2021年競聘結(jié)構(gòu)化面試問題答案各能力素質(zhì)考核

競聘構(gòu)造化面試問題答案（各能力素質(zhì)考核84問）一，如果你因工作因素批評下屬時，她感到委屈并產(chǎn)生抵觸情緒，并當場頂撞你，你將如何解決？1，不急于顯示你權(quán)威，并試圖用權(quán)力去控制對方【權(quán)力意義就是讓你可以去控制對方，否則要你做領(lǐng)導干什么？】2，不用命令或指派語調(diào)來安排事務，要以商量和討論語調(diào)【不是對所有人均有用，特別是詳細事務時，絕不要用商量和討論語調(diào)；工作就是工作，我安排，你必要要做，就這樣簡樸；越商量越壞事；無論什么部門（我比較偏激和極權(quán)）?！?，約束自己，以身作則，把此前丟分拿回來【以身作則想法是錯，由于你不也許事事都做比所有人好；雖然能，你也會累死】4，更細致理解你下屬，并重新站在你當前位置換位思考，給她更多協(xié)助【誰考慮你？】5，在工作，福利待遇，尋常細節(jié)中，時常為對方考慮并表達出來【人心不會滿足，待遇不會達到下屬滿意狀態(tài)】6，不要覺得對方不把你放在眼里，你職責是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，要能屈能伸【不是不要覺得，而是主線不要在乎別人與否把你放在眼里；由于你主線就不要把她們放在眼里】我建議：1.管理者胸懷是被委屈撐大。作為一種管理者，雖然你不再需要做詳細工作，你也會辛苦諸多諸多，不但僅是體力上，更多是操碎了心；因此馬云說過，管理者胸懷是被委屈撐大（后來查，不是原話；但是我覺得套用在管理者身上是最適合了）。因此我以為，一種管理者胸懷是最核心，但這絕不是能在課本上（或者知乎上）學到，而是必要在現(xiàn)實中通過無數(shù)傷痛打造出來（對于我這樣內(nèi)心脆弱人尤然）。因此，慢慢來吧，不要著急。2.不要在乎她人態(tài)度。她態(tài)度好或者壞，是表面上拍馬屁還是背地里使刀子，是我行我素還是拉幫結(jié)派，都不重要；你不要關(guān)懷別人態(tài)度，也不要試著變化別人態(tài)度，更不要動不動就說這是態(tài)度問題（顯得很可笑）。3.多跟你領(lǐng)導溝通。但不要講你手下壞話（除非你已經(jīng)決定要開掉她），不到萬不得已也不要找領(lǐng)導解決問題。多溝通目只是讓領(lǐng)導理解你工作，并，防止手下人打小報告，死在陰溝里。4.你所關(guān)注一切，只有工作和業(yè)績；你對她人評價，只要工作業(yè)績。做好，恰當表揚和勉勵；做差，恰當批評和協(xié)助。這不容易把握，我曾經(jīng)在這上面犯了不少錯；建議是在你自己覺得還沒把這個經(jīng)理位置坐得心應手時候，表揚和批評都不要在公開場合，這樣影響會小一點（諸多人說表揚要公開、批評要私下，這也是完全錯誤）。5.工作安排要設(shè)定適當時限。這就是體現(xiàn)你真正能力時候了，要對工作重要性、工作難度、工作辦法、工作量特別是和承辦人員能力相結(jié)合起來。這很難，并且完全是根據(jù)實際狀況而定。舉個例子：一項工作，你預計某人完畢需要3天，最給給她3天半時間；同步要求她盡快完畢——有人表面態(tài)度不好，但工作盡責盡心，你恰當勉勵幾句，她就不久與你相處融洽了；而真正不好管理人也會在這個環(huán)節(jié)浮現(xiàn)，給你拖、有無數(shù)條件需要滿足、雖然完畢了也不告訴你、完不成更不會告訴你......解決辦法是跟蹤，隔一定期間理解工作進度。6.難點如果安排工作，直接頂撞說這個我不會、那個沒條件之類；這種話聽了特別生氣，特別是她明明會、特別是在只有她會狀況下；似乎你規(guī)定著她干事。這一點是我曾經(jīng)最痛苦。我解決辦法是：絕不要體現(xiàn)出氣憤樣子（這是她需要），用安靜眼神直視她，平和而嚴肅再問一次：你真不會？的確沒條件做？如果她依然強硬頂撞下去，基本上這個人你在內(nèi)心里就可以放棄了（著手準備把她替代掉或廢掉）；但此時還不能。這時你千萬不要把工作安排給別人，由于會嚴重傷害你威信；而是說：這樣吧，你再考慮考慮能不能做，嘗試一下，問問別人，過多長時間給我一種明確答復。類似話，然后一方面繼續(xù)把工作安排給她，另一方面尋找代替者（盡量不要找你領(lǐng)導，而是運用你自己資源，如朋友、同事、哥們甚至花錢請高手解決）。固然，大某些下屬不會這樣極端。你要做，也是及時跟蹤，理解她困難和苦惱，及時予以指點和協(xié)助——但不要幫她做，而是教辦法（這比幫她做還要辛苦）。7.關(guān)于福利各公司狀況不同，但普通來說部門經(jīng)理能解決困難好像不多。因此重要不是福利，而是工作業(yè)績自然而然帶來——例如說研發(fā)部門，你做出了產(chǎn)品做好了產(chǎn)品，上層自然會有一定勉勵（固然也需要爭取，因此與領(lǐng)導溝通很重要）；而要靠自己想辦法能解決實在是太可憐了。因此，關(guān)注工作是第一位；福利不重要。至于請假什么，視氛圍而定；但是如果有精力話，把所有人請假記錄下來——你會發(fā)既有用。8.不要試圖對下屬“好”管理中老好人只能適得其反，工作就是工作，不要指望和她們交朋友做哥們。管理者和被管理者矛盾是不可調(diào)和。做一種好領(lǐng)導，往往意味著你不是一種“好人”。而反過來，公對公、就工作論工作，你離開后來反倒能與她們交朋友。你小恩小惠不能長遠，你讓她在職場和人生中成長，她才會真正感激你。9.管理沒有100分你一定會出錯，也一定有你管不好地方。完畢一定目的就可以，不要追求完美管理。管理東西永遠都說不完，其她我想到再補充。管理一開始很辛苦很辛苦（對我這種完全沒有天份人來說），但，值得!我很喜歡一句話，送給你：betough!二，你上任后，在布置工作時遇到下級反對，將如何解決?一種人工作不也許是一帆風順，由于我是剛剛上任領(lǐng)導，在工作中發(fā)生這種狀況是非常正常，浮現(xiàn)問題不怕，核心是要對的地面對它，我會讓自己冷靜下來，不急不躁，以平和心態(tài)對待這件事情，一方面，我會做一調(diào)查，分析一下下級反對這項工作詳細狀況，是多數(shù)人反對，少數(shù)人反對，還是個別人反對。并把此項調(diào)查作為我采用改正辦法根據(jù)。理解詳細狀況之后，我會認真分析下級反對這項工作因素。我想也許存在這樣幾方面因素：第一，我布置決策存在問題;第二，我和下級溝通不夠，以至于下級對此項決策不夠理解;第三，下級在執(zhí)行這一決策過程中有某些實際困難。如果是我布置決策存在問題，我會進一步調(diào)查研究，實行跟蹤決策，修訂原決策方案；如果是下級對此項決策不夠理解，我會進一步加強宣傳，分析比較，做好工作，爭取支持;如果是下級在執(zhí)行這一決策過程中有某些實際困難，應積極協(xié)助解決。我不會由于這影響到我和下屬之間配合，在后來工作中我會把工作放在第一位，時刻注意團結(jié)同事，時刻注意維護團隊形象，最大限度地發(fā)揮人們合力，順利完畢工作。你通過考選走上新工作崗位，發(fā)現(xiàn)新單位某些工作人員作風散漫，辦事效率低。你提出一項改革方案并獲通過。但實行兩個月后，效果并不抱負。你怎么辦？組織或者機構(gòu)越是龐雜，辦事效率越是底下,基本有如下三個因素。1，沒有明確目的因服務人員不扛kpi，蓋了多少章，辦了多少證對她們業(yè)務收入并無直觀影響，因此大多數(shù)人惰性被放大了。2，以為所為所辦無意義，工作沒有積極性。3，群體事件中個人責任感減少，互相踢皮球?；旧想m然某個崗位換一種積極性高人，不出多長時間。積極性也會消磨掉。再耀眼螢火蟲也無法照亮整座都市。而錢景和前景，兩者兼得最佳，否則至少也要保證有一種可以貫徹，才干穩(wěn)定人心。解決辦法1、進一步理解群眾對改革方案意見與建議；2、冷靜分析方案得失，進一步修訂完善；3、做好宣傳、動員，繼續(xù)進一步推動改革。三，如果你部門有相稱一某些員工積極性不高，辦事拖拉，工作效率低，你競聘成功后，怎樣解決這個問題？①調(diào)查理解狀況，掌握員工積極性不高因素。員工積極性不高因素是各種各樣，或者是制度不嚴，或者是領(lǐng)導處事不公，或者是因有后顧之憂沒有得到解決，或者是科領(lǐng)導員工領(lǐng)導不力，等等?？傊?，一方面要充分理解狀況，掌握員工思想動態(tài)，然后對癥下藥，切實解決員工思想上存在問題，從而有力地調(diào)動員工積極性。②建立健全制度，嚴格按制度辦事。原有制度不夠完善要健全。同步依照分監(jiān)區(qū)（科）實際狀況，有些制度沒有建立，應在充分調(diào)查論證基本上建立。真正做到有章可循，嚴格按照規(guī)章制度辦事。對于那些不按規(guī)章制度辦事要予以必要懲罰，嚴格按制度辦事予以獎勵，從而勉勵人們工作自覺性。③樹立典型，表揚先進。對于分監(jiān)區(qū)（科）體現(xiàn)好員工，要大力表揚；對于事跡特別突出，要作典型宣傳，使人們向先進人物學習，同步年終考核要使真正先進同志評為先進，克服過去搞輪流坐莊現(xiàn)象。這樣可以使先進更先進，使后進趕先進，真正形成一種爭先恐后良好局面。