案例探討薪酬制度建設固定VS靈活樣本

案例探討：薪酬制度建設固定VS靈活

合理薪酬制度是使公司和員工實現(xiàn)共贏。在采訪中，咱們發(fā)現(xiàn)，不論是大型國企還是民企、中小公司或者外企，在獨特環(huán)境下，為了提高自身競爭力，在薪酬方面均有各自選取，或固定或靈活。這些薪酬制度擁有如何創(chuàng)新點？在實際應用中優(yōu)勢何在？本某些將一一為您呈現(xiàn)。水漲船高與公司業(yè)績對接成漢王特色漢王科技股份有限公司人力資源總監(jiān)管理中心副總經(jīng)理楊晶濤薪酬制度要依照公司運營狀況制定。漢王科技今年將招收1500名應屆畢業(yè)生進入漢王，公司人員規(guī)模擴容量很大，公司業(yè)績在今年已經(jīng)翻了一番多了，人員規(guī)模已經(jīng)擴大了80%，公司運營狀態(tài)非常良好，因而，薪酬構造也會有相應微調。漢王薪酬構造在就基本定型了，咱們是按工作族系區(qū)別，分為研發(fā)、營銷、行政、產(chǎn)品這四個族系，它們有統(tǒng)一級別。崗位級別是由個人資歷、學歷等個人基本素質評價因素所決定，崗位級別決定每個人職位工資，職位工資隨職級調節(jié)而調節(jié)；任務工資是由每個崗位所承擔任務量所決定，每一種族系員工任務工資比例是不同樣，但任務工資是負勉勵，咱們叫做任務工資制。咱們通過每月度任務考核去實現(xiàn)任務工資發(fā)放；績效獎金與公司整體業(yè)績實現(xiàn)以及個人業(yè)績實現(xiàn)有關，是正勉勵，直接由業(yè)績數(shù)據(jù)通過制度擬定辦法換算而來。職位工資是定額，普通隨職級變動才會變動；任務工資不是定額，但普通是負勉勵，是針對每月任務量?？冃И劷鸷吞岢墒钦銊睿べY構成是職位工資、任務工資、績效獎金這樣三塊。薪酬規(guī)劃還是依照公司整體業(yè)績規(guī)劃，薪酬預算方案是由董事會審批，董事會確認人工成本增量，董事會擬定后由人力資源部來制定執(zhí)行方案。跟同類型公司相比較，漢王在薪酬體系方面還是比較科學，也通過了某些改良，和別公司相比相對比較固化，問題是考核難度比較大，但是對員工勉勵性更強些，此外咱們有系統(tǒng)支持考核，是漢王自己開發(fā)績效考核系統(tǒng)。漢王最大亮點在于薪酬跟考核結合得是非常緊密。咱們有一句話就是"做出業(yè)績，數(shù)字說話".所有員工都會關注業(yè)績發(fā)展。由于考核指標是跟公司業(yè)績結合在一起。固然這樣薪酬制度也會有一點難點，例如如何可以有效和公司任務目的進行結合。咱們薪酬體系已經(jīng)解決了這個問題，漢王工資構造有三個構成某些，第一某些是職位工資，是以能力、資歷、位置擬定，任務工資由所在職位承擔任務量和當月任務實際執(zhí)行狀況決定，第三是績效獎金某些，它是與公司整體任務分解到月，是依照整體戰(zhàn)略布置擬定，還涉及財務核算某些，由毛率到銷售額都是通過預估體系擬定，把所有因素都捆綁到一起，每個人工作跟資歷、任務量、績效捆綁到一起，這是漢王最大亮點同步也是人力資源管理難點。當前咱們基本上采用是寬帶薪酬，事實上就是級別薪酬制，咱們職位工資體系自身就是寬帶薪酬，寬帶在漢王員工資歷、級別、崗位上有所覆蓋，保證員工職業(yè)生涯規(guī)劃完整性、持續(xù)性。這是寬帶薪酬解決，而任務工資是和任務量結合在一起，再加上績效工資，因此說既有寬帶薪酬，又有業(yè)績薪酬，尚有實時某些。復合型薪酬

二次分派才干"對癥下藥"中華人民共和國機械進出口集團人力資源總經(jīng)理

