崗位職責(zé)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)分析說(shuō)明樣本

崗位分析策劃案400.com如下是一種公司進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和崗位分析工作籌劃與安排。7月至12月，歷時(shí)半年，大體可以分為三個(gè)階段。1．第一階段：崗位分析前期準(zhǔn)備階段（7月1日至8月15日）（1）工作目：共同探討、重組、確認(rèn)部門(mén)功能、部門(mén)架構(gòu)、部門(mén)崗位和編制。（2）工作內(nèi)容：進(jìn)行崗位分析所需基本資料收集、整頓；向公司各部門(mén)主管宣導(dǎo)崗位分析方式、目和意義；設(shè)計(jì)、制作崗位分析草稿樣表和問(wèn)卷調(diào)查樣表，并開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查，與各部門(mén)主管探討研究部門(mén)功能、部門(mén)架構(gòu)和崗位編制。（3）工作方式：采用問(wèn)卷調(diào)查法、主管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議討論法、小組討論法收集和整頓所需基本資料。2．第二階段：崗位分析詳細(xì)開(kāi)展階段（8月16日至9月30日）（1）工作目：重要是形成公司各部門(mén)和崗位分析文字草稿。（2）工作內(nèi)容：每個(gè)人收集自己所負(fù)責(zé)部門(mén)所有崗位信息；與各崗位人員面談，形成崗位分析文字草稿。（3）工作方式：采用工作日記法、領(lǐng)導(dǎo)面談法、一對(duì)一面談法、集體討論法和文獻(xiàn)分析法收集、整頓、分析、提煉獲取信息。3．第三階段：成稿階段（10月1日至12月31日）（1）工作目：完畢部門(mén)職能闡明書(shū)和崗位闡明書(shū)撰稿和確認(rèn)工作，并打印成冊(cè)。（2）工作內(nèi)容：設(shè)計(jì)部門(mén)職能闡明書(shū)和崗位闡明書(shū)樣板；明確樣板中各項(xiàng)目含義；編寫(xiě)原則部門(mén)職能闡明書(shū)和崗位闡明書(shū)；到各部門(mén)工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行跟蹤觀測(cè)和驗(yàn)證，對(duì)完畢部門(mén)職能闡明書(shū)、崗位闡明書(shū)進(jìn)行校正；請(qǐng)各部門(mén)確認(rèn)，并打印。（3）工作方式：采用觀測(cè)法、現(xiàn)場(chǎng)跟蹤法、工作表演法及與各部門(mén)主管討論法對(duì)編寫(xiě)資料進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證和糾偏。

任務(wù)一設(shè)計(jì)組織構(gòu)造知識(shí)目的理解影響公司組織構(gòu)造重要因素和常用組織構(gòu)造類型熟悉公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)原則掌握公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)程序、辦法和內(nèi)容技能目的能依照組織職能設(shè)計(jì)公司組織構(gòu)造任務(wù)引入一成天公司高層例會(huì)結(jié)束后，D公司S總經(jīng)理不禁陷入沉思。例會(huì)由S總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。原本她就想商談一下公司此后發(fā)展方向問(wèn)題，但是會(huì)上意見(jiàn)爭(zhēng)執(zhí)卻出乎自己預(yù)料。很明顯，幾位高層領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)公司所面臨重要問(wèn)題和下一步如何發(fā)展結(jié)識(shí)上，存在著明顯分歧。6年來(lái)，D公司由初創(chuàng)時(shí)幾種人、1

500萬(wàn)元資產(chǎn)、單一開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)公司，發(fā)展到今天1

300余人、5.8億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂(lè)、餐飲、征詢、汽車(chē)維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體多元化實(shí)業(yè)公司，已經(jīng)成為我市乃至周邊地區(qū)較有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和有知名度公司。作為公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)始終擔(dān)任主帥S總經(jīng)理在成功喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。在今天高層例會(huì)上，她在發(fā)言時(shí)也是這樣講：“公司成立已經(jīng)6年了，在過(guò)去幾年里，通過(guò)全體員工努力奮斗與拼搏，公司獲得了很大發(fā)展。當(dāng)前回過(guò)頭來(lái)看，過(guò)去路子基本上是對(duì)的。固然也應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，公司當(dāng)前面臨著許多新問(wèn)題：一是公司規(guī)模較大，組織管理中管理信息溝通不及時(shí)，各部門(mén)協(xié)調(diào)不力；二是市場(chǎng)變化快，咱們過(guò)去先入為主優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都漸趨激烈；三是咱們?cè)緫?zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅(jiān)持主業(yè)同步，積極向外擴(kuò)張，尋找新發(fā)展空間，應(yīng)當(dāng)如何堅(jiān)持這一定位？”面對(duì)新形勢(shì)，就公司將來(lái)走向和當(dāng)前重要問(wèn)題，會(huì)上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了自己想法。管理科班出身、主管公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展L副總經(jīng)理在會(huì)上說(shuō)：“公司成績(jī)只能闡明過(guò)去，面對(duì)新局面必要有新思路。公司成長(zhǎng)到今天，人員在膨脹，組織層級(jí)過(guò)多，部門(mén)數(shù)量增長(zhǎng)，這就在組織管理上浮現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個(gè)分公司，即綜合娛樂(lè)中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目）、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、裝修公司、汽車(chē)維修公司和物業(yè)管理公司。各部門(mén)都自成體系，公司管理層次過(guò)多，如總公司有3級(jí)，各分公司又各有3級(jí)以上管理層，最為突出是娛樂(lè)中心高、中、低管理層次竟達(dá)7級(jí)，且專業(yè)管理機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)立現(xiàn)象?？偣居腥肆Y源開(kāi)發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源開(kāi)發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從主線上導(dǎo)致了管理成本加大，組織效率下降，這是任何一種公司發(fā)展大忌。從組織管理理論角度看，一種公司發(fā)展到1

000人左右，就應(yīng)以制度管理代替‘人治’，我公司可以說(shuō)正是處在這一管理制度變革關(guān)口。咱們公司業(yè)務(wù)種類多、市場(chǎng)面廣、跨行業(yè)管理具備復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化特點(diǎn)，既有直線職能制組織構(gòu)造已不能適應(yīng)公司發(fā)展，因此進(jìn)行組織變革是必然，問(wèn)題在于咱們應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一種什么樣組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)公司發(fā)展需要?！弊赟總經(jīng)理旁邊另一位是公司創(chuàng)立三元老之一始終主管財(cái)務(wù)大管家C副總經(jīng)理，她考慮良久，非常有把握地說(shuō)：“公司之因此有今天，靠就是最早創(chuàng)業(yè)幾種人，她們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有是闖勁、拼勁。一句話，公司這種敬業(yè)、拼搏精神是公司立足之本。當(dāng)前，咱們公司發(fā)展浮現(xiàn)了一點(diǎn)問(wèn)題，遇到了某些困難，這應(yīng)當(dāng)說(shuō)是正常，也是難免。如何走出困境，核心是要強(qiáng)化內(nèi)部管理，特別是財(cái)務(wù)管理。當(dāng)前公司財(cái)務(wù)管理比較混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，均有了自己賬戶，總公司可控制資金越來(lái)越少。如果要進(jìn)一步發(fā)展，一方面必要做到財(cái)務(wù)管理上集權(quán)，該收權(quán)力總公司一定要收上來(lái)，這樣才有助于公司通盤(pán)考慮，共圖發(fā)展?！备邔訒?huì)議各領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)在公司管理人員中間亦引起了爭(zhēng)論，各部門(mén)和下屬公司也產(chǎn)生了各自打算：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)部規(guī)定開(kāi)展鋁業(yè)裝修，娛樂(lè)部想要租車(chē)間搞服裝設(shè)計(jì)，物業(yè)管理部提出經(jīng)營(yíng)園林花卉設(shè)想。甚至有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己機(jī)電制造中心。任務(wù)1：請(qǐng)討論公司目邁進(jìn)行改革與否成熟。任務(wù)