無疑，這樣就能充分調(diào)動廣大員工積極性。④解決員工實際困難，使員工一心撲在工作上。要充分調(diào)動員工積極性，除了建立制度上勉勵機制之外，還要注意關(guān)懷員工生活，注意解決她們生活上實際困難。這樣，方能解決她們后顧之憂，使她們一心撲在工作上。四，如果你有一位固執(zhí)武斷領(lǐng)導，你會經(jīng)常提合理化建議嗎？請簡要闡述。①在普通狀況下，領(lǐng)導和同事是不能選取，每個人有每個人個性和脾氣，要學會適應和相處。②領(lǐng)導脾氣直也好，悠也好，固執(zhí)也好，只要是出自為公，為工作，應當尊重和原諒她，并且按她安排去做。③恰當時候，可以用談心、報告思想等方式委婉地提出自己看法，但點到為止。④在有合理化建議時，照提不誤。由于那是對自己和工作負責。五，如有一種同事在領(lǐng)導那里告了你狀，你怎么解決？找領(lǐng)導談?；钍悄愀?，只要干得沒差錯，你就不怕理直氣壯去找領(lǐng)導。去找領(lǐng)導，可以弄清晰究竟告什么狀，自己與否有哪些地方做得不好卻沒意識到？如果是，當面道歉，事后改正；如果不是，當面澄清，事后防范。六，在尋常生活和工作中，當你遇到別人把意見強加于你時候，你是怎么解決？（1）能結(jié)合實際例子談最佳；（2）對的解決辦法是：巧用詼諧，維護自己尊嚴；保持沉默，不加理睬；積極勸誘，糾正對方；原則問題，針鋒相對等。在能忍受范疇內(nèi)忍受，諸多時候人與人之間反映或者做法差別本就沒有對錯可言。不能忍受時候禮貌指出，辯駁或者置之不理。前者也許會爭執(zhí)，后者也許讓人覺得你冷漠。凡事都有代價。別人意見要思考，結(jié)合著反省自己言行，多讀書，多思考，進行自我修正。領(lǐng)導者面對工作是復雜多變，有人講“上有政策，下有對策”，你是如何理解？針對這種現(xiàn)象，你如何開展工作？從事實判斷角度，"政策抵抗"是復雜系統(tǒng)中常用現(xiàn)象，自然系統(tǒng)和社會系統(tǒng)均有。這也是系統(tǒng)自組織和系統(tǒng)強健性體現(xiàn)。從因素上來分析：一，每個政策制定發(fā)布到執(zhí)行，普通都會涉及到不同人和群體。對于這些人來說，這項政策實行既能帶來收益，也有成本和風險。而在現(xiàn)實中，每個被執(zhí)行政策，其收益、成本與風險，并不是平均分攤在影響到每一種人頭上。普通人覺得較好但執(zhí)行不下去政策，諸多是那些對旁觀者來說收益不錯并且不會帶來什么成本，但對執(zhí)行者成本大大超過收益甚至會帶來自身風險政策。那么與不執(zhí)行這項政策帶來不良后果比對之后，如果成本和風險還是偏大話，固然選取不執(zhí)行為好。第二，政策不科學。這點我以為是最重要因素，執(zhí)行不下去政策，看上去再美好，也就是門神，中看不中用。你作為領(lǐng)導干部在工作中遇到上級某一批示精神與本地實際狀況不一致、發(fā)生矛盾時，你將如何解決?思考準備時可明確三點：一是對上級批示精神要認真學習研究，領(lǐng)略實質(zhì)，把好政策關(guān);二是樹立全局觀念，布置工作，服從大局，立足于同黨中央保持一致，做到令行禁止;三是如發(fā)現(xiàn)上級批示中確有不符合本地、本部門實際狀況問題，可向上級領(lǐng)導機關(guān)提出改進建議和實行意見。七，領(lǐng)導交給你一件急事，需要你1個小時完畢，但你再怎么努力也要2個小時，這時候你會怎么辦？分析剩余工作。要完畢而不是完美。對工作進行剪裁，切分出可以在deadline之后工作。規(guī)劃好剩余時間。提前與領(lǐng)導做好溝通。申請必要協(xié)助和求助。爆發(fā)小宇宙，deadline是生產(chǎn)力最大buff。這時候不爆發(fā)潛力還等什么時候。交付狗帶。善后總結(jié)。如果還想謀求刺激，下次繼續(xù)。八，能否舉一種您曾經(jīng)失信于她人事例？這是一種兩難性問題，每個人都會有失信于她人狀況發(fā)生。重要看：A、若被面試者能比較真實講出自己失信她人事例，則可以表白她比較坦誠；B、但另一方面，又要看失信事例內(nèi)容，去判斷她守信限度。這個國慶長假在人們依依不舍之間結(jié)束了，本來是還是非常開心，但在10月4日這天，我失信于人，令我感到很內(nèi)疚及不安。在4號早上，接到四九一種好朋友電話，約我到她那里約會，并且買了一只放山雞，她懂得我喜歡吃，還準備了某些魚。她已經(jīng)約了諸多次了，不斷地囑咐我這次不能爽約了，我也是信誓旦旦表達，一定會到場。但在下午3點多鐘，接到一種電話，本來是住在江門一種舊同窗W，她說她跟老婆孩子回來，讓我請吃飯。我非常遺憾告訴她，我已有約了，不好意思，只能第二次了。但那個同窗突然調(diào)轉(zhuǎn)話題說此外一種同窗L也回來了，而我又欠這個同窗人情。在放假之前，我也積極打過電話給L，請她回來吃牛肉。沒有想到居然碰這樣巧，我懂得很難報答同窗L，只有退了四九朋友約了。我盡快打電話給四九朋友，但沒有人接，預計還在睡覺，就給她發(fā)了個微信，說不好意思。然后由撥通了大江Z同窗，告訴她LW兩位同窗回來了，讓她幫忙預訂一種房間吃飯。這邊安排好了，心里怎么也不開心。這時，四九朋友發(fā)微信過來了，她問我怎么能這樣呢？明明是約好了，如果早一點講，就不把東西拿到了飯館了。換了是任何人，都會有一點責怪語調(diào)。我非常抱歉,只能跟她說對不起了。此外，尚有幾種不常會面同窗約了過來，人們有說有笑，8點多鐘，人們都散了。在回去路上，我把車停在了路邊，趕緊打個電話給四九朋友，再一次告訴她我爽約因素，也許她們也吃飽了，語調(diào)就沒有像下午那樣了，也非常理解我做法，但我還是對她說了對不起。通過這一件事，我感到自己兩面都不是人，雖然也上了年齡，但解決事情非常不成熟，考慮問題非常不周到。第一，在約江門L同窗之前，沒有提示一句，讓她來之前早一點給我打電話。第二，在W同窗打了電話來時，沒有及時反映，讓自己鉆進了她設(shè)定局里面。第三、在沒有辦法狀況下，可以在水步約會完了之后到四九見那個朋友，當面給她道歉，并要感謝她對我尊重及愛戴。從這件小事來看，我的確不是一種能靈活解決事情人，我再一次結(jié)識了我自己，但我想我下次絕不會在失信于人。在這樣一種太多人和事都易逝年代，太多人都習慣了敷衍。為什么要堅持做這樣一種看起來很傻人，由于你是這樣認真人，反而就真會試煉出那些一認真就慫人。由于你是這樣傻傻認真人，因此，你就成了那個不可被代替人，你才是那個可以被托付更多專心和誠意人。是，這樣活著不輕松，很累。可是，人不就是這樣把自己逼出來嗎？如果一種人時時都和自己認慫、和自己妥協(xié)，對方也會懂得：她在你這里，失信成本很低。就是這樣，開始辛苦，慢慢卻會活越來越輕松，由于身邊都是很靠譜人。我答應你事，我會努力做到。你答應我事，也請你努力做到。如果這是人和人之間潛規(guī)則。我相信沒有什么關(guān)系，會比這種關(guān)系更健康、更長期。九，你經(jīng)常對工作做改進或向領(lǐng)導提建議嗎？舉例闡明重復確認。這是日本人教我，日語叫KAKUNIN做任何事情都要照顧到每一種細節(jié)并重復確認，這是我在大學畢業(yè)第一份工作，一家日本工廠里做工程師學到。一件很簡樸事情，里面包具有許許多多節(jié)點，要保證所有節(jié)點都正常并且始終正常，才可以完畢任務。當前畢業(yè)生太“自信”了，覺得什么都簡樸。但你讓她組織一種活動，成果普通會很崩潰。不是少了這個就是忽視了那個。要有一種能在腦子里“虛擬”整個事件過程能力，在這個過程中發(fā)現(xiàn)某些也許出問題點，而不是以一種逃避心態(tài)覺得“沒必要想這樣多，累不累啊十，你以為公司管得松某些好還是緊一點好？我始終算是比較堅定“制度派”，因素很簡樸：制度要比人自我約束更有“剛性”。雖然有時會顯得不近人情，但對所有人都公平，并且在大某些時間還是能提高效率，由于可以減少諸多由于原則模糊產(chǎn)生摩擦。公司規(guī)模越大，制度重要性越大，這和“法治”原理是一致。但我這里想說重要不是“制度如何重要”，而是“制度應當是如何產(chǎn)生”。maggie講不抱負公司制度我在客戶公司也遇到某些，員工的確是從心里感到抵觸，而管理層則感到制度執(zhí)行很糟，不知是應當更“嚴肅”還是應當更“仁慈”。我覺得主線因素就在于制度建立時候并沒有征詢員工意見，完全是“閉門造車”（和某些法律、政策同樣），甚至是為了HR工作便利。孟子有句話叫“徒善局限性覺得政，徒法局限性以自行”，說很有道理。在強調(diào)制度同步，也需要思考制度起作用方式，是提供物質(zhì)勉勵還是提供精神勉勵，是體現(xiàn)了公司價值觀還是高管個人意志，是協(xié)作工具還是管理手段，或是僅僅就是為了“顯得規(guī)范”?；氐絾栴}自身，好制度在制定期需要讓員工有參加機會，這樣在違背時候她們才會“心服口服”，而不會罵制度“一點人情味都沒有”“就是老板掙錢工具”。并且如果提供了對的勉勵，員工會自覺去維護這項制度，由于在她們眼中這代表著“公平”。十一，你以為制定制度作用是什么？如何才干保證制度有效性？制度是為了提高效率.公司在初期也許不需要太多條條框框，限制個人才華發(fā)揮.