現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案樣本

當(dāng)代公司規(guī)范化管理整體解決方案第一某些概述

第一講中外公司對(duì)比分析

1.中外公司規(guī)模和效益差距

2.中外公司管理差距

第二講相似游戲規(guī)則不同實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)

1.入世對(duì)中華人民共和國公司影響

2.中外公司實(shí)力懸殊之因

3.管理水平高將是贏家

第三講當(dāng)前困惑國內(nèi)公司問題

1.國內(nèi)民營(yíng)公司發(fā)展歷史和趨勢(shì)

2.國內(nèi)國企改革進(jìn)程分析

3.國內(nèi)公司當(dāng)前急于解決問題

第四講巨變環(huán)境下公司家思考

1.巨變環(huán)境下公司家要思考問題

2.公司應(yīng)對(duì)巨變環(huán)境重要方略

第五講公司規(guī)范化管理體系簡(jiǎn)介

1.規(guī)范化管理體系核心

2.規(guī)范化管理體系由來

3.規(guī)范化管理體系特點(diǎn)

第二某些公司發(fā)展戰(zhàn)略

第六講高瞻遠(yuǎn)矚謀劃公司戰(zhàn)略

1.公司發(fā)展戰(zhàn)略概念

2.戰(zhàn)略管理特點(diǎn)

第七講挑戰(zhàn)將來公司需要戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略管理體系

2.戰(zhàn)略制定

3.戰(zhàn)略實(shí)行

4.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

第八講戰(zhàn)略管理分析辦法

1.PEST分析

2.競(jìng)爭(zhēng)因素分析

3.BCG矩陣和價(jià)值鏈分析

4.SWOT分析

第九講制定戰(zhàn)略中要注意問題

1.如何分析戰(zhàn)略問題

2.一方面要擬定公司使命

3.對(duì)的理解戰(zhàn)略

4.制定戰(zhàn)略時(shí)要樹立觀念

5.戰(zhàn)略管理要面對(duì)現(xiàn)實(shí)問題

第三某些組織構(gòu)造設(shè)計(jì)

第十講造就一種有競(jìng)爭(zhēng)力公司組織

1.組織構(gòu)造設(shè)計(jì)原則

2.組織構(gòu)造重要職能和輔助職能

3.組織構(gòu)造中集權(quán)與分權(quán)

第十一講動(dòng)態(tài)組織變革使公司保持活力

1.組織變革目的與核心

2.服務(wù)于公司流程組織變革

3.組織構(gòu)造圖和組織手冊(cè)

第十二講關(guān)于法人治理構(gòu)造

1.法人治理構(gòu)造概念

2.法人治理構(gòu)造層次

3.法人治理構(gòu)造作用

4.法人治理構(gòu)造構(gòu)成、議事規(guī)則及權(quán)限劃分

第十三講公司內(nèi)部治理

1.公司內(nèi)部治理重要性

2.公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式

3.公司內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)控制制度

第四某些職能分解

第十四講組織構(gòu)造職能分解

1.職能分解概述

2.職能分解基本規(guī)定

3.擬定部門職能時(shí)應(yīng)遵循原則

4.如何劃分公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門職能

5.如何劃分公司和下屬單位職能

6.如何劃分集團(tuán)公司和下屬子公司職能

第十五講如何編制職能分解表

1.職能分解表三級(jí)職能劃分

2.職能分解表編制

3.編制職能分解表時(shí)要注意問題

第五某些崗位設(shè)立

第十六講崗位設(shè)立

1.崗位分類與設(shè)立基本原則

2.公司定員定編

3.如何編制公司崗位設(shè)立表

第六某些崗位描述

第十七講工作分析與崗位研究

1.工作分析與崗位研究概念

2.工作分析與崗位研究作用

3.工作分析與崗位研究辦法

第十八講工作崗位調(diào)查

1.工作崗位調(diào)查概述

2.調(diào)查表設(shè)計(jì)與填寫

3.崗位調(diào)查辦法

第十九講公司崗位分析

1.崗位分析內(nèi)容與程序

2.崗位內(nèi)涵分析

3.員工素質(zhì)規(guī)定分析

第二十講崗位闡明書編制

1.崗位闡明書定義與規(guī)定

2.崗位任職條件與溝通關(guān)系擬定

3.崗位職責(zé)擬定

第二十一講崗位闡明書應(yīng)用

1.崗位闡明書作用

2.崗位闡明書應(yīng)用（案例）

第七某些崗位評(píng)估

第二十二講崗位評(píng)估概述

1.崗位評(píng)估概念

2.崗位評(píng)估特點(diǎn)

3.崗位評(píng)估功能和作用

4.崗位評(píng)估程序

5.崗位評(píng)估規(guī)定

第二十三講崗位評(píng)估指標(biāo)和原則

1.崗位評(píng)估指標(biāo)

2.因素點(diǎn)值權(quán)數(shù)設(shè)計(jì)

第二十四講崗位評(píng)估操作辦法

1.崗位評(píng)估應(yīng)用示例

2.崗位評(píng)估工作心得體會(huì)

3.崗位評(píng)估和薪酬體系設(shè)計(jì)之間關(guān)系

第八某些公司薪酬體系設(shè)計(jì)

第二十五講薪酬設(shè)計(jì)基本原理

薪酬構(gòu)成及其定義

報(bào)酬理論概要

薪酬管理目和基本原則

第二十六講薪酬體系設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作

1.既有薪酬體系診斷

2.薪酬市場(chǎng)調(diào)查和分析

第二十七講薪酬體系設(shè)計(jì)辦法

1.三態(tài)工資基本概念

2.薪酬額度與級(jí)差擬定

3.三態(tài)工資擬定

第二十八講薪酬體系設(shè)計(jì)案例

1.薪酬體系構(gòu)成擬定辦法

2.薪酬額度和級(jí)差詳細(xì)操作

3.三態(tài)工資擬定辦法

4.特殊任職條件解決

第二十九講公司長(zhǎng)期勉勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

1.公司長(zhǎng)期勉勵(lì)機(jī)制原理

2.股份期權(quán)制概念

3.期權(quán)授予合同

4.行權(quán)業(yè)績(jī)考核和辦法

第三十講公司承受能力測(cè)算

1.人工成本構(gòu)成

2.人工成本控制辦法

3.工資及其增長(zhǎng)率調(diào)節(jié)辦法

第九某些管理流程設(shè)計(jì)

第三十一講流程再造-----管理第三次革命

1.流程再造概念

2.流程再造意義

3.流程再造背景

4.流程再造原則

第三十二講流程再造前提和條件

1.流程再造組織條件

2.管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

3.員工勉勵(lì)機(jī)制重建

4.營(yíng)造良好環(huán)境條件

第三十三講流程圖繪制辦法

1.初步擬定流程

2.界定流程范疇和參加部門

3.繪制流程圖

第三十四講既有流程診斷

1.流程試行

2.流程改進(jìn)

3.最后擬定流程

第三十五講流程再造與推動(dòng)

1.流程再設(shè)計(jì)

2.流程再造推動(dòng)

3.如何避免失誤

第三十六講流程再造與管理信息化

1.流程再造與管理信息化關(guān)系

2.管理信息化系統(tǒng)運(yùn)用

第十某些目的管理

第三十七講目的管理作用

1.目的管理概念

2.目的管理原則

3.目的管理特性

4.目的管理意義

5.目的管理組織工作

第三十八講目的體系設(shè)定

1.公司目的體系層次

2.設(shè)定目的環(huán)節(jié)

3.目的構(gòu)成——指標(biāo)體系

第三十九講目的分解

1.目的分解程序

2.目的分解辦法

3.目的責(zé)任書

4.工作籌劃

第四十講目的管理過程控制與考核

1.目的執(zhí)行狀況考察

2.困難解決

3.目的考核

第十一某些績(jī)效考核

第四十一講績(jī)效考核概述

1.績(jī)效考核現(xiàn)狀

2.績(jī)效考核概念及意義

3.績(jī)效考核目和作用

4.績(jī)效考核流程

第四十二講如何建立績(jī)效考核指標(biāo)體系

1.考核指標(biāo)體系構(gòu)成

2.績(jī)效考核

3.工作態(tài)度和工作能力考核

第四十三講績(jī)效考核操作

1.考核目的擬定

2.績(jī)效考核算施環(huán)節(jié)

第四十四講平衡測(cè)分法

1.平衡測(cè)分法概述

2.平衡測(cè)分法四個(gè)角度

3.如何構(gòu)建考核核心指標(biāo)

4.平衡測(cè)分法綜合案例

第十二某些人力資源開發(fā)

第四十五講公司員工培訓(xùn)

1.員工培訓(xùn)概述

2.員工培訓(xùn)體系建立

第四十六講人力資源開發(fā)辦法

1.員工提案操作辦法

2.員工自我申告操作辦法

3.員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和晉升途徑設(shè)計(jì)

第十三某些公司如何推動(dòng)規(guī)范化管理

第四十七講獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)

1.獎(jiǎng)懲辦法制定與執(zhí)行

2.當(dāng)代公司規(guī)范化管理整體解決方案總結(jié)

第四十八講規(guī)范化管理推動(dòng)與實(shí)行

1.提高公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)識(shí)，強(qiáng)化管理規(guī)范體系

2.加強(qiáng)公司員工培訓(xùn)，調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致

3.克服舊管理習(xí)慣，打破原有固定意識(shí)