阮燕山公司薪酬管理涵蓋兩個層面內容，一是對公司各單位工資總量管理，咱們稱之為"一次分派"管理；二是對公司各單位內部詳細分派辦法管理，咱們稱之為"二次分派"管理。公司對各單位薪酬管理側重點各有不同：對下屬投資公司實行以一次分派為主、二次分派為輔管理模式，即明確工效掛鉤辦法，重點進行工資總量以及核心崗位人員分派管理。關于投資公司自主決定內某些配辦法，公司僅做宏觀指引和技術支持。對公司總部各職能和業(yè)務部門采用全方位管理模式，即一、二次分派管理并重。公司高管人員薪酬由上級單位直接管理，不在公司管理范疇之內。公司總部各職能和業(yè)務部門實行是"崗位+能力+績效"復合型薪酬制度。詳細來講，公司職能崗位實行"以崗位定價為基本、以能力評價為調節(jié)、以績效考核為導向"工資制度；公司業(yè)務崗位實行"以能力評價為基本、以績效考核為導向"工資制度。在分派形式上，職能部門中層管理人員和業(yè)務部門總經(jīng)理實行年薪制。其中，職能部門中層管理人員年薪按照崗位價值和個人能力水平綜合擬定，業(yè)務部門總經(jīng)理年薪依照以往年度業(yè)績以及所承擔任務擬定。年薪分為基本年薪和績效年薪?；灸晷狡綍r發(fā)放，績效年薪依照績效考核成果年終兌現(xiàn)。業(yè)績突出中層干部還將獲得特殊獎勵。其她職能和業(yè)務人員平時發(fā)放崗位工資和各項專項補貼，年終依照績效考核成果兌現(xiàn)績效工資。在分派構造上，中層管理人員平時固定薪酬與年終浮動薪酬設計比例平均為55：45，其她人員固定與浮動薪酬設計比例總體平均為65：35，其中職能崗位人員固定薪酬所占比例比業(yè)務崗位人員略高。在工資級別設計上，針對知識型員工特點以及公司實行扁平化管理、提高員工內部流動、加快人才培養(yǎng)和儲備等方面管理需求，咱們借鑒了寬帶薪酬理念及設計，在進行崗位評價和職工能力評價基本上，將各崗位歸類為核心崗位、重要崗位、普通崗位和輔助崗位四類，工資原則相應設立四個薪等，每個薪等加大了寬度。咱們在薪酬制度設計注意了如下問題：第一，核心分派要素要明確，分派導向要清晰。第二，分派制度與公司戰(zhàn)略要匹配，對哺育業(yè)務要傾斜。第三，制度設計要與公司發(fā)展各階段管理需求要結合。第四，循序漸進，不求一步到位，在發(fā)展中解決問題。第五，避繁就簡，便于操作。第六，充分吸取員工意見和建議，保證員工參加度，是提高員工接受度和滿意度核心。常變常新民企管理核心在改革廣州市鴻利光電子有限公司薪酬經(jīng)理

李興廣州市鴻利光電子有限公司是年銷售額2.5億左右民營公司，重要生產(chǎn)SMD\LED節(jié)能燈，人員800人左右，有三條生產(chǎn)線。公司在11月前，公司重要生產(chǎn)高品位SMD\LED節(jié)能產(chǎn)品。11月，全國性產(chǎn)銷報告內稱全國大功率產(chǎn)品產(chǎn)能已經(jīng)達到60KK/年，而市場需求只需要10KK，公司迅速做出反映，決定從主營高品位產(chǎn)品走向主營中低端產(chǎn)品，擴大市場面，并進行公司內部改革，減少成本。由此公司改革原有直線職能部門管理體制，將財務\人力資源\銷售部\采購\倉庫\品質部直屬于總經(jīng)理管理，設立三個廠長，每條生產(chǎn)線一種廠長，每條生產(chǎn)線所附屬技術部\PMC由廠長管理。詳細辦法如下。第一，財務改革：三個分廠獨立核算，分廠內部財務管理權下放到廠長，將分廠由成本中心所有改成利潤中心，直屬總經(jīng)辦其他部門所有成為成本中心，實行成本控制。第二，銷售管理改革：公司客戶管理功能分解，業(yè)務部設立業(yè)務員\跟單\出貨三個不同功能組，業(yè)務部只管找客戶，跟單跟客戶談價并負責內部協(xié)調。