績效管理手冊企業(yè)人力資源管理操作手冊樣本樣本

丹森4C績效管理手冊——公司人力資源管理操作手冊一、實行績效考核—C1明確崗位責(zé)任：公司業(yè)績與員工報酬之間，責(zé)任是唯始終線1．1公司人力資源規(guī)劃一、公司人力規(guī)劃概念公司人力規(guī)劃是公司對“將來人員需求和供應(yīng)之間也許差別分析，或是公司對人力需求與供應(yīng)做出預(yù)計。公司人力規(guī)劃分中長期規(guī)劃和年度籌劃。普通來說，長期規(guī)劃是以上，中期規(guī)劃是1－，年度籌劃即當(dāng)年籌劃。年度籌劃是執(zhí)行籌劃，是中長期規(guī)劃貫徹和貫徹，中長期規(guī)劃對公司人力規(guī)劃具備方向指引作用。二、公司人力規(guī)劃內(nèi)容公司人力規(guī)劃普通涉及崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教誨培訓(xùn)規(guī)劃、人力分派規(guī)劃等等。崗位職務(wù)規(guī)劃重要解決公司定員定編問題。公司要根據(jù)公司近遠(yuǎn)期目的、勞動生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝規(guī)定等狀況確立相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)原則，進(jìn)行定員定編。人員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理補(bǔ)充。人員補(bǔ)充規(guī)劃要詳細(xì)指出各級各類人員所需要資歷、培訓(xùn)、年齡等規(guī)定。教誨培訓(xùn)規(guī)劃是根據(jù)公司發(fā)展需要，通過各種教誨培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和將來所需要各級各類合格人員。人力分派規(guī)劃是根據(jù)公旬各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)專業(yè)分工來配備所需人員，涉及工人工種分派、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動等內(nèi)容。三、公司職工分類根據(jù)公司編制人力規(guī)劃規(guī)定，可以把公司職工劃分為如下六類：管理人員工程技術(shù)人員工人，涉及基本生產(chǎn)工人和輔助工人學(xué)徒工服務(wù)人員其她人員管理人員需要量，可按與生產(chǎn)工人比例和組織機(jī)構(gòu)定員來擬定。工程技術(shù)人員需要量，普通按與生產(chǎn)工人比例和技術(shù)人員層次構(gòu)造來擬定。基本工人需要量，可依照產(chǎn)值或?qū)嵨飫趧由a(chǎn)率擬定，也可按設(shè)備定員擬定，或者將兩進(jìn)結(jié)合起來按公司規(guī)模與定員擬定。輔助工人需要量，可依照與基本生產(chǎn)工人比例或看守定額或工作區(qū)別配來擬定。學(xué)徒工數(shù)量，重要依照公司生產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時間長短來擬定。其她非生產(chǎn)人員需要量，普通依照行業(yè)特點、機(jī)構(gòu)設(shè)立或生產(chǎn)工作比例來擬定。四、公司職工需求預(yù)測公司職工需求預(yù)測是依照公司發(fā)展規(guī)定，對將來某個時期內(nèi)公司所需職工數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而擬定人員補(bǔ)充籌劃方案實行教誨培訓(xùn)方案。職工需求預(yù)測是公司編制人力規(guī)劃核心和前提條件。預(yù)測基本是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對職工需求預(yù)測要持動態(tài)觀點，考慮到預(yù)測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高、工作辦法改進(jìn)及機(jī)械化、自動化水平提高等變化因素。職工需求預(yù)測基本辦法有如下三種：1、經(jīng)驗預(yù)計法經(jīng)驗預(yù)計法就是運(yùn)用既有情報和資料，依照關(guān)于人員經(jīng)驗，結(jié)合我司特點，對公司職工需求加以預(yù)測。經(jīng)驗預(yù)計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部門經(jīng)理向自己上級主管提出用人規(guī)定和建議，得上級主管向意；“自上而下”預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目的和建議，然后由各級部門自行擬定用人籌劃。最佳是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用，先由公司提出職工需求指引性建議，再由各部門按公司指引性建議規(guī)定，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職丁培訓(xùn)部門擬定詳細(xì)用人需求；同步，由人事部門匯總擬定全公司用人需求，最后將形成職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。2、記錄預(yù)測法記錄預(yù)測法是運(yùn)用數(shù)理記錄形式，根據(jù)公司當(dāng)前和預(yù)測期經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干有關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計算，得出職工需求量。此類辦法中采用最普遍是比例趨勢法，回歸分析和經(jīng)濟(jì)計量模型比較復(fù)雜，用得也不多。（1）比例趨勢分析法。這種辦法通過研究歷史記錄資料中各種比例關(guān)系，如管理人員間工人之間比例關(guān)系，考慮將來狀況變動，預(yù)計預(yù)測期內(nèi)比例關(guān)系，從而預(yù)測將來各類職工需要量。這種辦法簡樸易行，核心就在于歷史資料精確性和對將來狀況變動預(yù)計。（2）經(jīng)濟(jì)計量模型法。這種辦法是先將公司職工需求量與影響需求量重要因素之間關(guān)系用數(shù)學(xué)模型形式表達(dá)出來，依此模型及重要因素變量，來預(yù)測公司職工需求。這種辦法比較復(fù)雜，普通只在管理基本比較好大公司里才采用。3、工作研究預(yù)測法——這種辦法就是通過工作研究（涉及動作研究和時間研究），來計算完畢某項工作或某件產(chǎn)品工時定額和勞動定額，并考慮到預(yù)測期內(nèi)變動因素，擬定公司職工需求。五、公司職工供應(yīng)預(yù)測公司職工供應(yīng)預(yù)測就是為滿足公司對職工需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到職工數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。職工供應(yīng)預(yù)測普通涉及以卜幾方面內(nèi)容：（1）分析公司當(dāng)前職工狀況，如公司職工部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，理解公司職工現(xiàn)狀。