4.管理規(guī)范獎(jiǎng)懲分明，公司文化氛圍良好第一某些概論

第1講中華人民共和國公司與外國公司對(duì)比分析

【本講重點(diǎn)】中華人民共和國公司與外國公司差距

【名言】管理就像洗澡．你一方面洗干凈自己，然后進(jìn)行思考．但是當(dāng)前管理者面臨問題就是大多數(shù)人都在洗澡?！餐腥f·里布，法國ＢＳＮ公司首腦畫面1：中華人民共和國公司——下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯?！诮咏裉斓?6個(gè)電話?！晃粻I(yíng)銷員在請(qǐng)示她，某款ＰＣ機(jī)降價(jià)一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)?！幸环N在公司工作了兩年員工規(guī)定辭職，因素是她對(duì)公司給她薪酬不滿意?！峡偤退勍暝?，開始考慮：“這個(gè)營(yíng)銷員走后，她手上十幾種客戶怎么辦？”——突然想起，今天晚上約請(qǐng)一種政府官員吃飯，還沒有定地方。

——按鈴請(qǐng)秘書進(jìn)來，去安排今晚吃飯地方?！?cái)務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來說：稅務(wù)局明天要來查帳，咱們應(yīng)當(dāng)怎么應(yīng)付？——營(yíng)銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來，手上拿著一摞用款單。有幾種營(yíng)銷員要出差，請(qǐng)老板簽字?！?cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)來。由于公司倉庫里庫存太大，占用諸多資金，請(qǐng)示老板怎么辦?！习迨冀K忙到晚上12點(diǎn)，才拖著疲倦身子回到家里，家人已入夢(mèng)鄉(xiāng)。畫面2：外國公司：——ＣＥＯ首席執(zhí)行官正在前去新加坡專機(jī)上?！诳赐ㄟ^網(wǎng)絡(luò)傳來我司分布在全球各地下屬單位財(cái)務(wù)分析報(bào)告和庫存記錄。——ＣＦＯ財(cái)務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某公司120億美元貸款合同。ＣＯＯ公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天籌劃?！狢TO技術(shù)總監(jiān)跟市場(chǎng)總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制一種新產(chǎn)品樣機(jī)?！竟芾韺W(xué)院有一批30多人學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高檔管理培訓(xùn)課程”。——公司11位董事正在聽取一種知名征詢公司為她們制定進(jìn)入中華人民共和國投資戰(zhàn)略報(bào)告。

【自檢】你對(duì)上面兩種情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

“第三次創(chuàng)業(yè)”開始加入ＷＴＯ意味著中華人民共和國公司和世界公司站在同一起跑線上，遵循同樣游戲規(guī)則。國內(nèi)獲得諸多成績(jī)，其中一項(xiàng)就是中華人民共和國加入了世貿(mào)組織。中華人民共和國入世成功，宣布中華人民共和國公司參加國際分工“第三次創(chuàng)業(yè)”開始。民營(yíng)公司開始建立叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。公司發(fā)展到一定限度后，進(jìn)一步擴(kuò)大和發(fā)展，進(jìn)入多元化發(fā)展——“第二次創(chuàng)業(yè)”。在ＷＴＯ國際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)開始“第三次創(chuàng)業(yè)”。國營(yíng)公司也是這樣：ａ）國營(yíng)公司開始建立咱們叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。ｂ）在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革浪潮中，公司自身管理變革叫做“第二次創(chuàng)業(yè)”。ｃ）當(dāng)前是參加國際分工“第三次創(chuàng)業(yè)”。

國內(nèi)公司和世界公司比較

規(guī)模方面與外國大跨國公司相比，咱們公司非常弱?。骸?998年世界“五百強(qiáng)”前兩強(qiáng)，最大公司年?duì)I業(yè)額在1600億—1800億美元左右，1998年國內(nèi)520家國家重點(diǎn)公司，它銷售收入之和是3115億美元，相稱于世界“五百強(qiáng)”第一名和第二名之和98%。●依照1998年資料，國內(nèi)520家重點(diǎn)公司——或者叫做國內(nèi)“五百強(qiáng)”，它總資產(chǎn)和銷售收入平均值，與世界五百強(qiáng)平均值相比，相差多少？咱們總資產(chǎn)大概相稱于世界“五百強(qiáng)”總資產(chǎn)平均值0．88%，銷售收入平均值只相稱于世界“五百強(qiáng)”平均值1．74%。

經(jīng)濟(jì)效益方面●1998年進(jìn)入世界500強(qiáng)“中華人民共和國石化”（第17位）年?duì)I業(yè)額為340億美元，它利潤(rùn)只有1．94億美元，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)相比咱們叫做營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，它營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率事實(shí)上局限性1%，這個(gè)效益相比是非常低。●排在世界石化行業(yè)第一位是“?？松汀?，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率6%。與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率最高“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更遠(yuǎn)了。

中外公司管理差距

【自檢1】你以為國內(nèi)公司跟外國公司在公司管理方面有哪些差距？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【自檢2】在你以為對(duì)的說法背面劃“√”Ａ．中華人民共和國公司管理水平，基本管理水平是非常低。Ｂ．中華人民共和國公司戰(zhàn)略管理和決策管理過程跟外國公司相比較差，重要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)主觀意志，缺少科學(xué)化程序。Ｃ．中華人民共和國公司用網(wǎng)絡(luò)、電腦解決實(shí)際問題（如：銷售、財(cái)務(wù)、公司管理等）效率很低。Ｄ．中華人民共和國公司員工不如外國公司員工素質(zhì)高。

1.公司規(guī)范化管理水平較低（1）公司規(guī)范化管理體系定義定義公司規(guī)范化管理體系就是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)公司運(yùn)營(yíng)規(guī)律和當(dāng)代公司制度建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)系統(tǒng)管理模式和管理規(guī)則——特別強(qiáng)調(diào)要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)公司運(yùn)營(yíng)規(guī)律。（2）咱們公司距離這個(gè)目的差距很大咱們公司領(lǐng)導(dǎo)人都非常忙，為什么？重要是沒有公司運(yùn)營(yíng)規(guī)則，諸多事情都要老板一種人來決策。例如：①有一種民營(yíng)公司老板在吃飯一種半小時(shí)左右時(shí)間里，大概接了30多次手機(jī)——幾乎就吃不成飯?、谟幸环N國營(yíng)公司，每星期一是生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，星期二領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會(huì)，星期三營(yíng)銷方略研究會(huì)……總之，一周五每天天有會(huì)。為什么這樣多會(huì)呢？由于沒有一種規(guī)定管理規(guī)則，諸多事情要人們研究后才決定。公司沒有規(guī)范化管理體系，諸多事情就沒有一定規(guī)則。忙導(dǎo)致亂，亂導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益低下。因此，在規(guī)范化管理水平上，咱們和外國公司相差很大。

2.公司戰(zhàn)略管理與決策管理水平比較低（1）不懂得戰(zhàn)略咱們諸多公司領(lǐng)導(dǎo)人不懂得什么叫做戰(zhàn)略，更不懂如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理、決策管理。她們諸多決策都是盲目，也就是：“決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍屁股”——“三拍”領(lǐng)導(dǎo)人。（2）盲目決策研究諸多民營(yíng)公司歷史——特別是失敗歷史，會(huì)看到都是由于戰(zhàn)略上失敗，或者是決策上失敗，由于決策不精確導(dǎo)致投資失誤。這種例子非常多，例如：珠?！熬奕思瘓F(tuán)”巨人大廈事件。本來大廈設(shè)計(jì)是24層，通過別人勸告和公司老板想法，加到七十幾層。最后由于資金問題，大廈沒有蓋成——導(dǎo)致“巨人集團(tuán)”破產(chǎn)。因此，公司戰(zhàn)略管理和決策管理水平低是咱們公司跟外國公司第二大差距。

3.公司基本管理水平較低第三個(gè)差距是公司基本管理水平低，手段落后，制度不健全，報(bào)上來數(shù)字不精確等等。（1）原始記錄、報(bào)表等不精確例如公司原始記錄、報(bào)表、記錄、實(shí)驗(yàn)、檢測(cè)等。這些最基本性工作水平很低、很粗糙、不細(xì)致，甚至是不精確、不真實(shí)。（2）尚未樹立“綠色信息”概念意識(shí)有一種新概念，叫“綠色信息”。為什么叫“綠色信息”？就是由于它是“純潔”、沒受過任何污染。當(dāng)前咱們公司信息，某些報(bào)表、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)數(shù)字，諸多都是不真實(shí)、不精確甚至是編造。這種信息咱們叫做“受污染信息”——不是真實(shí)信息。

4.公司員工素質(zhì)較低第四個(gè)差距是公司員工基本素質(zhì)比較差，趕不上那些大型跨國公司或者外國某些公司。體當(dāng)前如下幾種方面：（1）文化素質(zhì)咱們國家公司員工文化素質(zhì)參差不齊。當(dāng)代公司分兩大類：一類叫做高新技術(shù)公司，而另一類叫老式產(chǎn)業(yè)。高新技術(shù)公司員工素質(zhì)相對(duì)來說比較高，大本以上學(xué)歷、研究生諸多，甚至尚有諸多博士；像制造業(yè)、建筑業(yè)、紡織業(yè)等，這些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)公司員工整體文化素質(zhì)都比較低，大專以上只占15%——20%，中專、高中占50%——60%，初中如下也許還占10%或者15%，由于員工文化素質(zhì)比較低，因此難于接受某些先進(jìn)管理理念和先進(jìn)手段。（2）計(jì)算機(jī)水平計(jì)算機(jī)已經(jīng)成為當(dāng)代公司必備一種經(jīng)營(yíng)管理工具，但是當(dāng)前咱們公司尚有諸多人不會(huì)操作計(jì)算機(jī)。有雖然是高檔工程師或者是專家，但因年齡比較大，掌握不了先進(jìn)東西，也不會(huì)操作計(jì)算機(jī)。（3）對(duì)世貿(mào)規(guī)則不太熟悉在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中必要要熟悉和懂得國際競(jìng)爭(zhēng)某些規(guī)則。參加世貿(mào)組織后來，對(duì)某些慣用法律、法規(guī)、準(zhǔn)則還很陌生、很不熟悉。這點(diǎn)咱們與外國公司員工比較，素質(zhì)相對(duì)差某些。（4）職業(yè)道德素質(zhì)公司員工道德素質(zhì)也是很重要問題。道德素質(zhì)不高，就容易發(fā)生問題。如：攜款潛逃、貪污，不請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)自行決定，不論公司有什么規(guī)定、規(guī)則，想怎么做就怎么做等，這些方面咱們員工素質(zhì)相對(duì)來說很低。