2：請(qǐng)依照以上信息，為該公司設(shè)計(jì)一套適當(dāng)組織機(jī)構(gòu)，并畫(huà)出相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)圖。任務(wù)分析公司當(dāng)前發(fā)展很顯然遇到了管理瓶頸：公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)也不斷增長(zhǎng)，已經(jīng)呈現(xiàn)了多元化特點(diǎn)，而公司當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)依然是創(chuàng)立時(shí)期直線職能制構(gòu)造，已經(jīng)浮現(xiàn)了管理層級(jí)過(guò)多、管理信息溝通不及時(shí)、財(cái)務(wù)管理混亂等狀況，這都嚴(yán)重影響了公司發(fā)展。因而，此時(shí)進(jìn)行組織構(gòu)造變革合法其時(shí)。核心問(wèn)題在于：如何依照公司業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和公司當(dāng)前管理狀況，選取一種適當(dāng)組織構(gòu)造類型，然后構(gòu)建公司組織構(gòu)造，并進(jìn)行組織變革。知識(shí)鏈接一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)基本含義1．組織構(gòu)造設(shè)計(jì)關(guān)于概念（1）組織。組織就是把管理要素按目的規(guī)定結(jié)合成一種整體。它是動(dòng)態(tài)組織活動(dòng)過(guò)程和靜態(tài)社會(huì)實(shí)體統(tǒng)一。詳細(xì)地說(shuō)，包括如下4個(gè)方面。①動(dòng)態(tài)組織活動(dòng)過(guò)程。即把人、財(cái)、物和信息，在一定期間和空間范疇內(nèi)進(jìn)行合理有效組合過(guò)程。②相對(duì)靜態(tài)社會(huì)實(shí)體。即把動(dòng)態(tài)組織活動(dòng)過(guò)程中合理有效配合關(guān)系相對(duì)固定下來(lái)所形成組織構(gòu)造模式。③組織是實(shí)現(xiàn)既定目的手段。④組織既是一組工作關(guān)系技術(shù)系統(tǒng)，又是一組人與人之間社會(huì)系統(tǒng)，是兩個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)一。（2）組織構(gòu)造設(shè)計(jì)。組織構(gòu)造是體現(xiàn)組織各某些排列順序、空間位置、匯集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間互有關(guān)系一種模式，它是執(zhí)行任務(wù)組織體制。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，組織構(gòu)造設(shè)計(jì)包括如下幾層意思：①組織構(gòu)造設(shè)計(jì)是管理者在一定組織內(nèi)建立最有效互有關(guān)系一種故意識(shí)過(guò)程。②組織構(gòu)造設(shè)計(jì)既涉及組織外部環(huán)境要素，又涉及組織內(nèi)部條件要素。③組織構(gòu)造設(shè)計(jì)成果是形成組織構(gòu)造。④組織構(gòu)造設(shè)計(jì)內(nèi)容涉及工作崗位事業(yè)化，部門(mén)劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)互有關(guān)系等方面工作任務(wù)組合；建立職權(quán)，控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人互相影響機(jī)制；開(kāi)發(fā)最有效協(xié)調(diào)手段。2．組織構(gòu)造設(shè)計(jì)詳細(xì)內(nèi)容（1）勞動(dòng)分工。勞動(dòng)分工是指將某項(xiàng)復(fù)雜工作分解成許多簡(jiǎn)樸重復(fù)性活動(dòng)（稱為功能專業(yè)化）。它是組織構(gòu)造設(shè)計(jì)首要內(nèi)容。（2）部門(mén)化。部門(mén)化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對(duì)獨(dú)立部門(mén)，它是對(duì)分割后活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)方式。部門(mén)化重要有四種類型：功能部門(mén)化、產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化、顧客部門(mén)化和地區(qū)部門(mén)化。（3）授權(quán)。授權(quán)是指擬定組織中各類人員需承擔(dān)完畢任務(wù)責(zé)任范疇，并賦予其使用組織資源所必須權(quán)力。授權(quán)發(fā)生于組織中兩個(gè)互相連接管理層次之間，責(zé)任和權(quán)力都是由上級(jí)授予。（4）管理幅度和管理層次。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制下級(jí)人員數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分級(jí)別數(shù)。普通狀況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。擴(kuò)大管理幅度，有也許減少管理層次。反之，縮小管理幅度，就有也許增長(zhǎng)管理層次。管理幅度受許多因素影響，有領(lǐng)導(dǎo)者方面因素，如領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)等；也有被領(lǐng)導(dǎo)者方面因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)、業(yè)務(wù)純熟限度和工作強(qiáng)度等；尚有管理業(yè)務(wù)方面因素，如工作任務(wù)復(fù)雜限度、所承擔(dān)任務(wù)績(jī)效規(guī)定、工作環(huán)境以及信息溝通方式等。因而，在決定管理幅度時(shí)，必要對(duì)上述各方面因素予以綜合考慮。擬定管理層次應(yīng)考慮下列因素：①訓(xùn)練。受過(guò)良好訓(xùn)練員工，所需監(jiān)督較少，且可減少她與主管接觸次數(shù)。低層人員工作分工較細(xì)，所需技能較易訓(xùn)練，因而低層主管監(jiān)督人數(shù)可恰當(dāng)增長(zhǎng)。②籌劃。良好籌劃使工作人員懂得自己目的與任務(wù)，可減少組織層次。③授權(quán)。恰當(dāng)授權(quán)可減少主管監(jiān)督時(shí)間及精力，使管轄人數(shù)增長(zhǎng)，進(jìn)而減少組織所需層次。④變動(dòng)。公司變動(dòng)較少，其政策較為固定，各階層監(jiān)督人數(shù)可較多，層次可較少。⑤目的。目的明確，可以減少主管人員指引工作及糾正偏差時(shí)間，促成層次簡(jiǎn)化。⑥意見(jiàn)交流。意見(jiàn)有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。⑦接觸方式。主管同員工接觸方式改進(jìn)，也可使層次減少。初期管理組織構(gòu)造中，普通管理幅度較窄而管理層次較多。其長(zhǎng)處是分工明確，便于實(shí)行嚴(yán)格控制，上下級(jí)關(guān)系容易協(xié)調(diào)；缺陷是管理費(fèi)用較高，信息溝通困難，不利于發(fā)揮下級(jí)人員積極性。隨著管理組織不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬，管理層次較少構(gòu)造（扁平構(gòu)造）公司越來(lái)越多。其長(zhǎng)處是管理費(fèi)用較低，信息溝通以便，有助于發(fā)揮下級(jí)積極性；缺陷是不易實(shí)行嚴(yán)格控制，對(duì)下屬人員互相協(xié)調(diào)較為困難。二、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)原則與重點(diǎn)1．組織構(gòu)造設(shè)計(jì)基本原則（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。組織是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的有機(jī)載體，組織構(gòu)造、體系、過(guò)程、文化等均是為完畢組織戰(zhàn)略目的服務(wù)，達(dá)到戰(zhàn)略目的是組織設(shè)計(jì)最后目。組織應(yīng)通過(guò)組織構(gòu)造完善，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)組織目的過(guò)程中做出更大貢獻(xiàn)。（2）適度超前原則。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮組織內(nèi)、外部環(huán)境，組織理念與文化價(jià)值觀，組織當(dāng)前以及將來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應(yīng)組織現(xiàn)狀。并且，隨著公司成長(zhǎng)與發(fā)展，組織構(gòu)造應(yīng)有一定拓展空間。（3）系統(tǒng)優(yōu)化原則。當(dāng)代組織是一種開(kāi)放系統(tǒng)，組織中人、財(cái)、物與外界環(huán)境頻繁交流，聯(lián)系緊密，需要開(kāi)放型組織系統(tǒng)，以提高對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。因而，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)與組織目的相適應(yīng)。組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化流程，有助于信息暢通、決策迅速、部門(mén)協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和過(guò)程管理整體性。（4）有效管理幅度與合理管理層次原則。管理層級(jí)與管理幅度設(shè)立受到組織規(guī)模制約，在組織規(guī)模一定狀況下，管理幅度越大，管理層次越少。管理層級(jí)設(shè)計(jì)應(yīng)在有效控制前提下盡量減少管理層級(jí)，精簡(jiǎn)編制，增進(jìn)信息流通，實(shí)現(xiàn)組織扁平化。其中，管理幅度受主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬能力限制。管理幅度設(shè)計(jì)沒(méi)有一定原則，要詳細(xì)問(wèn)題詳細(xì)分析，粗略地講，高層管理幅度3～6人較為適當(dāng)，中層管理5～9人較為適當(dāng)，低層管理幅度7～15人較為適當(dāng)。影響管理幅度設(shè)定重要因素如下：①員工素質(zhì)。主管及其部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，應(yīng)小某些。②溝通限度。組織目的、決策制度、命令可迅速而有效地傳達(dá)，渠道暢通，管理幅度可加大；反之，應(yīng)小某些。③職務(wù)內(nèi)容。工作性質(zhì)較為單純、較原則者，可擴(kuò)大控制層面。④協(xié)調(diào)工作量。運(yùn)用幕僚機(jī)構(gòu)及專人作為溝通協(xié)調(diào)者，可以擴(kuò)大控制層面。⑤追蹤控制。設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)、人員及程序者，可以擴(kuò)大控制層面。⑥組織文化。具備追根究底風(fēng)氣與良好公司文化背景公司也可以擴(kuò)大控制層面。⑦地區(qū)相近性。所轄地區(qū)近，可擴(kuò)大管理控制層面，地區(qū)遠(yuǎn)則縮小管理控制層面。（5）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。責(zé)權(quán)利互相對(duì)等，是組織正常運(yùn)營(yíng)基本規(guī)定。權(quán)責(zé)不對(duì)等對(duì)組織危害極大，有權(quán)無(wú)責(zé)容易浮現(xiàn)瞎指揮現(xiàn)象；有責(zé)無(wú)權(quán)會(huì)嚴(yán)重挫傷員工積極性，也不利于人才培養(yǎng)。因而，在構(gòu)造設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)職責(zé)和權(quán)利設(shè)立，使公司可以做到職責(zé)明確、權(quán)力對(duì)等、分派公平。（6）職能專業(yè)化原則。公司整體目的實(shí)現(xiàn)需要完畢各種職能工作，應(yīng)充分考慮專業(yè)化分工與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。特別是對(duì)于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)，以此原則為主，進(jìn)行部門(mén)劃分和權(quán)限分派。固然，公司整體行為并不是孤立，各職能部門(mén)應(yīng)做到既分工明確，又協(xié)調(diào)一致。（7）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則。一方面，公司組織構(gòu)造必要具備一定穩(wěn)定性，這樣可使組織中每個(gè)人工作相對(duì)穩(wěn)定，互相之間關(guān)系也相對(duì)穩(wěn)定，這是公司能正常開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必要條件，如果組織構(gòu)造朝令夕改，必然導(dǎo)致職責(zé)不清局面。另一方面，公司組織構(gòu)造又必要具備一定適應(yīng)性。由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化，如果組織構(gòu)造、組織職責(zé)不注意適應(yīng)這種變化，公司就缺少生命力、缺少經(jīng)營(yíng)活力。因而，公司應(yīng)當(dāng)依照行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜限度、專業(yè)化水平、市場(chǎng)需求和服務(wù)對(duì)象變化、經(jīng)濟(jì)體制改革需求等進(jìn)行相應(yīng)動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)并貫徹這一原則，應(yīng)在保持穩(wěn)定性基本上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高組織構(gòu)造適應(yīng)性。2．組織構(gòu)造設(shè)計(jì)重點(diǎn)進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)計(jì)應(yīng)把握如下重點(diǎn)：（1）組織目的，使組織內(nèi)部各部門(mén)在公司整體經(jīng)營(yíng)目的下，充分發(fā)揮能力以達(dá)到各自目的，從而增進(jìn)公司整體目的實(shí)現(xiàn)。（2）組織成長(zhǎng)，考慮公司業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)狀況與持續(xù)成長(zhǎng)。（3）組織穩(wěn)定，隨著公司成長(zhǎng)，逐漸調(diào)節(jié)組織構(gòu)造是必要，但經(jīng)常組織、權(quán)責(zé)、程序變更會(huì)動(dòng)搖員工信心，產(chǎn)生離心力，因而應(yīng)當(dāng)保證組織相對(duì)穩(wěn)定。（4）組織精簡(jiǎn)，組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干有助于資源合理配備，實(shí)現(xiàn)工作高效率。（5）組織彈性，重要指部門(mén)構(gòu)造和職位具備一定彈性，既能保持正常狀況下基本形式，又能適應(yīng)內(nèi)、外部各種環(huán)境條件變化。（6）組織分工協(xié)作，只有各部門(mén)之間以及部門(mén)個(gè)人之間工作能協(xié)調(diào)配合，才干實(shí)現(xiàn)本部門(mén)目的，同步保證整個(gè)組織目的實(shí)現(xiàn)。（7）指揮統(tǒng)一性，工作中多頭指揮使下屬無(wú)所適從，容易導(dǎo)致混亂局面。（8）權(quán)責(zé)明確性，權(quán)力或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或漏掉、推諉現(xiàn)象，這樣將導(dǎo)致員工挫折感產(chǎn)生，導(dǎo)致工作悲觀局面。（9）流程制度化、原則化與程序化，明確制度與原則作業(yè)以及工作程序化可縮短摸索時(shí)間，提高工作效率。三、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)程序公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)只有按照對(duì)的程序進(jìn)行，才干達(dá)到組織設(shè)計(jì)高效化。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)程序如下。1．業(yè)務(wù)流程總體設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是組織構(gòu)造設(shè)計(jì)開(kāi)始，只有總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，才干實(shí)現(xiàn)公司組織高效化。業(yè)務(wù)流程是指公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在正常狀況下，不斷循環(huán)流動(dòng)程序或過(guò)程。公司活動(dòng)重要有物流、資金流和信息流，它們都是按照一定流程流動(dòng)。公司實(shí)現(xiàn)同一目的，可以有不同流程。這就存在一種采用哪種流程優(yōu)選問(wèn)題。因而，在公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)時(shí)，一方面要對(duì)流程進(jìn)行分析對(duì)比、擇優(yōu)擬定，即優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化原則是：流程時(shí)間短，崗位少，人員少，流程費(fèi)用少。業(yè)務(wù)流程涉及主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程和保證業(yè)務(wù)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)品和服務(wù)形成過(guò)程，如生產(chǎn)流程；保證業(yè)務(wù)流程是保證主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程順利進(jìn)行各種專業(yè)流程，如物資供應(yīng)流程、人力資源流程、設(shè)備工具流程等。一方面，要優(yōu)化設(shè)計(jì)是主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品形成全過(guò)程周期最短、效益最高；另一方面，環(huán)繞主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)保證業(yè)務(wù)流程；最后，進(jìn)行各種業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化。2．按照優(yōu)化原則設(shè)計(jì)崗位崗位是業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)，又是組織構(gòu)造基本單位。由崗位構(gòu)成車(chē)間、科室，再由車(chē)間、科室構(gòu)成各個(gè)子系統(tǒng)，進(jìn)而由子系統(tǒng)構(gòu)成全公司總體構(gòu)造。崗位劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流程需要，也要考慮管理以便。3．規(guī)定崗位輸入、輸出和轉(zhuǎn)換崗位是工作轉(zhuǎn)換器，就是把輸入業(yè)務(wù)，通過(guò)加工轉(zhuǎn)換為新業(yè)務(wù)輸出。通過(guò)輸入和輸出就能從時(shí)間、空間和數(shù)量上把各崗位縱橫聯(lián)系起來(lái)，形成一種整體。4．崗位人員定質(zhì)與定量定質(zhì)就是擬定本崗位需要使用人員素質(zhì)。由于人員素質(zhì)不同，工作效率就不同，因而定員人數(shù)也就不同。人員素質(zhì)規(guī)定重要依照崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容規(guī)定來(lái)擬定。規(guī)定太高，會(huì)導(dǎo)致人員揮霍；規(guī)定太低，保證不了正常業(yè)務(wù)活動(dòng)和一定工作效率。定量就是擬定本崗位需用人員數(shù)量。人員數(shù)量擬定要以崗位工作業(yè)務(wù)量為根據(jù)，同步也要以人員素質(zhì)為根據(jù)。人員素質(zhì)與人員數(shù)量在一定條件下成反比。定量就是在工作業(yè)務(wù)量和人員素質(zhì)平衡基本上擬定。