但是在發(fā)展過程中，一方面必定會產(chǎn)生某些商定俗成，人們都認同，可以提高效率，適合公司長遠發(fā)展規(guī)則和規(guī)律.總結(jié)起來成為制度.此外引進某些久經(jīng)驗證有助于提高管理效率制度，對于公司成長和壯大很有必要.只是必要時候也要時時回顧隨著公司發(fā)展，與否有制度條規(guī)反而不適應了當前狀況減少了效率.不一味迷信制度，思考如何改進效率和流程,就可以得到答案.十二，你如何看待超時和周末、休息日加班？加班就像借錢，原則應當是------救急不救窮1.救急加班就是有明確“急”，這個急也許是年終趕進度，也許是為了比競爭對手更早投放市場，也許是暫時客戶有特別規(guī)定，各種各樣，但共同點是有籌劃，有可描述（甚至可量化）“急”。由于有籌劃，因此這樣加班會有一種特點，就是你能預期到加班何時會結(jié)束。加班時間長短跟急不急關(guān)系不大，救急加班也許一上午，也也許是半年。救急加班，是在效率不變狀況下，通過對時間增長，來提高產(chǎn)出。2.救窮加班與救急恰相反，沒有明確理由，沒有加班時間籌劃，加班成為常態(tài)化。救窮加班，是在效率低狀況下，通過對時間增長，來補救產(chǎn)出。救窮加班，產(chǎn)生根源在于效率低，人員分派不合理等，總之是時間之外原因，但卻沒有從根源上解決效率和人員問題，簡樸粗暴采用了增長工作時間來補救。我覺得只要自己與團隊對目的理解一致，是很容易判斷自己經(jīng)歷加班，是“救急”還是“救窮”，我覺得救窮加班應當回絕，救急加班可以接受。且如果你發(fā)現(xiàn)你公司始終規(guī)定你“救窮”，而沒有找問題根源，沒有解決低效率，我覺得不應當討論“用什么樣方式回絕加班”這樣小問題了，應當考慮要不要留在這個公司大選取了。救急有時盡，救窮無絕期。十三，你在工作中喜歡經(jīng)常與主管溝通、報告工作，還是最后才做一次報告？主管安排我工作，我會每周都做一種工作籌劃表，上面列明這周要完畢工作，完畢期限是什么時候，主管問時候，就依照這個籌劃表上內(nèi)容，報告目邁進展狀況和問題，后續(xù)解決問題辦法以及預測完畢時間。十中，您以為什么樣人適合這一職位，您從事這項工作有哪些優(yōu)勢？有哪些局限性？對于這些局限性，您怎么結(jié)識？A、談自己優(yōu)勢與職位狀況時與否反映真實狀況，從語調(diào)與條理性判斷與否誠實；B、能否實事求是地談到自己缺陷和劣勢，態(tài)度與否誠懇、謙虛，是不是會故意回避自己問題；C、對缺陷結(jié)識與否進一步，與否有清晰改正思路。十五，您在本來崗位上曾經(jīng)有過什么較大失誤，您從中得到了哪些教訓?這是一種兩難性問題，被面試者會故意識地回避自己錯誤，但是又不能不講出這些錯誤。重要看：A、對自己嚴重失誤能否誠實地承認，積極地結(jié)識自己錯誤；B、與否可以從失誤中總結(jié)教訓；C、觀測被面試者表情、眼神、動作與否有不自然地方，判斷其發(fā)言真實性參照答案：1，在工作順風順水升職再升職時候，膽怯不行，找了機會辭職去考研究生......還沒考上。不是說當年膽怯不對-------新手升職太快絕對會基本不勞，后勁乏力------而是當時解決方式不對，回頭看當年，相稱于逃兵。2，第一次做領(lǐng)導年終前整個團隊被換到新部門，年終考核時推薦了兩個A級員工（按照比例），成果被新領(lǐng)導告知她們都被投訴了。我大驚失色，把她們兩個痛批了一頓。日后發(fā)現(xiàn)，咱們?nèi)芤苍S都是政治斗爭犧牲品而已。錯誤：太幼稚了。3，第一次出差，被顧客煩不行，終于爆發(fā)，把她給頂回去了。還好，顧客沒跟我一種毛頭丫頭見識。我還始終自覺得自己很牛。直到自己做了領(lǐng)導，看到毛頭丫頭毛頭小伙子們得罪客戶時，我才明白我那個時候是多么不職業(yè)。4，無多次當面頂撞老板。直到看到老板被別人頂撞時臉色才明白......5，工作這樣些年來，始終順勢而為，從沒為自己規(guī)劃過職業(yè)。6，最后一種雖然是別人出錯誤，實質(zhì)上是我失職最多和最郁悶事。當年招聘了某高校高學歷高材生，給她機會到現(xiàn)場實習，沒想到她沒學過Unix，在顧客現(xiàn)場練習rm-f，直接把整個系統(tǒng)給我刪了。十六，在工作中看見別人違背規(guī)定和制度，你怎么辦？【規(guī)矩是死，人是活?！渴窃诟嬖V你，沒有什么規(guī)矩是完全嚴謹。人如果頭腦靈活，可以找到規(guī)矩中諸多漏洞，打擦邊球。固然，這也是要在底線范圍之內(nèi)。例：你所在公司有一種規(guī)定，銷售人員招待費用如果超過3000元人民幣，需要寫招待申請，總經(jīng)理最后批準。一方面要說，這個申請是一種很麻煩事情。沒有人但愿要驚動總經(jīng)理。并且在外邊吃吃喝喝，不也許得到什么即時效果，人際交往是一種長期過程?？偨?jīng)理不會在乎你晚上陪客戶喝酒有多辛苦，也不會care你個人與客戶某領(lǐng)導關(guān)系有多好。當她在系統(tǒng)里看到你申請時候，只會有一種想法：“她居然花了這樣多錢！”O(jiān)K，【規(guī)矩是死】，除非你把總經(jīng)理干掉，自己成了boss，否則你無力變化現(xiàn)狀。算了一下賬目：11月18日吃飯花了1500元，酒吧消費1000元，足浴1000元?？傆?500元。很不巧，你需要寫申請，然后等著總經(jīng)理沒好氣問這問那。然而，【人是活】，你必定不想通過總經(jīng)理就把這個費用報銷掉。公司雖然限制了金額上限，但是沒有規(guī)定你一種月只能報銷一次。這樣話，你可以這樣報銷，18日你先把吃飯1500元報銷，19日你把酒吧1000元報銷，20日把足浴1000元報銷。這樣總經(jīng)理就不會懂得你一次性用了3500元招待費事情了?？偨Y(jié)一下：這個世界上絕大某些成文或者不成文規(guī)定都是有漏洞。固然，鉆漏洞人越來越多話，會促使規(guī)定升級，加強解釋。但是，如果你能發(fā)現(xiàn)漏洞，你可以靈活運用這些漏洞，提高自己辦事效率。但是，打擦邊球事情要盡量低調(diào)。由于即便不違背規(guī)定，但還是會給她人，特別是規(guī)定制定者、管理者以不好印象。會成為眾矢之。十七，“無規(guī)矩不成方圓”，然而強調(diào)規(guī)矩有時又不利于創(chuàng)新，請你談談“規(guī)矩”和“創(chuàng)新”兩者之間辯證關(guān)系。俗話說，“無規(guī)矩不成方圓”，做任何事都是需要有一定規(guī)范限制，不能一味任憑自己主觀意識去做工作。就好比在沒有限制狀況下，人會比較隨意放任自己欲望，以至于影響所要進行工作。創(chuàng)新，對于咱們生活，是非常重要。咱們當前生活中方方面面，都是由于創(chuàng)新成果。大到國家發(fā)展方向和發(fā)展所依托理論，都是在不斷打老舊東西，樹立新東西過程中誕生。當前享用各種先進科技產(chǎn)品，同樣也都是創(chuàng)新產(chǎn)物。創(chuàng)新不是要打破所有規(guī)矩與道德，而是在遵守規(guī)矩前提下，打破束縛發(fā)展，束縛生產(chǎn)力方方面面，解放思想，實事求是在工作、學習上，尋找更適合自己發(fā)展辦法。這樣創(chuàng)新，是科學創(chuàng)新，是不盲目創(chuàng)新，只有這樣創(chuàng)新才干進步。規(guī)矩和創(chuàng)新并不沖突，規(guī)矩目是使人們統(tǒng)一，提高辦事效率。而創(chuàng)新則是在本來基本上發(fā)現(xiàn)更有效率或者更為優(yōu)化方案。因此，創(chuàng)新與規(guī)矩并不沖突。十八.多洗碗打碗多，不洗碗不打碗。在現(xiàn)實生活中，往往打碗挨批評，不打碗受表演.請從領(lǐng)導角度談談你對以上兩種人和事結(jié)識和解決.多干多錯，多錯是你在積累，等到后來你就會發(fā)現(xiàn)，你這幾年來積累給你帶來優(yōu)勢，因此年輕人千萬不要有這種想法。但是多干不是說蠻干，不是說你上到寫文章報告，下到打水掃地，什么事都你包，你在自己力所能及范疇內(nèi)能把自己工作做好和去幫其她同事忙，你也不要一味處處熱心幫人，由于人和人想法不同樣，你是出于好心，但別人會怎么想，這誰也不清晰，蠻干只會讓自己越來越累，記住你是要成為單位里不可或缺人，不是要成為單位里人人使喚人。吃虧是福，做多錯多是不錯，但是人往往就是在做與不做中徐徐拉開了差距，任何單位都需要真正能干事人，最怕就是總是在抱怨中做事，這樣最容易導致吃力又不討好。十九，工作中您發(fā)現(xiàn)上司管理方式有些不當，并有了自己想法，您此時如何去做？(領(lǐng)導與指揮能力)下策是，講道理，重復溝通，直到她懂。中策是，更多收集數(shù)據(jù)，證明你是對。收集到足夠多后，不需要你帶個人色彩任何解讀，直接將分析成果郵件給她。上策是真正解決途徑，就是拋開對錯，盡一切努力讓她信任你。這樣，她會堅信你決定是為公司著想，并且你專業(yè)技能一定比她靠譜。在她眼中，你辦事，她放心時候，你就能說服她了。二十，古人有“疑人不用，用人不疑”用人觀，你與否批準并運用這種“用人不疑”觀？