5.公司管理信息化處在剛剛起步階段尚有一種很大差距是：咱們公司信息化管理還處在剛剛起步階段。例如雖然在大都市或者在某些高新技術(shù)公司，公司有自己網(wǎng)站，可以通過電子郵件進(jìn)行聯(lián)系。但是某些遙遠(yuǎn)山區(qū)、小都市，或者老式產(chǎn)業(yè)行業(yè)，相對(duì)來說還很差，甚至還不懂得什么叫做電子郵件。隨著時(shí)代進(jìn)步，信息化速度發(fā)展不久，不跟上這種腳步公司就落后了。

【總結(jié)】中華人民共和國公司和外國公司無論是規(guī)模方面還是經(jīng)濟(jì)效益方面都存在很大差距，管理方面差距更大。重要是公司規(guī)范化管理水平比較低、戰(zhàn)略管理和決策管理比較差、公司基本管理水平比較低、員工素質(zhì)相對(duì)也比較低以及公司信息化管理還處在起步階段。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講相似游戲規(guī)則不同競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

【本講重點(diǎn)】入世對(duì)中華人民共和國影響中華人民共和國公司領(lǐng)導(dǎo)人差距與局限性管理水平高將是贏家

【名言】只有當(dāng)存在追趕目的時(shí)，馬才會(huì)跑得更快?！獖W維德（公元前43—公元），羅馬詩人

加入ＷＴＯ給中華人民共和國公司帶來重要影響

入世對(duì)中華人民共和國公司重要影響

1.ＷＴＯ原則中華人民共和國加入ＷＴＯ后來，意味著中華人民共和國公司進(jìn)入了國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)當(dāng)遵守ＷＴＯ所規(guī)定游戲規(guī)則，這個(gè)游戲規(guī)則涉及諸多。例如：

2.入世對(duì)中華人民共和國公司帶來重要影響（1）市場(chǎng)國際化①本來咱們公司除了一某些進(jìn)出口公司參加國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以外，大某些公司應(yīng)當(dāng)說屬于國內(nèi)公司在國內(nèi)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。也就是說，大公司也好，小公司也好，是在國內(nèi)這一種大鍋里邊吃飯。這時(shí)候有也許某個(gè)公司舀得多一點(diǎn)，某個(gè)公司舀得稍微少一點(diǎn)。最重要是有“一只手”——政府，政府用權(quán)利來干預(yù)。例如：某某公司你不要舀得太多，給其她小兄弟留點(diǎn)飯；或者某某公司你抓緊舀，多舀點(diǎn)飯。②國際市場(chǎng)是人們都在搶飯，每人都拿著一種鍋，拿著一種勺，就看誰實(shí)力強(qiáng)，誰能搶得過誰。過去咱們叫“獨(dú)享分食”，這種時(shí)代過去了。例如，過去咱們國家金融、汽車、通信等幾種重要行業(yè)是政府壟斷，也就是說只有政府容許某些大型國有公司才可以經(jīng)營(yíng)，外國公司、民營(yíng)公司不讓經(jīng)營(yíng)。按照ＷＴＯ規(guī)則，咱們國家逐漸要開放這些領(lǐng)域，如果外商進(jìn)入這些領(lǐng)域，就可以跟你平等競(jìng)爭(zhēng)。（2）競(jìng)爭(zhēng)激烈化由于大量外資公司進(jìn)來，人們一起在“搶飯”，誰能搶到手誰就是勝利者。競(jìng)爭(zhēng)激烈化將是空前。近來國家已經(jīng)批準(zhǔn)了外國公司可以進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)，金融業(yè)也容許有些外資銀行經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)，激烈競(jìng)爭(zhēng)序幕已經(jīng)拉開。（3）競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則變化也就是說人們都去“搶飯”，但是“搶飯”規(guī)矩變了。不是盲目去搶，而是要遵守一定規(guī)則，這些規(guī)則就是ＷＴＯ準(zhǔn)則。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則變化對(duì)咱們公司帶來很大影響。咱們公司領(lǐng)導(dǎo)人都要認(rèn)真學(xué)習(xí)世貿(mào)組織這些準(zhǔn)則和規(guī)則，才干適應(yīng)這種變化。

入世給中華人民共和國公司帶來很大威脅原有市場(chǎng)保護(hù)優(yōu)勢(shì)及時(shí)喪失。本來屬于中華人民共和國公司專營(yíng)某些領(lǐng)域市場(chǎng)保護(hù)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸喪失。例如，過去保險(xiǎn)業(yè)在政府控制之下，只能容許咱們國家某些保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)。開放后來，這種保護(hù)沒有了，外資保險(xiǎn)公司會(huì)去爭(zhēng)取客戶，去爭(zhēng)奪你保險(xiǎn)市場(chǎng)份額。市場(chǎng)”游戲規(guī)則”趨向透明，大大削弱公司”本地化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，減少外資公司非經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。過去咱們某些公司受政府保護(hù)，受地方政府——“地方保護(hù)主義”保護(hù)。例如啤酒行業(yè)，幾乎每一種省、每一種市甚至每一種縣均有啤酒廠。有啤酒廠生產(chǎn)啤酒在本地區(qū)范疇內(nèi)銷售，如果外地啤酒進(jìn)來，政府部門就要干預(yù)。央視《焦點(diǎn)訪談》反映過，外地運(yùn)啤酒車通過必要收費(fèi)——不是收啤酒費(fèi)，是收汽車費(fèi)。這樣做，就加大了外地啤酒成本，外地啤酒就會(huì)很貴，那么它銷售優(yōu)勢(shì)就沒有了，這些地方保護(hù)當(dāng)前在咱們國家諸多地方都存在。入世后來，游戲規(guī)則非常透明，人們都要遵守，在統(tǒng)一游戲規(guī)則之下，本地化所謂經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)就沒有了，外資公司這種風(fēng)險(xiǎn)也就減小了。第三個(gè)威脅是外資公司進(jìn)入中華人民共和國后來，將大量地吸取本地員工進(jìn)入外資公司。外資公司員工待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場(chǎng)上極具競(jìng)爭(zhēng)力。諸多人會(huì)選取外企，既有人才也也許大批流失。前一時(shí)期報(bào)紙和媒體上曾經(jīng)報(bào)道，咱們國家外經(jīng)貿(mào)部一種參加過ＷＴＯ談判處長(zhǎng)被外資公司用年薪一百萬挖走。隨著外資公司進(jìn)來，咱們公司某些先進(jìn)人才，例如網(wǎng)絡(luò)方面人才、財(cái)務(wù)方面人才、先進(jìn)會(huì)計(jì)師、先進(jìn)工程師都會(huì)被外資公司挖走，這是一種很大威脅。國外公司多是資本密集型和技術(shù)密集型，運(yùn)作效率高，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)明顯。例如外資公司進(jìn)入中華人民共和國后來，它可以持續(xù)三年或者五年賠錢，而對(duì)中華人民共和國這個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查研究，然后使她公司怎么來適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)。由于她賠得起，她有很雄厚資本實(shí)力。中華人民共和國公司就不行了，賠不了三年這個(gè)公司就垮了，最后被趕出這個(gè)市場(chǎng)。尚有某些公司有很高技術(shù)，例如當(dāng)前手機(jī)大某些是“摩托羅拉”、“諾基亞”、“愛立信”這三人們，瓜分了中華人民共和國手機(jī)市場(chǎng)。中華人民共和國國產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)出來了，像“科健”等，但是它技術(shù)優(yōu)勢(shì)依然很弱，市場(chǎng)份額依然非常少。不熟悉世貿(mào)規(guī)則和國際市場(chǎng)運(yùn)作，會(huì)付出一定代價(jià)。外國公司在長(zhǎng)期國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，很熟悉世貿(mào)組織規(guī)則和國際市場(chǎng)運(yùn)作法則。而咱們公司則不熟悉，往往會(huì)浮現(xiàn)失誤，這樣就要付出很大代價(jià)。外國公司在這方面就有得天獨(dú)厚優(yōu)勢(shì)。

【自檢】入世與否給你公司帶來威脅？將如何應(yīng)對(duì)？

表2－1測(cè)試加入世貿(mào)對(duì)公司帶來威脅威脅領(lǐng)域威脅限度相應(yīng)辦法本來屬于中華人民共和國公司自營(yíng)某些領(lǐng)域市場(chǎng)保護(hù)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸喪失大

較大普通小沒有

市場(chǎng)“游戲規(guī)則”趨向透明，削弱公司”本地化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)

外資公司進(jìn)入中華人民共和國，大量吸取國內(nèi)員工進(jìn)入外資公司。

世貿(mào)規(guī)則和國際市場(chǎng)運(yùn)作熟悉限度方面

機(jī)會(huì)與威脅并存中華人民共和國加入世貿(mào)組織后來，帶來了諸多機(jī)遇，機(jī)遇和威脅是并存。ＷＴＯ諸多優(yōu)惠條件不會(huì)自動(dòng)生效，自動(dòng)來找你，而是規(guī)定你去競(jìng)爭(zhēng)，從競(jìng)爭(zhēng)中去爭(zhēng)取。

