奧瑞金績效管理制度樣本

北京奧瑞金種子科技開發(fā)有限公司績效管理制度

目錄TOC\o"1-3"第一章總則 11.1績效考核目和用途 11.2績效考核原則 11.3績效考核周期 21.4績效考核合用對象 21.5績效考核關(guān)系 2第二章績效考核內(nèi)容 42.1績效考核體系 42.2經(jīng)理以上員工績效考核 42.3其她員工績效考核 52.4打分規(guī)則與考核級別轉(zhuǎn)換 52.5考核級別評估中注意事項 6第三章績效考核算施流程 83.1績效考核算施各階段 83.2公司目的擬定階段 83.3籌劃溝通階段 83.4籌劃實行階段 83.5考核階段 9第四章績效考核成果使用 94.1半年考核成果使用 94.2年度考核成果使用 9第五章績效考核申訴 115.1申訴條件 115.2申訴形式 115.3申訴解決 11第六章績效考核文獻使用與保存 116.1績效考核文獻保存 116.2績效考核文獻查閱權(quán)限 11第七章附則 127.1制度實行與修改 127.2附件:考核用表 12第一章總則1.1績效考核目和用途1.1.1績效考核目通過對組織、個人績效管理和評估，提高個人工作能力和工作績效，從而提高組織整體工作效能，最后實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的；績效考核是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果考核方式，通過制定有效、客觀考核原則，對員工進行評估，旨在進一步激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)；績效考核使各級管理者明確理解下屬工作狀況，通過對下屬工作績效評估，管理者能充分理解本部門人力資源狀況，有助于提高本部門工作效率。1.1.2績效考核用途理解員工對組織業(yè)績貢獻；為員工薪酬決策提供根據(jù)；理解員工和部門對培訓(xùn)工作需要；為員工晉升、降職、調(diào)職和離職提供根據(jù)；為人力資源部規(guī)劃提供基本信息。1.2績效考核原則績效考核原則涉及：公開原則：考核原則制定是通過協(xié)商和討論完畢，考核過程是公開、制度化；客觀性原則：用事實說話，評價判斷建立在事實基本上；溝通原則：考核者在對被考核者進行績效考核過程中，需要與被考核者進行績效溝通，同步聽取被考核者對自己工作評價與意見，使考核者可以合理地進行考核成果判斷，并可以增進績效改進；時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果綜合評價，不應(yīng)將本考核期之前行為強加于本次考核成果中，也不能取近期業(yè)績或比較突出一兩個成果來代替整個考核期業(yè)績。1.3績效考核周期績效考核周期、頻率安排如下：公司績效考核涉及半年績效考核和年度績效考核；半年考核一年開展一次，考核員工當年七月至當年十二月工作業(yè)績；考核算施時間是次年一月前十個工作日；年度考核一年開展一次，考核員工上年七月至本年六月工作業(yè)績；考核算施時間是從每年七月前十個工作日。1.4績效考核合用對象績效考核合用于公司所有正式員工，但不合用于如下人員：公司董事長、總裁；兼職、特約人員（外聘專家）；試用期員工；暫時工崗位（涉及炊事員、保管員、門衛(wèi)或保安、清潔工、零工等）；年度考核期內(nèi)合計不到崗超過3個月（涉及請假或其他各種因素缺崗）員工不參加本年度考核；半年考核期內(nèi)合計不到崗超過2個月員工不參加本半年度考核。1.5績效考核關(guān)系1.5.1績效考核關(guān)系被考核者是指接受考核對象，涉及公司總監(jiān)、分公司總經(jīng)理、各生產(chǎn)中心和營銷中心總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、各普通崗位等；績效考核者是被考核者直接管理上級，績效考核者需要純熟掌握績效考核有關(guān)表格、流程、考核制度，做到與被考核者及時溝通與反饋，公正地完畢考核工作；考核成果審核者是考核者直接上級、被考核者跨級上級，重要作用是對考核成果審核，接受被考核者對考核成果申訴；人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考核算施過程，并將評估成果匯總報給董事長或總裁審定；董事長、總裁:依照考核對象不同，是考核成果最后審定者，其中董事長審定總監(jiān)、分公司總經(jīng)理考核成果。