一方面，用人不疑我理解有個前提，就是此人具備基本被信任素質(zhì)，沒有這個，不疑就是玩火。另一方面，如果具備了這個素質(zhì)，你要做就是充分授權(quán)給她，并給她一定期間去發(fā)揮，比如，3個月，6個月等，預先說清晰詳細指標和規(guī)定，然后讓她放手去做。如果成果不抱負，再坦誠討論因素在哪里：行業(yè)、自身、公司等等，然后擬定下一種階段是繼續(xù)不疑，還是停止合伙。最后，用人不疑，疑人不用。既招之，則安之。應大膽放以重任。若真不放心，大可以把同一任務放給不不大于一人，去制衡式或合伙式執(zhí)行，或者只從小事做起。日久定會見人心。不懷好意之人，定會不久表白心意，否則，在她們看來，時間久卻沒拿到好處，她們就跳了。二十一，你以為外行如何管內(nèi)行？(詳細管理問題)解答：管理魅力不但在于你懂得事情懂得該怎么辦，更在于你不懂得事情也懂得該怎么辦；管理者往往是摸索與總結(jié)達到目的辦法，再將辦法做為內(nèi)行指引方向。技術(shù)問題：由技術(shù)員、工程師去解決管理問題：通過管理隊伍建設(shè)、建立公司運作體系、建立公司管理制度來控制公司運作；通過公司運作分析、公司資源管理、強化公司運作功能團隊來提升公司管理水平技術(shù)與管理往往無法集于一身，它們普通是互補與共存，并且往往由管理引領(lǐng)技術(shù)，核心是在于管理者能明白所管團隊在公司不同階段要幫公司完畢不同使命。固然，管理者對（技術(shù)）知識、原理、特性應有一定結(jié)識與理解，便于對癥下藥。如果是以產(chǎn)品技術(shù)為工作對象領(lǐng)導，則應是專行人事來擔任，如工程部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、品管部經(jīng)理等。二十二，你以為在你組織中權(quán)力來自哪里？為什么？(管理能力)個人以為，權(quán)力是指支配她人行為和想法力量。在一種組織中，權(quán)力構(gòu)成有如下幾種某些：1、組織中“法定”權(quán)力：也是名義權(quán)力——在組織中依照職位職位描述確認權(quán)力邊界，并以組織能實現(xiàn)獎勵和懲罰加以保障。2、組織中未經(jīng)授權(quán)影響力：在一種組織中，一種人可以通過在人群中名譽、信任來一定程度上支配她人行為；有時候，這種支配能力是之前對對方協(xié)助而獲得回饋。故而，咱們可以看到，公司里面資歷深厚、人際關(guān)系好員工也許不需要某個頭銜或職位，也能辦成相應事情。例如在李治寫《不懂項目管理，還敢拼職場》中，就很清晰地展示了未經(jīng)授權(quán)影響力作用。3、信息優(yōu)勢帶來權(quán)力：知情權(quán)是第一權(quán)力。當咱們在一件事情上面對別人有信息優(yōu)勢時候，咱們有運用信息優(yōu)勢說服別人按自己意愿行動機會。4、知識、技能帶來權(quán)力：人們都聽過這句名言——知識就是權(quán)力，法國就是培根。當你具備某方面知識、技能，而對方不具備時，在這方面，她往往得聽你。5、“老板”信任帶來隱性授權(quán)：當你得到老板或者領(lǐng)導信任，而不需要事事請示以做決定時，那么你就分享了一某些“老板”權(quán)力。而老板為什么信任你呢？普通考慮四個因素：動機、人品、專業(yè)知識技能、歷史成績。當一種人動機上不會欺瞞背叛、人品忠誠可靠、專業(yè)知識技能過硬、曾經(jīng)有成功過往時，那么就能得到信任。以上是世界觀，接下來是辦法論：1、上面分析告訴咱們?nèi)绾稳ダ斫饨M織環(huán)境：一種人真正權(quán)力不但來源于職位，甚至不但僅來源于組織對該職位授予獎懲權(quán)，還來源于該人“群眾基本”、信息渠道、專業(yè)水平和老板信任限度。2、上面分析告訴咱們在尚未被正式任命時如何獲得“實權(quán)”：在組織中梳理口碑，結(jié)善緣，建立專家身份，獲得老板信任，必要時還可以構(gòu)建信息堡壘。就此尚有一種引申世界觀：實權(quán)和法定權(quán)力是可以互相轉(zhuǎn)化。當尚未正式獲得任命時，已經(jīng)實際承擔該職位所應承擔責任，并發(fā)揮相應影響時，是相對容易獲得正式任命；而無論與否有基本，雖然空降到某個職位上，如果把法定權(quán)力當作一項工具運用得當，也很也許獲得與之匹配實權(quán)。二十三，你以為在公司經(jīng)營管理中最困難決策是哪一類決策？此類決策對領(lǐng)導者有哪些最基本規(guī)定？請詳細闡明你曾經(jīng)經(jīng)歷過最困難一次決策。重要測試目：決策能力可以在復雜狀況下，收集、分析和比較各種住處資料，于各種備選方案中堅決選擇出最能解決問題、最有助于事物發(fā)展方向能力。參照時限：5分鐘評分參照：①最困難決策普通是風險型決策。②基本規(guī)定為：盡量詳盡精確掌握決策根據(jù)，有較強預測能力，足夠膽識，蘇醒評估最壞成果并有相應對策，及時跟蹤實行狀況和及時修訂決策。③舉出事例深刻復雜、真實可信。決策過程體現(xiàn)出理智、邏輯性、方略性和創(chuàng)造性?？梢越Y(jié)識、分析、比較各方面狀況，有效地解決問題。1）信息最大價值，在于將未知風險轉(zhuǎn)化為已知風險。在風險事件中，未知風險帶來損失遠遠超過已知風險2）管理已知風險核心是按照規(guī)則執(zhí)行應對方略。公司缺不是對已知風險理解或合理應對方略，而是在操作過程中嚴格執(zhí)行風控流程，維持自己風險偏好；風險面前，最核心是自律：按照自己設(shè)定投資方略，避開不擅長行業(yè)，避開不理解產(chǎn)品，該止盈就止盈，該止損就止損。3）管理未知風險，依托是先進人才，合理而靈活動決策機制，以及清晰明確運營目的。風險管理框架下，應當設(shè)立特殊條款，指出當未知風險浮現(xiàn)時，一線員工可以自動獲得特殊權(quán)限來應對風險，而不必等待上級統(tǒng)一批示；員工應該通過充分訓練，來學習浮現(xiàn)了未知風險時如何冷靜應對，如何使用暫時獲得高檔權(quán)限；并且所有員工要對機構(gòu)風險偏好和運營目的有一致結(jié)識，在未知風險來暫時，盡管應對手段沒有原則可循，但是要達到目是明確一致。二十中，你以為在一種單位里，領(lǐng)導應當如何留住哪些業(yè)務骨干和人才？咱們來看看人才為什么會離開排前三理由：1某些是由于在團隊關(guān)系當中，情感和情緒浮現(xiàn)了危機，與團隊浮現(xiàn)了關(guān)系裂痕。2人，都是往高處走，世間明主賢君不止一人，誰提供優(yōu)惠“條件”（不但僅是錢），都值得考慮。3沒有好待遇，沒有好前程，沒有好領(lǐng)導，沒有好團隊，沒有好產(chǎn)品。（事實上，這是一件事情）我先展開說一下“留意”本質(zhì)：中華人民共和國有句古話叫做“外來和尚會念經(jīng)”，這是一種很不好心態(tài)（很奇怪思維方式），“前門大量招聘，后門人才大量溜走”是一種悲哀故事。一種公司不能明白吸引人才與留住人才之間關(guān)系，會很危險。不明白這一點，就別想“留意”。咱們團隊80%管理者都是內(nèi)部培養(yǎng)提拔，20%從外面請回來，也屬于特殊類型人才，不存在會取代了誰?；蛘咝马椖柯涞?，需要新小團隊。領(lǐng)導，不能想固然地以為員工樂意向自己傾訴自己愿望和工作態(tài)度。那要怎么做？給她空間讓她發(fā)揮，發(fā)揮錯了給出容錯空間（除非她持續(xù)三次以上把這個事情搞砸了），有了成績立即承認（實實在在獎勵，別玩虛，固然，要按需選取，切忌“勉勵無底線”，讓其她員工發(fā)現(xiàn)了那么大偏心，招人妒忌也是受獎勵者劫難。）。再展開說一下：一：領(lǐng)導讓自己變得“更高”。當前說這個“高”，真不是指領(lǐng)導個人能力?！笆澜缒敲创?，誰都想去看看！”如果，她留下來這個世界更大，自己領(lǐng)導每一天都在進步，公司每一天都在進步，團隊每一天都在進步，她自然就留下來了?！昂诵娜瞬拧倍际歉⒅乇ж撊耍ㄗ⒁?，這里核心人才不是指業(yè)務能力最佳，而是指最適當又注重抱負人）任何抱負，無論是個人抱負、公司抱負，無論是簡樸抱負，還是看上去很偉大夢想，都需要團隊和個體一點一滴去構(gòu)筑。實現(xiàn)抱負此前最重要是什么？讓，她，看，到，希，望，看到但愿指標是什么？我只說咱們團隊對自己規(guī)定：公司遠景目的要足夠大，短期籌劃一定要能掙到錢。中華人民共和國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是很殘酷，雖然你做得較好很大，如果你不賺錢，你也許就被一家很不起眼公司給干掉了。長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。因此呢？要否則，你用什么去證明那個抱負會實現(xiàn)，一點但愿看不到，人家拿著青春陪你賭明天？“活下去”，“衣食無憂”，“每天進步一點點”，都解決不了，還談狗屁抱負，逗狗呢！逗狗也需要狗糧啊，難道靠“大餅”？掙到錢后來，對資金良好運作也要考察領(lǐng)導判斷、分析和運作能力。