中外公司實(shí)力懸殊之因

中華人民共和國公司領(lǐng)導(dǎo)人差距與局限性

中華人民共和國公司領(lǐng)導(dǎo)人在競(jìng)爭(zhēng)中是“業(yè)余選手”咱們國家絕大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)人或者叫做經(jīng)營(yíng)者、公司家，諸多是從“行政長(zhǎng)官”轉(zhuǎn)化來。尚有某些民營(yíng)公司領(lǐng)導(dǎo)人，是從做小生意開始。創(chuàng)業(yè)時(shí)候這個(gè)公司規(guī)模很小，是小作坊式，也許是三四個(gè)人或者是幾種朋友。開始做是小本生意，逐漸發(fā)展成一種有規(guī)模公司。咱們公司領(lǐng)導(dǎo)人是這樣兩某些人構(gòu)成：一某些人也許是從政府部門官員或者“行政長(zhǎng)官”轉(zhuǎn)化過來。尚有某些民營(yíng)公司領(lǐng)導(dǎo)人也許是從小生意做起。固然也不排除有一某些——當(dāng)前社會(huì)上被稱為“海歸派”，是在外國公司擔(dān)任過重要職務(wù)，或者在外國留學(xué)，很熟悉國際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)規(guī)則，但這只是小某些。

缺少專業(yè)知識(shí)和管理培訓(xùn)“業(yè)余選手”缺少專業(yè)管理知識(shí)和管理技能。職業(yè)經(jīng)理職業(yè)就是當(dāng)經(jīng)理，無論在Ａ公司還是在Ｂ公司，都可以當(dāng)經(jīng)理，都可以把這個(gè)公司搞好。她有也許不懂某個(gè)行業(yè)技術(shù)，但是懂公司管理。

缺少國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)入世后來咱們面臨這些外國公司領(lǐng)導(dǎo)人她們非常熟悉國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這些規(guī)則，具備非常豐富國際商戰(zhàn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。咱們公司經(jīng)理或者公司經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)人在這方面就非常缺少。管理水平高將是贏家

咱們當(dāng)前有一種提法，就是中華人民共和國加入ＷＴＯ后來，ＷＴＯ將使中華人民共和國公司“重新洗牌”。什么叫做“重新洗牌”？就是本來公司排隊(duì)是某某公司是老大，某某公司是老二、老三……形成既定局面，涉及市場(chǎng)份額瓜分、公司在技術(shù)上優(yōu)勢(shì)、公司營(yíng)銷能力等等。入世后來，咱們公司進(jìn)入國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，外國公司也進(jìn)來了。這時(shí)候市場(chǎng)就進(jìn)入了一種重新再洗牌過程。在這種洗牌過程中，哪個(gè)公司管理水平高，哪個(gè)公司便會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)中贏家。

【總結(jié)】咱們國家公司與國際上大跨國公司相比，實(shí)力相差很懸殊。除了在管理規(guī)范化方面差距以外，公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不熟悉以及沒有通過磨煉是很重要因素。管理重要工作就是公司各項(xiàng)資源配備，配備得好管理就好，配備不好管理就混亂。要搭建一種管理平臺(tái)，使公司可以在更大平臺(tái)上唱出更好戲。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講中華人民共和國公司當(dāng)前感到困惑問題

【本講重點(diǎn)】民營(yíng)公司發(fā)展“四個(gè)階級(jí)”入世后民營(yíng)經(jīng)濟(jì)“三大挑戰(zhàn)”“國企”巨大壓力國內(nèi)公司當(dāng)前急于解決問題

民營(yíng)公司發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢(shì)

民營(yíng)公司發(fā)展階段

1.創(chuàng)業(yè)階段自20世紀(jì)80年代以來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌和社會(huì)構(gòu)造轉(zhuǎn)型，在老式體制縫隙中，孕育萌生了一種有別于公有制經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)形式，即“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)”或者叫做非工業(yè)經(jīng)濟(jì)。這個(gè)階段公司剛剛起家，公司老板也許匯集了幾種朋友融了某些資，或者請(qǐng)自己家族人一起參加組織一種公司，參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

2.發(fā)展階段公司不斷發(fā)展，從小做大。也許開始時(shí)年銷售額只有幾十萬，通過發(fā)展也許達(dá)到了幾百萬，甚至于上千萬。

3.成熟階段通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰，有些公司也許由于規(guī)模小或者管理不善等因素被裁減。有某些公司則得到長(zhǎng)足發(fā)展，成為具備一定規(guī)模公司。這時(shí)候咱們以為這個(gè)公司進(jìn)入了成熟期，或者叫做成熟階段。當(dāng)前國內(nèi)比較有名某些大型民營(yíng)公司或者民營(yíng)公司集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)說都已經(jīng)渡過了成熟階段。

4.創(chuàng)新與多元化階段通過進(jìn)一步發(fā)展，也許有公司發(fā)展得較好，除了自己主業(yè)以外，又進(jìn)入新領(lǐng)域?；蛘咴诠芾砩稀⒓夹g(shù)上或在市場(chǎng)營(yíng)銷上不斷創(chuàng)新，這種公司就進(jìn)入第四階段——?jiǎng)?chuàng)新與多元化階段。某些民營(yíng)公司可以在市場(chǎng)上站住腳，有一定市場(chǎng)份額，享有一定聲望，她們大某些都已經(jīng)經(jīng)歷了成熟階段，或者到了創(chuàng)新與多元化階段。

民營(yíng)公司困境民營(yíng)經(jīng)濟(jì)通過了近年高速增長(zhǎng)和發(fā)展壯大后，咱們卻發(fā)現(xiàn)，某些民營(yíng)公司陷入了困境。某些國內(nèi)名噪一時(shí)私營(yíng)公司如“愛多”、“三株”、“沈陽飛龍”等，紛紛從高峰跌入低谷，一蹶不振。某些公司在發(fā)展過程中銷聲匿跡了，被無形市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)裁減。

【案例】過去珠?！熬奕思瘓F(tuán)”、廣東“愛多”，尚有“三株口服液”、“沈陽飛龍”等，日后無聲無息了。由于她們?cè)诠芾砩细簧闲蝿?shì)發(fā)展，跟不上自己規(guī)模膨脹，就經(jīng)不起這種浪潮沖擊。例如說“愛多”ＶＣＤ，她總裁胡志標(biāo)本來是一種興趣無線電青年，幾種人組織一種公司，大概四年左右時(shí)間，就成為全國這個(gè)行業(yè)中第一位、第二位。但也就通過了短短一年時(shí)間，這個(gè)公司就垮臺(tái)了。這些公司都是由于自身沒有較好適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)定，例如發(fā)展膨脹過速，資金周轉(zhuǎn)局限性，管理上水平低，發(fā)生了某些基層人員攜款逃跑等事件?；蛘邇?nèi)部股東不合，導(dǎo)致公司萎靡不振，以至于垮臺(tái)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮無情地裁減了她們。

入世后民營(yíng)經(jīng)濟(jì)面臨挑戰(zhàn)

1.管理理念挑戰(zhàn)（1）對(duì)管理理念挑戰(zhàn)一方面就是對(duì)決策挑戰(zhàn)，決策隨意性給公司帶來很大危害例如珠海“巨人集團(tuán)”，本來是研究、銷售軟件，業(yè)績(jī)較好，日后又?jǐn)U張到銷售營(yíng)養(yǎng)品，最后涉及房地產(chǎn)業(yè)。“巨人大廈”本來設(shè)計(jì)是24層，后有人一定要搞成珠海“第一大廈”，以為對(duì)公司有好處，將來名氣大。這樣就從24層加到70層。把所有資金全用來建設(shè)大廈，但依然局限性，最后導(dǎo)致資金匱乏，這個(gè)公司就消失了。（2）民營(yíng)公司家需要特別克服極端心態(tài)和投機(jī)心理有某些民營(yíng)公司家，特別某些年輕人，她們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者立即成為富翁。做公司一方面要調(diào)節(jié)自身心態(tài)。隨著中華人民共和國入世，隨著國家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐漸完善，像過去在80年代或者90年代初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機(jī)會(huì)應(yīng)當(dāng)說是沒有了。市場(chǎng)游戲規(guī)則越來越健全，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶越來越精明，誰都不會(huì)容易地上當(dāng)。公司家只有踏踏實(shí)實(shí)做，通過管理提高，把公司搞好，才干有更大經(jīng)濟(jì)效益。而不能有任何投機(jī)心態(tài)，這一點(diǎn)非常重要。

2.管理體制挑戰(zhàn)民營(yíng)公司在成長(zhǎng)過程中，開始也許是“家族式”。雖然“家族式”管理不一定就是壞事情，但是“家族式”管理必要遵循當(dāng)前公司制度來運(yùn)作。過去公司沒有什么董事會(huì)，像老板太太管財(cái)務(wù)、老板小姨子管營(yíng)銷這樣公司諸多諸多。隨著公司逐漸發(fā)展，就應(yīng)當(dāng)建立一種規(guī)范化治理構(gòu)造和公司治理模式。如果內(nèi)部管理不好、治理構(gòu)造不健全、沒有適當(dāng)治理模式，那么這個(gè)公司在越來越激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，或者在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模越來越大狀況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺(tái)。規(guī)范化治理構(gòu)造重要是指公司法人治理構(gòu)造。公司要有健全股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，公司總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制。這套機(jī)制就叫做規(guī)范化公司治理構(gòu)造。公司內(nèi)部管理也要有一種規(guī)范化模式，例如什么事情需要請(qǐng)示、打什么報(bào)告、干部權(quán)限、什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)簽字、什么時(shí)候可以領(lǐng)款等等，要有一整套完整治理模式。也是這門課程主題——建立一種規(guī)范化管理體系。