出貨部負責聯(lián)系與客戶出貨。客戶管理功能分解，使業(yè)務員或者跟單員\出貨組任何一種人離職，都不能帶走客戶。第四，物料控制改革：物料管理責任明確到生產(chǎn)線每一種人，并將物料控制財務權限放歸到生產(chǎn)科長一級并對生產(chǎn)線物料損耗負責。第五，采購部改革：采購部改革核心在于供應商管理改革，實行原料損耗索賠方案。第六，行政人事改革：行政人事改革核心重要是薪酬改革，定員定編，控制人員數(shù)量，同步進行大量培訓，提高工作質量和效率。第七，薪酬體系改革：業(yè)務員\跟單組此前實行銷售額提成制度，依照銷售額大小設定不同提成比例，此舉激發(fā)了業(yè)務員跑市場積極性，卻導致業(yè)務員胳膊肘外拐，不關懷公司內部生產(chǎn)。產(chǎn)能局限性時，容易引起業(yè)務員糾紛。業(yè)務員\跟單薪酬變革為銷售產(chǎn)品利潤提成制度。依照利潤不同比例設立不同提成原則。此舉勉勵業(yè)務員選取優(yōu)質客戶，減少小定單，并且跟單組也積極公司內部問題提出來，積極監(jiān)督各部工作質量，以減少成本，提高利潤率，提高收入。這使生產(chǎn)線生產(chǎn)外部環(huán)境改進很大。生產(chǎn)線廠長薪酬改固定薪酬制為年薪制。分廠獨立核算后，向公司交納利潤達到一定數(shù)額，即可以獲薪酬獎勵。并且按比例拿超標利潤獎勵。額外增長分廠內部人員績效工資。績效工資與分廠銷售額關聯(lián)。只要在達到銷售目的60%狀況，就能依照獲得銷售比例拿績效工資。職能部門也額外增長績效工資，并與公司銷售額關聯(lián)。技術部實行產(chǎn)品獎金制度，即產(chǎn)品從研發(fā)開始，始終到最后生產(chǎn)入庫，依照產(chǎn)量分年限發(fā)放技術部獎金，而不是此前依照研發(fā)數(shù)量來發(fā)放獎金。這使技術部積極提供生產(chǎn)過程中所需要技術支持。公司產(chǎn)品質量、公司銷售量大幅度上升，雖然在行業(yè)老式淡季七八月，仍舊是生產(chǎn)非常緊張。由于人們工資都和利潤關聯(lián)，全體職工待遇有不同限度提高。今年公司過冬方略較好，公司不但沒有在這次寒冬里萎縮，正好相反，公司銷售額，管理層次，產(chǎn)品質量，產(chǎn)能\人員滿意度都大幅度提高了，數(shù)量增長。但是，公司內部管理基本依然不好，因此在基層職工分派上，能聽到不滿聲音，因公司管理變革還沒有履行到基層詳細操作這一層次，因此人力資源部薪酬管理工作浮現(xiàn)了滯后，基層職工薪酬管理權限和控制實質上還在直屬上司那里。以崗定薪

大型國企提高全球競爭力原太原鋼鐵（集團）有限公司薪酬福利主任太鋼（集團）教誨培訓中心培訓管理研究室主任

任志強太鋼當前基本薪酬制度是崗位績效工資制，即突出崗位要素在薪酬分派中作用，以崗定薪，崗變薪變。同步，輔以管理、技術等要素參加分派，對核心崗位、核心員工薪酬制度進行專門化設計。如公司高管人員年薪制（由省國資委統(tǒng)一制定管理），中層管理人員模仿年薪制（涉及集團所屬子分公司經(jīng)營層及廠部正職），先進科技人才和先進操作能手年薪制及專項津貼，外部招聘引進國內外先進專家、高層次人才合同工資或談判工資（按照關于政策規(guī)定和人才市場價格）。太鋼集團戰(zhàn)略目的是建設全球最具競爭力不銹鋼公司，與之相適應薪酬戰(zhàn)略目的是吸引、維系和勉勵構成公司核心競爭力先進人才，詳細體現(xiàn)為：第一，維持公司持續(xù)競爭力；第二，對外具備競爭性；第三，對內具備勉勵性、公平性；第四，構建組織與員工共同體（公司目的和個人目的一致性）。