5．設(shè)計(jì)控制業(yè)務(wù)流程組織構(gòu)造這是指按照流程持續(xù)限度和工作量大小，來(lái)擬定崗位形成各級(jí)組織構(gòu)造。整個(gè)業(yè)務(wù)流程是個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，構(gòu)造是實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程組織保證，每個(gè)部門(mén)職責(zé)是負(fù)責(zé)某一段流程并保證其暢通無(wú)阻。崗位是保證整個(gè)流程實(shí)行基本環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)先有優(yōu)化流程，后有崗位，再組織車(chē)間、科室，而不是倒過(guò)來(lái)。流程是客觀規(guī)律反映，因人設(shè)機(jī)構(gòu)，是導(dǎo)致組織構(gòu)造設(shè)立不合理重要因素之一，必要進(jìn)行改革。以上5個(gè)環(huán)節(jié)，既有區(qū)別又有聯(lián)系，必要通過(guò)重復(fù)綜合平衡、不斷地修正，才干獲得最佳效果。四、常用公司組織構(gòu)造類型公司組織構(gòu)造重要類型有如下幾種。1．直線制直線制是公司發(fā)展初期一種最簡(jiǎn)樸組織構(gòu)造，如圖1-1所示。圖1-1直線制組織構(gòu)造圖（1）特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)職能都由公司各級(jí)主管一人執(zhí)行，上下級(jí)權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線。下屬單位只接受一種上級(jí)指令。（2）長(zhǎng)處。構(gòu)造簡(jiǎn)化，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確。（3）缺陷。沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)和職能人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)助手。在規(guī)模較大、管理比較復(fù)雜公司中，主管人員難以具備足夠知識(shí)和精力來(lái)勝任全面管理，因而不能適應(yīng)日益復(fù)雜管理需要。這種組織構(gòu)造形式適合于產(chǎn)銷單一、工藝簡(jiǎn)樸小型公司。2．職能制職能制組織構(gòu)造與直線制恰恰相反。它組織構(gòu)造如圖1-2所示。（1）特點(diǎn)。公司內(nèi)部各個(gè)管理層次都設(shè)職能機(jī)構(gòu)，并由許多通曉各種業(yè)務(wù)專業(yè)人員構(gòu)成。各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范疇內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令，下級(jí)都要服從各職能部門(mén)指揮。（2）長(zhǎng)處。不同管理職能部門(mén)行使不同管理職權(quán)，管理分工細(xì)化，從而能大大提高管理專業(yè)化限度，可以適應(yīng)日益復(fù)雜管理需要。（3）缺陷。政出多門(mén)，多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理混亂，協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致下屬無(wú)所適從；上層領(lǐng)導(dǎo)與基層脫節(jié)，信息不暢。圖1-2職能制組織構(gòu)造圖3．直線職能制直線職能制吸取了以上兩種組織構(gòu)造長(zhǎng)處而彌補(bǔ)了它們局限性，如圖1-3所示。圖1-3直線職能式組織構(gòu)造圖（1）特點(diǎn)。公司所有機(jī)構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機(jī)構(gòu)和人員；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員。直線機(jī)構(gòu)和人員在自己職責(zé)范疇內(nèi)有一定決策權(quán)，對(duì)下屬有指揮和命令權(quán)力，對(duì)自己部門(mén)工作要負(fù)全面責(zé)任；而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員參謀，對(duì)直線部門(mén)下級(jí)沒(méi)有指揮和命令權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指引。（2）長(zhǎng)處。各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員均有相應(yīng)職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而可以對(duì)本部門(mén)進(jìn)行有效指揮，以適應(yīng)當(dāng)代公司管理比較復(fù)雜和細(xì)致特點(diǎn)；并且每一級(jí)又都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了公司組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。（3）缺陷。職能機(jī)構(gòu)和人員權(quán)利、責(zé)任究竟應(yīng)當(dāng)占多大比例，管理者不易把握。直線職能制在公司規(guī)模較小、產(chǎn)品品種簡(jiǎn)樸、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密狀況下，長(zhǎng)處較突出；但對(duì)于大型公司，產(chǎn)生或服務(wù)品種繁多、市場(chǎng)變幻莫測(cè)，就不適應(yīng)了。4．事業(yè)部制事業(yè)部制是當(dāng)前國(guó)外大型公司普通采用一種組織構(gòu)造。它組織構(gòu)造如圖1-4所示。圖1-4事業(yè)部制組織構(gòu)造圖（1）特點(diǎn)。把公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照產(chǎn)品或地區(qū)不同，建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。每個(gè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部是一種利潤(rùn)中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。（2）長(zhǎng)處。有助于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可以較快地對(duì)市場(chǎng)做出反映，一定限度上增強(qiáng)了適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務(wù)屬于同一主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有助于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導(dǎo)能力高檔人才；公司最高管理層可以從尋常事務(wù)中掙脫出來(lái)，集中精力研究重大戰(zhàn)略問(wèn)題。（3）缺陷。各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源互相調(diào)劑會(huì)與既得利益發(fā)生矛盾；人員調(diào)動(dòng)、技術(shù)及管理辦法交流會(huì)遇到阻力；公司和各事業(yè)部都設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)容易重疊，且費(fèi)用增大。事業(yè)部制合用于公司規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工藝差別較大、市場(chǎng)變化較快及規(guī)定適應(yīng)性強(qiáng)大型聯(lián)合公司。5．模仿分散管理制。（1）特點(diǎn)。它并不是真實(shí)地在公司中實(shí)行分散管理，而是進(jìn)行模仿式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)（2）長(zhǎng)處。簡(jiǎn)化了核算單位，在一定限度上可以調(diào)動(dòng)各組織單位積極性。（3）缺陷。各模仿單位任務(wù)較難明確，成績(jī)不易考核。它普通合用于生產(chǎn)過(guò)程具備持續(xù)性大型公司，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些公司由于規(guī)模過(guò)于龐大，不適當(dāng)采用集權(quán)直線職能制，而其自身生產(chǎn)過(guò)程持續(xù)性又使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整體性很強(qiáng)且不適當(dāng)采用分權(quán)事業(yè)部制。6．矩陣制矩陣制公司組織構(gòu)造如圖1-5所示。圖1-5矩陣制組織構(gòu)造圖（1）特點(diǎn)。既有按照管理職能設(shè)立縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目的（產(chǎn)品、工程項(xiàng)目）劃分橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合，形成一種矩陣。橫向系統(tǒng)項(xiàng)目組所需工作人員從各職能部門(mén)抽調(diào)，這些人既接受本職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項(xiàng)目完畢，該項(xiàng)目組就撤銷，人員仍回到原職能部門(mén)。（2）長(zhǎng)處。加強(qiáng)了各職能部門(mén)間橫向聯(lián)系，便于集中各類專門(mén)人才加速完畢某一特定項(xiàng)目，有助于提高成員積極性。在矩陣制組織構(gòu)造內(nèi)，每個(gè)人均有更多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能，因而有助于個(gè)人發(fā)展。（3）缺陷。由于實(shí)行項(xiàng)目和職能部門(mén)雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩者意見(jiàn)不一致時(shí)令人無(wú)所適從；工作發(fā)生差錯(cuò)也不容易分清責(zé)任；人員是暫時(shí)抽調(diào)，穩(wěn)定性較差；成員容易產(chǎn)生暫時(shí)觀念，影響正常工作。它合用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新型公司，如軍工、航空航天工業(yè)公司。7．多維立體制多維立體制組織構(gòu)造是在矩陣型組織構(gòu)造基本上發(fā)展起來(lái)。它組織構(gòu)造如圖1-6所示。圖1-6多維立體制組織構(gòu)造圖多維立體制組織構(gòu)造是系統(tǒng)理論在管理組織中一種應(yīng)用。重要涉及：（1）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部——產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心。（2）按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)——專業(yè)成本中心。（3）按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)——地區(qū)利潤(rùn)中心。通過(guò)多維立體構(gòu)造，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門(mén)這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。該種組織構(gòu)造形式適合于規(guī)模巨大跨國(guó)公司或跨地區(qū)公司。五、組織構(gòu)造圖制作公司中所有工作都擬定后，有必要明確分工，形成職能部門(mén)，并描繪出組織構(gòu)造圖。該圖描述了公司中各項(xiàng)工作關(guān)系，同步也是管理體制和管理模式反映，如圖1-7所示。