3.管理人才挑戰(zhàn)公司沒有先進(jìn)人才就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，人才戰(zhàn)略是公司發(fā)展戰(zhàn)略最重要構(gòu)成某些。例如怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分運(yùn)用？高檔管理人員股份期權(quán)制或者員工持股制度等等。公司要建立一整套對(duì)人才選拔、培養(yǎng)和勉勵(lì)機(jī)制管理機(jī)制，“家族式”管理要逐漸從公司中退出。雖然是“家族式”管理，也要遵循當(dāng)代化管理模式。例如說只有某某人是董事，她才具備董事資格，她才可以在董事會(huì)發(fā)言，提出她建議和意見。某某人雖然是經(jīng)理太太，如你不是董事，就不能參加決策。

【案例】某些歐美公司或者港澳臺(tái)公司，也有諸多是家族公司。爸爸是董事長(zhǎng)，兒子是總經(jīng)理，但是她們完全按照當(dāng)代公司制度運(yùn)作。一位香港老板講，她拿一筆錢如在50萬以上，必要通過董事會(huì)——董事會(huì)就是她爸爸、叔叔、哥哥幾種人，要正式討論，并且還要會(huì)議紀(jì)要，批準(zhǔn)后才干支這筆錢。當(dāng)代公司必要按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章制度來進(jìn)行，公司才干規(guī)范。

國內(nèi)國企改革進(jìn)程分析

“國企”開始感覺到市場(chǎng)帶來巨大壓力

1.“國企”領(lǐng)導(dǎo)人開始感到市場(chǎng)帶來壓力雖然“國企”諸多已經(jīng)通過改制，改成“股份有限公司”或者“有限責(zé)任公司”，但是它股東或者大股東依然是國家。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激烈，無論你是做機(jī)械制造還是做汽車，或者是做建筑業(yè)，都面臨著競(jìng)爭(zhēng)。

【事例】咱們汽車廠大某些是跟外國汽車公司合資。咱們膠卷業(yè)基本上被“柯達(dá)”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷國企“樂凱”也在謀求和“富士”合資。隨著建筑市場(chǎng)開放，國家重大基本建設(shè)項(xiàng)目都要進(jìn)行招標(biāo)。世界銀行貸款項(xiàng)目規(guī)定中華人民共和國公司和外國公司一起投標(biāo)，凡是世界銀行成員國公司均有資格參加投標(biāo)。……

2.入世和全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮為“國企”帶來很大影響將來有更多外國公司進(jìn)來，她有雄厚資本實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，“國企”不努力提高自己技術(shù)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、管理能力，勢(shì)必要失敗。

3.以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表技術(shù)進(jìn)步給“國企”帶來很大影響必要在管理信息化上緊跟潮流，采用最新技術(shù)。

近幾年國家產(chǎn)權(quán)制度改革初見成效有些“國企”除了國家制度以外，已經(jīng)引入“員工股”——公司員工成為股東。產(chǎn)權(quán)制度改革必定會(huì)給公司管理帶來影響，由于員工是股東，員工就有權(quán)規(guī)定你為公司賺錢，不能亂花錢，不能隨便請(qǐng)客吃飯……這種監(jiān)督機(jī)制逐漸在加強(qiáng)。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，“國企”領(lǐng)導(dǎo)人開始結(jié)識(shí)到管理變革必要性和重要性諸多“國企”開始探討如何改革，如何引進(jìn)國外先進(jìn)管理模式或者管理辦法。例如項(xiàng)目管理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部管理機(jī)制、組織構(gòu)造改革也在研究。

國內(nèi)公司當(dāng)前急需解決幾種問題

【忠告】所有問題都要通過規(guī)范化管理來解決！

困惑問題

1.遇到重要問題時(shí)如何決策戰(zhàn)略決策問題或者決策管理問題。遇到重要問題時(shí)，是開個(gè)會(huì)研究研究、討論討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級(jí)服從上級(jí)進(jìn)行表決？或者是通過某些科學(xué)辦法（例如引入某些科學(xué)決策機(jī)制，通過資料分析，通過數(shù)理記錄，最后得出結(jié)論）進(jìn)行決策？這個(gè)問題當(dāng)前公司依然感到很困惑。

2.集權(quán)好？還是放權(quán)好——管理流程問題。如果權(quán)利都集中在自己手里的確太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。

3.老板特別忙，怎么辦——組織構(gòu)造與授權(quán)問題。公司老板特別忙，當(dāng)前在中華人民共和國無論是民營(yíng)公司老板還是國營(yíng)公司總經(jīng)理，都非常忙。固然，外國公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)可以到夏威夷度假或者到美國旅游，咱們總經(jīng)理為什么這樣忙？之因此忙就是公司沒有完善管理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化管理體系。

4.如何尋找和留住先進(jìn)人才——人力資源開發(fā)問題。怎么樣來尋找先進(jìn)人才？怎么樣才干留住她們？這是一種比較困惑問題。當(dāng)前公司員工跳槽率特別高，特別是某些年輕人。有一種女孩子說，沒有在一種公司工作超過三個(gè)月，并且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。這是人才市場(chǎng)一種現(xiàn)象，不是人為就能制止。公司在探討如何尋找、留住人才手段，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開發(fā)。

5.如何給一種適當(dāng)薪酬額度——薪酬管理問題。怎么樣給部下一種適當(dāng)薪酬，這也是一種困惑問題。給多了，覺得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了她不干了。

6.如何考核業(yè)績(jī)——績(jī)效考核問題。尚有一種問題，就是給了你這樣多工資，你究竟給做了多少事情，究竟給公司做了什么貢獻(xiàn)，就是如何考核部下業(yè)績(jī)，這是績(jī)效考核問題。

【自檢】你公司有這些困惑嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

表3－1測(cè)試公司困惑問題問題結(jié)論現(xiàn)象因素有無問題1：決策

問題2：集權(quán)還是放權(quán)

問題3：老板特別忙

問題4：人才

問題5：薪酬額度

問題6：考核業(yè)績(jī)

老板問題

1.老板尷尬

【忠告】董事長(zhǎng)不要做總經(jīng)理事總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理事部門經(jīng)理不要做員工事員工不要做秘書事秘書不要做董事長(zhǎng)事諸多非常忙老板說，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老板主線就不懂得這個(gè)員工究竟上哪兒去出差了？誰派她去？她做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經(jīng)理簽了我就簽，事實(shí)上真正有權(quán)簽字是這個(gè)部門經(jīng)理。那么，老板簽字就失去了意義。因此當(dāng)前公司里面：董事長(zhǎng)在做總經(jīng)理事情。總經(jīng)理在做部門經(jīng)理事情。當(dāng)前有諸多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。她不去不行，她不去這個(gè)項(xiàng)目定不下來，由于總經(jīng)理在做部門經(jīng)理事情。部門經(jīng)理在做員工事情。比喻營(yíng)銷部經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機(jī)場(chǎng)送客戶…員工在做秘書事情。例如她是人力資源部薪酬主管，事實(shí)上她只做做表、打打格、算算數(shù)，諸多事情是在做一種秘書事情。秘書在做總經(jīng)理或者董事長(zhǎng)事情。

2.老板心事放權(quán)不放權(quán)問題是老板心事。放權(quán)不放心，收權(quán)太費(fèi)心。一放就亂，一抓就死。這是咱們中華人民共和國公司特點(diǎn)。通過規(guī)范化管理體系，從流程管理上來解決這個(gè)問題。每個(gè)人負(fù)責(zé)什么工作，她多大權(quán)限，不一定所有費(fèi)用都一定要老板批。例如可以規(guī)定，額度在一萬如下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開來。

3.老板心愿不是放不放問題，而是怎么放問題。如何放權(quán)又不失控？放權(quán)不放權(quán)問題解決了，還要解決一種怎么放權(quán)又不失控問題。不能說放給她權(quán)了，她就濫用她權(quán)利，或者她就拐騙資金逃跑了。那么怎么來進(jìn)行控制？這也是要探討大問題。

公司問題當(dāng)前，咱們諸多公司不是整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)得成功，而也許是靠一種機(jī)遇，例如靠某一種產(chǎn)品、某一種項(xiàng)目、或者某一種老板非常能干，她幾年就把這個(gè)公司搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，這個(gè)公司也許立即就垮掉，這是咱們中華人民共和國公司問題。咱們一定要做到一種公司成功，不依賴某個(gè)人像外國公司，例如說吳士宏本來在微軟中華人民共和國總公司當(dāng)總經(jīng)理，那么當(dāng)前她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團(tuán)做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中華人民共和國公司就垮了，微軟中華人民共和國公司照樣運(yùn)作得較好，這些外國公司自身有一套規(guī)范化管理東西。

管理問題實(shí)質(zhì)有一種比喻，就是咱們管理系統(tǒng)是一種賽車，管理人員是賽車手，車手技術(shù)水平跟車好壞要同步。例如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開是一輛桑塔納，那你還是競(jìng)賽但是奧迪或者奔馳。管理變革就等于換一部車，換一種更當(dāng)代化車。規(guī)范化體系也是這樣，就是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級(jí)換代，就是你本來那種管理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性、落后，要立足于通過建立規(guī)范化管理制度來解決。

【總結(jié)】在經(jīng)歷了“四個(gè)階段”后，某些公司陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及體制等方面，對(duì)公司提出了新挑戰(zhàn)。當(dāng)前國內(nèi)公司面臨諸多問題，要立足于通過建立規(guī)范化管理制度來解決。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講劇變環(huán)境下公司家思考

