澳柯瑪?shù)木駡D騰策劃案例樣本

澳柯瑪精神圖騰策劃案例1996年終，澳柯瑪集團公司冰柜產量達到73萬臺，洗碗機產量達到60000臺。而剛剛起步時澳柯瑪冰柜產量僅僅為8000臺。從瀕臨破產到中華人民共和國電冰柜大王，到中華人民共和國最大洗碗機生產基地，歷時僅僅六年。短短六年，彈指一揮間，她們就創(chuàng)造了國有公司發(fā)展史上奇跡。澳柯瑪集團成功秘訣在哪里?縱觀六年來發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)：她們定過了一條自強不息并且布滿睿智艱難創(chuàng)業(yè)之路。沒有最佳，只有更好——澳柯瑪集團對質量永恒追求澳柯瑪集團前身是從屬于青島紅星電器集團公司。1988年用租賃方式從國外引進被人裁減冰柜生產線，投人生產時剛好趕上中華人民共和國搶購風潮，冰柜質量并沒有引起決策者注重。盡管先天局限性，但風潮中澳柯瑪冰柜還真著實風光了一陣。然而市場是公正。人們不久就發(fā)現(xiàn)澳柯瑪冰柜質量有問題，紛紛規(guī)定退貨。一時間不合格冰柜堆滿了廠房。職工放了八個月長假，每人每月僅30元生活補貼?？蛻艏娂姷情T逼債，甚至強行封庫。并且37次被送上被告席。到1990年初澳柯瑪已經負債2500多萬，主管部門對此也回天無力，情急之下，開始商量轉賣事宜。正是在此危難之際，紅星電器集團公司抱著最后一線但愿，派魯群生(現(xiàn)澳柯瑪集團總裁)到澳柯瑪主持工作。當時她任紅星電器集團第一副總裁，1990年3月5日，受命到澳柯瑪赴任。上任第一件事就是抓產品質量。她適時提出了“沒有最佳，只有更好”管理思想，否定了多數(shù)人更改澳柯瑪商標念頭。她帶領全體員工，通過六年不懈努力證明了一切。通過激烈陣痛，人們達到深刻共識：質量是公司命根子，為了澳柯瑪復興，她們下決心狠抓產品質量問題。時不我待，她們在很短時間內做了大量工作，建立健全了質量管理機構，制定了完整質量管理程序文獻。成立全面質量管理辦公室，負責公司內部全面質量評價，負責質量事故解決和整治辦法制定操作，負責完善集團公司全面質量管理詳細操作程序設定完善；公司設立質量檢查科，負責公司外購原材料進廠質量檢查，堅決將不符合原則原材料制止在廠門之外；公司內部各個環(huán)節(jié)還設立30各種質量控制點，在生產車間配備了專職質量巡檢員，負責生產線上在產品質量控制和產成品出廠檢查。對于產品全面質量控制責任詳細到人，做到每個環(huán)節(jié)均有專人負責。她們明白產品質量是依托高水平員工生產出來，絕不是抓出來。嚴格質量檢查僅僅是質量管理輔助性手段，只靠檢查這種落伍事后管理方式只能出更多廢品。她們也蘇醒地意識到：只有專業(yè)技術過硬員工才干創(chuàng)造出高質量產品。但澳柯瑪集團3000多名員工絕大多數(shù)是由本地農民轉化成合同工，其專業(yè)素質差距可想而知。因此，急需進行系統(tǒng)化操作技能培訓。為此，她們重點加強上崗培訓，加強工作中交流。單純依托罰款外部補救辦法不但不能解決產品質量問題，并且還人為拉大公司管理者與一線員工之間距離，不利于公司內部團結，針對這種狀況，由勞動人事處聯(lián)合，在建立健全質量事后檢查機構和檢查制度同步，公司專門聘請國內知名專家為公司員工舉辦質量控制講座。并且集團公司充分發(fā)揮了黨委和工會組織作用，在公司內部明確地提出了“顧客在我心中，質量在我手中”標語，使產品質量控制意識進一步到每個員工潛意識之中。