（2）分析當(dāng)前公司職工流動狀況及其因素，預(yù)測將來職工流動態(tài)勢，以便采用相應(yīng)辦法避免不必要流動，或及時予以替補(bǔ)。（3）掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動狀況，保證工作和職務(wù)持續(xù)性。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）變化和出勤率變動對職工供應(yīng)影響。（5）掌握公司職工供應(yīng)來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職工安排，職工潛力發(fā)揮等），也可來自于公司外部。對公司職工供應(yīng)進(jìn)行預(yù)測，還必要把握影響職工供應(yīng)重要因素，從而理解公司職工供應(yīng)基本狀況。影響職工供應(yīng)因素可以分為兩大類：1、地區(qū)性因素，其中詳細(xì)涉及：（1）公司所在地和附近地區(qū)人口密度；（2）其她公司對勞動力需求狀況；（3）公司本地就業(yè)水平、就業(yè)觀念；（4）公司本地科技文化教誨水平；（5）公司所在地對人們吸引力；（6）公司自身對人們吸引力；（7）公司本地暫時工人供應(yīng)狀況；（8）公司本地住房、交通、生活條件。2、全國件因素，其中詳細(xì)涉及：（1）全國勞動人口增長趨勢；（2）全國對各類人員需求限度；（3）各類學(xué)校畢業(yè)生規(guī)模與構(gòu)造；（4）教誨制度變革而產(chǎn)生影響，如延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職工供應(yīng)影響；（5）國家就業(yè)法規(guī)、政策影響。六、公司職工供求平衡公司職工供求平衡是編制公司人力規(guī)劃一項重要內(nèi)容。公司職工供求平衡不但有職工需求與供應(yīng)總量上平衡，更重要是要有職工素質(zhì)、類別等供求構(gòu)造上平衡。為做到公司職工供求平衡，公司必要做好綜合平衡分析，普通以公司職工供求平衡表形式反映。此外，為做到職工供求平衡，公司必要針對職工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消除人浮于事人力揮霍現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工素質(zhì)，充分發(fā)揮既有職工潛力。1．2職務(wù)分析—過程與辦法一、概述當(dāng)代人力資源管理核心命題之一是解決人與組織關(guān)系問題，這一命題自然地集中在人與組織結(jié)合點――工作及崗位上。職務(wù)是由工作內(nèi)容基本相似一族崗位構(gòu)成，職務(wù)是人與工作結(jié)合一種方式，側(cè)重點在于人工作，而非工作中人。職務(wù)分析是當(dāng)代人力資源開發(fā)與管理基本，只有科學(xué)、精確職務(wù)分析才干精確刻畫出工作職位內(nèi)容、性質(zhì)等，才干在此基本上建立起來任職資格制度和職務(wù)級別制度，而這兩制度恰是人力資源管理制度，如人事考核制度、工資報酬制度、教誨培訓(xùn)制度、晉升制度基本和核心，見圖1-1：圖1-1（一）職務(wù)分析作用職務(wù)分析作為人力資源管理基本和核心，其成果可直接用于：（1）組織設(shè)計和職務(wù)設(shè)計；（2）人員錄取與調(diào)配；（3）員工教誨與培訓(xùn)；（4）職務(wù)價值擬定，從而決定薪酬；（5）考核根據(jù)／原則；（6）工作業(yè)務(wù)流程重組／改進(jìn)業(yè)務(wù)／職務(wù)再設(shè)計。（二）職務(wù)分析流程職務(wù)分析對象是組織中人工作，因而就必要從如下幾種方面來分析：（1）組織任務(wù)、職位目的：分析所考察職務(wù)在組織價值鏈中位置以及其所承擔(dān)目的，這是組織所賦予任務(wù)；（2）工作所要解決問題：即工作中所要完畢事件（事情）；（3）完畢工作人：即職務(wù)擔(dān)當(dāng)者。職務(wù)擔(dān)當(dāng)者能力與資格決定了組織目的和工作事情完畢限度與質(zhì)量。通過以上三方面分析，一方面應(yīng)明了組織賦予任務(wù)、工作所要解決問題以及任職者能力；然后進(jìn)行工作分析，即目的、人、事詳細(xì)結(jié)合，這是職務(wù)分析核心所在，咱們將在下面結(jié)合公司實際來闡明；最后，職務(wù)分析成果，將用于形成職務(wù)闡明書、擬定任職資格、評估職務(wù)價值。職務(wù)分析流程可參見圖1-2：圖1-2（三）職務(wù)分析依照職務(wù)分析流程，咱們以深圳某公司人力資源小組為研究對象，進(jìn)行示例分析：組織任務(wù)：（1）公司戰(zhàn)略與目的：（略）（2）組織設(shè)計與組織構(gòu)造圖：（見圖1-3）股東大會股東大會會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室審計室周刊編輯部公共事務(wù)部法律室電腦室人事行政管理部財務(wù)管理部公司策劃部資金結(jié)算中心家圖1-3（3）部門性質(zhì)、任務(wù)與部門內(nèi)組織設(shè)計人事行政管理部屬于職能（參謀）部門，其重要職責(zé)為：A、以規(guī)劃、吸引、保存、發(fā)展、勉勵人才，為公司各項工作有效開展提供組織保證；負(fù)責(zé)公司人力資源開發(fā)與使用；建立或重組公司人事管理體制、制定或調(diào)節(jié)公司人事政策；進(jìn)行尋常人事管理（涉及人員調(diào)配、考核、任免等）；開展員工能力開發(fā)與培訓(xùn)工作；B、覺得總部提供完善后勤保障為目，進(jìn)行尋常行政后勤事務(wù)、辦公管理和車輛管理。依照業(yè)務(wù)歸類并考慮業(yè)務(wù)量，人事行政管理部可分為三個小組：人力資源管理小組；員工培訓(xùn)與開發(fā)小組；行政管理小組。（4）人力資源管理小組任務(wù)依照部門內(nèi)小組分工，人力資源管理小組職能為建立或重組公司人事管理體制、制定或調(diào)節(jié)公司人事政策、進(jìn)行尋常人事管理,詳細(xì)有：A、招聘與調(diào)配：職務(wù)分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄取、人員調(diào)配；B、績效考核：人事考核制度制定及組織、實行與分析；C、薪酬福利：薪金、福利（含保險、休假、體檢等）制度制定、檢討、核定及發(fā)放；D、員工關(guān)系：員工滿意度調(diào)查、溝通及勞動糾紛解決；E、人事信息：人事檔案、勞動合同、電子文檔、關(guān)于證明等。（四）職務(wù)調(diào)查（1）職務(wù)調(diào)查目調(diào)查出人事工作所需各種基本信息，直接用于工作分析、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與重組，從而形成職務(wù)闡明書以明確崗位職責(zé)和任職資格；同步還可用于培訓(xùn)、考核等。（2）職務(wù)調(diào)查辦法普通有實地觀測法、面談法、調(diào)查問卷法等。實地調(diào)查法合用于簡樸、容易觀測和度量工作，如流水生產(chǎn)線上工人工作；面談法合用于工作流程較為復(fù)雜、內(nèi)容責(zé)任難以界定工作；調(diào)查問卷法適應(yīng)范疇較寬，可廣泛應(yīng)用。