【本講重點(diǎn)】劇變環(huán)境下公司家思考公司應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境重要方略

【名言】大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是由于她們忘掉了重復(fù)思考?！枴ぞS克，神秘大學(xué)教師

劇變環(huán)境下公司家思考

迅速反映，以變應(yīng)變“迅速反映、以變應(yīng)變”，就是思想必要跟著形勢(shì)變化作出迅速反映。隨著公司變化，調(diào)節(jié)公司管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應(yīng)變。

1.經(jīng)常理解宏觀和微觀市場(chǎng)變化所謂宏觀市場(chǎng)變化重要是指政府方針政策變化、國際形勢(shì)變化，本行業(yè)國際市場(chǎng)總變化和發(fā)展趨勢(shì)。日本陸島建設(shè)公司是一種世界性規(guī)模建筑公司，雖然它只是一種公司，但是它信息中心——日語叫做情聯(lián)播。她對(duì)市場(chǎng)變化，特別是宏觀市場(chǎng)變化注意不夠。

2.要對(duì)外部市場(chǎng)變化狀況不久做出反映咱們中華人民共和國公司反映很遲鈍，例如前幾年，曾經(jīng)浮現(xiàn)過“可口可樂”污染事件?！翱煽诳蓸贰北活櫩筒槌隼镱^有污染，其實(shí)這是一種較好市場(chǎng)機(jī)遇。當(dāng)前“可口可樂”在中華人民共和國飲料市場(chǎng)是“大哥大”，中華人民共和國飲料公司好像對(duì)這種事件無動(dòng)于衷。事實(shí)上這是一種較好市場(chǎng)機(jī)遇，無論“健力寶”也好，“旭日升”也好，都沒什么反映。那么“可口可樂”不久會(huì)解決自己危機(jī)，轉(zhuǎn)過來依然占據(jù)很大市場(chǎng)。

3.要經(jīng)常注意公司內(nèi)部信號(hào)例如員工近來辭職諸多，那你就要注意是不是給員工薪酬低，是不是此外一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手浮現(xiàn)了，在不斷地挖我人？對(duì)這些，公司領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)當(dāng)非常敏感，時(shí)時(shí)刻刻都要考慮公司要進(jìn)行管理上變革。隨著外界形勢(shì)變化，公司管理有無需要改進(jìn)地方。

以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn)●如果年?duì)I業(yè)額超過五千萬元，在國內(nèi)當(dāng)前狀況來說是個(gè)大公司，這時(shí)候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大公司一定要做長(zhǎng)線打算，不要做短線打算。所謂長(zhǎng)線就是戰(zhàn)略性思考，不要過于追求年度利潤(rùn)，而要追求長(zhǎng)期利潤(rùn)?！駥?duì)于戰(zhàn)略注重限度應(yīng)當(dāng)提到首位了，把短期經(jīng)營(yíng)目的作為行動(dòng)導(dǎo)向公司必定是短命?！衩绹巴ㄓ谩逼嚬究偛媒芸送柶嬗昧俗笥視r(shí)間，把公司總資產(chǎn)從120億美元提高到3000億美元，將近30倍。成功靠是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。杰克威爾奇上任后來，戰(zhàn)略思想就是不單單做產(chǎn)品，而要做服務(wù)。做產(chǎn)品是做硬件，是很容易，有機(jī)器就可以做出來。做軟件是做服務(wù)，做服務(wù)最難。跟其她公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢(shì)，因此杰克威爾奇一種戰(zhàn)略思想就是把“通用”逐漸轉(zhuǎn)化到做服務(wù)。開始時(shí)，大概服務(wù)所帶來營(yíng)業(yè)額只有15%左右，通過戰(zhàn)略變革，當(dāng)前服務(wù)營(yíng)業(yè)額已經(jīng)從過去15%占到50%。就是50%是產(chǎn)品，50%是服務(wù)。成功固然跟杰克威爾奇管理手段、辦法關(guān)于系，重要是她管理戰(zhàn)略?！裰腥A人民共和國公司家要克服追求短期利益投機(jī)心態(tài)和浮躁心理，建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略思想。追求短期效益這種心理狀態(tài)叫做浮躁?duì)顟B(tài)，特別是剛剛起步民營(yíng)公司家，或者比較年輕、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)不成熟人很容易做發(fā)財(cái)夢(mèng)。在短期內(nèi)賺幾百萬、幾千萬，當(dāng)前已經(jīng)沒有這種機(jī)會(huì)了。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)則相稱嚴(yán)格狀況下是沒有暴利。只有踏踏實(shí)實(shí)去做，踏踏實(shí)實(shí)獲得效益，你才可以發(fā)財(cái)。

【自檢】下表所列問題你做到了嗎？問題現(xiàn)狀改進(jìn)工作迅速反映以變應(yīng)變經(jīng)常理解宏觀和微觀市場(chǎng)變化

對(duì)外部市場(chǎng)變化狀況不久做出反映

經(jīng)常注意公司內(nèi)部信號(hào)

以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn)戰(zhàn)略注重限度提到了首位

有追求短期利益投機(jī)心態(tài)和浮躁心理

永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)

1.要永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)和思考兩件事情第一是學(xué)習(xí)，要不斷學(xué)習(xí)其她公司先進(jìn)管理、先進(jìn)技術(shù)，不斷得到外界變革信息，使自己適應(yīng)這種環(huán)境變化。

2.通過學(xué)習(xí)跟上行業(yè)技術(shù)進(jìn)步腳步技術(shù)上人家已經(jīng)邁進(jìn)了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發(fā)。產(chǎn)品別人早就賣了，你還投入很大精力做研發(fā)，沒必要。

3.通過學(xué)習(xí)提高管理整體水平整體水平不是單項(xiàng)，有些公司通過了ＩＳＯ9000認(rèn)證，很驕傲。其實(shí)通過ＩＳＯ9000認(rèn)證已經(jīng)不是什么了不起事情了，當(dāng)前大某些公司都通過了。要學(xué)習(xí)新東西，還要繼續(xù)進(jìn)步。

美國學(xué)者佛萊特形勢(shì)法則學(xué)習(xí)同步還要不斷思考，思考公司存在哪些問題，如何進(jìn)行管理變革，如何超過管理對(duì)手。公司家要永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)和思考，美國有個(gè)學(xué)者叫佛萊特，她講行事法則——就是思考幾種問題：●重新思考咱們屬于什么行業(yè)？●重新思考咱們屬于什么行業(yè)最有利？●重新思考咱們應(yīng)當(dāng)如何從事這個(gè)行業(yè)？●重新思考咱們應(yīng)當(dāng)如何才干把這個(gè)行業(yè)做好？央視《對(duì)話》節(jié)目有一種香港公司家，她說公司如果不在這個(gè)行業(yè)內(nèi)做到第一第二就不去從事其她行業(yè)，她說得很有道理。咱們公司家一會(huì)兒做這個(gè)，一會(huì)兒又想做那個(gè)。在哪個(gè)行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢(shì)？在這個(gè)行業(yè)內(nèi)怎么才干做大？怎么才干做到第一或者第二？怎么才干做好？——這是要思考，也是美國學(xué)者佛萊特提出行事法則。

公司應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境重要方略

建立公司規(guī)范化管理體系

1.一定要建立規(guī)范化管理體系，使公司搭建新管理平臺(tái)就是說換一種更當(dāng)代化“車”，才干跑得快。把公司搞好，使公司走上規(guī)范化管理軌道，不是簡(jiǎn)樸事情。

2.諸多人接受了全套規(guī)范化管理方案，但是實(shí)行推動(dòng)時(shí)候就縮回來了諸多事情實(shí)行起來很困難，考核很麻煩。必要下狠心，來推動(dòng)公司建立規(guī)范化體系。

3.建立規(guī)范化體系是很苦很累事情，由于諸多事情都要做，并且必要規(guī)范從心理學(xué)上講，人有“舒服區(qū)”，就是在這種狀況下已經(jīng)很舒服了，一變化它就不舒服。例如睡覺普通睡兩個(gè)枕頭很舒服，日后由于頸椎不好，大夫說不要睡兩個(gè)枕頭，就改睡一種枕頭，特別別扭，但是睡了一種月、兩個(gè)月，睡一種枕頭就舒服了，這個(gè)時(shí)候如果再睡兩個(gè)枕頭，覺得不舒服。在管理層面也是這樣，例如本來可以隨便到財(cái)務(wù)借錢，當(dāng)前必要先審批，覺得很別扭。這時(shí)候要服從規(guī)范化管理規(guī)則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。

建立對(duì)的科學(xué)決策管理系統(tǒng)

1.要完善公司法人治理構(gòu)造經(jīng)營(yíng)層只做經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，重大決策要董事會(huì)討論，再重要也許要股東會(huì)討論。董事會(huì)里少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持故意見，也許決策有問題，保證決策科學(xué)性。有公司名義上有董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，某些由國企演變來有限責(zé)任公司尚有黨委會(huì)、指引會(huì)、工會(huì)。董事會(huì)就是黨委成員，監(jiān)視會(huì)就是工會(huì)主席，事實(shí)上沒有真正做到法人治理構(gòu)造，還要進(jìn)一步規(guī)范，才干保證決策科學(xué)性。