質量管理辦公室組織一線員工進行產品質量控制培訓，操作技能培訓。通過一番努力后，公司廢品率明顯減少，生產成本迅速下降，逐漸提高了產品市場競爭力。與此同步，公司各項管理也在不斷調節(jié)完善。最初履行全面質量管理(TQC)僅僅合用于有型產品質量控制，在公司各項工作由無序轉入有序階段后，從1993年開始公司就著手按照ISO9001國際質量認證體系原則來建立一整套管理程序文獻，將質量管理范疇由單純產品質量控制擴大為產品開發(fā)與設計，產品質量控制，公司各項輔助工作質量控制，產品售后服務質量控制。即：將公司質量控制延伸到顧客使用產品過程中。通過不懈地努力，公司終于在1994年12月通過了ISO國際原則化組織注冊承認，由國家授權SAG認證機構GB／T19001一ISO9001質量體系認證。這使得澳柯瑪集團打開了通向國際市場大門，為爭創(chuàng)馳名商標奠定了堅實基本。“沒有最佳，只有更好”，她們對質量追求是永無止境。在1996年終公司通過ISO9001(94E版)國際質量認證體系復審后，又適時地將質量管理工作重點轉向了ISO140Ol國際環(huán)保體系認證申請。早在幾年前，人們就已預見到市場競爭不但僅是產品質量競爭，更是市場服務質量競爭。從1993年起她們就著手按照ISO9001國際質量認證體系原則建立市場服務網絡。她們目的是：不但產品實行零缺陷質量管理，并且市場服務也實行零缺陷質量管理。在這一思想指引下，她們動用并不充裕資金優(yōu)先發(fā)展了服務網絡體系。通過幾年努力，終于建立了市場服務網絡體系，到今天她們市場服務網絡體系已相稱完善。在集團公司總部設立市場服務管理中心，管理著全國29個市場服務中心和近500家特約市場服務部；并且，市場服務網絡中心實行微機化管理，為以便顧客檔案管理，她們將顧客檔案整頓成原則文獻，按地區(qū)別類后輸入微機。全國各地市場服務中心和市場服務部配備了服務專車，隨時提供上門服務；在總部和各地市場服務部配備了服務專線電話，全天向顧客提供征詢服務。市場服務網絡建成和完善為澳柯瑪集團開拓市場提供了堅實服務保障。五年磨一劍，她們產品終于獲得了消費者承認，從1992年到1995年澳柯瑪持續(xù)四年獲得最受消費者愛慕國產商品“金橋獎”；1995和1996年持續(xù)兩年獲得冰柜行業(yè)市場綜合競爭實力(心目中抱負品牌，實際購買品牌，購物首選品牌)第一名桂冠。嚴密質量管理和完善市場服務網絡使得澳柯瑪產品極具市場競爭力，她們產品已經覆蓋全國市場，并遠銷東歐、東南亞、南美等地區(qū)，到1996年終市場占有率已達到25．55％。澳柯瑪集團終于成功了。由于她起初失敗在于質量，而最后成功也在于質量。為了警示澳柯瑪每個員工，她們在公司主廠房頂端安裝了鑲嵌雙海豚圖像長鳴鐘，時刻在警示澳柯瑪員工注意質量，加強團結。堅持走內涵式發(fā)展道路——澳柯瑪集團公司投資與財務管理1990年魯群生接手工作時，公司已資不抵債超過兩千五百萬。公司狀況決定了澳柯瑪不也許受到銀行或政府財政支持，她們別無選取，只能依托自己力量，來求得生產和發(fā)展。針對公司自身特點，她們制定了公司在起步時政策方針，即：以內涵式發(fā)展為主，堅持挖潛改造，小步快跑投資方式。高速高效往往建立在高投入基本上，即普通公司所推崇三高方略。但澳柯瑪發(fā)展因詳細條件決定不也許籌集到大規(guī)模資金，只能靠有限財力來挖掘自身潛力。