為此，對公司普通員工：薪酬水平設計為"行業(yè)居中上、地區(qū)居前列"，薪酬制度重要體現(xiàn)崗位價值及績效貢獻。對核心崗位和核心員工：薪酬水平在同行中要具備競爭力，薪酬制度突出業(yè)績貢獻因素，考慮長期勉勵等。公司在制定薪酬制度時需要注意諸多問題，涉及有如下幾種方面：一方面，鑒于"薪酬"制度涉及面廣、敏感性強，要解決好"改革、發(fā)展和穩(wěn)定關系"，在制定和調節(jié)薪酬政策時要注意把握下面兩個方面。一是要考慮工資總額增量投入，以合理控制"減資面"；二是要體現(xiàn)漸進式原則，保證明現(xiàn)改革平穩(wěn)過渡和薪酬勉勵持續(xù)性。另一方面，對大型國有公司來說，由于歷史及國家政策等客觀因素，要定期分析研究公司在崗職工、內部居家退養(yǎng)職工、離退休人員之間薪酬線，并及時調節(jié)薪酬政策，防止浮現(xiàn)薪酬關系浮現(xiàn)大波動和起伏，以維護公司內和諧穩(wěn)定。再次，依照"二八原理"，對核心崗位和核心員工等構成公司核心競爭力員工進行重點勉勵是符合公司管理原則，但必要在薪酬制度上進行專門化、個性化設計。一方面要體現(xiàn)浮動性（收入憑貢獻），突出勉勵性；另一方面可通過形式不同，避免過于顯性化。以崗位績效工資制為例，重要由崗位工資、績效工資、津貼補貼三某些構成。津貼補貼涉及工齡工資及其她津補貼，約占薪酬總額5%；崗位工資與績效工資比例為6：4，崗位工資=崗位工資基額×崗位系數(shù)，崗位工資基額隨公司效益及單位KPI指標完畢狀況浮動，崗位系數(shù)體現(xiàn)崗位價值不同；績效工資與本人績效掛鉤。西借東用

"現(xiàn)地化"管理助松下騰飛松下電器（中華人民共和國）有限公司

工會主席陳凱日資公司薪酬制度進入中華人民共和國也通過了諸近年歷史。我進入公司最早開始接觸薪酬工作是在1993年，當時在中華人民共和國日本生產(chǎn)公司不是諸多，最早咱們實行年功序列、定期升給制度，嚴格講就是"熬年頭"長工資，跟員工在公司工作年限長短有很大關系，就是每年每個人依照評價均有一種增長幅度，但幅度不是很大。這個制度與松下實行終身雇傭制有很大關系。日本和中華人民共和國就業(yè)觀念不同，普通日本像松下這樣大型公司職工是不跳槽，從學校畢業(yè)后在同一家公司工作一輩子，并且只有這樣人在公司晉升提高機會才會多。當時工資分為四某些，第一某些為年齡工資，不同于工齡工資；第二某些是崗位工資，什么樣崗位給什么樣錢；第三方面是能力貢獻工資，依照每年個人能力增長和對公司貢獻大小決定；第四某些是工資性補貼，此外尚有獎金。年齡工資是松下所特有，與年齡關于，與進公司長短沒關于系，考慮是每個年齡段對家庭承擔責任需求多少來支付你工資。將人生畫個曲線，剛畢業(yè)進入公司承擔不多，隨著談戀愛、結婚、生子在這個曲線過程中，對家庭責任慢慢變大對錢需求也會增多，穩(wěn)定后曲線就會減下來，但是這某些工資不會支撐家庭所有，增長不會諸多。像松下這樣公司體制可以做到終身制，是由于福利非常好。這是當時得以留住人才一種非常好手段，進而社會效益、經(jīng)濟效益得以飛速發(fā)展。隨著社會變革，中華人民共和國市場人才競爭加劇，松下中華人民共和國從實行工資體制改革，耗費大量資本請征詢公司做績效體制改革，完全打破松下此前制度，開始實行崗位工資制，實行崗位評估，依照能力制定薪酬。這個制度實行了兩年，在松下并不能完全合用。慢慢通過改革現(xiàn)時實行綜合工資體制，由于這樣更符合中華人民共和國現(xiàn)狀。把本來年齡工資徹底改革，進行崗位突破。