2.建立專家征詢系統(tǒng)。公司特別是大公司，每一種決策都應(yīng)當(dāng)非常慎重小失誤就也許帶來破產(chǎn)或者倒閉，這個(gè)時(shí)候應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)某些外界專家參加決策。近來證監(jiān)會(huì)規(guī)定中華人民共和國上市公司必要有1／3獨(dú)立董事，獨(dú)立董事基本請(qǐng)是外部管理、財(cái)務(wù)專家及外部法律顧問、投資顧問。實(shí)際是為公司建立一種專家征詢系統(tǒng)，專家可以更客觀地從專業(yè)角度對(duì)決策進(jìn)行論證，提出意見。普通咱們以為一種公司應(yīng)當(dāng)建立兩套征詢班子，一套是技術(shù)征詢班子，一套是管理征詢班子。技術(shù)征詢班子就是對(duì)于整個(gè)公司技術(shù)，在整體發(fā)展趨勢(shì)上進(jìn)行論證，管理征詢班子針對(duì)公司管理方面提出更科學(xué)建議和意見。建立這樣兩套征詢班子，來保證決策對(duì)的性。

3.建立決策專業(yè)數(shù)據(jù)庫諸多公司也想決策科學(xué)，但是沒有市場(chǎng)資料。例如不懂得其她公司究竟?fàn)I業(yè)額是多少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手究竟實(shí)力有多大，此后技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)也不清晰，沒有國外資料，這時(shí)候就規(guī)定建立一種決策專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫。信息庫來源人們叫做收集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)不是特務(wù)系統(tǒng)獲取，是用政黨手段，通過合法資料獲得。當(dāng)前簡(jiǎn)介公司管理報(bào)紙諸多，經(jīng)常簡(jiǎn)介公司狀況，簡(jiǎn)介上市公司狀況，這些數(shù)據(jù)都應(yīng)當(dāng)保存下來，形成自己決策專業(yè)數(shù)據(jù)庫。將來有決策問題需要討論時(shí)候，隨時(shí)可以查到，隨時(shí)可以拿這些信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

4.建立正反面決策論證制度任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，可以使問題更清晰。任何東西均有對(duì)立面，有對(duì)立面才干把問題討論清晰。

建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體制建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系。諸多公司還沒故意識(shí)到財(cái)務(wù)方面風(fēng)險(xiǎn)，從決策方面來說，例如決策失誤可以導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者說某些設(shè)備購買所帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一種公司先后從國外引進(jìn)兩條生產(chǎn)線，這兩條生產(chǎn)線投入后來都達(dá)不到本來設(shè)計(jì)水平，比本來預(yù)測(cè)效益差多了，事實(shí)上就帶來了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)備購買此前，就應(yīng)當(dāng)論證。另一方面就是公司員工財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，例如說某些銷售部門或者地區(qū)銷售經(jīng)理，或者某些分公司領(lǐng)導(dǎo)人，在公司不懂得狀況下把大批資金劃走或者挪做她用、貪污，這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要防范，因此要建立一套財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和管理體系。

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)分析做任何決策此前，一方面要做財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。如果購買設(shè)備，會(huì)帶來什么效益，不購買會(huì)帶來什么損失，或者購買后來經(jīng)營(yíng)成本會(huì)增長(zhǎng)多少，等等。在公司運(yùn)營(yíng)過程中要進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，對(duì)前一階段例如按月或者按季度。對(duì)公司金融進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，哪些費(fèi)用多，哪些費(fèi)用少了。例如市場(chǎng)宣傳力度不夠，也許費(fèi)用投入少了。有些費(fèi)用花多了，要不時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析工作。當(dāng)前財(cái)務(wù)人員工作，不單單是記帳算帳，這些工作事實(shí)上是核算工作，要把財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)分析當(dāng)作財(cái)務(wù)工作重要構(gòu)成某些。

2.建立和健全公司預(yù)算管理和成本控制制度財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范成本過大，就要健全預(yù)算管理。例如一件工作從項(xiàng)目投入運(yùn)營(yíng)到中間人員、設(shè)備成本共花多少錢，然后做預(yù)算，最后要按照預(yù)算來花錢。如果超過預(yù)算就闡明本來預(yù)算不對(duì)，或者有什么特殊狀況發(fā)生，一定要講清晰。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)通過預(yù)算來控制成本，這一點(diǎn)咱們和外國公司、港澳臺(tái)公司有很大差距。

建立公司管理信息化系統(tǒng)

1.建立咱們自己公司管理信息化系統(tǒng)已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急，由于這是公司迅速反映一種手段本來，咱們是先發(fā)文，然后打字，然后印刷，最后發(fā)傳真——這種速度太慢了。公司要隨著市場(chǎng)迅速反映，管理信息化系統(tǒng)必要建立。如果公司還沒有建立，應(yīng)當(dāng)及時(shí)來做這項(xiàng)工作。

2.通過管理信息化系統(tǒng)來提高咱們規(guī)范化管理水平手工太慢了，很麻煩。如果有計(jì)算機(jī)話，數(shù)據(jù)也許隨時(shí)就填進(jìn)去了，到月底就會(huì)生成積累，速度就更快，規(guī)范化管理水平就提高了。

3.提高員工計(jì)算機(jī)水平也是當(dāng)務(wù)之急公司要實(shí)行管理信息化，所有員工特別是管理干部必要會(huì)計(jì)算機(jī)。不會(huì)操作計(jì)算機(jī)，只能拿手寫文獻(xiàn)，還要找打字員，這樣適應(yīng)不了公司規(guī)范化管理發(fā)展。當(dāng)前年輕同志大某些都會(huì)，老同志要克服思想上恐驚和怕麻煩這些心理。

培養(yǎng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力公司要盡快培養(yǎng)自己核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司核心競(jìng)爭(zhēng)力就是公司創(chuàng)新能力?；蛘哒f這個(gè)能力你有而別人沒有，這才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。會(huì)賣白菜不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，你會(huì)別人也會(huì)。但是如果要開發(fā)一種軟件，別人不會(huì)也許就你會(huì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力才干使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝別人，公司核心競(jìng)爭(zhēng)力就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可以賽過對(duì)手具備獨(dú)特優(yōu)勢(shì)核心技術(shù)、核心程序、核心機(jī)制所決定巨大資本能量和運(yùn)營(yíng)實(shí)力。近來尚有一種提法，公司核心競(jìng)爭(zhēng)力重要是公司領(lǐng)導(dǎo)人洞察力和預(yù)見力。這個(gè)提法也是很新很對(duì)的，公司核心競(jìng)爭(zhēng)力重要體當(dāng)前公司領(lǐng)導(dǎo)人能不可以看得遠(yuǎn)，能不可以對(duì)市場(chǎng)非常敏感?？梢灶A(yù)見問題就是一種戰(zhàn)略管理問題，這也是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

【總結(jié)】中華人民共和國加入ＷＴＯ后來，公司將面臨一種新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在這種劇變環(huán)境下公司家一定要以變應(yīng)變、迅速反映，克服追求短期利益投機(jī)心態(tài)和浮躁心理，以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn)。努力培養(yǎng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立公司規(guī)范化管理體系。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講業(yè)規(guī)范化管理體系簡(jiǎn)介

【本講重點(diǎn)】建立“以人為本”管理理念和思維當(dāng)代人力資源管理特性、目的和職責(zé)公司管理規(guī)范化平臺(tái)ＣＲＧ及ＳＭＳ體系簡(jiǎn)介

【名言】管理老式觀念正在走向窮途末路?！~克爾·哈默（生于1940年），業(yè)務(wù)重整專家

規(guī)范化管理體系核心人力資源管理

建立“以人為本”管理理念和思維

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代——人力資源時(shí)代

1.上個(gè)世紀(jì)80年代人力資源管理理念開始引入中華人民共和國20世紀(jì)年代，人力資源管理逐漸發(fā)展。有人力資源部公司越來越多，對(duì)人力資源管理重要性理解越來越深刻。1998年后來，人力資源管理在國內(nèi)已經(jīng)走向成熟。諸多公司都建立了人力資源管理機(jī)構(gòu)，建立了一套比較完整人力資源管理機(jī)制、制度和體系。雖然當(dāng)前尚有某些公司叫人事部、人事處或勞人處，但是預(yù)計(jì)起碼有80%以上公司叫人力資源部。這不單單是名詞變化，而是一種思想觀念轉(zhuǎn)化。

2.在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是人、財(cái)、物、技術(shù)、信息五大資源中最可寶貴由于知識(shí)是在人腦子里，人是知識(shí)載體，因此要以人為本，建立“以人為本”管理理念。此前叫法是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，從去年開始，有了一種新提法——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。公司競(jìng)爭(zhēng)力一方面體當(dāng)前人才競(jìng)爭(zhēng)上，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是以人力為資本時(shí)代。只有依托先進(jìn)人才，公司才有競(jìng)爭(zhēng)力。加入ＷＴＯ后來，浮現(xiàn)了諸多專門以“挖人”為職業(yè)“獵頭公司”?！矮C頭公司”浮現(xiàn)，讓人幾多歡喜幾多愁。神州大地狼煙滾滾，中華人民共和國人才呈現(xiàn)大跳槽局面。

3.全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來管理人才國際化全球范疇內(nèi)所有公司都十分注重人才，建立了諸多人力資源勉勵(lì)機(jī)制。例如，當(dāng)前中華人民共和國諸多公司開始履行高檔管理人員股票期權(quán)制，或者叫做股份期權(quán)制。高檔管理人員除了工資，尚有因投資技術(shù)或管理能力回報(bào)——股份期權(quán)制。

當(dāng)代人力資源管理與老式人事管理區(qū)別最大區(qū)別是思想觀念、理念不同樣。

1.老式人事管理向當(dāng)代人力資源管理轉(zhuǎn)變核心是，對(duì)人管理從本來靜態(tài)管理走上動(dòng)態(tài)管理道路籌劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理重要管是檔案。從上大學(xué)那天起，就有一種檔案，入團(tuán)申請(qǐng)書、入黨申請(qǐng)書、立功受獎(jiǎng)和處分文獻(xiàn)等都在檔案里。隨著工作單位變化，檔案也由機(jī)要部門從這個(gè)公司轉(zhuǎn)到此外一種公司。這種管理咱們叫做靜態(tài)管理。