SHAPE圖1-7某公司組織構(gòu)造圖制作圖表時(shí)應(yīng)考慮如下幾種問(wèn)題：（1）圖表主題。擬定圖表范疇，是一種系統(tǒng)、一種部門(mén)、一種地區(qū)，還是整個(gè)公司組織構(gòu)造圖。（2）簡(jiǎn)潔明了。盡量使圖表簡(jiǎn)潔清晰，強(qiáng)調(diào)重要機(jī)構(gòu)。（3）名稱。用職務(wù)名稱來(lái)描述工作水平和職能，如“主管”是不明確，要盡量闡明責(zé)任，如“行政主管”；含義較明朗，不必進(jìn)一步闡明，如“總經(jīng)理”或“秘書(shū)”。（4）順序。不要先寫(xiě)組織中人員名稱，一方面要擬定職能，然后再將負(fù)有相應(yīng)負(fù)責(zé)人名填上去。（5）職務(wù)。在一種矩形框里描述組織各部門(mén)職務(wù)。（6）級(jí)別。用垂直線描述不同級(jí)別有關(guān)工作，用水平線描述相似級(jí)別工作。（7）職權(quán)。用水平直線或垂直線表達(dá)直接權(quán)力，用點(diǎn)線表達(dá)間接權(quán)力。在一種有活力組織里，圖表會(huì)非常復(fù)雜，由于也許會(huì)有雙重關(guān)系存在。例如，一種設(shè)計(jì)工程師也許既要向工程經(jīng)理報(bào)告，又要向負(fù)責(zé)審核和管理首席工程師報(bào)告，這種類型組織叫做“矩陣組織”。當(dāng)前有越來(lái)越多公司使用這種組織構(gòu)造，特別在工程施工和高科技行業(yè)里。思考與討論1．在設(shè)計(jì)組織構(gòu)造時(shí)，如何平衡管理幅度與管理層次？2．談?wù)勀銓?duì)國(guó)內(nèi)老式組織構(gòu)造改革方向思考。實(shí)訓(xùn)題分別調(diào)查工業(yè)公司、商業(yè)公司和行政事業(yè)單位組織構(gòu)造，畫(huà)出其組織構(gòu)造圖，并進(jìn)行對(duì)比。案例分析簡(jiǎn)樸化分權(quán)陷阱上海某化工生產(chǎn)公司（如下用“M公司”代稱），是一種年產(chǎn)值3.4億元公司，下面有5個(gè)“事業(yè)部”（事實(shí)上是以車(chē)間為主體小業(yè)務(wù)部）。1996年前，M公司有6個(gè)職能部門(mén)和7個(gè)車(chē)間，其中市場(chǎng)部是公司龍頭部門(mén)，全廠1

000多名職工全靠市場(chǎng)部10各種人拿訂單吃飯。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)部訂單不能滿足生產(chǎn)需要，于是個(gè)別車(chē)間依托自己力量，在市場(chǎng)上拉零活。徐徐地，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)體制被打破，車(chē)間逐漸成為經(jīng)營(yíng)性主體。但由于訂單重要是由各車(chē)間自己爭(zhēng)取來(lái)，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實(shí)際控制。在這種變化過(guò)程中，總部有關(guān)部門(mén)和車(chē)間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突——本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間沖突。到1996年，M公司對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了重組，并重新設(shè)計(jì)了組織構(gòu)造：將7個(gè)車(chē)間重組為5個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門(mén)，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場(chǎng)部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部?jī)H保存了原辦公室、人事部和財(cái)務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負(fù)責(zé)普通性協(xié)調(diào)和記錄工作。事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展，總部?jī)H從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。南京某安全和環(huán)保工程公司（如下用“Y公司”代稱），原有10個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)，在經(jīng)營(yíng)上采用“雙重經(jīng)營(yíng)”模式，即以公司層面經(jīng)營(yíng)為主，以各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)參加為輔。在雙重經(jīng)營(yíng)模式下，公司和業(yè)務(wù)部門(mén)處在一種暫時(shí)集/分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務(wù)部門(mén)在經(jīng)營(yíng)中貢獻(xiàn)逐漸增大，公司層面經(jīng)營(yíng)逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門(mén)和公司層面關(guān)于職能部門(mén)之間管理沖突開(kāi)始浮現(xiàn)，到，激化限度已相稱嚴(yán)重。此時(shí)，恰逢國(guó)家進(jìn)一步規(guī)定公司改制，并且Y公司又是國(guó)資退出對(duì)象，于是Y公司沒(méi)有繼續(xù)演化為“業(yè)務(wù)部門(mén)類公司管理”強(qiáng)分權(quán)模式，而是直接對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行改制，把業(yè)務(wù)部門(mén)分別改制撤并。分析：1．案例中兩個(gè)公司原先采用是什么樣組織構(gòu)造形式？2．M公司和Y公司為什么要進(jìn)行組織構(gòu)造調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)后組織構(gòu)造形式有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？3．公司在進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？任務(wù)二進(jìn)行崗位分析知識(shí)目的理解崗位分析內(nèi)容熟悉崗位分析程序掌握崗位分析辦法技能目的可以運(yùn)用崗位分析辦法進(jìn)行崗位分析任務(wù)引入“小王，我真不懂得你究竟需要什么樣機(jī)械操作工？”高爾夫機(jī)械制造有限公司人力資源部經(jīng)理老陳述道，“我已經(jīng)送去了4個(gè)人給你面試，這4個(gè)人都基本上符合所需崗位闡明書(shū)規(guī)定，可是，你卻將她們所有拒之門(mén)外?！薄胺蠉徫魂U明書(shū)規(guī)定？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找是那種一錄取，就可以直接上手做事人；而你送給我人，都不可以勝任實(shí)際操作工作，并不是我所要找人。再者，我主線就沒(méi)看見(jiàn)你所說(shuō)什么崗位闡明書(shū)?！甭劼?tīng)此言，老陳二話沒(méi)說(shuō)，為小王拿來(lái)崗位闡明書(shū)。當(dāng)她們將崗位闡明書(shū)與現(xiàn)實(shí)所需崗位逐條加以對(duì)照時(shí)，才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之所在：本來(lái)這些崗位闡明書(shū)已經(jīng)嚴(yán)重地脫離實(shí)際，也就是說(shuō)，崗位闡明書(shū)沒(méi)有將實(shí)際工作中變動(dòng)寫(xiě)進(jìn)去。例如，崗位闡明書(shū)規(guī)定從業(yè)人員具備舊式鉆探機(jī)工作經(jīng)驗(yàn)，而實(shí)際工作卻已經(jīng)采用了應(yīng)用最新技術(shù)數(shù)控機(jī)床。因而，工人們?yōu)榱烁行У厥褂眯聶C(jī)器，必要具備更多數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)知識(shí)。在聽(tīng)完小王描述機(jī)械操作工作所需技能以及從業(yè)人員需要履行職責(zé)后，老陳喜形于色地說(shuō)道：“我想咱們當(dāng)前可以寫(xiě)出一份精確描述該項(xiàng)工作崗位闡明書(shū)，并且用這份崗位闡明書(shū)作為指引，一定可以找到你所需要適當(dāng)人選。我堅(jiān)信，只要咱們工作更快密地配合，上述那種不高興事情，絕不會(huì)再發(fā)生了?！比蝿?wù)1：分析老陳招聘到人才不能勝任有關(guān)崗位重要因素。任務(wù)2：提出解決這一問(wèn)題思路與辦法。任務(wù)分析在上述案例中，雖然崗位闡明書(shū)不能精確無(wú)誤地界定出招聘崗位所規(guī)定職責(zé)與技能，但是，人力資源部經(jīng)理老陳沒(méi)有崗位闡明書(shū)協(xié)助，就很難擬定出所需崗位應(yīng)當(dāng)具備何種專業(yè)技能。通過(guò)以上案例，可以發(fā)現(xiàn)進(jìn)行具備普遍規(guī)律性人力資源管理工作時(shí)應(yīng)注意問(wèn)題，那就是崗位闡明書(shū)所描述崗位及其職責(zé)要隨時(shí)間變化不斷地進(jìn)行修改。知識(shí)鏈接一、崗位分析崗位分析，指對(duì)某項(xiàng)工作進(jìn)行完整描述或闡明，以便為人力資源管理活動(dòng)提供關(guān)于崗位方面信息，而進(jìn)行一系列崗位信息收集、分析和綜合人力資源管理基本性活動(dòng)。崗位分析重要從如下八個(gè)要素著手進(jìn)行分析，即（7W1H）：Who：誰(shuí)從事此項(xiàng)工作，負(fù)責(zé)人是誰(shuí)，對(duì)人員學(xué)歷及文化限度、專業(yè)知識(shí)與技能、經(jīng)驗(yàn)以及職業(yè)化素質(zhì)等資格規(guī)定。What：雇員要完畢工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動(dòng)范疇、哪些又是屬于腦力勞動(dòng)范疇。Whom：為誰(shuí)做，即顧客是誰(shuí)。這里顧客不但指外部客戶，也可以是公司內(nèi)部員工，涉及與從事該工作有直接關(guān)系人：直接上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶等。Why：為什么做，即工作對(duì)該崗位工作者意義所在。When：工作任務(wù)規(guī)定在什么時(shí)間完畢。Where：工作地點(diǎn)、環(huán)境等。Whatqualifications：從事這項(xiàng)工作雇員應(yīng)當(dāng)具備資質(zhì)條件。How：如何從事此項(xiàng)工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要權(quán)利。二、崗位分析辦法崗位分析辦法有諸各種，此處重點(diǎn)簡(jiǎn)介幾種慣用崗位分析辦法。