五年來澳柯瑪合計投入3500萬技改資金，在占地僅10000平方米廠房內實現(xiàn)了年產100萬臺冰柜生產能力。而按照常規(guī)，若實現(xiàn)年產百萬臺冰柜生產能力至少需要投資350000萬，需要占地面積6000O到80000平方米廠房。這對當時澳柯瑪來說，簡直是天方夜譚。實踐證明她們也沒必要這樣做，她們投資方式是極其有效，有事實為證：1995年實現(xiàn)純利潤23800萬元，到1996年l1月已實現(xiàn)純利潤1800O萬元。這不能不說是國有公司改造一種奇跡；1995年，澳柯瑪集團成功經驗即已經引起了國家領導注重，吳邦國副總理批示：但愿將澳柯瑪成功經驗在全國國有公司之中大力推廣?？v觀近幾年發(fā)展，澳柯瑪集團成功得益于如下三個原則，即：自我挖潛改造，自我約束，量力而行。而這三個原則正是澳柯瑪集團經驗核心。對此，她們是這樣闡述：第一：堅持自我挖潛改造，小步快跑，添平補齊原則，使產量效益連年穩(wěn)步上升。澳柯瑪集團最初是依托從澳大利亞和新加坡引進已被裁減二手設備起家，引進項目失敗加上公司管理落后，使產品質量嚴重不合格，導致了公司在市場競爭中一敗涂地，殘酷現(xiàn)實將澳柯瑪逼上了內涵式發(fā)展道路。魯總在回顧艱難歷程時說：“咱們應當感謝前任失敗。對于當時負債累累澳柯瑪，但愿得到政府和銀行財政支持無疑是異想天開，因而咱們只能對先天局限性生產線進行改造”。公司為實現(xiàn)低投入高產出目的，對原有廠房進行大力改造，公司在原車間內部搭起了一層吊鋪，生產線不斷在生產面積僅10000多平方米廠房內延伸。除關系到產品質量性能核心部位和重要檢測設備依托進口外，其他設備完全由公司設備處自制。投資僅120萬元自行設計建造板金生產線，能加工7種不同規(guī)格冰柜箱體，其性能遠優(yōu)于國外同類設備，但價格卻不到國外同類設備七分之一。通過改造生產線生產能力連年倍增、從1990年1996年產量分別為8000臺、4萬臺、8萬臺、12萬臺、26萬臺、63萬臺、73萬臺。并且，通過改造生產線發(fā)揮出了最大效益，每平方米產量、產值、效益分別達到67臺、13.3萬元、2.67萬元。由于公司引進304升冰柜是一種被裁減品種，通過周密市場調查后她們發(fā)現(xiàn)，小容量冰柜在國內市場尚屬空白，因而極具市場潛力，于是就堅決決定率先在小冰柜上進行大規(guī)模開發(fā)。當時她們僅有30名大學生連軸轉，由于資金極其有限，所有圖紙都是她們用手和圖版繪制出來。她們建立了起來，特別是質量控制機構和管理程序文獻都完善起來。第二：堅持量力而行原則。通過不懈地努力，1995年澳柯瑪集團冰柜產量為65萬臺，各項指標均居冰柜行業(yè)第一，井被國家記錄局擬定為獨家中華人民共和國電冰柜大王。到1996年終又達到73萬多臺，繼續(xù)保持國內同行業(yè)領先地位。由經濟理論以及社會實踐可以證明：公司生產只有達到一定經濟規(guī)模才干開始獲得效益。因而沒有一定規(guī)模就談不上參加市場競爭，更無所謂公司發(fā)展。發(fā)展是硬道理，公司最后要上規(guī)模，否則，無法參加市場競爭，更不也許實現(xiàn)跨國經營抱負。她們蘇醒地意識到，與國內外實力強大公司集團相比，她們軀體還很弱小，主線不具備與各國列強競爭實力。