2.人力資源管理是一種動(dòng)態(tài)管理靜態(tài)事也要做，但更重要是動(dòng)態(tài)工作。著眼點(diǎn)是人力資源開發(fā)，就是如何開發(fā)員工潛能，如何最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性。例如：薪酬如何管理，考核怎么進(jìn)行，調(diào)動(dòng)時(shí)提出評(píng)價(jià)，通過談心理解員工思想動(dòng)態(tài)，……這一系列工作都是動(dòng)態(tài)。

【自檢】談?wù)勀銓?duì)“以人為本”內(nèi)涵理解____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

當(dāng)代人力資源管理特性

注重員工尊嚴(yán)和員工個(gè)性存在●注重培養(yǎng)員工成就感?！窨梢哉J(rèn)真傾聽員工呼聲，注重鼓舞員工士氣?！褡⒅赝ㄟ^目的管理來提高員工積極性?！駟T工樂意做某些挑戰(zhàn)性工作。給員工交代一種月甚至三個(gè)月工作，在這個(gè)時(shí)間范疇內(nèi)，容許自行籌劃和調(diào)節(jié)，可以充分調(diào)動(dòng)積極性。員工就非常樂意做某些具備挑戰(zhàn)性、過去沒有做過、更能體現(xiàn)自我工作。

注重團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)●注重團(tuán)隊(duì)精神理念輸入。經(jīng)營(yíng)層、管理層要形成一種管理團(tuán)隊(duì)。一種小組、一種車間或一種科室，要構(gòu)成小團(tuán)隊(duì)。通過團(tuán)隊(duì)共同努力，才有好成績(jī)或經(jīng)濟(jì)效益?？傊瑧?yīng)特別注重團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)?！裉貏e注意溝通。員工與員工、上級(jí)與下級(jí)及同級(jí)之間，都要溝通。溝通可以減少矛盾，有助于建立感情，有助于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。外國公司非常注意溝通。在日我司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通過喝酒進(jìn)行溝通。●使公司或團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)性組織。無論是做技術(shù)還是做管理，都不能墨守成規(guī)，要不斷學(xué)習(xí)新東西，理解新動(dòng)向，研究改進(jìn)工作辦法，這是當(dāng)代人力資源管理一大特點(diǎn)。

【自檢】你以為自己公司做得如何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

表5－1公司與否具備當(dāng)代人力資源管理特性項(xiàng)目評(píng)價(jià)改進(jìn)籌劃好較好普通較差差注重員工尊嚴(yán)和員工個(gè)性存在注重培養(yǎng)員工成就感

可以認(rèn)真傾聽員工呼聲，注重鼓舞員工士氣

注重通過目的管理來提高員工積極性

讓員工樂意做某些挑戰(zhàn)性工作

注重團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)注重團(tuán)隊(duì)精神理念輸入

特別注意溝通

使公司或團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)性組織

人力資源管理目的和職責(zé)

目的●建立有磁性管理模式?！褡畲笙薅日{(diào)度員工積極性?！駷楸竟疚_發(fā)人才?！裉岣吖揪C合競(jìng)爭(zhēng)力。

【自檢】你公司人力資源管理目的達(dá)到了嗎？

表5－2人力資源管理目的自測(cè)表內(nèi)容評(píng)分改進(jìn)辦法54321與否建立了有磁性管理模式？

與否最大限度調(diào)度了員工積極性？

公司吸引和開發(fā)人才工作做得如何？

公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力與否得到提高？

人力資源管理四大職責(zé)●組織構(gòu)造（構(gòu)造、職能、責(zé)權(quán)、崗位設(shè)立、崗位描述）?！袢藛T管理（招聘、錄取、調(diào)配、考核、晉升、辭退、獎(jiǎng)懲）?！裥匠旮＠记?、工資、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)、人工成本計(jì)算、市場(chǎng)工資水平調(diào)查）?！袢肆Y源開發(fā)（培訓(xùn)、自我申告、員工提案、其她勉勵(lì)）。

人力資源管理是公司管理規(guī)范化平臺(tái)

表5－3公司管理規(guī)范化平臺(tái)表

管理平臺(tái)運(yùn)作平臺(tái)組織管理規(guī)范化、公司運(yùn)營(yíng)制度化素質(zhì)平臺(tái)人力資源管理規(guī)范化、職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)文化平臺(tái)公司文化重塑、合同愿景建立物質(zhì)平臺(tái)資本股份化、薪酬福利政策普通，公司管理有四個(gè)平臺(tái)：●物質(zhì)平臺(tái)——要給員工某些物質(zhì)利益，例如薪酬、福利或股權(quán)?！袼刭|(zhì)平臺(tái)——員工必要具備相應(yīng)素質(zhì)，公司才可以發(fā)展。人力資源管理是素質(zhì)平臺(tái)一種構(gòu)成某些?！襁\(yùn)作平臺(tái)——要有組織管理，例如說機(jī)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)制度、規(guī)則、規(guī)范等?！裎幕脚_(tái)——公司要有自己文化，例如融洽人際關(guān)系、春游、篝火晚會(huì)、集體婚禮等。公司文化意思是讓全體員工建立一種共同愿景，“愿景”這個(gè)詞來源于臺(tái)灣某些管理書籍，就是人們有一種共同愿望和美好情景。公司規(guī)范化體系是以人力資源管理為核心、為基本。人力資源管理是規(guī)范化管理一種平臺(tái)。管理流程設(shè)計(jì)、管理原則、管理規(guī)范、管理信息化系統(tǒng)、人力資源開發(fā)等工作，都要以人力資源管理為基本。

規(guī)范化管理體系由來

人力資源管理ＣＲＧ和ＳＭＳ體系

ＣＲＧ模式人力資源管理是專門研究人力資源開發(fā)與運(yùn)用一門學(xué)科。80年代，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦“國際資源管理集團(tuán)——ＣＲＧ（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＧｒｏｕｐＣＲＧ）”專門提出了一種人力資源管理模式（簡(jiǎn)稱ＣＲＧ模式，見下圖），并由中瑞合資公司――天津迅達(dá)電梯公司引入國內(nèi)。近年來，ＣＲＧ模式已逐漸被中華人民共和國公司采納和應(yīng)用。

圖5－1ＣＲＧ模式圖

當(dāng)代公司規(guī)范化管理體系（ＳＭＳ）

1.ＳＭＳ體系ＳＭＳ（ＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ）體系，即以人力資源管理為核心當(dāng)代公司規(guī)范化管理體系，ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式基本上進(jìn)一步發(fā)展形成。ＳＭＳ體系保存了ＣＲＧ模式中原有所有內(nèi)容，此外增長(zhǎng)了管理流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)等重要內(nèi)容。ＳＭＳ體系針對(duì)公司現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)，就公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、管理體制、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范等進(jìn)行全面整合設(shè)計(jì)，構(gòu)建規(guī)范化和系統(tǒng)化當(dāng)代公司管理平臺(tái)。特別是在本體系中，增長(zhǎng)了管理流程設(shè)計(jì)這一新理念。業(yè)務(wù)（管理）流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是80年代初，源于美國一種公司變革模式，被稱為“管理第三次革命”。它是通過對(duì)公司各項(xiàng)工作流程重塑和再造，來不斷提高公司運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益。該體系通過目的管理（ＭＢＯ）等手段，輔助公司進(jìn)行內(nèi)部變革與創(chuàng)新——規(guī)范內(nèi)部管理體制、建立權(quán)責(zé)分明決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)、構(gòu)筑新經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，協(xié)助公司積聚新核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。近期在許多民營(yíng)公司或國有公司轉(zhuǎn)制過程中，為了使公司高檔管理人員管理技能和科技骨干技術(shù)資本化，達(dá)到對(duì)她們長(zhǎng)期勉勵(lì)作用，還在ＳＭＳ體系薪酬福利設(shè)計(jì)中引入了國外公司通用股份（股票）期權(quán)制和員工持股制度等，均收到了較好效果。隨著公司發(fā)展，建立電子計(jì)算機(jī)管理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）也逐漸提到議事日程。咱們?cè)诒倔w系中也設(shè)計(jì)了客戶能從流程再造開始，直至建立工作原則、制定管理表單，最后建立管理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）。圖5－2ＳＭＳ－1模式圖

2.ＳＭＳ－2在原有ＳＭＳ體系12個(gè)模塊基本上，增長(zhǎng)了”公司長(zhǎng)期勉勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)”、”員工股權(quán)收益機(jī)制設(shè)計(jì)”模塊。同步將管理流程設(shè)計(jì)更加細(xì)化，增長(zhǎng)了”管理原則設(shè)計(jì)”、”管理表單設(shè)計(jì)”、”ＭＩＳ設(shè)計(jì)”等模塊。當(dāng)代公司規(guī)范化管理體系各個(gè)模塊簡(jiǎn)要簡(jiǎn)介：公司發(fā)展戰(zhàn)略——公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，涉及公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向制定、經(jīng)營(yíng)方略制定、公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃制定等。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)——進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)計(jì)，擬定合理組織形式，擬定公司合理集權(quán)、分權(quán)原則、有效管理體制，按現(xiàn)公司制度設(shè)立公司部門機(jī)構(gòu)。職能設(shè)計(jì)——對(duì)公司重要部門進(jìn)行三級(jí)職能分解，使職能劃分科學(xué)合理，明確公司各部門職責(zé)任務(wù)。崗位設(shè)立——對(duì)公司各部門重要崗位進(jìn)行合理定員定編，并進(jìn)行有效分工，規(guī)范公司所有崗位