1．問(wèn)卷調(diào)查法問(wèn)卷調(diào)查法就是依照崗位分析目、內(nèi)容等，事先設(shè)計(jì)一套崗位調(diào)查問(wèn)卷，由被調(diào)查者填寫(xiě)，再將問(wèn)卷加以匯總，從中找出有代表性回答，形成對(duì)崗位分析描述信息。問(wèn)卷調(diào)查核心是問(wèn)卷設(shè)計(jì)。問(wèn)卷有開(kāi)放型和封閉型兩種形式。開(kāi)放型：由被調(diào)查人依照問(wèn)題自由回答。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計(jì)好答案選項(xiàng)，由被調(diào)查人選取確認(rèn)。問(wèn)卷調(diào)查法詳細(xì)實(shí)行環(huán)節(jié)是：（1）問(wèn)卷設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)問(wèn)卷時(shí)要做到：①提問(wèn)要精確；②問(wèn)卷表格要精練；③語(yǔ)言通俗易懂，問(wèn)題不可晦澀難懂；④問(wèn)卷表前面要有指引語(yǔ)；⑤激發(fā)被調(diào)查人興趣問(wèn)題放在前面，問(wèn)題排列要有邏輯。（2）問(wèn)卷發(fā)放。進(jìn)行崗位分析問(wèn)卷發(fā)放時(shí)，應(yīng)當(dāng)先集合各部門(mén)各級(jí)主管進(jìn)行闡明，闡明內(nèi)容有崗位分析目、崗位分析問(wèn)卷填答辦法，并清晰告知本次活動(dòng)進(jìn)行不會(huì)影響到員工權(quán)益，擬定各主管皆明白如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行崗位分析問(wèn)卷填答。（3）填答闡明與解釋。雖然在崗位分析問(wèn)卷填答前有過(guò)詳細(xì)闡明，也進(jìn)行了問(wèn)題解（4）問(wèn)卷回收及整頓。對(duì)于回收問(wèn)卷，一方面必要檢查與否填寫(xiě)完整，并仔細(xì)查看與否有不清晰、重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進(jìn)行討論，以確認(rèn)資料收集對(duì)的性。如果事先已請(qǐng)?zhí)顚?xiě)者將內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)檔案，則崗位分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再耗費(fèi)許多時(shí)間將問(wèn)卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)文書(shū)文獻(xiàn)，且只要資料確認(rèn)無(wú)誤，即可完畢職務(wù)闡明書(shū)撰寫(xiě)。2．訪談法訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對(duì)象，按事先擬訂好訪談提綱進(jìn)行交流和討論。訪談對(duì)象涉及：該職位任職者；對(duì)工作較為熟悉直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切工作人員；任職者下屬。為了保證訪談效果，普通要事先設(shè)計(jì)訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。訪談法分為個(gè)體訪談和群體訪談。進(jìn)行訪談時(shí)應(yīng)注意如下原則：（1）明確面談意義。（2）建立融洽氛圍。（3）準(zhǔn)備完整問(wèn)題表格。（4）規(guī)定按工作重要性限度排列。（5）面談成果讓任職者及其上司審視修訂。