有錢不會用，也是悲劇啊。 領(lǐng)導自己要有行業(yè)內(nèi)核心競爭力。如果領(lǐng)導自己沒有，就應當在最早時候找一種“核心競爭力”白送一種聯(lián)合創(chuàng)始人身份留住，如果找不到，額，果真是出來逗我，我回答不了，只能說“下一題”。領(lǐng)導自己要有自己有效人脈，這至少可以證明你過去。二：領(lǐng)導讓人才感覺她自己在“高位”。當前說這個“高位”，不單純地指高職位和高工資，而是她在領(lǐng)導心中位置要高，在團隊人員心中地位要高。后者雖然都是很虛東西。三：最核心是，為離開人，系條永遠黃手帕，告訴她，你隨時隨處可以回來（無敵大招）二十四，你如何保證目的現(xiàn)實性和可行性呢？（目的管理）在某些學術(shù)問題上超越導師，在平均學術(shù)水平上趕上導師（除了和導師比意大利語水平）是我大一入學籌劃。而今天大三籌劃是在某些問題上可以與導師平等地商量，在平均學術(shù)水平上趕上專業(yè)學者。事實上我不會為一種10年定籌劃，這個籌劃要寫起來就太長了，也太不受控制了。我只給一年做籌劃。這個籌劃很簡樸。就像以上說。我給每天都定了一種籌劃就是超過昨天自己。我以為定籌劃絕不能定成我應當在十年后拿到5萬月薪，或者我應當已刊登了10篇專業(yè)論文。這種帶數(shù)字目的往往會減少目的實現(xiàn)概率。做籌劃應該做到從不給自己deadline，又能屯促自己去做?；蛘哒f籌劃事實上是一種習慣養(yǎng)成。我在大一時候定了一種籌劃很簡樸：每天花時間看藝術(shù)新聞，有也許就做筆記。一方面，我必要去看，我雖然不想去看，我也必要打開網(wǎng)頁打開報紙看一下?；?個多月，我就有了每天看藝術(shù)新聞習慣。同樣，我尚有每天研究藝術(shù)理論籌劃。在這里我不規(guī)定自己怎么研究。我可以看書，我可以寫作，我也可以只思考。但是必要養(yǎng)成這個習慣。等等。在大學三年不屆時間里，我以這種方式養(yǎng)成了一下習慣：1.每天看藝術(shù)新聞。2.在尋常生活中以學術(shù)方式思考各種問題。3.勤于寫作。4.對于專業(yè)寫作謹言慎行，一絲不茍，所有資料必要查證。5.減少不必要約會與約會。6.凡學術(shù)必有立場，必要時與導師為敵都可以。每一種習慣養(yǎng)成都會對我實現(xiàn)目的導致莫大協(xié)助。知識，經(jīng)驗僅僅只是紙鈔；而辦法論，習慣才是本位貨幣。談一下學習。咱們學習不能僅僅拘泥于知識和經(jīng)驗，咱們真正要學是辦法論。只懂得知識人是解題高手而不是一種有獨立思考創(chuàng)作人才。學辦法論需要精讀一本書，哪怕是一本入門讀物，從字里行間，一種細心讀者都能感悟作者辦法論。鍛煉自己辦法論需要寫大量論文。論文需要查證比對資料，在這過程中，就能檢查自己方法論與否對的。如此，一旦有了一種可靠辦法論要趕超導師和其她學者只是時間問題。但在趕超時候咱們必要記住一點：應當時刻更新自己辦法論。諸多中年人接受不了新事物因素在我看來并非是她們只用經(jīng)驗說話，而是要修改已有辦法論難度太大。咱們決不能知難而退。只有及時更新自己辦法論才干在學術(shù)上保持一種敏銳眼光，也才干做到不被日后人趕超二十五，齊魯石化公司是一種當代石油化工生產(chǎn)公司，由于這種行業(yè)具備特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作規(guī)定，實行公司、廠兩級檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬一種技術(shù)班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”標語，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作行為準則，這就是（1）工作職責原則化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段當代化。公司開展“信得過”活動，使公司基層以及整個公司管理水平有了明顯提高。重要體當前：問題：（1）齊魯石化“信得過”管理采用了哪些管理基本辦法？（2）從齊魯石化例子，分析公司應如何堅持以人為中心管理。一、打造與培養(yǎng)“以人中心”公司是將來必然趨勢讓每一位員工都能時時貢獻出自己最佳能力。因而，先進公司會用全副心里，讓既有員工整體創(chuàng)造里、熱忱里與才干完全釋出來，并且善加運用?！耙匀藶橹行摹惫究梢园阉袉T工變成績效高手。運用價值導向管理制度，并且讓制度完全符合員工需求，可覺得公司帶來長期成功。西南航空長期競爭有時基本在于，公司可以讓員工發(fā)揮潛能。西南航空公司硬設(shè)備與其航空公司沒有不同，績效卻能持續(xù)超越競爭對手，就是由于可以激發(fā)全體員工潛能。西南航空CEO賀伯.凱勒赫說過：“員工、顧客、股東，誰最重要？”這個問題在過去是公司難題，對我來說卻從來不是問題，由于員工最重要。只要員工開心、滿意，投入又有干勁自然句會打從心里關(guān)懷顧客，只要顧客開心，自然就會再次光臨，最后股東也就會開心。這充分體現(xiàn)了西南航空公司權(quán)利打造“以人為中心”理念。同樣，思科系統(tǒng)公司在人力管理方面也做到道路“以人為中心”。建立員工“我也是老板”觀念，培養(yǎng)員工對公司忠誠度。員工都十分在乎公司股價張跌狀況，并且做任何事都會從公司主角度思考。CEO約翰.錢伯斯曾說：“成功核心在于，營造適當公司文化，讓員工徹底擁抱變化，不會誓言捍衛(wèi)老式。我老早就學到，不拉是團隊運動還是公司，合伙良好團隊永遠能打敗個人主義盛行團隊，雖然這個團隊里每一成員，都強過你團隊成員。如果你打算授權(quán)，但是你團隊卻沒有團隊精神，那你就完蛋了。二、雇傭適當人才及用人之道原理以人為中心公司，會采用有效辦法，為公司價值觀注入生命力。其中，雇傭適當人才是非常重要，而在用人時還要注意某些基本原理：1、用當其才原理用當其才通俗地說，就是因“材”施“用”。用當其才，應當注意價值工程，成本越低，功能越大，則價值越高，這就是價值工程原理。人才不是產(chǎn)品，用當其才，可以才盡其用。2、用當其時原理如果人們承認才干不能儲存年，那么雖然使用，就成為智力開發(fā)“時效”原則。一定才干是需要要一定環(huán)境、崗位來為之提供實踐條件。堅持“時效”原則就要雖然把一定能級才才，放在相應職位上，這樣才有利其才干持續(xù)發(fā)展。歷史經(jīng)念告訴咱們，延誤人才及時使用，還會帶來流失后果，于事業(yè)不利。3、異質(zhì)互補原理領(lǐng)導者用人，不能只孤立地著眼于人才個體怎么使用，而應當綜合考慮其所在群體人才與人才之間才干類型，知識構(gòu)造，年齡剃度，個性特性等等能否實現(xiàn)互補相濟，形成合理人才構(gòu)造。一種群體每個成員素質(zhì)都是不錯，但如果群體核心素質(zhì)很差，那么也將影響到群體功能發(fā)揮。謀求人才構(gòu)造最佳效能，應當是組織人事工作者職則。三、自我管理在現(xiàn)實公司組織中進展當代公司要做到完全讓員工自我管理，在當前條件下是不形式，但許多先進公司又卻在這方面做了許多工作，有了很大進展。（1）給員工一種領(lǐng)域?qū)ψ晕覍崿F(xiàn)人管理如果依然采用嚴格硬約束，不給她們?nèi)魏巫杂神Y騁空間，這種人就會不滿，情緒就會低落，就會跳槽到她們以為可以發(fā)揮其才干地方去。因而在這方面，當代公司聰穎管理者通過恰當分權(quán)，予以員工一種想象空間和領(lǐng)域。給員工一種領(lǐng)域關(guān)鍵在于適當授權(quán)，在授權(quán)同步明確她責任。（2）參加領(lǐng)導參加領(lǐng)導木在于喚起每個員工集體意識，通過集體努力有效達到公司目的，讓員工參加公司領(lǐng)導工作，參加決策，采用集體討論，集體決定監(jiān)督辦法，使員工感到自己在公司中價值，那么員工不但會情緒高漲，在自己領(lǐng)導下創(chuàng)造性地工作，并且也會理解如何有效協(xié)調(diào)配合，從而領(lǐng)導員工之間關(guān)系密切，氛圍和諧。（3）內(nèi)容豐富化工作豐富化操作，往往是把員工提成作業(yè)小組或團隊，讓職工團隊自己決定生產(chǎn)方式、生產(chǎn)籌劃、作業(yè)原則，讓她們自己評價工作成績和控制成本。組織應注重“以人為中心”管理，為了員工可以在更大限度上創(chuàng)造性發(fā)揮自己智力，為組織作出貢獻，還可使組織員工盡量地全面發(fā)展，成為對社會有用人才二十六，說說您在完畢上司布置任務時，在時間方面是如何規(guī)定自己？（籌劃與控制能力）1、在實行任務前做好預案：涉及兩方面：（1）留出必要調(diào)節(jié)甚至推導重來時間；（2）留出緊急頂班人（涉及自己）2、制定工作籌劃，明確各個環(huán)節(jié)及時間節(jié)點；3、按照節(jié)點檢查、完畢狀況；4、力求及早發(fā)現(xiàn)不能完畢任務狀況二十七，為履行“能上能下”干部管理制度，有些單位針對年度考核排名順序，實行領(lǐng)導干部“末位裁減制”。