長(zhǎng)施先生、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理陳先生和擔(dān)任公關(guān)及發(fā)言人的副總經(jīng)理李女士，這三個(gè)人被稱為公司的鐵三角。翁女士尊重他們的工作，也善用他們的專長(zhǎng)。翁女士最大的愿景就是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)路、銷售渠道與廣告媒體，使X媒體成為亞太地區(qū)電子通路應(yīng)用服務(wù)商的領(lǐng)導(dǎo)品牌。對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？卷II參考答案一.參考題庫(kù)1.參考答案: 指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。2.參考答案: 1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 2.政治和法律環(huán)境 3.社會(huì)文化環(huán)境 4.科技環(huán)境 5.全球化環(huán)境3.參考答案: 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來(lái)愈高。戰(zhàn)略管理是指對(duì)公共組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配作出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對(duì)不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測(cè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。4.參考答案: 一個(gè)組織必須首先面對(duì)行業(yè)內(nèi)其他的競(jìng)爭(zhēng)者。誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？就是與組織爭(zhēng)取相同顧客群的其他公司。麥克爾·波特認(rèn)為，有五種力量影響著一個(gè)企業(yè)微觀環(huán)境，即：供應(yīng)、顧客、替代者、新進(jìn)入者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)管理者必須對(duì)這五種力量進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其潛在的機(jī)會(huì)和威脅。如果供應(yīng)商的談判力量比較弱，顧客的談判力量相對(duì)較弱、潛在進(jìn)入者的威脅小、替代品少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間合作多于對(duì)抗等，對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，就存在著機(jī)會(huì)。企業(yè)必須分析組織的微觀環(huán)境中哪些因素是有利于組織的，哪些是不利于組織的，以便做出正確決策。5.參考答案: 是指正式途徑以外的、不受組織層級(jí)結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。6.參考答案: 加強(qiáng)管理倫理建設(shè)，一方面，是由管理倫理在公共管理領(lǐng)域和管理過(guò)程中的特殊地位所決定的，而且，管理倫理對(duì)整個(gè)社會(huì)倫理乃至整個(gè)精神文建設(shè)都起著至關(guān)重要的作用，對(duì)社會(huì)政治狀況有著直接的作用和影響；另一方面，管理倫理研究尚處于起步階段，有許多重大理論與實(shí)踐問(wèn)題有待研究、深化和解決。 1、加強(qiáng)管理倫理建設(shè)，有助于行政人員盡快確立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的倫理觀念。 2、加強(qiáng)管理倫理建設(shè)是行政體制自身健康運(yùn)行與發(fā)展的要求。 3、加強(qiáng)管理倫理建設(shè)，有助于行政人員增強(qiáng)抵御腐朽倫理侵蝕的能力。7.參考答案: 目的性:計(jì)劃工作旨在有效地達(dá)到某種目標(biāo). 主導(dǎo)性:管理其他職能的效用發(fā)揮如何,首先取決于計(jì)劃工作. 普遍性:計(jì)劃工作在各級(jí)管理人員的工作中是普遍存在的. 效率性:計(jì)劃的效率是指對(duì)組織目標(biāo)所做貢獻(xiàn)扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需要的費(fèi)用和其他因素后的總額.制定計(jì)劃要講求效率,不僅要從經(jīng)濟(jì)方面來(lái)考慮,而且要從非經(jīng)濟(jì)方面加以考慮.計(jì)劃工作的基本特征8.參考答案: ①當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽(tīng)者的角色。 ②當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者的角色。 ③當(dāng)馬丁堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者談判者和資源分配者的角色。9.參考答案: 組織內(nèi)部環(huán)境是指組織擁有的資源條件，它包括組織內(nèi)部的物質(zhì)和文化環(huán)境。組織物質(zhì)環(huán)境，是指組織所擁有的各種資源，主要包括組織的人力資源、物力資源、財(cái)力資源、技術(shù)資源等。組織文化環(huán)境，組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的、且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。10.參考答案: （1）外觀形象（2）產(chǎn)品和服務(wù)形象（3）領(lǐng)導(dǎo)人形象（4）員工形象11.參考答案: 實(shí)質(zhì)： 是對(duì)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。 六西格瑪目標(biāo)的循環(huán)過(guò)程： 1.確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。 2.明確你的顧客是誰(shuí)，他們的需要是什么。 3.為了向顧客提供他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么。 4.明確你的過(guò)程。 5.糾正過(guò)程中的錯(cuò)誤，杜絕無(wú)用功。 6.對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。12.參考答案: 管理者一般扮演三種角色，即人際角色、信息角色和決策角色，這三種角色又細(xì)分為以下幾種： 人際角色細(xì)分為代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色； 信息角色細(xì)分為信息監(jiān)控者、信息傳播者、發(fā)言人； 決策角色細(xì)分為企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。13.參考答案: （1）導(dǎo)向功能，體現(xiàn)在對(duì)組織整體和組織成員的價(jià)值取向及行為取向所起的引導(dǎo)作用。 （2）約束功能，組織文化對(duì)組織每個(gè)成員的思想行為心理具有漁業(yè)署和規(guī)范的作用。 （3）凝聚功能，是指當(dāng)一種價(jià)值觀念唄該組織員工共同認(rèn)可之后，他就會(huì)成為一種粘合劑，從各個(gè)方面吧成員團(tuán)結(jié)起來(lái)，而產(chǎn)生一種巨大的凝聚力。 （4）激勵(lì)功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生高昂情緒和發(fā)奮精神的效應(yīng) （5）輻射功能，一方面組織文化的傳播對(duì)樹(shù)立組織在公眾的形象有幫助，另一方面組織文化對(duì)社會(huì)文化的發(fā)展有很大影響。 （6）調(diào)適功能，組織文化可以幫助新成員盡快適應(yīng)組織，使自己的價(jià)值觀盡快和組織匹配。14.參考答案: 大多數(shù)激勵(lì)理論是在美國(guó)提出來(lái)的，具有北美特征。有些理論（馬斯洛的需求層次論、成就需要和公平理論）在其他文化背景下作用可能不會(huì)很明顯。但是希望從事有趣的工作似乎對(duì)所有員工來(lái)說(shuō)都是重要的，赫茲伯格的內(nèi)在激勵(lì)因素也許具有普遍性。在激勵(lì)各種獨(dú)特的員工群體時(shí)，管理者面對(duì)挑戰(zhàn)。多樣化的員工隊(duì)伍需要靈活性。專業(yè)員工希望工作具有挑戰(zhàn)性和得到支持，他們從工作本身得到激勵(lì)。非全職員工希望有機(jī)會(huì)成為全職員工或得到技術(shù)訓(xùn)練。公開(kāi)管理重視與員工共享財(cái)務(wù)信息，使員工由此了解到他們工作的意義。員工認(rèn)可計(jì)劃是指?jìng)€(gè)人對(duì)優(yōu)秀工作的關(guān)注、認(rèn)可和賞識(shí)。根據(jù)工作績(jī)效支付報(bào)酬是可變的以某種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃。15.參考答案: 管理幅度所謂管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。管理學(xué)家格蘭丘納斯指出，當(dāng)增加一個(gè)下屬時(shí)，直接單獨(dú)聯(lián)系的數(shù)量按算術(shù)級(jí)數(shù)增加，而相應(yīng)的聯(lián)系總數(shù)，由于加上直接團(tuán)體聯(lián)系和交叉聯(lián)系，是按指數(shù)比例增加的。 影響因素： （1）計(jì)劃制定的完善程度。事先有良好、完整的計(jì)劃，工作人員都明確各自的目標(biāo)和任務(wù)，清楚自己應(yīng)從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)，則主管人員就不必花費(fèi)過(guò)多的精力和時(shí)間從事指導(dǎo)和糾正偏差，那么主管人員的管轄幅度就可以大一些，管理幅度大，管理層次就相對(duì)少一