為了增強公司市場競爭力，繼續(xù)保持行業(yè)領先地位，她們于1995年初籌集2億多元資金，用于澳柯瑪工業(yè)園區(qū)開發(fā)，到1996年初工業(yè)園順利投產；實現(xiàn)了集團規(guī)模化經營。隨著澳柯瑪工業(yè)園第一期工程建成，澳柯瑪洗碗機項目也順利投產，集團公司走上了多元化經營之路。1995年下半年，她們按照既定方略，融資2600多萬元對浙江益友冰箱廠進行兼并，從而順利實現(xiàn)了澳柯瑪集團資本經營，實現(xiàn)了跨地區(qū)經營，進一步優(yōu)化了資本構造和產品地區(qū)別布狀態(tài)。1995年終，她們與瑞典麗都集團合資組建扎努西一澳柯瑪冷凍設備有限公司，其中澳柯瑪出資1200萬美元。在實行經營籌劃過程中，她們仍堅持自力更生，量力而行原則，自有資金占總投資60%以上，銀行貸款某些也是通過了充分市場論證，從財務觀點上看并沒有超過她們承受能力。她們以適度擴張方略，使得集團在不超過自己承受限度狀況下增強了市場競爭能力。作為一種公司，雖然財務狀況再好也總是很有限。因此，她們要時刻注意克制投資沖動，必要集中有限財力和物力重點去發(fā)展一種產品；并且在發(fā)展一種項目時必要通過充分市場論證。做到發(fā)展一種，成功一種。力戒急功近利，盲目鋪攤子。自我挖潛改造，自我約束，量力而行，看起來非常尋常，與強化管理同樣，已經成為公司近年來老生常談。但是，要把它轉化為公司自覺行為是非常困難。這其中因素諸多，重要一點是投資體制問題和干部考核制度問題，這種體制下公司領導很難抵制投資擴張和政績業(yè)績誘惑。建立在這種宏觀體制基本上公司投資體制最后將國有公司推向粗放經營境地，內涵式發(fā)展已經成為一句空話。當前，多數(shù)國有公司發(fā)展舉步維艱，粗放經營應當是其中非常重要因素，而很少受到政府財政支持某些集體公司和三資公司，則將內涵式發(fā)展道路作為公司發(fā)展自覺行為。澳柯瑪集團當時負債兩千多萬，不也許受到來自政府大規(guī)模財政支持。也許正由于如此，內涵式發(fā)展道路才成為她們唯一選取。沉重代價，迫使她們五年來時刻在約束著自己，雖然在財政狀況比較好時期她們也時刻信守這一原則。因而，澳柯瑪獲得巨大成功。這也許正是魯群生為什么說“咱們要感謝前任失敗……”因素。第三：堅持自我約束原則，依照自己特點，不大鋪攤子。通過六年發(fā)展，她們已有了諸多積累，但是她們并沒有把這些積累拿去蓋辦公大樓，去搞那些比較奢侈東西。集團總公司依然在建廠初期落成四層小樓里辦公，1996年她們對辦公樓進行裝修，但是是用涂料粉刷了一下墻圍，因而頗顯寒酸，甚至被人看不起。雖然她們有足夠財力去建造辦公大樓，去購買豪華轎車，但是她們并沒有這樣去做，而是將有限資金用在擴大再生產，用在技術改造上。為籌集資金，魯群生甚至將她從紅星電器集團帶過來皇冠小轎車都變賣了。實踐證明她們選取是完全對的。在將來發(fā)展中，她們仍將一如既往地堅持內涵式為主發(fā)展道路。劫難，有時會成為一種人財富，一種公司，也是如此。一種公司特別是一種有了一定積累公司，如果沒有親歷過澳柯瑪式公司危機，意識到這一點確很不容易，而可以堅持走內涵式發(fā)展道路更不容易。綜觀國有公司發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，選取什么樣發(fā)展道路是一種公司成敗核心。改革開放以來國內公司興衰成敗，固然與政府支持是分不開。