3．觀測(cè)法觀測(cè)法就是崗位分析人員在不影響被觀測(cè)人員正常工作條件下，通過(guò)觀測(cè)將關(guān)于工作內(nèi)容、辦法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來(lái)，最后將獲得信息歸納整頓為適合使用成果過(guò)程。運(yùn)用觀測(cè)法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)依照崗位分析目運(yùn)用既有條件，擬定觀測(cè)內(nèi)容、觀測(cè)時(shí)間、觀測(cè)位置、觀測(cè)所需記錄單等，做到省時(shí)高效。觀測(cè)法又分為：（1）直接觀測(cè)法。工作分析人員直接對(duì)員工工作全過(guò)程進(jìn)行觀測(cè)。直接觀測(cè)合用于工作周期很短職位。如保潔員，她工作基本上是以一天為一種周期，職位分析人員可以一成天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀測(cè)。（2）階段觀測(cè)法。有些工作具備較長(zhǎng)周期性，為了能完整地觀測(cè)到員工所有工作，必要分階段進(jìn)行觀測(cè)。例如行政文員，她需要在每年年終時(shí)籌辦公司總結(jié)表?yè)P(yáng)大會(huì)。職位分析人員就必要在年終時(shí)再對(duì)該職位籌辦公司總結(jié)表?yè)P(yáng)大會(huì)工作過(guò)程進(jìn)行觀測(cè)。（3）工作表演法。對(duì)于工作周期很長(zhǎng)和突發(fā)性事件較多工作比較適合。如保安工作，除了有正常工作程序以外，尚有諸多突發(fā)事件需要解決，如盤(pán)問(wèn)可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤(pán)問(wèn)過(guò)程，來(lái)進(jìn)行該項(xiàng)工作觀測(cè)。應(yīng)用觀測(cè)法規(guī)定：①注意所觀測(cè)工作應(yīng)具備代表性。②觀測(cè)人員在觀測(cè)時(shí)盡量不要引起被觀測(cè)者注意。在恰當(dāng)時(shí)候，工作分析人員應(yīng)當(dāng)以恰當(dāng)方式將自己簡(jiǎn)介給員工。③觀測(cè)前應(yīng)擬定觀測(cè)籌劃，籌劃工作中應(yīng)具有觀測(cè)提綱、觀測(cè)內(nèi)容、觀測(cè)時(shí)刻、觀測(cè)位置等。④觀測(cè)時(shí)思考問(wèn)題應(yīng)構(gòu)造簡(jiǎn)樸，并反映工作內(nèi)容，避免機(jī)械記錄。采用觀測(cè)法進(jìn)行崗位分析成果比較客觀、精確，但需要崗位分析人員具備較高素質(zhì)。它合用于外部特性較明顯崗位工作，如生產(chǎn)線上工人工作、會(huì)計(jì)人員工作等。不適合長(zhǎng)時(shí)間心理素質(zhì)分析。不適合工作循環(huán)周期很長(zhǎng)工作和腦力勞動(dòng)工作，偶爾、突發(fā)性工作也不易觀測(cè)，且不能獲得關(guān)于任職者規(guī)定信息。4．核心事件法核心事件法規(guī)定崗位工作人員或其她關(guān)于人員描述能反映其績(jī)效好壞“核心事件”，即對(duì)崗位工作任務(wù)導(dǎo)致明顯影響事件，將其歸納分類，對(duì)崗位工作有一種全面理解。核心事件描述涉及：導(dǎo)致該事件發(fā)生背景、因素；員工有效或多余行為；核心行為后果；員工控制上述后果能力。采用核心事件法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)注意三個(gè)問(wèn)題：一是調(diào)查期限不適當(dāng)過(guò)短；二是核心事件數(shù)量應(yīng)足夠闡明問(wèn)題，事件數(shù)目不能太少；三是正反兩方面事件都要兼顧，不得偏頗。核心事件法重要長(zhǎng)處是研究焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，由于行為是可觀測(cè)、可測(cè)量。同步，通過(guò)這種職務(wù)分析可以擬定行為任何也許利益和作用。核心事件法重要缺陷：一是費(fèi)時(shí)，需要花大量時(shí)間去收集那些核心事件，并加以概括和分類；二是運(yùn)用核心事件法，對(duì)中檔績(jī)效員工就難以涉及，因而全面職務(wù)分析工作就難以完畢。該辦法合用于同一職位員工較多，或者職位工作內(nèi)容過(guò)于繁雜工作。5．參加法參加法是指崗位分析人員直接參加某一崗位工作，從而細(xì)致、全面地體驗(yàn)、理解和分析崗位特性及崗位規(guī)定辦法。與其她辦法相比，參加法優(yōu)勢(shì)是可獲得崗位規(guī)定第一手真實(shí)、可靠數(shù)據(jù)資料。獲得信息更加精確。固然參加法也有缺陷，由于分析人員自身知識(shí)與技術(shù)局限性，其運(yùn)用范疇有限，只合用于較為簡(jiǎn)樸工作崗位分析。6．工作日記法工作日記法是讓員工以工作日記或工作筆記形式記錄尋常工作活動(dòng)而獲得關(guān)于崗位工作信息資料辦法。其長(zhǎng)處是：如果記錄很詳細(xì)，那么經(jīng)常會(huì)提示某些其她辦法無(wú)法獲得或者觀測(cè)不到細(xì)節(jié)。工作日記法最大問(wèn)題是工作日記內(nèi)容真實(shí)性。該辦法合用于高水平、復(fù)雜工作分析。7．交叉反饋法交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位骨干人員或其主管人員交談、溝通，按公司經(jīng)營(yíng)需要，擬定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員依照設(shè)立崗位按核心人員或比所需要理解崗位高一種層次崗位工作人員，這樣反映問(wèn)題比較全面、客觀。該辦法長(zhǎng)處是：工作規(guī)范描述精確，可執(zhí)行性強(qiáng)；工作關(guān)系圖、工作流程描述相對(duì)清晰；可以較好地與實(shí)際工作相吻合。局限性之處是：所需耗費(fèi)時(shí)間較多，反饋周期較長(zhǎng)，工作任務(wù)量大。這種辦法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責(zé)尚未定型公司。由于公司沒(méi)有現(xiàn)成觀測(cè)樣本，因此只能借助專家經(jīng)驗(yàn)來(lái)規(guī)劃將來(lái)但愿看到職位狀態(tài)。三、崗位分析環(huán)節(jié)1．?dāng)M定工作崗位崗位分析一方面要收集和研究關(guān)于工作機(jī)構(gòu)普通狀況，擬定每一工作崗位在組織機(jī)構(gòu)中位置。為此，分析人員普通從組織構(gòu)造和工作程序圖入手調(diào)查，工作程序圖可以協(xié)助分析人員理解工作過(guò)程。但是，依托工作程序圖或組織構(gòu)造圖擬定工作崗位之間職能關(guān)系和明確各項(xiàng)任務(wù)目，經(jīng)常也許是不完全。因而還需要有其她某些資料補(bǔ)充。涉及工作闡明書(shū)、操作和培訓(xùn)手冊(cè)、其她關(guān)于規(guī)則或領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定。2．進(jìn)行崗位分析崗位分析是一種全面評(píng)價(jià)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可以分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完畢階段。這四個(gè)階段關(guān)系十分密切，它們互相聯(lián)系、互相影響。（1）準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是崗位分析第一階段，重要任務(wù)是理解狀況，擬定樣本，建立關(guān)系，構(gòu)成工作小組。詳細(xì)工作如下：①明確工作分析意義、目、辦法、環(huán)節(jié)。②向關(guān)于人員宣傳、解釋。③與工作分析關(guān)于工作員工建立良好人際關(guān)系，并使她們作好心理準(zhǔn)備。④以精簡(jiǎn)、高效為原則構(gòu)成工作小組。⑤擬定調(diào)查和分析對(duì)象樣本，同步考慮樣本代表性。⑥把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，擬定工作基本難度。（2）調(diào)查階段。調(diào)查階段是崗位分析第二階段，重要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過(guò)程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等重要方面作一種全面調(diào)查。詳細(xì)工作如下：①編制各種調(diào)查問(wèn)卷和提綱。②靈活運(yùn)用各種調(diào)查辦法，如面談法、問(wèn)卷法、觀測(cè)法、參加法、實(shí)驗(yàn)法、核心事件法等。③廣泛收集關(guān)于工作特性以及需要各種數(shù)據(jù)。④重點(diǎn)收集工作人員必須特性信息。⑤規(guī)定被調(diào)查員工對(duì)各種工作特性和工作人員特性重要性和發(fā)生頻率等作出級(jí)別評(píng)估。（3）分析階段。分析階段是崗位分析第三階段，重要任務(wù)是對(duì)關(guān)于工作特性和工作人員特性調(diào)查成果進(jìn)行進(jìn)一步全面分析。詳細(xì)工作如下：①仔細(xì)審核收集到各種信息。②創(chuàng)造性地分析、發(fā)既關(guān)于工作和工作人員核心成分。③歸納、總結(jié)出工作分析必須材料和要素。④完畢階段。完畢階段是崗位分析最后階段，前三個(gè)階段工作都是為了達(dá)到此階段目的，此階段任務(wù)就是依照規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作闡明書(shū)”。

思考與討論1．崗位分析辦法有哪些？2．不同崗位分析辦法有何特點(diǎn)？實(shí)訓(xùn)題實(shí)地調(diào)查某一公司，并針對(duì)公司中某一特定職位進(jìn)行崗位分析。案例分析崗位分析遭到誰(shuí)阻攔林剛被一家私營(yíng)公司錄取為人力資源經(jīng)理，這家公司規(guī)模不大，員工只有30人。她進(jìn)公司不久就發(fā)現(xiàn)公司管理有些混亂，員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。每當(dāng)發(fā)生問(wèn)題，A部門(mén)說(shuō)“歸B部門(mén)管”，B部門(mén)稱“不懂得”，讓她找C部門(mén)。她但愿進(jìn)行崗位分析，重新安排組織架構(gòu)。林剛和崗位分析小構(gòu)成員積極籌辦一番后開(kāi)始行動(dòng)。不料，員工反映和態(tài)度相稱不配合?！霸蹅儾块T(mén)可是最忙部門(mén)了，我一種人就要干3個(gè)人活?！薄拔颐刻於家影嗟?點(diǎn)后來(lái)才回去，你們可別再給我加工作量了。”“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要作工作分析了呢？”“真抱歉，手頭忙，等過(guò)一陣再談吧?！蹦懶≌咧е嵛?，疑心重重，態(tài)度冷淡不配合更不在少數(shù)。一周下來(lái)，林剛筋疲力盡，收獲卻寥寥。經(jīng)多方理解后，林剛才懂得她前任也做過(guò)崗位分析。不但做了崗位分析，還及時(shí)依照分析成果進(jìn)行了人員大調(diào)節(jié)；不但刪減或合并了大量人員和崗位，并且還對(duì)員工工作量都作了調(diào)節(jié)，每個(gè)人工作量有增無(wú)減。有了這個(gè)“前車(chē)之鑒”，人們忙不迭地夸大了自己工作量，生怕崗位分析把自己“分析掉了”，或者給自己增長(zhǎng)工作量。分析：1．崗位分析目是不是為了增長(zhǎng)員工既有工作量？如果不是，你以為崗位分析在人力資源管理中處在如何位置？2．員工對(duì)于人力資源管理部門(mén)組織崗位分析，普通都持不滿態(tài)度，你以為這一情緒產(chǎn)生因素是什么？有何良策可以緩和這種情緒？3．你以為工作交叉和重疊在崗位分析后與否也許所有消失，如果不能，你以為有何辦法能彌補(bǔ)這一局限性？

任務(wù)三編制崗位闡明書(shū)知識(shí)目的理解崗位闡明書(shū)作用熟悉崗位闡明書(shū)內(nèi)容掌握編制崗位闡明書(shū)辦法技能目的可以編制崗位闡明書(shū)任務(wù)引入一種機(jī)床操作工把大量機(jī)油灑在機(jī)床周邊地面上。車(chē)間主任令操作工把灑掉機(jī)油清掃干凈，操作工回絕執(zhí)行，理由是崗位闡明書(shū)里并沒(méi)有涉及清掃條文。車(chē)間主任顧不上去查崗位闡明書(shū)上原文，就找來(lái)一名服務(wù)工做清掃。但服務(wù)工同樣回絕，她理由是崗位闡明書(shū)里也沒(méi)有涉及這一類工作。車(chē)間主任威脅說(shuō)要把她解雇。服務(wù)工勉強(qiáng)批準(zhǔn)，但是干完之后及時(shí)向公司投訴。關(guān)于人員看了投訴后，審視了兩類人員崗位闡明書(shū)。機(jī)床操作工工作闡明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床清潔，使之處在可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工崗位闡明書(shū)規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工工作，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有明確寫(xiě)明涉及清掃地面工作。任務(wù)1：對(duì)于服務(wù)工投訴，你以為該如何解決？有何建議？任務(wù)2：如何防止類似意見(jiàn)分歧再次發(fā)生？任務(wù)分析依照公司實(shí)際狀況，有關(guān)人員應(yīng)進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)崗位闡明書(shū)進(jìn)行修改，保證工作順利進(jìn)行。公司在管理上，可以讓某些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)基層管理人員參加崗位職責(zé)規(guī)劃工作中來(lái)，由于這些基層管理人員熟悉第一線工作狀況，比較清晰工作中存在問(wèn)題。這樣，有關(guān)人員就可以依照實(shí)際狀況制定出較為科學(xué)合理崗位闡明書(shū)。