在這里，咱們采用調(diào)查問卷方式進(jìn)行調(diào)查。（3）職務(wù)調(diào)查表設(shè)計職務(wù)調(diào)查表內(nèi)容應(yīng)包括：崗位基本信息；工作目的、內(nèi)容、要點、程序、頻度、審核權(quán)限；責(zé)任與權(quán)利；職務(wù)關(guān)系分析；工作基本特性調(diào)查；任職資格調(diào)查等。（4）職務(wù)調(diào)查展開以最小業(yè)務(wù)單位（如小組）展開，主管或直接上司應(yīng)仔細(xì)核對調(diào)查表內(nèi)容與否屬實，保證工作無漏項。（五）工作分析（1）依照職務(wù)調(diào)查表反饋信息，可歸納出部門或小組應(yīng)完畢詳細(xì)事情。如人力資源小組工作有：工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及有關(guān)闡明(含員工關(guān)系)；保險研究、福利政策、實務(wù)操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評議；業(yè)績考核及專項考核；勉勵體系(車房改革、期權(quán)、獎懲)方案設(shè)計、實行監(jiān)督與有關(guān)闡明；招聘錄??；工作分析；人力資源分析；滿意度調(diào)查；月人力資源信息記錄；外事工作（涉及：辦理集團(tuán)出國件、辦理暫時赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港簽證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地手續(xù)、與出國赴港有關(guān)工作）；戶口調(diào)動（涉及接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動手續(xù)）；勞動合同（總部勞動合同訂立與解除、集團(tuán)勞動合同訂立跟蹤與管理、暫住證辦理、年度勞動年審）；體檢（年度集團(tuán)職工體檢工作、年度集團(tuán)經(jīng)理體檢工作、協(xié)助并指引集團(tuán)下屬公司年度體檢籌劃、新職工入職體檢安排、不定期做網(wǎng)上保?。?；職稱（辦理每年度職稱評審；安排每年度職稱考試）；人事政策制定（關(guān)于招聘、薪酬、福利、考核等政策檢討及修改完善）；人事政策推廣、制度貫徹；職務(wù)任免審批；員工關(guān)系；薪金（涉及工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎金、雙薪、過節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報工資報表、登記表）；檔案、人力資源庫、人事部文檔管理（涉及員工一、二級檔案及人事部文獻(xiàn)歸檔管理；人事資料庫增補(bǔ)和管理維護(hù)；新職工入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對及歸檔工作；運(yùn)用人力資源庫資料做薪金、人員變動狀況表、職務(wù)任免等登記表）；人事部內(nèi)務(wù)及尋常事務(wù)工作；集團(tuán)公司戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理；職工賀禮、帛金及獨生子女等制單發(fā)放工作；接待來訪；人事審批；人事部網(wǎng)頁維護(hù)；工資成本測算。（2）依照小組任務(wù)，按事件性質(zhì)進(jìn)行歸類，可歸集為如下幾種模塊：進(jìn)出、調(diào)配、任免模塊：人員招聘錄取、人員調(diào)配、人事任免；工作分析、人力規(guī)劃模塊：進(jìn)行工作分析，組織設(shè)計與職務(wù)系列擬定，編制職務(wù)規(guī)范，職務(wù)價值評價；人力資源規(guī)劃（預(yù)測人力資源需求，對人員需求與供應(yīng)狀況進(jìn)行分析，編制人員招聘籌劃、晉升籌劃，人力成本分析與預(yù)算）；雜項模塊：滿意度調(diào)查、人力資源市場調(diào)查、網(wǎng)頁維護(hù)；考核模塊：建立考核體系并組織實行，涉及年度年中考核以及業(yè)績考核等專項考核；薪酬前操作模塊：工資審計、工資調(diào)節(jié)、工資核算、獎金核算及有關(guān)闡明；保險模塊：社會保險，商業(yè)保險選取、談判及投保；福利模塊：完善福利體系，制定福利籌劃并組織實行（體檢、網(wǎng)上保健、醫(yī)療、休假）；薪酬后操作模塊：薪金（涉及工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎金、雙薪、過節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報工資報表、登記表）；戶口、合同、印章模塊：集團(tuán)公司戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理；職工賀禮、帛金及獨生子女等制單發(fā)放工作；戶口調(diào)動（涉及接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動手續(xù)）；勞動合同（總部勞動合同訂立與解除、集團(tuán)勞動合同訂立跟蹤與管理、暫住證辦理）；人事信息管理模塊：檔案、人力資源庫、人事部文檔管理（涉及員工一、二級檔案及人事部文獻(xiàn)歸檔管理；人事資料庫增補(bǔ)和管理維護(hù)；新職工入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對及歸檔工作；運(yùn)用人力資源庫資料做薪金、人員變動狀況表、職務(wù)任免等登記表）；人事部內(nèi)務(wù)及尋常事務(wù)工作；人事部網(wǎng)頁維護(hù)；外事模塊：辦理集團(tuán)出國件、辦理暫時赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港長證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地手續(xù)、與出國赴港有關(guān)工作；年度勞動年審；政策制定模塊：各種人事政策制定、檢討與改進(jìn)；人事審批；員工關(guān)系模塊：勞資協(xié)調(diào)和征詢，勞資糾紛解決，離職面談，人事申訴解決，員工合理化建議制度履行，接待來訪等。（3）工作關(guān)系分析對上述十三個模塊之間進(jìn)行工作分析,找出各個模塊之間互有關(guān)系,將重要和核心關(guān)系列出，見圖1-4：圖1-4（4）工作分析幾點闡明①工作分析中將職務(wù)調(diào)查中得到工作事件打亂羅列十分重要，這有助于管理者對部門工作進(jìn)行重新結(jié)識，有助于業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新；②工作模塊設(shè)定與關(guān)系分析、職務(wù)設(shè)定實質(zhì)上是同一過程、按同一思路進(jìn)行；③在附件３中可看出，各工作模塊與人事信息平臺之間關(guān)系十分緊密，這對于信息平臺規(guī)定很高，如人員素質(zhì)達(dá)不到，有也許形成瓶頸現(xiàn)象；此外一種方案，將人事信息平臺功能分解到各個模塊，由各個職位管理相應(yīng)信息，就象公司現(xiàn)狀同樣，這樣一來關(guān)系圖可大大簡略，但由于不能信息共享而會導(dǎo)致資源揮霍，亦不利于小組（部門）長遠(yuǎn)發(fā)展與規(guī)范化建設(shè)，故在此不對這一方案進(jìn)行討論。