諸多公司浮現(xiàn)過曇花一現(xiàn)式興旺，甚至有很強實力大公司也最后歸于衰敗，其中重要因素就是不能自覺地約束自己投資沖動行為，沒有對的運用賺回利潤。面是賺回錢后就頭腦發(fā)熱，開始不顧自身條件地鋪攤子、上項目，其成果導致投資戰(zhàn)線拉長。這樣，不但新攤子沒有搞好，看家老攤子也因資金匱乏陷于萎縮，以至最后拖垮了整個公司。當前，國外極具實力跨國集團公司已經進入國內市場，面對激烈市場競爭，國有公司迅速擴大規(guī)模，增強競爭實力是必要，但同樣要注意自己承受能力，應當看到國外知名大公司發(fā)展到當前這種規(guī)模幾乎都經歷了幾十年甚至上百年發(fā)展歷程，不承認這一點是不現(xiàn)實，渴望在一兩年之內趕超人家同樣也是不現(xiàn)實。但是，舊投資體制下國有公司往往看不到這一點，在某些原本生產能力過剩項目上大鋪攤子，導致公司資金周轉困難，資產負債比過高。而這些公司作為地區(qū)或部門明星公司，是利稅大戶，無疑會受到政府財政支持。由于資金大都流向這些明星公司，政府再無余力輔助其他公司，因而經營更加固難，微利公司被推人虧損境地，虧損公司經營更是雪上加霜。特別值得注意是，政府對破產公司解決方式是：讓優(yōu)勢公司兼并消化。但是；由于投資攤子過大，優(yōu)勢公司自身捉襟見肘，主線無力消化被兼并公司。還加重了自己財政包袱，主線沒有減輕銀行承擔。如此形成了惡性循環(huán)。相對于國內其他公司，澳柯瑪之路無疑是可資借鑒。她們堅持以為，建立具備自我約束機制投資體制應當是深化公司改革，建立當代公司制度重要內容，雖然是優(yōu)勢公司也要建立自我約束機制，努力避免投資盲目性。任人唯才，任人唯賢——澳柯瑪集團人事管理鄧小平同志曾經指出：科技是第畢生產力。而科技主體是人才。因而，人才是公司主線，有了人才就有了公司一切。魯群生上任伊始，就將人事管理工作當重點來抓，建立寬松用人體制。在公司各個部門共同努力下，風險管理機制、競爭勉勵機制、利益分派機制先后建立和完善起來。完善管理體制將3000多名員工緊緊團結在一起。她們采用公平競爭，不講資從來頭，實行能者上庸者下用人制度。公司成立初期，中高層管理人員多數(shù)是從青島母公司調過來，而一線職工多數(shù)是本地農民合同工。這種由外地人員管理本地人模式必然導致管理人員與被管理人員之間對立，在公司內部形成離心力。針對這種狀況，她們提出“澳柯瑪不是青島人，也不是本地人，而是國家”管理辦法，倡導公司實行用人制度改革，對管理者量才合用，優(yōu)勝劣汰。公司下決心撤掉了一批不稱職管理干部，并大膽起用20多名本地員工。為公司長遠發(fā)展計，她們從全國各地招聘了一批先進工程技術人員，充實了集團公司科研開發(fā)機構。這批人才加盟優(yōu)化了公司產品構造，獲得了非常可觀經濟效益。她們從1993年起招聘了500多名大中專畢業(yè)生，公司大膽起用新人，使這批學生員工在工作中迅速得到鍛煉，體現(xiàn)出眾員工被調到公司主管位置上。因而在澳柯瑪集團公司經常看到許近年輕有為部門經理在主持工作，她們出眾體現(xiàn)為公司注入了極大活力。靈活用人機制往往與利益分派機制分不開，她們將員工利益分派與員工貢獻緊緊聯(lián)系在一起。在車間內部將計時工資制改成以計件工資為主質量風險工資制，每道工序都標出擬定價格，并視不同狀況予以浮動；將員工經濟利益與工作數(shù)量和產品品質聯(lián)系在一起，每個員工、每道工序、每個班組、每個車間質量、產量、消耗、安全等所有指標考核與職工經濟利益掛鉤，工作數(shù)量和工作質量各占50％。