咱們重要注重幾種方面：一是崗位，什么樣崗位制定什么樣薪酬原則；二是延續(xù)了松下老體系中薪酬因素，依照貢獻大小和評價成果決定個人能力工資，依照公司效益和個人貢獻大小擬定不定期獎金進行獎勵。松下電器（中華人民共和國）于1994年成立，當前大概1800人，有1000人是做營銷工作，薪酬制度把業(yè)績和勉勵結合起來才干調動員工積極性。對營銷人員勉勵體當前周期比較短，以季或半年銷售獎勵制。設立了只對一線人員，涉及一線管理人員才有勉勵金。沒有銷售額就談不上利潤，重要考核是銷售額，與否達到盈虧平衡點，達到一種點就有短期勉勵。針對管理人員及增援部門人員更傾向于中長期勉勵，半年體現(xiàn)一次，特別管理部門就要更多考慮公司整體效益。不同崗位需要不同勉勵模式，松下分行業(yè)工種諸多。有家電、系統(tǒng)產(chǎn)品、廣播電視等，而在市場上各個行業(yè)社會勞動力價值水平不同，咱們要用同一種體制完全覆蓋，涵蓋所有是比較困難。前幾年曾經(jīng)這樣做，不同行業(yè)制定不同工資原則，將家電、系統(tǒng)、IT、管理、廣播電視等分別定位。這樣導致諸多問題，例如內部人員流動會導致崗位和工資發(fā)生變化，從工資低調到工資高人們都高興，但是從工資高調入公司低部門都不去，也導致一某些人員流失。當前咱們采用同一原則，同步要考慮怎么去穩(wěn)定。工資有差距，能力貢獻有差距，實行內部補貼制度來彌補，補貼均有固定原則。我以為薪酬制度可以再開放某些，吸取西方和中華人民共和國既有比較好對職工有勉勵作用管理辦法。外資公司使用薪酬制度管理模式，無論是從思維方式、出發(fā)點，更多是體現(xiàn)了公司管理需要和管理者思維方式，缺少更廣泛溝通交流，從而也導致了中外方管理者之間不理解。當前世界各國各大公司無不倡導"現(xiàn)地化、本土化"這是跨國公司實現(xiàn)國際化管理，并培養(yǎng)先進人才途徑。"現(xiàn)地化"應當理解為兩個層面意義，一是倡導人才現(xiàn)地化，另一層面是管理者現(xiàn)地思維方式。在現(xiàn)地化過程中需要中外公司文化融合，并培養(yǎng)管理者換位思考方式。同步需要建立互相信任、互相信賴關系，這是國際化公司在中華人民共和國發(fā)展過程中應當考慮重要問題。中華人民共和國公司成功范例應當數(shù)"海爾集團"，她們技術水平不一定是最先進，但是海爾走出了國門，創(chuàng)造了中華人民共和國跨國公司成功之處，就在于把外國好東西和中華人民共和國現(xiàn)地狀況做到了較好地融合在一起，這是她最成功之處。勉勵至上

銷售型公司薪酬體系法寶百姓收藏總裁蔣振華有些公司關于薪酬方面是一把手說了算，但咱們公司不是這樣，我以為一種好領導，一定要充分考慮到員工感受。參照社會上其她同類別公司薪金待遇，結合薪酬管理理論基本，統(tǒng)一應用到公司實際中來。而說到薪酬制度話，對咱們來說，有些是原則性，是不能變。有些可以征求一下人們意見，例如說，薪酬與績效掛鉤、工作任務制定、獎懲制度執(zhí)行等，是需要大多數(shù)人通過。在我公司里，每個員工都是公司一份子，在公司運作中盡量讓她們發(fā)揮自己作用，同步公司也會把盡量公平、合理、優(yōu)厚薪酬予以員工。當前公司薪酬是底薪固定、提成遞增、績效獎金相結合，并且會把員工薪酬和公司利潤、工作體現(xiàn)、業(yè)績完畢率等全面結合，并依照個人業(yè)績不同層次呈遞增形態(tài)，達到一定限度后有鈔票以外物質勉勵。這種薪酬制度和咱們這個行業(yè)關于，咱們屬于銷售型公司，銷售是咱們公司主線，因此業(yè)績是咱們生命，咱們依照員工業(yè)績制定員工薪酬。當提成獎金占員工工資絕大某些時候，咱們公司也完畢了咱們業(yè)績目的及預期發(fā)展，同步也能更加勉勵員工積極性，以增進公司更高層次上發(fā)展進步。