（六）職務(wù)設(shè)計在上述工作關(guān)系分析基本上，再考慮任職者能力與資格，就可以設(shè)計出職務(wù)，或?qū)扔袠I(yè)務(wù)流程重組，進(jìn)行職務(wù)再設(shè)計。（1）職務(wù)設(shè)計原則①“因事設(shè)職”是總原則，但在實踐中應(yīng)考慮人因素；②系統(tǒng)性原則：職務(wù)設(shè)計一定要與公司組織設(shè)計思路相適應(yīng)，不同職務(wù)既要區(qū)別、又要互相依存，應(yīng)形成一種有機(jī)整體，發(fā)揮組織最大效能；③實用性原則：在將工作事件與工作目的結(jié)合過程中應(yīng)充分考慮工作現(xiàn)狀與人員能力等方面，既不能規(guī)定過高，以免導(dǎo)致“寡婦丈夫”這樣職位；但也不能過于遷就于任職者能力，應(yīng)在一定限度上讓員工通過學(xué)習(xí)、努力來適應(yīng)工作；④簡樸化原則：在進(jìn)行職務(wù)設(shè)定期，應(yīng)盡量地將復(fù)雜關(guān)系包括在一種職位中，這樣可減少人力成本并提高效率；⑤匹配原則：職務(wù)設(shè)計中應(yīng)考慮每個人工作量與否飽滿，時間與否均衡等；（2）依照上述原則并結(jié)合小組狀況,經(jīng)討論后以為可設(shè)定如下職位:①人力資源主管：負(fù)責(zé)政策制定與員工關(guān)系模塊，對小組工作全面負(fù)責(zé)；②招聘與錄取專人：負(fù)責(zé)進(jìn)出調(diào)配任免模塊、工作分析人力資源規(guī)劃模塊以及雜項；③績效與報酬管理專人：負(fù)責(zé)考核、薪酬前操作、保險、福利等；④人事信息管理專人：負(fù)責(zé)人事信息管理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、合同、印章模塊；⑤外事專人：負(fù)責(zé)外事模塊。（七）職務(wù)闡明書形成（1）職務(wù)闡明書用于明確職務(wù)職責(zé)權(quán)限，崗位工作基本特性，任職資格規(guī)定等，便于新任職者盡快理解熟悉工作，也便于對崗位工作進(jìn)行考核與監(jiān)督；（2）職務(wù)闡明書要素應(yīng)包括職位基本信息、工作內(nèi)容、工作基本特性、任職資格等；（3）依照上面完畢職務(wù)分析與設(shè)計，可形成五個職務(wù)職務(wù)闡明書；（4）注意事項①對于工作內(nèi)容描述，涉及工作目的、要點、內(nèi)容、時間頻度、程序、審批權(quán)限以及失誤等，應(yīng)當(dāng)盡量地詳細(xì)、量化（參見附件４）；②區(qū)別職務(wù)與職位（崗位）區(qū)別，工作目、范疇、辦法、職責(zé)等完全相似職位（崗位）族構(gòu)成職務(wù)，在形成職務(wù)闡明書時應(yīng)注意，以免引起誤解。如人事部定崗定編材料中對行政后勤崗位描述，該崗位定員４人，工作內(nèi)容為固定資產(chǎn)綜合管理、前臺接待、辦公事務(wù)管理、宿舍房屋管理、食堂管理，顯然崗位職責(zé)不清，亦不也許形成同一職務(wù)，職務(wù)闡明書未起到應(yīng)有作用；③對工作基本特性與任職資格描述應(yīng)按同一原則擬定，以免發(fā)生偏差。（八）關(guān)于職務(wù)價值擬定（1）職務(wù)價值評價基本任務(wù)是對崗位進(jìn)行價值排序，即評估崗位重要性、擬定崗位職等職級。以此為基本，擬定薪酬、考核、晉升等才變得有依照，但是職務(wù)價值擬定較為復(fù)雜；（2）職務(wù)價值評估是以工作為中心，是對比、判斷性；（3）職務(wù)價值評估應(yīng)考慮因素：工作復(fù)雜性；所受監(jiān)督與予以監(jiān)督；言行效力和影響范疇（責(zé)任與權(quán)力）；與她人接觸性質(zhì)、范疇和限度，解決人際關(guān)系辦法和能力；承擔(dān)本職位所需資格條件；勞動強(qiáng)度與工作環(huán)境等。（4）職務(wù)評價辦法：普通來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。①排列法：關(guān)于人員構(gòu)成合格專門機(jī)構(gòu)，如職務(wù)評估委員會；依照職務(wù)調(diào)查資料或職務(wù)闡明書做出簡潔、易于對比職務(wù)描述；擬定評估原則，對各個職位打分；評估成果匯總，計算平均得分，進(jìn)而得出個職位綜合相對順序。這種辦法易浮現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評價人員價值判斷力，或可通過重復(fù)評價三次取平均值來消除主觀誤差。②因素計總法：組建評價機(jī)構(gòu)后，一方面選取核心性評價要素并對要素進(jìn)行定義；擬定要素級別數(shù)目，擬定要素權(quán)重；按照級別原則和級別點數(shù)打分；匯總得分并計算總平均點數(shù)；擬定職務(wù)級別，制定職務(wù)級別與平均點數(shù)范疇之間相應(yīng)表。這種辦法可避免一定主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。③因素比較法：一方面選取某些有代表性核心職位；按核心職位，選定評價因素，并擬定因素分值；按照每個評價因素分別對核心職位排序，并配給恰當(dāng)分?jǐn)?shù)；將所有職位各個因素與已評估完核心職位對比，其職位某因素與哪一核心職位某因素相近，就參照它得分；將各職位各因素得分加總，得出各職位總分；對各職位總得分相比較，就可訂出各職位級別排序。這一辦法較簡便、客觀，有一定精確性和彈性。5．由于時間關(guān)系，在深圳實習(xí)期間未能完畢職務(wù)價值評估工作。（九）職務(wù)分析成果運(yùn)用職務(wù)分析過程對于組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程重組等作用，在上述分析過程已經(jīng)闡明，其她方面運(yùn)用如下：（1）人員錄取與調(diào)配：依照任職資格規(guī)定，可指引錄取到適合工作和對工作滿意人員，并可使新職工盡快地熟悉工作；（2）員工教誨與培訓(xùn)：對于公司老職工，為使其更好地適應(yīng)本工作或新崗位，可比照職務(wù)闡明書尋找差距（可結(jié)合考核成果），由人事部和員工自身共同努力通過再教誨和培訓(xùn)等提高員工能力；（3）工資擬定：通過公司職務(wù)價值評價，可得出公司各崗位之間價值排序，如擬定為１～９個職等；依照各個職位任職資格規(guī)定和任職者資歷、能力、貢獻(xiàn)等擬定出職級（如可設(shè)計為１～２０級）；與每一職等、職級相相應(yīng)，可擬定出任職者在這一職位上工資?？捎煤瘮?shù)表述為：職等＝ｆ（職務(wù)價值排序）職級＝ｇ（任職資格，能力，貢獻(xiàn)等）薪金級別Ｎ＝Ｎ（職等，職級）（4）考核與晉升：職務(wù)分析界定了崗位職責(zé)與任職資格，這可直接作為員工考核原則和根據(jù)；職務(wù)分析同步也給出了職務(wù)價值排序和對任職者規(guī)定，這對員工崗位調(diào)配、晉升以及隨之而來薪酬調(diào)節(jié)提供了有力依照。