這樣，員工風險有所增大，但是從長遠發(fā)展觀點來看，大大減少了公司經營風險，員工利益也得到有效保障。這一辦法實行效果非常明顯，公司廢品率迅速下降，材料消耗也迅速下降，同步員工年收入早在1994年就已超過1000O元。銷售公司業(yè)務人員收入分派與銷售收入相聯(lián)系，實行銷售總額提成制度和業(yè)務員晉級制度。將全國市場分為五級，將業(yè)務員分為五級，不同級別相應不同銷售報酬。業(yè)務員可以依照自己詳細狀況申報業(yè)務級別，通過業(yè)務級別評估后，先進業(yè)務員工作積極性大大加強，公司業(yè)務范疇也迅速覆蓋了全國市場，1996年終集團銷售收入已超過15億元；業(yè)務員報酬也迅速增長，業(yè)務員之間收入差擴大為十多萬元。中華人民共和國自古以來就注重仁義誠信。她們始終將“尊重人，理解人，信任人”作為解決公司人際關系行為準則。公司每月補貼30多萬元為員工和來公司聯(lián)系業(yè)務客戶解決用餐問題；公司員工結婚時可以優(yōu)先使用公司總裁辦公用車；每逢員工生日公司總是贈送生日蛋糕和生日賀卡；每逢節(jié)假日，公司舉辦各種不同慶?；顒?，公司內部待人處事布滿了濃濃人情味。名牌即民牌——澳柯瑪市場定位澳柯瑪公司辨認標志是以藍色為底色雙海豚圖形，兩只海豚并肩向上，首尾相接，構成了一種圓環(huán)。整個辨認標志言簡意賅，形象鮮明。這是澳柯瑪全體員工“團結，嚴謹，拼搏，奉獻”象征，是澳柯瑪人寄寓深切情懷圖騰?！跋M者是公司衣食父母”，以不斷滿足消費者需求為最高工作目的，以協(xié)助消費者實現(xiàn)對“悠閑舒服生活”追求為她們最高抱負。她們自始自終信守“沒有最佳，只有更好”公司宗旨，向每位關懷澳柯瑪發(fā)展消費者奉獻澳柯瑪人特有真誠。為實現(xiàn)抱負，她們沒有將市場單純定位于某一階層，更不是追求產品開發(fā)貴族化，而是面向所有消費者，并以此為最后抱負。魯群生曾多次強調：“咱們應當做市場領導者，而不應做沒有出息市場追隨者”。她們不斷研究，將市場細分，針對不同細分市場來開發(fā)合用產品。1990年，她們針對城鄉(xiāng)家庭用小容量冰柜市場空白契機迅速對既有生產線進行大規(guī)模改造，組織公司科研人員進行科技攻關，在短短兩年時間內，公司開發(fā)生產出了以80立升、lO2立升、150立升、170立升、200立升五個型號為代表BD、SD系列家用冰柜，一上市即受到廣大消費者青睞。接著又逐漸完善了BD、SD系列冰柜產品，最后形成了以冷凍大王、冷凍保鮮大王、立式冷凍冷藏箱、臥式系列冷凍箱為代表，具備40各種規(guī)格，100各種品種冰柜產品族。1996年她們又推出了適合南方市場系列冰柜。該系列采用大圓孤過渡新概念造型，再一次開創(chuàng)國內冰柜設計思路先河。從1994年到1996年澳柯瑪集團持續(xù)三年扮演了國內冰柜市場領導者角色。1994年，她們經調研發(fā)現(xiàn)：西方發(fā)達國家家用消毒洗碗機普及率超過70％，新組建家庭普及率超過90％。東南亞新興國家洗碗機普及率也已超過30％。而國內則幾乎是一片空白，在經濟發(fā)達上海，洗碗機普及率也不超過2％；并且市場上是清一色洋貨，價格在3500元以上，價格之高，絕大多數(shù)