1.5.2詳細考核關(guān)系如下：基層崗位員工績效考核者是上級經(jīng)理（含科研部各室主任、育種站站長）或部門經(jīng)理（含營銷中心總經(jīng)理或生產(chǎn)中心總經(jīng)理）；科研部各室主任和各育種站站長績效考核者是科研部經(jīng)理；生產(chǎn)經(jīng)理績效考核者是生產(chǎn)中心總經(jīng)理；親本經(jīng)理績效考核者是產(chǎn)供部經(jīng)理；營銷經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理績效考核者是營銷中心總經(jīng)理；分公司品管部經(jīng)理績效考核者是品管部經(jīng)理和分公司總經(jīng)理；分公司財務(wù)部經(jīng)理績效考核者是財務(wù)部經(jīng)理和分公司總經(jīng)理；分公司行政部經(jīng)理績效考核者是分公司總經(jīng)理、總部行政部經(jīng)理、總部人力資源部經(jīng)理；科研部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、產(chǎn)供部經(jīng)理、生產(chǎn)中心總經(jīng)理、營銷中心總經(jīng)理績效考核者是主管總監(jiān)；分公司總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、品管部經(jīng)理、法務(wù)部經(jīng)理、行政部經(jīng)理績效考核者是總裁；生產(chǎn)總監(jiān)、市場總監(jiān)績效考核者是總裁；研發(fā)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)績效考核者是董事長。

第二章績效考核內(nèi)容2.1績效考核體系奧瑞金公司績效考核體系涉及如下兩個方面：經(jīng)理以上員工績效考核；其她員工績效考核。2.2經(jīng)理以上員工績效考核2.2.1經(jīng)理以上員工績效考核對象公司總監(jiān)；分公司總經(jīng)理；公司生產(chǎn)中心總經(jīng)理和營銷中心總經(jīng)理；公司總部部門經(jīng)理；分公司財務(wù)部經(jīng)理、分公司品管部經(jīng)理和分公司行政部經(jīng)理；各營銷中心營銷經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理；各生產(chǎn)中心生產(chǎn)經(jīng)理以及產(chǎn)供部親本經(jīng)理。2.2.2經(jīng)理以上員工績效考核內(nèi)容KPI（KeyPerformanceIndicator）指標考核:核心業(yè)績考核指標。KPI指標擬定以員工崗位職務(wù)闡明書為基本，在可以反映被考核者所有評價指標中，選取最重要3-5個最能反映被考核者業(yè)績指標作為KPI指標，并擬定它們各自權(quán)重。計算KPI分值時，要按照各項KPI指標考核原則規(guī)定，將被考核者完畢指標狀況予以打分，得分區(qū)間由低到高為0、2、4、6、8、10分；再以各單項KPI指標得分乘以相應(yīng)權(quán)重之后加總，即可得出被考核者KPI分值。專門任務(wù)指標考核：專門任務(wù)指標考核重要考核KPI指標不能關(guān)注到重要業(yè)務(wù)內(nèi)容，涉及暫時性、過程性或不易用KPI考核重要工作。專門任務(wù)指標數(shù)量和權(quán)重依各崗位詳細狀況而定。計算專門任務(wù)指標分值時，要按照各項專門指標考核原則規(guī)定，將被考核者完畢指標狀況予以打分，得分區(qū)間由低到高為0、2、4、6、8、10分；再以各單項專門任務(wù)指標得分乘以各自權(quán)重之后相加，即可得出被考核者專門任務(wù)指標分值。考核總分—P值計算辦法：被考核者KPI分值和專門任務(wù)指標分值乘以事先確定權(quán)重之后相加，即可得出被考核者P值。2.3其她員工績效考核2.3.1其她員工績效考核對象科研部各室主任和育種站站長；公司所有非管理崗位員工。2.3.2其她員工績效考核內(nèi)容專門任務(wù)考核指標：員工專門任務(wù)考核指標擬定以員工崗位職務(wù)闡明書和與上級溝通制定工作籌劃為基本，選用若干最能反映被考核者業(yè)績指標作為專門任務(wù)考核指標。專門任務(wù)考核指標數(shù)量和權(quán)重依各崗位詳細狀況而定。計算專門任務(wù)指標分值時，要按照各項專門指標考核原則規(guī)定，將被考核者完畢指標狀況予以打分，得分區(qū)間由低到高為0、2、4、6、8、10分；再以各單項專門任務(wù)指標得分乘以各自權(quán)重之后相加，即可得出被考核者專門任務(wù)指標分值。考核總分—P值計算辦法：被考核者專門任務(wù)指標分值即為被考核者P值。2.4打分規(guī)則與考核級別轉(zhuǎn)換2.4.1打分規(guī)則對于每項KPI指標考核和專門任務(wù)指標考核設(shè)定打分規(guī)則如下：10分：表白工作十分出眾，詳細而言該項工作績效大大超越常規(guī)原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：在規(guī)定期間之前完畢任務(wù)，并且完畢任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量明顯超過規(guī)定原則，得到來自客戶高度評價，給公司帶來預(yù)期外較大收益。