與大公司相比，某些中小型公司薪酬制度當前還不是非常完善?？墒俏乙詾橐环N大公司在繁冗機構與制度限制下，如果需要應急改正則需要層層上報，逐漸審核、貫徹、通過，由此也延長了有關部門反射弧與制度修正周期。但是中小公司中，如果監(jiān)管好了就會更大限度上避免這些問題，而在中小公司薪酬制度中，最大優(yōu)勢也在于制度靈活，例如我當前始終倡導對與薪酬制度局限性盡量要發(fā)現(xiàn)早、反映快、修正快、貫徹快。對于薪酬制度漏洞與局限性方面，我會在實踐中不斷發(fā)現(xiàn)并盡早修正，也本著一種實事求是，與時俱進原則吧。我想法是：對于整體利潤，公司取少，個人取多。就是為了最后能打導致一種至臻完善團隊，讓團隊中每一員獲得更加實惠利益，同步也在這個互利互惠過程中，實現(xiàn)公司長足發(fā)展。相對于老員工，隨著客戶源積累及專業(yè)知識與銷售技巧逐漸發(fā)展成熟，薪金待遇也會呈遞增式不斷提高，而新員工，剛進來后來，收入就相對較低，這就浮現(xiàn)了在新、老員工之間貧富差距，而這些問題若不解決，勢必會影響到員工心理狀態(tài)以至影響到管理秩序。這個問題浮現(xiàn)，是和資源分派分不開，因此公司要雙向調節(jié)：一方面，盡量提高新員工能力，另一方面，要盡量公平分派資源。老員工也需要進一步考核，涉及績效考核與業(yè)績考核，其中績效考核甚至會涉及對新人"傳、幫、帶"成績考核，讓她們在更加嚴格與更加高層次規(guī)定中更高提高自我能力同步，更多更好地實現(xiàn)同新員工共同進步與長足發(fā)展。當前咱們已經(jīng)開始著手進行薪酬改革了，來年就準備逐漸實行。來年不但是提成有浮動，底薪也會有浮動，獎金則分為月度和年末。咱們基本上本著工資不降原則，但是在當前這種狀況下，也許咱們會在任務上做某些調節(jié)。如果想著降員工工資，也許反而會產(chǎn)生某些負面影響。自身公司就需要奮力抵抗金融危機浪潮中盡量求得盡量發(fā)展，如果再下調薪金，那員工積極性勢必就會打折，從而反而阻礙了公司發(fā)展，這就得不償失了，畢竟咱們最后追求目的還是公司與員工互利雙贏。我覺得越是在這個時候，就越應當給她制定更大目的，進一步去勉勵她，在提成單價減少，銷售數(shù)量與額度增長制度調節(jié)下，盡量使員工工資總額不受到影響，甚至在業(yè)績超額完畢基本上還能有望實現(xiàn)員工工資同步增長。再輔之以獎懲制度調劑，相信必定能達到一種能者多得抱負效果。咱們就是要充分調動每一種員工主觀能動性，充分挖掘每位員工自身潛力，當她有了信心，有了目的、決心和動力，就一定能克服困難，在為公司創(chuàng)造效益同步，也可以更大化實現(xiàn)自我價值。真正一種好公司，良性發(fā)展公司，要解決這些問題，還是從開源這個渠道，把源頭解決了，根基就打下了。因此，還是我一種觀點：能省一分錢都不揮霍，不能省地方一分錢都不少花。寬帶薪酬

專業(yè)人力資源服務商選取鼎訊同創(chuàng)總裁姜維東咱們公司在管理上，采用是聯(lián)席制管理方式，某些原則性問題普通是通過人們集體討論之后制定。例如在薪酬方面，一方面由各部門上報本部門薪酬盼望，人力資源管理部門參照市場調查狀況形成咱們公司特有薪酬體系。固然，這個薪酬體系也是隨著咱們公司發(fā)展在不斷調節(jié)、完善。在公司經(jīng)營初期，咱們采用崗位薪酬體系，但通過一段時間應用咱們發(fā)現(xiàn)這種體系崗位內部有幾種甚至幾十種檔次劃分并不合用咱們公司。