請你談談在干部管理中實行末位裁減有哪些好處？所有制度和辦法都得因地制宜，所有互動方式都得因人而異。一方面，諸多公司把“末位裁減”簡樸地當作一次年終考核，就將末位員工辭退，其實是對“末位裁減”極大誤判。所謂“末位裁減”，來源于HR績效管理“優(yōu)勝劣汰”原則，依照績效考核成果，把員工提成優(yōu)良中差幾種級別，獎優(yōu)懲劣，詳細獎懲辦法涉及：獎金多少、與否提薪及提薪比例、轉(zhuǎn)崗晉升參照，固然也涉及對通過培訓輔導仍無法勝任本崗位、又無其他適合轉(zhuǎn)崗機會、或者態(tài)度較差屢教不改員工辭退辦法。也就是說，“末位裁減”只是最后警戒。另一方面，績效考核不只是為了獎懲，更重要是通過共建目的、及時溝通反饋等方式，輔導員工成長、體現(xiàn)公司關(guān)懷和穩(wěn)定團隊軍心。第三，運用“優(yōu)勝劣汰”條件：1、員工人數(shù)足夠多。2個人中裁減一種人，和200人中裁減一種人，效果是完全不同，前者無異于生死對決。2、優(yōu)劣比例?！皟?yōu)”比例決不能低于“劣”比例，并且如果整體是積極健康和不斷進步，不妨減少“劣”比例。3、“汰”辦法。千萬不能一上來就辭退或逼迫員工辭職，而應當分析“劣”因素：能力局限性培訓輔導；不適崗內(nèi)部調(diào)遷再給機會；態(tài)度不積極更要詳細分析，是什么事件引起等等。第四，績效管理幾乎是HR領(lǐng)域最難某些，沒有哪個公司可以找到完美績效管理制度并一勞永逸?？冃Э己嗽瓌t和辦法都需要不斷地回顧檢討，檢討參照原則就是：當前運營績效管理制度，與否增進員工、團隊、部門、全公司績效水平提高。長處;（1）通過實行末位裁減制，把干部推向了賽場，增強了干部工作危機感、急迫感、事業(yè)心和責任感；（2）可以在領(lǐng)導干部中樹立“無功便是過，無為便無位”思想觀念，克服惰性，形成自加壓力，爭先創(chuàng)優(yōu)良好工作氛圍；（3）在一定限度上減少選人用人上人為因素，優(yōu)勝劣汰，通過公開、平等、競爭，疏通“出口”，扭轉(zhuǎn)干好干壞一種樣局面；（4）把干部注意力和精力引導到壞事創(chuàng)業(yè)上來，增強班子成員之間、干群之間、單位與單位之間團結(jié)意識，環(huán)繞一種工作總目的和各自責任努力工作。二十八，以人為本核心是什么?依托人，提高人，尊重人，為了人，這正是“以人為本”精髓和魅力所在。以人為本是一種老掉牙標語，要判斷與否真以人為本，不能看她標語喊得有多響，甚至是預算花得有多少，最核心是要看她樂意自己耗費多少時間在團隊成員招聘、培訓、發(fā)展上。在這些方面都做得很出眾，才真是以人為本，詳細做法,如設(shè)立獎學金和員工幫困基金；每天都提前一小時上班，和副總裁/總監(jiān)/經(jīng)理各個層級直接溝通；親自面試所有管理培訓生和主管以上級別提高；每月都至少抽出兩天時間給經(jīng)理/主管/管理培訓生做培訓。二十九，作為一名管理者，應當從哪幾方面做好員工績效考核？參照要點：1、認真做好崗位（職位）分析?？己恕叭恕敝匾己藛T工在崗位上工作狀況，因此崗位（職位）分析、崗位（職位）評價和崗位（職位）分類、崗位（職位）描述是進行員工業(yè)績考核基本。要明確崗位職責、工作原則、工作程序、考核辦法和任職資格條件，不但能為全員競聘上崗提供規(guī)范、統(tǒng)一、相對合理基本原則，也為開展員工業(yè)績考核奠定堅實基本。2、制定業(yè)績考核原則。各個公司、各個崗位均有自己工作特點，因此業(yè)績考核原則擬定不能千篇一律，要考慮公司實際特點，建立有針對性、切實符合公司自身管理規(guī)定、易于操作指標體系。3、對考核者進行專業(yè)培訓。4、公開考核過程和考核成果。考核辦法、考核原則、考核程序等要通過民主程序制定，并向全體被考核者公開；考核成果要在員工所在基層單位進行張榜發(fā)布。5、做好績效溝通。將考核成果反饋給員工，使員工理解自己業(yè)績狀況，也可以使管理者進一步理解下級人員和員工對管理工作意見。同步要設(shè)立考核申訴程序，即被考核人如果對考核組織考核成果有異議，可在張榜發(fā)布之日起規(guī)定時限內(nèi)向考核組織申請復核。三十，如何平衡學習與工作第一，“平衡”自身就是一種動態(tài)過程，而不是靜態(tài)。換句話說，“平衡”這個狀態(tài)對于你而言自身就是在不斷變化，而不是有一種答案可以一勞永逸；第二，在理解了第一后來，你要不斷去感知和思考你當下生活狀態(tài)里有哪些元素對于你導致了困擾或帶來了糾結(jié)和承擔。需懂得，只有內(nèi)心安靜，才也許平衡，若內(nèi)心承擔重重，看起來再平衡也是扯淡，因此，最重要是要消除那些讓你內(nèi)心不太安靜東西。第三，在找到了那些讓你內(nèi)心不夠安靜元素之后，再去思考該如何消除掉這些元素和解決掉問題。例如，如果你覺得自己太閑了就需要讓自己充實某些，如果你覺得自己太忙了就應當讓自己平緩某些。到了第三步，結(jié)合你面對詳細問題，才應當去考慮諸多詳細辦法和技能三十一，你新到一種辦事處擔任一把手，提出了一種較好工作設(shè)想，你通過實際調(diào)查以為這個設(shè)想既科學又可行，但你下屬不肯變化現(xiàn)狀，上級領(lǐng)導也怕搞亂工作，你采用什么辦法說服她們與你合伙？一方面說服領(lǐng)導：一方面安心做好手上工作，能120%完畢是最佳，得到領(lǐng)導信任后，才是體現(xiàn)你專業(yè)時候：分析這個設(shè)想優(yōu)勢、分析當前趨勢、分析當前行業(yè)不這樣做會晤臨什么、可舉某些例子闡明、以哪個產(chǎn)品切入、需要哪些方面人才、分析公司如果轉(zhuǎn)做，應當怎么做，分幾種階段做，每個階段達到哪個目的，會遇到哪些風險、風險限度、如何規(guī)避遇到風險。。。越是詳細越有說服力另一方面是下屬我會認真觀測一下，下屬中一定有一種“領(lǐng)頭羊”，在她面前放低姿態(tài)，糖衣炮彈狂力轟炸，拿下她再按給你阻力強到弱順序來解決，會發(fā)現(xiàn)安撫好了頭兩個背面自然沒聲了。三十二，你有一種非常好工作設(shè)想，通過你實際調(diào)查，你以為這個設(shè)想既科學又可行?？赡泐I(lǐng)導和同事卻不批準采納你設(shè)想。你將如何說服她們與你合伙？（1）短處是客觀存在，人人均有短處；（2）可以用必要性和可行性說服她們；（3）說服領(lǐng)導批準由自己來承擔“設(shè)想”完畢，并可定下“軍令狀”。俗話說：不見兔子不撒鷹。老板是獵人，兔子是好處，鷹便是采用辦法啦！你要做就是讓獵人看到兔子，僅僅看到兔子還不夠，要看到更肥更胖兔子，讓獵人毫不躊躇撒出鷹！那么就需要你讓老板看到你設(shè)想好處了要準備三方面材料，第一，找痛點，收集領(lǐng)導工作中不爽地方，告訴她你做法可以較好地解決問題第二，向她們演示如果按你設(shè)想做話，對辦公效率提高和對客戶關(guān)系改善。第三、找標桿，找同行或高層熟悉行業(yè)標桿，告訴她這樣做之后能提高什么，為自己觀點提供充分理論支持！最后，耐心！如果意識層面工作沒做到位就開動，小心挖坑把自己埋了。三十三，請詳細闡明你曾經(jīng)做出你以為最出眾一次決策。當時情景和成果如何，你為什么以為它是最出眾？重要測試目：決策能力可以在復雜狀況下，收集、分析和比較各種信息資料，于各種備選方案中堅決選取出最能解決問題、最和利于事物發(fā)展方案能力。參照時限：5分鐘評分參照：一、列舉出總是深刻復雜、真實可信。二、過程體現(xiàn)出理智、邏輯性、方略性和創(chuàng)造性。三、可以結(jié)識、分析、比較各方面狀況。四、做出決策能有效地解決問題，且不留后遺癥。三十四，有一位總經(jīng)理名下有一種子公司，去年業(yè)績非常突出，總經(jīng)理表揚了她們。今年上半年以來，所有職能部門都反映該子公司領(lǐng)導態(tài)度驕橫，出言不遜?？偨?jīng)理經(jīng)調(diào)查核算后，撤了其中幾種人職，并說：“在效益和穩(wěn)定中我取穩(wěn)定?！闭垎枺鷮偨?jīng)理做法批準嗎?請闡明理由。如果您是總經(jīng)理，您將采用何種辦法解決驕兵悍將問題?一方面重要是對“團隊”認同>對“產(chǎn)品或項目”認同，成功也許性最大，有些都必要以穩(wěn)定團隊為基本，有了這個基本，產(chǎn)品不一定好，但沒有這個基本，產(chǎn)品好不到哪去，再換個角度，已經(jīng)成功產(chǎn)品也更容易反過來吸引更多人才加入，但無論如何，團隊一旦上升到管理這個層面，那么團隊成員個體和團隊這個整體一定有不同地方。如果您是總經(jīng)理，您將采用何種辦法解決驕兵悍將問題?一方面，要看手下最欠缺什么，是需要找個聽招呼有助于鞏固權(quán)威或地位，還是需要找個能力強有助于提高部門業(yè)務？必定是先考慮需求了。另一方面，有無能力或這個部門有無人能協(xié)助她們得到改進或提高。人能力或性格不可能總是一成不變，要看哪個能更好更快培養(yǎng)起來。