8分：表白該項工作先進，詳細而言該項工作績效超過常規(guī)原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定期間規(guī)定完畢任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超過明顯規(guī)定原則，獲得客戶滿意，超過公司預(yù)期目的。6分：表白該項工作良好，詳細而言該項工作績效達到常規(guī)原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：基本上達到規(guī)定期間、數(shù)量、質(zhì)量等工作原則，沒有客戶不滿意，達到公司預(yù)期目的。4分：表白該項工作需改進，詳細而言該項工作績效基本達到常規(guī)原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：偶有小疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定工作標準，偶爾有客戶投訴，并沒有給公司導(dǎo)致較大不良影響。2分：表白該項工作不良，詳細而言該項工作績效明顯低于正常工作原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：工作中浮現(xiàn)較大失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定工作原則相距甚遠，經(jīng)常突擊完畢任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司導(dǎo)致較大損失或不良影響。0分：表白該項工作差，詳細而言該項工作績效主線沒有達到正常工作原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：工作中浮現(xiàn)大失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定工作原則相距很大，由于主觀因素沒有完畢任務(wù)，有重大投訴發(fā)生，給公司導(dǎo)致大損失或不良影響。在評價打分只能打0、2、4、6、8、10分，不能浮現(xiàn)其他分值。2.4.2被考核者考核總分P值需要轉(zhuǎn)換為該員工考核級別P值不不大于8.00不大于等于10.00員工相應(yīng)考核級別為S(卓越)；P值不不大于7.00不大于等于8.00員工相應(yīng)考核級別為A(先進)；P值不不大于5.50不大于等于7.00員工相應(yīng)考核級別為B(良好)；P值不不大于4.00不大于等于5.50員工相應(yīng)考核級別為C(較差)；P值不大于等于4.00員工相應(yīng)考核級別為D(不勝任)。2.5考核級別評估中注意事項考核級別評估時，應(yīng)以公司全體員工為基數(shù)，對考核成果實行強制分布。其中，考核成果為S級員工比例不得高于被考核員工總數(shù)5%；考核成果為A級員工比例不得高于被考核員工總數(shù)10%；考核成果為C級員工比例不得低于被考核員工總數(shù)5%；考核成果為D級員工比例不得低于被考核員工總數(shù)5%；各級考核者在評價打分時應(yīng)當合理客觀，自覺控制比例；總裁有權(quán)按上述強制分派比例調(diào)節(jié)考核成果；當被考核者單項考核指標得分為10、2或0分時，考核者需要以詳細事例向自己上級領(lǐng)導(dǎo)闡明，并填寫《核心事件闡明表》，與其她考核文獻一道提交人力資源部；當被考核者考核級別為S級或D級時，考核者需要以詳細狀況向自己上級領(lǐng)導(dǎo)闡明，并填寫《核心事件闡明表》，與其她考核文獻一道提交人力資源部；當員工考核級別為S級或D級時，該員工跨級領(lǐng)導(dǎo)需要與其進行面談溝通，并記錄溝通內(nèi)容，填寫《S、D級考核成果溝通登記表》；當員工考核級別為S級和D級時，需要由總裁或董事長進行最后審定。

第三章績效考核算施流程3.1績效考核算施各階段整個績效考核過程分為4個階段：公司目的擬定階段、籌劃溝通階段、籌劃實行階段、考核階段。3.2公司目的擬定階段公司擬定目的是實行績效管理出發(fā)點：公司在每年績效考核溝通前，公司董事會和經(jīng)營發(fā)展委員會需要在公司發(fā)展戰(zhàn)略基本上制定公司年度經(jīng)營目的，并依照目的制定年度經(jīng)營籌劃，該目的擬定是公司績效管理出發(fā)點與核心點。年度經(jīng)營籌劃是KPI考核指標與專門任務(wù)考核指標擬定基本。