日后，通過考察、分析咱們采用了當前實行這種"寬帶薪酬體系"，即在設定一種固定薪酬值基本上再設定一種薪酬區(qū)間，依照員工個人能力狀況在薪酬區(qū)間中設定每個人工資狀況，每個員工均有自己一種薪酬值，這種方式咱們稱之為"議薪制".當前，咱們公司發(fā)呈現(xiàn)狀還是比較合用這種薪酬制度。與較為規(guī)范國有公司薪酬制度相比而言，中小型公司采用薪酬制度比較靈活，更利于引進先進人才。例如咱們采用"寬帶薪酬體系"，在咱們薪酬區(qū)間內依照員工實際狀況調節(jié)，具備較高靈活性。無論公司規(guī)模大小建立一種合理薪酬制度也許都需要公司在規(guī)范化和靈活性上找一種平衡。咱們是從底開始執(zhí)行"寬帶薪酬體系"，從當前應用看，還是比較適合咱們公司，基本上沒有遇到太大問題。作為專業(yè)人力資源服務商，咱們自身擁有專業(yè)人力資源顧問同樣關注到"人力資本"和"人力成本"問題，但從公司角度來講咱們可以減少利潤，但必要要留住人才，這是公司長遠發(fā)展核心。而當前社會吸引人才一種重要方面就是薪酬制度，因此雖然當前整體經(jīng)濟環(huán)境依然處在后金融危機下，咱們公司也不會貿然降薪，反而會考慮加薪。然而加薪幅度也是依照總體狀況和績效考核狀況而定。公司發(fā)展離不開人才，初咱們制定了以產(chǎn)值為中心，建設階梯式人才隊伍與規(guī)范技術服務體系并舉公司發(fā)展方略?？紤]到一某些公司也許受金融危機影響會釋放出某些人才，咱們公司把握機遇積極地吸納人才，特別是專業(yè)技術性人才。由于這個階段正是吸引人才、鍛煉隊伍時期，是一種彎道超車絕好機會。但愿通過薪酬調節(jié)激發(fā)員工工作熱情，實現(xiàn)公司迅速發(fā)展。專家點評：HRM：大型公司已經(jīng)形成相對規(guī)范合理固定薪酬制度，但不能依照內外環(huán)境變化而及時調節(jié)，大型公司如何克服制度僵硬化？王紅軍：規(guī)范而合理薪酬制度固然很重要，但如果薪酬制度不能適應外部環(huán)境變化，往往會成為薪酬體系運營包袱，變成"用對的方式做錯誤事情"，大型公司要克服制度僵硬化。第一，制度自身從設計到修改要具備系統(tǒng)性和前瞻性，薪酬體系往往不是孤立，而是與其她人力資源體系乃至其她管理體系有著密切聯(lián)系，大型公司由于管理體系龐雜，更是如此，在薪酬制度設計上要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，充分考慮薪酬體系與其她有關體系聯(lián)系，避免把薪酬問題孤立考慮，同步，在薪酬制度修改或者其她管理制度修改時，要充分考慮不同體系之間關聯(lián)性，同步修改和調節(jié)。第二，制度執(zhí)行過程中要注意適時解釋、補充和調節(jié)，在大型公司特別要注重將這些解釋、補充和和調節(jié)也視同制度形成文獻化而統(tǒng)一管理，同步及時把零散解釋、補充和調節(jié)內容吸取到制度自身中去而對制度進行定期升級，這就規(guī)定制度執(zhí)行者自身對制度充分理解，而不是照本宣科，機械套用。第三，對于薪酬制度，一定要把單純水平和體系在設計上分開，薪酬水平往往對外部環(huán)境變化比較敏感，會經(jīng)常進行浮動，而體系往往和公司自身狀況有關，變化相對要緩慢，只有把兩者分開，才干保證當外部水平變化時，整個體系能不久調節(jié)，而不是牽一發(fā)而動全身。第四，為了適應外部環(huán)境變化，公司制度應設定期或者在重大事件下"評審"機制，以保證及時對外部變化反映，如定期參加外部薪酬調研，定期對制度適應性進行評審等等，都能保證制度生命力。HRM：中小公司以靈活機動在市場上占領了一席之地，在薪酬擬定