二、幾種需注意問題（一）在職務(wù)分析過程中，特別在職務(wù)調(diào)查和職務(wù)價值評價過程中，由于會關(guān)系到被調(diào)查者和評價者利益，也許浮現(xiàn)各崗位、各部門擴(kuò)大其工作重要性本位主義傾向，從而影響成果可靠性；同步還也許受調(diào)查者和評價者素質(zhì)、能力所限，比較容易浮現(xiàn)信息失真。這就規(guī)定慎重選取評價者、并予以恰當(dāng)培訓(xùn)；另一方面，亦可采用交叉評判辦法，以減少主觀誤差。在職務(wù)闡明書中，對工作描述容易浮現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向就是把各種工作內(nèi)容、職責(zé)等盡量地詳細(xì)描述出來；第二種傾向就是過于簡略。第一種狀況下，職務(wù)工作界定得太清晰則也許使員工有“各掃門前雪”心理，不利于協(xié)作；第二種狀況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務(wù)闡明作用。對于非常詳細(xì)、獨立工作，如生產(chǎn)線操作工，可以非常詳細(xì)地描述其工作內(nèi)容與職責(zé)；而對于公司職工，在明確重要職責(zé)同步，應(yīng)留出一定模糊空間，容許交叉，以保證組織任務(wù)完畢。（二）動態(tài)組織狀況普通職務(wù)分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)基本上，即職務(wù)相對穩(wěn)定。但在經(jīng)濟(jì)全球化宏觀大背景下，規(guī)定公司對外界要有迅速反映，公司處在動態(tài)變化之中，這就意味著公司組織構(gòu)造、部門任務(wù)以及職務(wù)等會頻繁地被調(diào)節(jié)，這給職務(wù)分析帶來了新挑戰(zhàn)。這就規(guī)定咱們在進(jìn)行職務(wù)分析時要充分考慮到組織將來變化和職務(wù)適應(yīng)性，例如在職務(wù)闡明書上對工作描述可以模塊化，即以獨立工作單元為單位，以便調(diào)節(jié)。這一課題尚有待于進(jìn)一步研究。（三）關(guān)于職務(wù)價值評估在研修期間，有人提出職務(wù)分析新思路，就是找出幾種互相獨立客觀指標(biāo)（如A、B、C、D、E等）；再用這些指標(biāo)對各崗位進(jìn)行評估，得出幾種參數(shù)（a、b、C、d、e）；對于各個指標(biāo)，可依照公司理念規(guī)定出各個指標(biāo)權(quán)重（q1，q2，q3，q4，q5），最后可得出崗位重要性指標(biāo)為：ｘ＝a×q1+b×q2+C×q3+d×q4+e×q5。但是從主線上講，職務(wù)價值評估反映了公司文化價值觀與戰(zhàn)略思想，如高科技公司以為R&D很重要，而消費(fèi)品制造商則以為營銷很重要。對于人們頭腦中主觀價值觀用較為客觀指標(biāo)來刻畫，這是一件較困難事；如果存在這樣指標(biāo)話，用她們來評估崗位重要性也是一種主觀過程，她受評估者影響較大，很難做到真正客觀。因此說，用這種辦法得出客觀關(guān)于崗位重要性量化指標(biāo)基本上是不現(xiàn)實；即便能得出，其成本亦太高。與其這樣，不如直接在主觀層面上進(jìn)行，自上而下展開，可以用上述簡介辦法。1．3崗位闡明書誤區(qū)管理當(dāng)代化必要有科學(xué)、規(guī)范內(nèi)部管理做保障。由于崗位闡明書具備明確工作職責(zé)與權(quán)限、工作目的、工作特點、任職人員資格等作用，并能為工作評價、人員招聘、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理等提供根據(jù)，它已受到公司注重，并成為當(dāng)代管理基本工作之一。但是，當(dāng)前有諸多公司在完善了崗位闡明書工作后，并沒有讓它在公司管理工作中發(fā)揮應(yīng)有作用。筆者以為，這并不是崗位闡明課自身局限，更多是公司走進(jìn)了崗位闡明書編寫誤區(qū)，減少了其在管理中應(yīng)用性。（一）崗位闡明書編寫誤區(qū)（1）功能錯位在談及崗位描述時，諸多公司都能捧出厚厚一疊文案，但細(xì)讀后，就會發(fā)現(xiàn)，她們并不是崗位闡明書，而僅僅是崗位職責(zé)制。公司崗位職責(zé)制并不是崗位闡明書。崗位職責(zé)制側(cè)重于崗位任職人應(yīng)當(dāng)完畢職責(zé)，并不能全面反映崗位信息，并沒有其行為或工作活動成果。但是崗位闡明書則全面反映了崗位和崗位任職人全面信息。（2）職責(zé)交叉為適應(yīng)外部競爭環(huán)境，許多公司以團(tuán)隊來設(shè)計工作任務(wù)，即同一項工作任務(wù)需要幾種部門或幾種崗位共同完畢，這就浮現(xiàn)了職責(zé)交叉。對的地解決職責(zé)交叉有助于發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)，取長補(bǔ)短，提高工作效率。但諸多公司在撰寫崗位闡明書時對這些職責(zé)交叉工作沒有明確各崗位職責(zé)權(quán)限，以及對工作成果應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，反而導(dǎo)致工作中崗位職責(zé)不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作中浮現(xiàn)問題各部門間又互相推諉，減少了工作效率。例如某公司，其員工福利工作在人力資源部由薪酬及福利主管負(fù)責(zé)，在后勤部由福利管理員負(fù)責(zé)，那么，當(dāng)新員工對公司福利制度不理解時，她究竟應(yīng)當(dāng)找人力資源部還是應(yīng)當(dāng)找后勤部福利管理員征詢呢？（3）職責(zé)重疊在公司實際中，對于工作任務(wù)性質(zhì)相似、工作任務(wù)量較大工作，有崗位不可避免會浮現(xiàn)了一崗多人現(xiàn)象。在崗位描述時與否只需編制一份崗位闡明書呢？諸多公司在描述此類崗位時，采用了簡樸一刀切辦法，歸納出該崗位共同特性，定義了崗位共同規(guī)定，卻忽視了該崗位不同任職者之間工作任務(wù)差別，以及由此導(dǎo)致對任職人資格差別，這顯然是一種不可取辦法。如果是對崗位進(jìn)行描述，應(yīng)當(dāng)采用“一崗一份”描述書方式，每個任職人持有一份。當(dāng)前不少公司在開展工作分析工作時，卻混淆了“工作”和“崗位”這兩個概念。（4）閉門造車當(dāng)前，不少公司已經(jīng)結(jié)識到崗位闡明書作用，紛紛在公司開展工作分析工作。但編寫出來崗位闡明書卻未真正起作用。有公司在追求管理科學(xué)化、當(dāng)代化，對工作分析缺少對的結(jié)識狀況下，就盲目隨大流，要各個崗位上任職人自己編寫崗位闡明書；有公司，由人力資源部自己閉門造車，使描述脫離本公司實際，特別是對任職人資格界定缺少客觀原則，成果使崗位闡明書無法在實際工作中使用，成為案頭擺設(shè)，只得被束之高閣。（5）不成體系崗位闡明書編寫過程，其實是對公司業(yè)務(wù)流程重新結(jié)識過程。一套科學(xué)、規(guī)范崗位闡明書能對公司各項工作及人力資源管理其她工作提供根據(jù)。但是，不少公司崗位描述均有不完整、夸大職責(zé)或縮小職責(zé)、任職資格主觀性強(qiáng)等問題。有為了節(jié)約成本，甚至只對核心崗位或部門進(jìn)行崗位描述，導(dǎo)致后續(xù)崗位評價、招聘等工作缺少客觀、統(tǒng)一尺度，科學(xué)人力資源管理工作也無從談起。