第三，作為一種領(lǐng)導，除非你有強大組織管理能力或個人魅力，否則不要去試圖掌握那些不可預知東西，例如她究竟有多驕橫，或者她業(yè)務究竟有多差勁，哪個你心里更有底，更可控。最后后，如果真有能力又態(tài)度很差，諸多時候也許是由于給挑戰(zhàn)已經(jīng)配不上她們能力了。對于這種人，建議找某些非常有難度事情讓她們做。如果她們也沒那么有能力，基本上就焉了，后來可以拿這些失敗案例拿捏她們。三十五，改革開放初期，有一幅漫畫諷刺那些妒賢領(lǐng)導是“武大郎開店，一種比一種矮?！?，日后有一位學者說：“武大郎開店有道理，只有這樣，公司才干穩(wěn)定?！闭埬f說您看法。并說說您自己是如何識才、用才一方面要明確是識人是很難。1，類似咱們不但愿別人對自己容易下判斷，咱們也不應當容易判斷別人是什么樣人。2是，咱們都不能認清自己是什么樣人，咱們怎么也許那么容易看出別人是什么樣人。3是，人是變化，好也許變壞，壞也許變好，弱也許變強，幼稚也許變成熟，膚淺也許變深刻。二，至于手下，用實踐檢查、在操作過程中判斷比靠觀測更靠譜。人才是培養(yǎng)出來，不是觀測出來，就如醫(yī)生，成績好未必是一種好醫(yī)生（成績好只能說你基本好而已）；例如馬謖，就缺少了一種成才過程，問題在于大某些人按照成果來判斷人才如果跟你合伙都是不靠譜人（掠奪者），而這些人在別人身邊都很合用（合伙者或者是奉獻者），例如韓信在項羽陣營不受重用，而在劉邦陣營就是大將軍，想想你們之間差別。這里核心不是與否識人，而是項羽不給韓信試用機會；三，識人就是辨認人性，人不是按照程序運作機器，人是動態(tài)，也是會變----人表現(xiàn)會隨環(huán)境變化而變化，因此，識人術(shù)主線就行不通；年輕人盡量別在術(shù)層面上折騰四，“人在境況好時都是好人，在境況惡劣時才干考驗人本質(zhì)”；人性只有通過考驗之后才能信任，才有“久經(jīng)考驗無產(chǎn)階級革命家”說法；遺憾是，人性是經(jīng)不起考驗，非正常環(huán)境下，大多數(shù)人都會變得冷漠和扭曲，咱們不能容易去考驗人性五，所謂“性格決定命運、江山易改本性難移”，那是在外界環(huán)境相對穩(wěn)定之下與環(huán)境相適應穩(wěn)定性行為；三十六，如果你競聘成功，如何解決領(lǐng)導與員工關(guān)系？作為管理人員，我以為有一種原則：對下屬寬容、對自身嚴肅。因此，一旦下屬有懈怠、情緒化等行為，優(yōu)先應當選取各種辦法去協(xié)助下屬解決問題，哪怕這些問題的確是下屬自身問題。由于，誰讓你是領(lǐng)導呢?作為領(lǐng)導，就是應當承擔更多責任、對自身有更高規(guī)定。如果下屬出了問題，你就動輒追究她責任，那還要你做領(lǐng)導做什么?事實上，如果我作為一種公司員工，管理對于我來說很簡樸，四個字：德才兼?zhèn)洌〉律婕爸T多,其中一點是誠信，如果一種領(lǐng)導哪怕浮現(xiàn)過一次不信守承諾、欺騙，那么我將選取不再相信這個人。例如作為領(lǐng)導，承諾好給下屬加班費卻由于某些莫名其妙因素而給取消了。那么我將不再信任你。反過來說，如果我是領(lǐng)導，那么對下級會更寬容點，也許會寬容你三次、四次、五次甚至更多。至于什么儀表舉止、粗話臟話、性格談吐之類屬于小節(jié)，并不在屬于我所理解德范疇。此外，我很難想象一種拿著回扣醫(yī)生能做領(lǐng)導，由于德行有虧(事實上，這甚至不但僅是一種人德行問題)；我很難想象一種接受過她人賄賂官員能做領(lǐng)導，由于德行有虧；我很難想象一種擅于刷詭計詭計打小報告人能做領(lǐng)導，由于德行有虧；我很難想象待人處事不能做到公平正直人能做領(lǐng)導，由于德行有虧。才也涉及諸多，例如閱歷見識、智慧、解決問題能力等。例如說做技術(shù)行業(yè)，那么最重要一點，那就是她可以在技術(shù)領(lǐng)域協(xié)助下屬成長、可以協(xié)助下屬解決疑難問題、可覺得下屬分擔壓力和責任，而不是相反。也就是說，她可以比下屬擁有相應崗位更好勝任力，在這個基本之上才可以談論指引、協(xié)助、共同承擔壓力和責任，否則就是無稽之談。最后，我想說是，管理學、領(lǐng)導力不是玄學、不是玩心計、不是玩拉幫結(jié)派、不是厚黑術(shù)、不是站隊伍，這些對我來說統(tǒng)統(tǒng)沒什么大用。一種人如果做不到德才兼?zhèn)?，那么你做不了領(lǐng)導，至少做不了我領(lǐng)導，由于你德行有虧無法領(lǐng)導下屬、由于你才干欠缺不能使人信服。固然，在這些所謂“領(lǐng)導”眼中，我也許會成了一種刺頭，然后運用她們所謂“管理”經(jīng)驗，將我搞出團隊三十七，假若單位正副領(lǐng)導關(guān)系不和，你作為下級該如何解決兩者關(guān)系？一方面要弄清晰，為什么會有正副職設(shè)定？分權(quán)，制約，是，也不全是，尚有互相支撐，互相補位角度，一種好正副頂層設(shè)計，必然要達到以上幾種目。如何分工？按照分管事務不同來定，例如正職負責業(yè)績達到，副職負責團隊士氣，后勤保障；按照權(quán)限不同來定，例如正職有財權(quán)人事權(quán)，副職有建議權(quán)，如果正副職意見不統(tǒng)一，影響了工作進展，由正職決策，副職先執(zhí)行，但之后必要在上一級領(lǐng)導前報告決策根據(jù)，如果決策失誤，正職負重要責任；普通而言，正職是業(yè)務能手，副職是管理能手，在選干部時就應當依照候選者才干，能力，互相補位度來搭配，而不是靠關(guān)系，靠權(quán)力，固然實際中操作很難，人性如此，在任何組織里，做到管理層背后都會有盤根錯節(jié)利益體，但是作為最高領(lǐng)導，必要有遠見和魄力盡量地去權(quán)力化，否則組織會被管理內(nèi)耗拖死，堡壘從內(nèi)部攻破例子比比皆是。成功公司，應當洞察人性并順應人性；偉大公司，則應當超越人性。當矛盾激化時該怎么解決呢？一方面，你是下屬，調(diào)和領(lǐng)導之間矛盾是大忌！輪不上！對的做法是不要去管，工作中盡量跟直屬領(lǐng)導保持一致，至于大boss，她們有矛盾激化到一定限度自然會有解決辦法，你最佳是在兩個領(lǐng)導意見一致后來，聽直屬領(lǐng)導安排執(zhí)行就可以了另一方面，無論誰下達規(guī)定，都需要立即、立即、不要等后來去完畢最后，不論是誰聽誰，最后成果是要在人們意見不統(tǒng)一時候找出一種最合理方案。核心就在于人們意見不統(tǒng)一時候辦法?？茖W理性考慮對方方案，這里諸多時候要用到行為經(jīng)濟學知識。面對現(xiàn)場公然挑釁時，你會怎么做？(如何解決職場人事問題)職場中，有人只盯著自己一畝三分地，自然容易為蠅頭小利拍案而起、爭個你死我活；有人沖著大方向大目的而來，想是“先賺她一種億”，自然容易在小事情上一笑置之。咱們經(jīng)常說，不要跟不是一種層次人計較，如果這樣，你就跟她一種層次了。職場上，性格再溫和人，也會有逼急時候，你不與別人爭，別人偏要來惹你，普通人倒也罷了，可偏偏有時是你要好朋友，平日里玩笑開慣了，越發(fā)沒重沒輕?；蛘呤悄切╅L期對你說風涼話人，突然升級，在重要場合，例如領(lǐng)導面前，公開說你壞話。職場上開撕，最核心就是對分寸感把握，既要清晰地表白自己核心利益，也要防止爭執(zhí)升級，以免漁翁得利。一方面，再惱怒，也要保持冷靜，保持形象是職場吵架生死線。職場爭執(zhí)中示弱是一種以退為進、爭取同情戰(zhàn)術(shù)——我都這樣，你還來欺負我，你好意思嗎？另一方面，不要陷入對方議題，要針對對方弱點，堅決開辟新議題。職場中爭執(zhí)經(jīng)常會陷入瓊瑤奶奶劇本中：“你工作有問題，態(tài)度有問題！”“我工作怎么有問題了，態(tài)度怎么有問題了？”“你工作就是有問題，態(tài)度就是有問題”……開設(shè)新議題、轉(zhuǎn)移話題能力，是“吵架術(shù)”核心中核心，你看看希拉里和川普辯論，兩人都是一看苗頭不對，就轉(zhuǎn)移話題，盡量讓辯論時間停留在對自己有利議題上。再次，除非是事關(guān)原則問題爭執(zhí)，否則，一定要盡量屏蔽吃瓜群眾看熱鬧心理，否則，圍觀之下，沖突升級為撕逼大戰(zhàn)，那就殺敵一千，自損八百了。最后，不要戀戰(zhàn)，不要把遭遇戰(zhàn)變成拉鋸戰(zhàn)，一擊之下，不論效果如何，全身而退。最后，我還是要強調(diào)一點，這種吵架戰(zhàn)術(shù)層面東西，就像辯論賽同樣，是需要重復練習。你看郭德綱回應曹云金那篇文章，堪稱“職場撕逼終極范本”，可人家是花了兩個星期才寫出來。想要在吵架過程中達到“奇葩說”那種即時反映，不吵上幾百回架，難！三十八，你果你新到一種科室或單位擔任領(lǐng)導，發(fā)現(xiàn)那里同事們?nèi)穗H關(guān)系很差，你會做哪些努力來變化這種狀況？一方面，要讓她們學會互相欣賞、互相信任、互相尊重。