3.3籌劃溝通階段籌劃溝通應(yīng)逐級進行，并分為五個環(huán)節(jié)；第一步，考核者與被考核者之間進行上一種考核期目的完畢狀況回顧，被考核者個人總結(jié)（述職、自評），考核者對被考核者進行總結(jié)與評分，雙方進行績效溝通；第二步，考核者和被考核者明確考核期內(nèi)工作任務(wù)、工作重點、需要完畢目的；第三步，考核者與被考核者溝通后，考核者提取被考核者KPI和專門任務(wù)指標，并擬定各項權(quán)重；第四步，經(jīng)考核者與被考核者溝通后，考核者擬定被考核者各項指標衡量原則；第五步，經(jīng)考核者和被考核者確認后，雙方填寫《工作籌劃/考核表》(附后)一式三份，考核者、被考核者和人力資源部（分公司行政部）各執(zhí)一份，作為日后考核根據(jù)。3.4籌劃實行階段被考核者按照本考核期工作籌劃開展工作，達到工作目的；考核者依照工作籌劃，指引、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工工作進程，并記錄重要工作體現(xiàn)；如遇工作籌劃、考核指標、指標衡量原則以及權(quán)重變更，考核者和被考核者需填寫《籌劃變更表》（附后）一式三份，考核者、被考核者和人力資源部（分公司行政部）各執(zhí)一份，作為《工作籌劃/考核表》附件，作為日后考核根據(jù)。3.5考核階段考核階段分績效評估、績效面談和績效審核三個環(huán)節(jié)；績效評估：考核者根據(jù)擬定工作籌劃、任務(wù)、任務(wù)變更狀況、實際工作成果和重要行為，進行工作目的績效級別評估；績效面談：依照考核成果，考核者和被考核者進行面對面溝通，達到績效評估一致意見，并討論績效改進方式和途徑；績效審核：被考核者跨級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部對考核成果進行審核、調(diào)節(jié)，并負責(zé)解決績效評估過程中所發(fā)生爭議。第四章績效考核成果使用4.1半年考核成果使用半年績效考核成果重要用于擬定被考核者崗位浮動工資；半年績效考核級別為S級員工發(fā)放半年崗位浮動工資130%；半年績效考核級別為A級員工發(fā)放半年崗位浮動工資115%；半年績效考核級別為B級員工發(fā)放半年崗位浮動工資100%；半年績效考核級別為C級員工只發(fā)放50%半年崗位浮動工資；半年績效考核級別為D級員工扣發(fā)所有半年崗位浮動工資。人力資源部依照員工半年考核成果擬定該員工崗位浮動工資，并將浮動工資發(fā)放方案統(tǒng)一交財務(wù)部，財務(wù)部于次年一月至六月份按月平均發(fā)放。4.2年度考核成果使用年度考核成果用做員工薪酬調(diào)節(jié)、崗位浮動工資發(fā)放、效益獎金發(fā)放、晉級和培訓(xùn)根據(jù)；對于持續(xù)3年年度績效考核級別達到B級員工、年度績效考核級別持續(xù)兩年達到A級員工或年度績效考核級別達到S級員工應(yīng)在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級，并相應(yīng)調(diào)節(jié)薪酬；年度績效考核級別為S級員工發(fā)放半年崗位浮動工資130%；年度績效考核級別為A級員工發(fā)放半年崗位浮動工資115%；年度績效考核級別為B級員工發(fā)放半年崗位浮動工資100%；年度績效考核級別為C級員工只發(fā)放50%半年崗位浮動工資，并建議培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗；績效考核級別為D級或持續(xù)兩年年度績效考核級別為C級員工應(yīng)被安排待崗，待崗期間薪酬原則參照本地最低工資原則，并不得參加年度效益獎金分派；年度效益獎金分派辦法參見《奧瑞金公司薪酬勉勵制度》；人力資源部（分公司行政部）應(yīng)在7月20日之前向總裁提交員工調(diào)薪提案；總裁最后擬定員工調(diào)薪名單與調(diào)薪幅度（總監(jiān)、生產(chǎn)中心總經(jīng)理和營銷中心總經(jīng)理調(diào)薪由董事長最后審核）；人力資源部需以書面形式告知調(diào)薪員工，并將員工調(diào)節(jié)后工資級別告知財務(wù)部，（年度考核結(jié)束后崗位工資按員工調(diào)節(jié)后工資級別發(fā)放）；核算薪酬：人力資源部依照員工考核成果擬定員工浮動工資和效益獎金，并將浮動工資和效益獎金發(fā)放方案統(tǒng)一交財務(wù)部，浮動工資由財務(wù)部于當年七月到當年十二月按月平均發(fā)放，效益獎金由財務(wù)部于當年八月一次性發(fā)放。

第五章績效考核申訴5.1申訴條件在年度績效考核過程中，員工如以為受不公平對待或?qū)己顺晒械讲粷M意,有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束5天內(nèi)直接向人力資源部申訴，分公司員工也可向分公司行政部申訴。5.2申訴形式員工可以向人力資源部或分公司行政部就考核問題提出申訴，但需要填寫并提交《考核申訴表》。5.3申訴解決人力