崗位職責(zé)使用規(guī)范表2-1：

（二）崗位闡明書編寫誤區(qū)因素分析

在崗位闡明書編寫工作中，為什么會浮現(xiàn)這樣或那樣誤區(qū)？咱們以為浮現(xiàn)誤區(qū)因素重要有如下幾點：

（1）為編寫而編寫

當(dāng)前，在某些公司中，由于管理流程不規(guī)范，或管理者自身行為不規(guī)范等問題，使得公司存在職責(zé)不清、工作任務(wù)隨意性較大、浮現(xiàn)問題互相推諉等管理問題，不少公司只關(guān)注崗位闡明書成果或形式，使得崗位闡明書成為現(xiàn)實工作流程“再現(xiàn)”。從某種意義上講，咱們以為公司崗位闡明書編寫工作開展，應(yīng)當(dāng)側(cè)重于工作分析過程，把崗位闡明書編寫工作作為公司既有崗位一次大盤點，或者說是一次業(yè)務(wù)流程重組，從而明確各崗位職責(zé)與權(quán)限，規(guī)范工作流程，以實現(xiàn)科學(xué)管理目。

（2）缺少專業(yè)技術(shù)或培訓(xùn)

崗位闡明書編寫是人力資源管理工作一項專門技術(shù)。不少公司由于缺少崗位闡明書編寫專業(yè)技能或培訓(xùn)，因此也存在描述不規(guī)范，用語不精確現(xiàn)象。特別是在崗位職責(zé)描述上，它應(yīng)當(dāng)是關(guān)于一項工作最后要獲得成果陳述，因而，應(yīng)精確、清晰地界定崗位任職入應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，所具備權(quán)限和工作必要達(dá)到目的、規(guī)范權(quán)責(zé)利關(guān)系。但不少公司崗位闡明書在描述用語選取上，籠統(tǒng)地使用“負(fù)責(zé)、管理”等詞語，導(dǎo)致崗位職責(zé)描述“千崗一面”，使崗位職責(zé)描述過小或者過大。

（3）宣傳不到位

崗位闡明書編寫應(yīng)是一種由上而下過程，涉及到公司各個層面。編寫崗位闡明書目就是要使員工明確自己工作責(zé)任、作用及基本規(guī)定等，因此，在編制過程中應(yīng)得到全體員工支持和參加。但是不少公司或各級管理者把該項工作作為“作業(yè)”來應(yīng)付，并沒有與員工充分交流，甚至在崗位闡明書形成之后，忽視了任職人“反饋”或“確認(rèn)”環(huán)節(jié)，因此作用不大；有由于宣傳不到位，員工不懂得崗位闡明書作用，有些員工誤以為崗位闡明書編寫就是要“定員、定編”，這對員工顯然是一種威脅，由此浮現(xiàn)員工不理解、不運(yùn)用、不執(zhí)行狀況，使崗位闡明書變成可有可無擺設(shè)。例如，在對任職人資格進(jìn)行界定期，有些員工感到恐慌。若按照行業(yè)通行原則對崗位任職人資格進(jìn)行界定，諸多老員工學(xué)歷或者技能達(dá)不到公司規(guī)定，因而她們就會以為崗位闡明書是公司給她們設(shè)立障礙，由此產(chǎn)生敵對思想。