知識(shí)鏈接一、崗位闡明書(shū)作用1．為招聘、錄取員工提供根據(jù)崗位闡明書(shū)里已經(jīng)擬定了職務(wù)任職條件，它是招聘工作基本，公司需要依照它來(lái)挑選人員。崗位闡明書(shū)將作為員工錄取后來(lái)訂立勞動(dòng)合同附件。新員工在被錄取后來(lái)，普通公司要進(jìn)行一次上崗培訓(xùn)，崗位闡明書(shū)可以作為上崗培訓(xùn)教材。2．對(duì)員工進(jìn)行目的管理在對(duì)員工目的管理設(shè)計(jì)時(shí)候，根據(jù)崗位闡明書(shū)所規(guī)定職責(zé)，可以清晰、明確地給員工下達(dá)目的，同步也便于設(shè)計(jì)目的。3．是績(jī)效考核基本根據(jù)在績(jī)效考核時(shí)候，依照崗位闡明書(shū)，才會(huì)懂得這個(gè)崗位有哪些職責(zé)，才干去考核這個(gè)崗位上工作員工是不是盡職盡責(zé)，是不是完畢了工作目的。崗位闡明書(shū)明確了某一項(xiàng)職責(zé)范疇，是全責(zé)、某些還是支持，很清晰地劃分了員工職責(zé)。崗位闡明書(shū)還規(guī)定了考核評(píng)價(jià)內(nèi)容?？?jī)效考核原則應(yīng)當(dāng)是一致，不能崗位闡明書(shū)寫(xiě)是一種樣，考核原則又是另一種樣。4．為公司制定薪酬方案提供根據(jù)直接決定薪酬是職務(wù)評(píng)價(jià)。職務(wù)評(píng)價(jià)是公司薪酬方案基本根據(jù)，整個(gè)薪酬體系需要以崗位評(píng)價(jià)為支撐性資料。而職務(wù)評(píng)價(jià)基本是職務(wù)分析和崗位闡明書(shū)，如果沒(méi)有崗位5．員工教誨與培訓(xùn)根據(jù)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是為了滿足崗位需要，公司應(yīng)有針對(duì)性地對(duì)具備一定文化素質(zhì)員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)和實(shí)際技能培訓(xùn)，提高員工勝任本崗本職工作能力。依照崗位闡明書(shū)詳細(xì)規(guī)定，對(duì)某些任職條件局限性員工，通過(guò)培訓(xùn)提高她素質(zhì)，最后使其達(dá)到崗位闡明書(shū)任職規(guī)定。6．為員工晉升與開(kāi)發(fā)提供根據(jù)員工大都樂(lè)旨在一家公司長(zhǎng)期工作，并不樂(lè)意來(lái)回跳槽，她們根據(jù)重要是看有無(wú)發(fā)展空間，如當(dāng)前是銷售員，有無(wú)也許做銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)。公司就要根據(jù)崗位闡明書(shū)，有針對(duì)性地做工作。依照崗位闡明書(shū)做員工晉升途徑圖，作為規(guī)范化管理一種基本文獻(xiàn)。每一位員工都清晰，只要好好工作將來(lái)就能升到什么職位，或幾年才干達(dá)到任職條件。綜上所述，崗位闡明書(shū)有諸多重要作用。因此應(yīng)當(dāng)做好崗位闡明書(shū)編制工作，并且應(yīng)當(dāng)把崗位闡明書(shū)作為一種檔案長(zhǎng)期保存起來(lái)。二、職務(wù)闡明書(shū)內(nèi)容崗位闡明書(shū)編制，是對(duì)工作分析成果加以整合以形成具備公司法規(guī)效果正式文本過(guò)程。崗位闡明書(shū)不存在原則格式，因此每個(gè)公司崗位闡明和內(nèi)容都不相似，但是都應(yīng)闡明清晰所執(zhí)行工作、職務(wù)目和范疇、員工為什么做工作及如何工作。多數(shù)崗位描述有三個(gè)重要某些：職務(wù)頭銜、職務(wù)擬定和職務(wù)責(zé)任。它有如下各項(xiàng)內(nèi)容：1．職務(wù)辨認(rèn)某些這某些位于崗位闡明書(shū)首部，有辨認(rèn)和擬定某項(xiàng)崗位作用。重要內(nèi)容有職務(wù)頭銜、職務(wù)所在部門(mén)、崗位分析者及其向誰(shuí)報(bào)告、近來(lái)修改崗位闡明書(shū)時(shí)間和編號(hào)等。其中職務(wù)頭銜是其重要內(nèi)容。職務(wù)頭銜是指對(duì)一組職位稱呼，如軟件技術(shù)員、助理睬計(jì)師等。設(shè)定頭銜有幾種作用，第一，頭銜名稱歸納職務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，對(duì)職務(wù)提示出一種整體概念以及職務(wù)責(zé)任，如“銷售員”會(huì)暗示該職務(wù)有銷售特性和責(zé)任；第二，它對(duì)員工有心理上作用，如將“垃圾清掃工”稱為“清潔工程師”能提高這一職務(wù)在人們心中地位；第三，頭銜也可反映出該職務(wù)與其她職務(wù)關(guān)系、處在何種級(jí)別水平等，如“助理工程師”、“初級(jí)工程師”、“高檔工程師”頭銜可闡明職務(wù)不同級(jí)別。2．功能某些編寫(xiě)。此外，功能某些還應(yīng)闡明勞動(dòng)手段和工作環(huán)境。勞動(dòng)手段即工人用來(lái)執(zhí)行崗位活動(dòng)機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助裝置。工作環(huán)境是闡明工作處在何種環(huán)境狀態(tài)下完畢，提供了員工工作環(huán)境方面信息。如在室內(nèi)（外）、溫度、濕度，或是需站立、久坐、受電磁、噪聲、有害氣體、傳染病及焦急狀態(tài)下完畢工作。3．崗位闡明某些這某些反映為獲得成功崗位績(jī)效所需要崗位特性。普通是描述從事該崗位員工應(yīng)當(dāng)具備經(jīng)驗(yàn)、教誨和培訓(xùn)等條件以及特殊知識(shí)、能力和技能等。

三、崗位闡明書(shū)編制規(guī)定崗位闡明書(shū)編制應(yīng)當(dāng)使用簡(jiǎn)潔、直接語(yǔ)言，充分反映出崗位特性。在崗位分析寫(xiě)作過(guò)程中，有關(guān)人員應(yīng)注意做什么、如何做和為什么要做三個(gè)方面問(wèn)題。做什么，是以崗位上所完畢體力活動(dòng)和腦力活動(dòng)關(guān)于闡明來(lái)表達(dá)；如何執(zhí)行勞動(dòng)活動(dòng)指是執(zhí)行崗位工作所采用辦法或程序，有體力活動(dòng)和腦力活動(dòng)兩種不同程序；在考慮到崗位如何做時(shí)，分析員應(yīng)考慮下列問(wèn)題：（1）完畢這一崗位所有任務(wù)，使用了什么材料、工具和設(shè)備？（2）與否尚有其她沒(méi)有觀測(cè)到材料、工具和設(shè)備？如有，她們應(yīng)如何工作？（3）完畢這一崗位所有任務(wù)，采用了什么辦法或過(guò)程？（4）有無(wú)其她辦法或過(guò)程能完畢此項(xiàng)工作？崗位闡明材料組織，依賴于采用崗位分析辦法和職務(wù)性質(zhì)。在多數(shù)崗位闡明材料中，信息可按關(guān)于重要崗位某些來(lái)組織，或按崗位活動(dòng)進(jìn)行順序來(lái)組織。在沒(méi)有其她任何合理組織原則時(shí)，或按各種活動(dòng)判斷出重要限度，或按消耗于各種活動(dòng)上時(shí)間多少來(lái)排列論述信息。在某些崗位分析程序中，可涉及一系列任務(wù)清單，甚至可以按照這些任務(wù)所包括各項(xiàng)“責(zé)任”組織。四、如何編寫(xiě)崗位闡明書(shū)崗位闡明書(shū)詳細(xì)內(nèi)容編寫(xiě)是牽涉面廣，工作量大文獻(xiàn)整頓匯編工作，可分如下幾種環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行：1．準(zhǔn)備階段（1）組建編寫(xiě)小組。該小組負(fù)責(zé)詳細(xì)編寫(xiě)工作和協(xié)調(diào)關(guān)于事宜。編寫(xiě)小構(gòu)成員由顧問(wèn)公司（如果有外聘）、人力資源部及其她部門(mén)指定人員構(gòu)成。對(duì)小構(gòu)成員詳細(xì)規(guī)定：對(duì)公司及本部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)狀況比較理解，有一定影響力，能公平公正地解決問(wèn)題，有一定文字功底。小構(gòu)成員普通是各部門(mén)負(fù)責(zé)人。（2）組建領(lǐng)導(dǎo)小組。該小組負(fù)責(zé)審核編寫(xiě)成果和解決編寫(xiě)中出既關(guān)于問(wèn)題，重要由公司資深高層管理人員構(gòu)成。2．編寫(xiě)階段（1）設(shè)計(jì)框架。由編寫(xiě)小構(gòu)成員設(shè)計(jì)出適合本公司崗位闡明書(shū)框架，涉及崗位闡明書(shū)樣式及有關(guān)內(nèi)容（見(jiàn)表1-1），并提交領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

表1-1崗位闡明書(shū)崗位名稱所在部門(mén)崗位定員數(shù)崗位編號(hào)部門(mén)編號(hào)薪酬級(jí)別直接上級(jí)直接下級(jí)工作綜述崗位職責(zé)序號(hào)工作項(xiàng)目詳細(xì)職責(zé)工作權(quán)重/%績(jī)效指標(biāo)12345678工作協(xié)作