一種單位中，特別人數(shù)眾多，難免會有參差不齊狀況發(fā)生，這種狀況下領(lǐng)導就顯得尤為重要了，領(lǐng)導者既要較好協(xié)調(diào)員工之間差距，又要看到每位員工優(yōu)劣處，發(fā)揮每位員工最大價值，就是要“知人善用”，不偏不倚，每位員工更要尊重彼此意見和觀點，尊重人們對團隊貢獻，形成最大限度資源共享。另一方面，在單位內(nèi)營造一種互信互助工作環(huán)境，這對整個單位和每位成員來說，無疑是一筆不可多得財富。第三，讓她們學會寬容、平等、并且加強溝通。由于每個部門之間工作差別性導致時常有需要合伙協(xié)調(diào)地方，在這種狀況下咱們就應當學會用寬容心胸去包容她人，由于單位利益優(yōu)于個人利益，成員更應當多從單位角度考慮，多站在她人立場為她人著想，思考別人意見和參照，反思自己態(tài)度和辦法，找到最適當工作辦法。第四，在工作中就是要不斷創(chuàng)新，有好想法，好建議就要和上級和同事溝通，也許你想到別人沒想到，也也許別人想到了你沒有想到，這樣經(jīng)常溝通反而會有意想不到效果。如果人們都只是埋頭做事，那何來進步何來創(chuàng)新可言。保持良好溝通也是單位成員之間互相合伙催化劑，既能協(xié)助單位進步又能提高自身能力，何樂而不為！最后最后也是最重要一點，就是要不斷提高自我能力，增強自我修養(yǎng)。這樣才干做到和單位共同進步，從而在單位進步中體現(xiàn)自己最大個人價值。單位發(fā)展好了，咱們個人才干從中受益。只有人們同心合力朝一種好方向不斷努力，個人才干發(fā)揮自己最大力量，去共同進步，共同發(fā)展。三十九，如果發(fā)現(xiàn)你同事有某種“短處”，你將如何對待？（1）短處是客觀存在，人人均有短處；（2）對短處要辯證地分析：對她人和集體無影響短處，應容許存在，而對她們和集體有影響短處，應坦率地指出來，協(xié)助同事加以克服；（3）不要背后底座別人短處，以免傷害同事感情，影響團結(jié)。我懂得自己有諸多缺陷，也懂得就算有這些缺陷還是有人真心欣賞我長處，因此在我發(fā)現(xiàn)別人缺點后，我還是能真心欣賞別人長處。由于我不完美，我也不規(guī)定別人完美。四十，如果你競聘成功，那么應當如何解決與掛職單位副職領(lǐng)導關(guān)系？參照要點：1、找準定位，對于掛職單位副職領(lǐng)導，既要向她們學習請教，又積極配合她們開展工作，同步更要尊重一把手意見，在一把手帶領(lǐng)下搞好團結(jié)。2、尊重原則。青年干部要尊重老同志，特別要尊重她們自尊心，遇事多征求她們意見，還要注意做到不越職、不越權(quán)。3、信任原則。自己要言必行，行必果，給對方以信任感，另一方面是要相信對方，遇事不要胡亂猜疑。4、支持原則。要積極在工作、生活、學習中互相支持和配合老同志，積極調(diào)和矛盾、積極排憂解難，對對的意見、看法表達贊成。5、真誠原則。處處誠實待人，推心置腹，視為知己，一道分擔困難。積極通過“非正式關(guān)系”進行交往，增進互相間真正理解與情誼。6、自制原則。在雙方意見不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生爭論狀況下，一方面要想到自己有哪些做得不對地方，使情緒冷靜下來，減少爭執(zhí)和傷害感情機會。7、寬容原則。要有遼闊胸懷和氣量，對于別人缺陷和短處應當持包容和體諒態(tài)度，并想辦法用自己長處去彌補，既要堅持原則，又要講究藝術(shù)。四十一，如果你競爭成功，在選取副職時，一位是你非常信任且能力較強者，但在群眾中威信普通，人際關(guān)系緊張；另一位工作認真負責，能力普通，但群眾呼聲很高，人緣較好。如果兩者選一，你將如何決策？為什么？管理這個事兒，基本上，越高層次，越需要下屬創(chuàng)新能力，越低層次，越需要下屬執(zhí)行力。因此，如果是工程師、組長這種，專業(yè)技能之類很重要；如果是中層這個級別，溝通、思路、辦法、人際關(guān)系很重要；如果是副總裁之類，往往是思路和價值觀，決策很重要。四十二，在工作中，如果遇到重要領(lǐng)導對你工作不支持，該怎么辦？（1）冷靜對待，認真分析，一方面從自己身上找因素；（2）調(diào)查研究，理解狀況，分析問題，找出癥結(jié)所在；（3）若屬自己失誤，應及時調(diào)節(jié)工作思路，與重要領(lǐng)導在思想上、行動上保持一致；（4）若是重要領(lǐng)導失誤，應講明狀況，闡明理由，求得支持；（5）若遇特殊狀況，可及時向上級領(lǐng)導反映。一方面就要懂得：為什么領(lǐng)導不支持自己？其中有自己因素：工作完畢度低；與團隊契合度差；和領(lǐng)導有利益沖突；對公司制度有違背狀況；被她人陷害；等等，固然也有領(lǐng)導因素：領(lǐng)導對你有非正面印象；領(lǐng)導有自己私心；理解清晰因素才是最重要，才干以此為基本來想對策。因此一方面就要通過自我反省和同事、其她領(lǐng)導、掃地大媽、茶水阿姨、公司警衛(wèi)等渠道來收集情報。收集情報是件曠日持久事，但是自覺自省是可以隨時做，那么變化自己是第一步。最開始就要對自己狀況有個對的結(jié)識，無論是積極性還是工作成果，至少要完畢讓人無話可說，所謂“窮則獨善其身”，在最失意時候才應當完善自己。并且一定要注意一點：和團隊配合一定要努力并全心全意，這樣你成績才干被輿論看到：老板會一方面考慮你在團隊中影響力，以及同事對你評價。這件事我深有感觸。曾經(jīng)有個同事，業(yè)務經(jīng)驗雖然不少，但能力的確普通。她在成績受到領(lǐng)導質(zhì)疑之后，選取道路反而是閉關(guān)自修，對同事協(xié)作規(guī)定不聞不問，凡事爭先且有些自私。成果是工作質(zhì)量沒有明顯改進，但團隊關(guān)系迅速惡化，變成了團隊里孤島。盡管最后她在年中總結(jié)中羅列了許多她“業(yè)績”，但無論上下都無法信任她，走人變成了時間問題。下面再說回工作態(tài)度問題。對于大多數(shù)亞洲文化公司來說，工作態(tài)度重要程度遠不不大于工作成績。工作態(tài)度體當前三個方面：1.對工作結(jié)識和理解；2.對工作積極性；3.對工作滿意感。盡管咱們有時對工作有各種各樣不滿意，但大忌是將這些不滿意透露出來，并且體當前工作中。對工作結(jié)識，其實重要體當前對業(yè)務知識和流程，我司優(yōu)勢和團隊成員能力，市場環(huán)境和其她參加者情報，等等方面，需要一點一滴積累。而積累過程就可以體現(xiàn)出一種人對于其本職工作嚴肅態(tài)度。而對工作積極性和滿意感，是可以“體現(xiàn)”出來。完善自身并不能完全地保證，你可以贏回上司信任，但至少可以讓你在團隊中贏得一席之地，讓團隊對你依賴增強。一旦你在團隊中地位是舉足輕重，那么任何有頭腦上司都不能把你一腳踢出去。在工作中自己以為對的意見被上級否定，如何解決？這個問題比較寬泛，也許浮現(xiàn)狀況也比較多，不好一概而論，但做任何事情，理解其目用意是最重要。一方面，要理解上司為什么不批準你意見，是出發(fā)點和目一致只是過程不當，還是連主線想法都矛盾。第二，判斷，如果是第一種，需要判斷誰方案意見最有效，如果是上司，那就聽她建議，如果是你更好跟有效，那就要說服上司接受(或者某些接受）。如果是第二種，那么就需要在統(tǒng)一思想后，再進行碰撞了。尚有一種也許，就是上司雖然有自己成熟想法，但是她也許并沒故意識到這樣做風險或存在隱患，如果你能發(fā)現(xiàn)并從防范角度給她不同建議，即便意見向左，那也是你應當提出，如果風險非常大，那更是要竭力建議與說服。固然，每個上司不同樣，這種辦法不一定都能奏效，但至少可以體現(xiàn)出你專業(yè)和價值。四十三，領(lǐng)導交給你一種很重要又很艱難工作，你怎么解決？? 只能自己獨立完畢事兒：啥也不說了，及時著手去做，無論做得好不好，至少先做完一種版本，時間還來得及就做些修改、完善工作。有事情是可以找個范例現(xiàn)學現(xiàn)賣，例如寫報告之類。? 可以找外腦、外援事兒：迅速在大腦里過一遍自己通訊錄、朋友圈，想想哪些人可以擔此重任，聯(lián)系她們，求教、求助。態(tài)度要不卑不亢，該重謝先行拜謝，事情過于宏大、復雜話，應當付費求指引。四十四，你職業(yè)發(fā)展籌劃是什么？如何實現(xiàn)這個籌劃？1.一定要成為單位核心部門核心崗位人員。一種單位有諸多員工，你想要升職，一定要讓別人發(fā)現(xiàn)你，讓領(lǐng)導注意到你，讓公司離不開你。我可以比較快獲得升職機會，我覺得和我崗位分不開。但是我一開始并不是在這個崗位，也不是在當前部門，甚至都不在當前樓層，我在之前崗位一年半之后才到當前崗位，之前時間也和諸多職場新人一樣，找不到方向，覺得升職遙遙無期并且完全靠運氣。想要在單位升職最佳辦法就是去業(yè)務線，否則作一名技術(shù)人員主線就沒有衡量你業(yè)績原則，靠什么來證明自己出眾呢?？墒俏乙捕米约和耆珱]有去業(yè)務線潛質(zhì)，好在日后現(xiàn)任boss來了，她開始找研究生談話，于是我在談話中說到自己有一次給前boss寫發(fā)言稿經(jīng)歷，她表達很感興趣，背面剛好趕上季度會，便讓我給她寫了一次，雖然我當時并