（4）編寫工作定位不明晰

不少公司把編寫崗位闡明書工作定位于優(yōu)化公司工作流程，解決多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，改進(jìn)既有職責(zé)劃分等。但是在實際工作中經(jīng)常會晤臨兩難選?。菏菍靖鱾€崗位工作現(xiàn)狀描述還是對目的狀態(tài)描述，即“是什么”和“應(yīng)是什么”問題。若選取后者“應(yīng)是什么”，則在界定各個崗位職責(zé)時必要對現(xiàn)存職責(zé)交叉、職權(quán)不明現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)節(jié)，這將導(dǎo)致一某些員工工作職責(zé)和權(quán)限變動，也許招致抵制阻力，因而，編寫工作必要得到管理者高層認(rèn)同或支持。

與此同步，國內(nèi)某些公司，特別是某些民營公司管理極不規(guī)范，工作任務(wù)分派普通取決于員工個人工作能力和領(lǐng)導(dǎo)意志，使得基層員工疲于應(yīng)付上級命令，“忙忙死、閑閑死”，導(dǎo)致“工作無籌劃、管理打亂仗”現(xiàn)象。

（5）崗位闡明書管理不及時

隨著公司經(jīng)營環(huán)境變化和公司發(fā)展，公司中工作業(yè)務(wù)流程也在不斷變化，由此部門職責(zé)及崗位工作內(nèi)容與規(guī)定也會不斷地發(fā)生變化，特別是網(wǎng)絡(luò)時代新興行業(yè)更是如此。普通而言，崗位闡明書應(yīng)不斷修改，修改頻率應(yīng)依照行業(yè)發(fā)展和職責(zé)變化狀況靈活進(jìn)行選取。因而當(dāng)公司發(fā)生重大組織變革和戰(zhàn)略調(diào)節(jié)時，公司應(yīng)及時修訂崗位闡明書。然而，某些公司崗位闡明書并沒有隨著公司發(fā)展而變化，使得原有崗位闡明書在新形式下已失去價值，崗位闡明書規(guī)范和指引作用也難以發(fā)揮。

（三）如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位闡明書

（1）高層支持和承認(rèn)

在開展崗位闡明書編寫工作之前，人力資源經(jīng)理一定要和有關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，明確規(guī)范崗位職責(zé)意義、正擬定位崗位闡明書編寫工作，獲得領(lǐng)導(dǎo)對崗位職責(zé)“變革”理解和支持，并保證在崗位闡明書實行過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)能率先樹立崗位責(zé)任意識，對各項工作實行歸口管理，變化本來自由隨意管理風(fēng)格。

（2）員工參加和配合

公司在編寫崗位闡明書時，各部門主管以及員工應(yīng)當(dāng)參加人力資源部，要為其各個部門提供編寫技術(shù)培訓(xùn)、指引和審核。特別是做好充分準(zhǔn)備工作，給員工宣講制定崗位闡明書意義和闡明書中各項內(nèi)容含義。對現(xiàn)行人員配備達(dá)不到或者遠(yuǎn)超過公司規(guī)定現(xiàn)象，公司應(yīng)向員工解釋其因素，打消她們各種思想疑慮，保持公司穩(wěn)定發(fā)展。

（3）逐漸分層實行

在編制崗位闡明書之前，必要進(jìn)行認(rèn)真工作分析和調(diào)查，理解每一種崗位工作任務(wù)、工作目的、工作條件、上下級關(guān)系、對內(nèi)對外聯(lián)系、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日記法、實地觀測法等辦法獲得詳細(xì)資料。

崗位職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)分解，部門各項職責(zé)應(yīng)在崗位職責(zé)中得以體現(xiàn)，即“人人有事做，事事有人做”。部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)基本，因而界定崗位職責(zé)第一步是界定部門職責(zé)。

另一方面，將部門職責(zé)分解到部門各個崗位，明確各崗位之間分工關(guān)系。這一過程也可作為公司定員定編根據(jù)。依照任務(wù)量和工作規(guī)定，應(yīng)將部門工作任務(wù)合理地分解到詳細(xì)崗位，擬定部門崗位設(shè)立和人員安排，并明確部門內(nèi)各崗位崗位職責(zé)。特別是對“一崗多人”狀況，運(yùn)用規(guī)范語言明晰地擬定各崗位在此項工作中要承擔(dān)責(zé)任。如某公司財務(wù)部門職責(zé)涉及如下要項：會計核算、資金管理、預(yù)算管理、成本管理、財務(wù)分析等（見部門職責(zé)分派表2-2）。部門職責(zé)分派表2-2：

（4）使用規(guī)范用語

規(guī)范崗位闡明書描述方式和用語關(guān)系到崗位闡明書質(zhì)量，因而這一工作不容小覷。原則崗位職責(zé)描述格式應(yīng)是“動詞+賓語+成果”。動詞選取可參照崗位職責(zé)動詞使用規(guī)范表；賓語表達(dá)該項任務(wù)對象，即工作任務(wù)內(nèi)容，成果表達(dá)通過此項工作完畢要實現(xiàn)目的，可用“保證、保證、爭取、推動、增進(jìn)”等詞語連接。例如人力資源部部長負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略工作可描述為“負(fù)責(zé)組織制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，保證為公司發(fā)展戰(zhàn)略提供有效人力資源支持”。