關(guān)系內(nèi)部外部任職資格任職資格項(xiàng)目要求教誨限度專業(yè)（工種）工作經(jīng)驗(yàn)知識(shí)規(guī)定上崗證/資格證對(duì)身體健康規(guī)定專業(yè)技能技能級(jí)別需求限度級(jí)別：1．無(wú)規(guī)定；2．普通；3．較強(qiáng)；4．強(qiáng)；5．很強(qiáng)其她工作環(huán)境工作時(shí)間使用重要工具設(shè)備述職簽字任職人任職人上級(jí)人力資源部（2）組織培訓(xùn)。針對(duì)崗位闡明書(shū)框架，由編寫(xiě)小構(gòu)成員組織全體員工進(jìn)行崗位闡明書(shū)編寫(xiě)技能與技巧培訓(xùn)。（3）編寫(xiě)。編寫(xiě)小組輔導(dǎo)或者協(xié)助任職人員進(jìn)行崗位闡明書(shū)編寫(xiě)，并完畢草稿，提交部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核與修訂。職位闡明書(shū)普通分為如下幾大某些。①基本概況：崗位名稱指是任職職位稱謂，名稱要反映工作崗位性質(zhì)、突出崗位職能，如招聘專人等；崗位編號(hào)普通由公司人力資源部統(tǒng)一規(guī)定；所在部門(mén)指本崗位從屬部門(mén)名稱；直接上級(jí)指所描述職位直接主管崗位名稱，普通一種崗位只有一種直接上級(jí)崗位；直接下級(jí)指所描述崗位直接領(lǐng)導(dǎo)下屬崗位名稱；薪酬級(jí)別指依照崗位評(píng)價(jià)成果，按照公司管理制度確認(rèn)薪酬級(jí)別。②工作綜述：指對(duì)本崗位職能進(jìn)行綜合、概括性描述，普通用一句話，采用“三段論”方式來(lái)描述，即“根據(jù)/按照……，做……（行動(dòng)），達(dá)到……成果”。③崗位職責(zé)：崗位職責(zé)涉及工作項(xiàng)目、詳細(xì)職責(zé)、工作權(quán)重、績(jī)效指標(biāo)三個(gè)某些。其中工作項(xiàng)目涉及崗位核心業(yè)務(wù)工作職責(zé)和崗位基本工作職責(zé)。核心業(yè)務(wù)工作職責(zé)指為發(fā)揮本崗位職能必要承擔(dān)詳細(xì)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)情境工作職責(zé)；崗位基本工作職責(zé)指各部門(mén)為完善本崗位職能建設(shè)所承擔(dān)共性工作。詳細(xì)職責(zé)指對(duì)工作項(xiàng)目詳細(xì)內(nèi)容進(jìn)行描述，普通也采用“三段論”格式。工作權(quán)重指本項(xiàng)工作工作量占本職位工作總量比例，普通狀況下可以用時(shí)間比例來(lái)代替，所有工作總權(quán)重為100%。績(jī)效指標(biāo)指衡量本項(xiàng)工作完畢狀況指標(biāo)及原則，重要從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量和成本等方面來(lái)設(shè)立。④工作協(xié)作關(guān)系：工作協(xié)作關(guān)系涉及對(duì)內(nèi)和對(duì)外兩某些。對(duì)內(nèi)重要指與直接上級(jí)或平級(jí)部門(mén)、崗位之間協(xié)作關(guān)系，普通填寫(xiě)最常聯(lián)系3～5個(gè)部門(mén)或崗位；對(duì)外重要從上級(jí)單位，政府關(guān)于部門(mén)，客戶及中介組織等方面來(lái)描述。⑤任職資格：任職資格內(nèi)容涉及教誨限度、專業(yè)（工種）、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)規(guī)定、上崗證/資格證，對(duì)身體健康規(guī)定和專業(yè)技能等。本欄必要所有填寫(xiě)。專業(yè)技能重要從招聘角度出發(fā)，依照職位工作需要，并從工作性質(zhì)和工作內(nèi)容來(lái)判斷其需求限度級(jí)別。⑥其她：包括工作環(huán)境工作時(shí)間和使用重要工具設(shè)備。工作環(huán)境指本職位工作面臨實(shí)際工作環(huán)境，如崗位與否面臨噪聲、粉塵、有毒氣體、高溫等因素會(huì)帶來(lái)生命安全、職業(yè)病等危害威脅；工作時(shí)間是指本崗位工作時(shí)間規(guī)律性；使用重要工具設(shè)備指完畢崗位職責(zé)所需要使用工具或設(shè)備。3．審核與修訂部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)崗位闡明書(shū)草稿進(jìn)行初步審核，及時(shí)提出審核中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；編寫(xiě)小組提供崗位闡明書(shū)審核技術(shù)和辦法，負(fù)責(zé)審核過(guò)程輔導(dǎo)，解決項(xiàng)目小組審核中遇到技術(shù)問(wèn)題，并負(fù)責(zé)收集審核意見(jiàn)和修訂。4．定稿編寫(xiě)小組將已初步修訂崗位闡明書(shū)提交公司領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)所有崗位闡明書(shū)進(jìn)行綜合性全面審核，提出審核意見(jiàn)，并將審核中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與編寫(xiě)小組共同探討，最后擬定修訂辦法，經(jīng)編寫(xiě)小組再修訂后，將崗位闡明書(shū)定稿。崗位闡明書(shū)定稿后，通過(guò)一定程序即可下發(fā)執(zhí)行。

五、崗位闡明書(shū)定期審查和保管崗位闡明書(shū)內(nèi)容并不是一成不變，它應(yīng)當(dāng)隔一段時(shí)間進(jìn)行一次修訂，在應(yīng)用中動(dòng)態(tài)地改進(jìn)崗位闡明書(shū)內(nèi)容，并且這種修訂是應(yīng)當(dāng)和公司人力資源規(guī)劃結(jié)合在一起。這就是普通所說(shuō)規(guī)范化管理系統(tǒng)性。1．常規(guī)性調(diào)節(jié)崗位闡明書(shū)普通實(shí)行會(huì)審制度，由公司人力資源部每年或定期組織對(duì)崗位闡明書(shū)進(jìn)行分級(jí)審核，收集審核意見(jiàn)，綜合分析后，酌情調(diào)節(jié)。2．應(yīng)隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)節(jié)而調(diào)節(jié)在公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)節(jié)之后，也許會(huì)引起組織構(gòu)造調(diào)節(jié)和變化，那么這時(shí)組織構(gòu)造就變了，職能變了，固然崗位也變了，會(huì)浮現(xiàn)某些新崗位，或者某些老崗位消失，或者有些崗位內(nèi)容職責(zé)、工作負(fù)荷也會(huì)有所變化，應(yīng)重新修訂崗位闡明書(shū)。這項(xiàng)工作由人力資源部主持，有關(guān)部門(mén)共同研究決定，研究后來(lái)要進(jìn)行總調(diào)節(jié)。3．崗位闡明書(shū)作為界定部門(mén)或崗位職責(zé)重要資料，應(yīng)妥善保管崗位闡明書(shū)一式三份，任職人保管一份，用于對(duì)照工作完畢狀況；直接上級(jí)保管一份，用于檢查、督導(dǎo)員工工作；人力資源部存檔一份，用于理解和跟蹤各部門(mén)對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)等工作與否公平、公正和合理。崗位闡明書(shū)作為公司文獻(xiàn)，當(dāng)任職人辭職、離任、被辭退、被調(diào)出時(shí)，不能將其帶走，應(yīng)當(dāng)讓移送給上級(jí)主管或繼任該職位人員。思考與討論1．崗位闡明書(shū)有哪些作用？2．編制崗位闡明書(shū)應(yīng)當(dāng)注意哪些方面？實(shí)訓(xùn)題通過(guò)到某公司調(diào)研，選取一種崗位做崗位分析，編寫(xiě)崗位闡明書(shū)。案例分析W煤炭公司崗位闡明書(shū)W煤炭公司為提高內(nèi)部管理水平和改進(jìn)人力資源質(zhì)量，在對(duì)核心崗位進(jìn)行崗位分析基本上，明確崗位責(zé)任，擬定崗位工作描述和工作規(guī)范，從而制定崗位闡明書(shū)。以籌劃調(diào)度主管為例。崗位工作分析：1．既有狀況（1）報(bào)告關(guān)系直接上級(jí)：項(xiàng)目小組經(jīng)理。直接下級(jí)：無(wú)。問(wèn)題：該崗位人員在實(shí)際工作中重要向主管?chē)?guó)內(nèi)貿(mào)易和主管投資兩位副總經(jīng)理報(bào)告，經(jīng)常浮現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。（2）工作職責(zé)收集和匯總生產(chǎn)、運(yùn)送和銷售報(bào)表。協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)調(diào)度會(huì)議和編寫(xiě)會(huì)議紀(jì)要。煤炭調(diào)度有關(guān)信息上傳下達(dá)。問(wèn)題：履行職責(zé)層次遠(yuǎn)低于公司實(shí)際需要。詳細(xì)體現(xiàn)為對(duì)煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮局限性，只起到了信息匯總和傳遞作用，這是公司對(duì)于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)控制作用發(fā)揮局限性一種重要因素。（3）協(xié)調(diào)關(guān)系內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：國(guó)內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項(xiàng)目小組。外部協(xié)調(diào)關(guān)系：三個(gè)生產(chǎn)廠、儲(chǔ)運(yùn)公司。問(wèn)題：履行職責(zé)層次遠(yuǎn)低于公司實(shí)際需要。尚未統(tǒng)一信息流進(jìn)口和出口，尚未使信息在公司內(nèi)部合理共享，供應(yīng)鏈信息管理和共享職能發(fā)揮局限性。（4）任職人員信息崗位定員：3人。學(xué)歷：2人本科，1人專科。專業(yè)：1人貿(mào)易，1人英語(yǔ)，1人管理。經(jīng)驗(yàn)：具備2年煤炭進(jìn)出口貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)。問(wèn)題：原崗位任職人員專業(yè)構(gòu)造不符合崗位規(guī)定，普遍缺少供應(yīng)鏈管理和籌劃調(diào)度有關(guān)技能和經(jīng)驗(yàn)。2．調(diào)節(jié)后崗位崗位闡明書(shū)在原有崗位工作分析和診斷基本上，進(jìn)行工作描述，編寫(xiě)工作規(guī)范，改進(jìn)著眼點(diǎn)如下。（1）增強(qiáng)對(duì)煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)審核和監(jiān)督職能。（2）增強(qiáng)對(duì)產(chǎn)