（5）建立動態(tài)管理機(jī)制

崗位闡明書管理工作相稱重要，行業(yè)發(fā)展、公司變革會給崗位提出不同規(guī)定。因而公司編寫出規(guī)范崗位闡明書后，人力資源部應(yīng)建立崗位闡明書動態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。1．4．薪酬設(shè)計按步走薪酬設(shè)計要點，在于'對內(nèi)具備公平性，對外具備競爭力。'建立一套'對內(nèi)具備公平性，對外具備競爭力'薪酬體系，是當(dāng)前國內(nèi)諸多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理當(dāng)務(wù)之急。不同人對'薪酬'有不同理解。有人將'薪酬'理解為員工所獲得一切有形（財物形式）和無形（非財物形式）勞動報酬，它既涉及工資、獎金等鈔票性收入，也涉及各種形式福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系設(shè)計問題，獎勵、福利方面問題在此將不做詳細(xì)簡介。設(shè)計出合理科學(xué)薪酬體系和薪酬制度，普通要經(jīng)歷如下幾種環(huán)節(jié)：第一步：職位分析職位分析是擬定薪酬基本結(jié)合公司經(jīng)營目的，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析基本上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合伙編寫職位闡明書。第二步：職位評價職位評價（職位評估）重在解決薪酬對內(nèi)部公平性問題它有兩個目，一是比較公司內(nèi)部各個職位相對重要性，得出職位級別序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一職位評估原則，消除不同公司間由于職位名稱不同、或雖然職位名稱相似但實際工作規(guī)定和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致職位難度差別，使不同職位之間具備可比性，為保證工資公平性奠定基本。它是職位分析自然成果，同步又以職位闡明書為根據(jù)。職位評價辦法有許各種比較復(fù)雜和科學(xué)，是計分比較法。它一方面要擬定與薪酬分派關(guān)于評價要素，并給這些要素定義不同權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同征詢公司對評價要素有不同定義和相應(yīng)分值?？茖W(xué)職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡樸地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決'當(dāng)官'與'當(dāng)專家'級別差別問題。例如，高檔研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理級別低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，兩者各有所長。大型公司職位級別有多達(dá)17級以上，中小公司多采用11~15級國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即公司內(nèi)職位級別正逐漸減少，而工資級差變得更大。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬對外競爭力問題公司在擬定工資水平時，需要參照勞動力市場工資水平。公司可以委托比較專業(yè)征詢公司進(jìn)行這方面調(diào)查。外企在選取薪酬調(diào)查征詢公司時，往往集中在美國商會、WilliamMerCer（偉世顧問）、WatsonWyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。某些民營薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)核對象，最佳是選取與自己有競爭關(guān)系公司或同行業(yè)類似公司，重點考慮員工流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，要有上年度薪資增長狀況、不同薪酬構(gòu)造對比、不同職位和不同級別職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期勉勵辦法以及將來薪酬走勢分析等。只有采用相似原則進(jìn)行職位評估，并各自提供真實薪酬數(shù)據(jù)，才干保證薪酬調(diào)查精確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到'ｘｘ職位薪酬大解密'之類文章，其數(shù)據(jù)多具有隨機(jī)取樣成分，精確性很值得懷疑。雖然是國家勞動部門記錄數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪根據(jù)。由于IT行業(yè)人員流動比較頻繁，可以運(yùn)用招聘面試、人員跳槽機(jī)會，理解競爭者薪酬水平，但要防止以偏概全。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)后，需要做是依照公司狀況選用不同薪酬水平。影響公司薪酬水平因素有各種從公司外部看，國家宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同限度影響。在公司內(nèi)部，賺錢能力和支付能力、人員素質(zhì)規(guī)定是決定薪酬水平核心因素。公司發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。同產(chǎn)品定位相似是，在薪酬定位上，公司可以選取領(lǐng)先方略或跟隨方略薪酬上領(lǐng)頭羊未必是品牌最響公司，由于品牌響公司可以依托其綜合優(yōu)勢，不必耗費(fèi)最高工資也也許找到最佳人才。往往是那些財大氣粗后起之秀最易采用高薪方略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或迅速上升期，投資者樂意用金錢買時間，但愿通過挖到一流人才來迅速拉近與巨頭公司差距。在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25C、50C、75C，意思是說，如果有100家公司（或職位）參加薪酬調(diào)查話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一種采用75C方略公司，需要雄厚財力、完善管理、過硬產(chǎn)品相支撐。由于薪酬是剛性，降薪幾乎不也許，一旦公司市場前景不妙，將會使公司留人辦法變得困難。第五步：薪酬構(gòu)造設(shè)計報酬觀反映了公司分派哲學(xué)，即根據(jù)什么原則擬定員工薪酬。不同公司有不同報酬觀。有甚至制定了'人才基本法'，把報酬觀列入'公司憲法'中。新興公司薪酬辦法往往不同于成熟官僚化公司。IT公司應(yīng)特別注重其分派方式要與自身行業(yè)特點、公司文化相一致。許多跨國公司在擬定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面因素：一是其職位級別，二是個人技能和資歷，三是個人績效。在工資構(gòu)造上與其相相應(yīng)，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有將前兩者合并考慮，作為擬定一種人基本工資基本。職位工資由職位級別決定，它是一種人工資高低重要決定因素。職位工資是一種區(qū)間，而不是一種點。公司可以從薪酬調(diào)查中選取某些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間中點，然后依照這個中點擬定每一職位級別上限和下限。例如，在某一職位級別中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。相似職位上不同任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差別，導(dǎo)致她們對公司貢獻(xiàn)并不相似（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不也許被完全量化體現(xiàn)出來），因而技能工資有差別。因此，同一級別內(nèi)任職者，基本工資未必相似。如上所述，在同一職位級別內(nèi)，依照職位工資中點設(shè)立一種上下工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資差別。這就增長了工資變動靈活性，使員工在不變動職位狀況下，隨著技能提高、經(jīng)驗增長而在同一職位級別內(nèi)逐漸提高工資級別?？冃ЧべY是對員工完畢業(yè)務(wù)目的而進(jìn)行獎勵，即薪酬必要與員工為公司所創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性，如股份期權(quán)等。此某些薪酬擬定與公司績效評估制度密切有關(guān)。綜合起來說，擬定職位工資，需要對職位做評估；擬定技能工資，需要對人員資歷做評估；擬定績效工資，需要對工作體現(xiàn)做評估；擬定公司整體薪酬水平，需要對公司賺錢能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。因此說，薪酬體系設(shè)計是一種系統(tǒng)工程。無論工資構(gòu)造設(shè)計得如何完美，普通總會有少數(shù)人工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)節(jié)時進(jìn)行糾偏，例如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步：薪酬體系實行和修正在擬定薪酬調(diào)節(jié)比例時，要對總體薪酬水平做出精確預(yù)算。當(dāng)前，大多數(shù)公司是財務(wù)部門在做此測算。咱們建議是，為精確起見，最佳同步由人力資源部做此測算。由于按照外企慣例，財務(wù)部門并不清晰詳細(xì)工資數(shù)據(jù)和人員變動狀況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好測算辦法。在制定和實行薪酬體系過程中，及時溝通、必要宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡成果。世界上不存在絕對公平薪酬方式，只存在員工與否滿意薪酬制度。人力資源部可以運(yùn)用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分簡介公司薪酬制定根據(jù)。為保證薪酬制度合用性，規(guī)范化公司都對薪酬定期調(diào)節(jié)做了規(guī)定。依照上述環(huán)節(jié)和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司薪酬水平較高，但如果缺少合理分派制度，將會適得其反。1．5建立員工工資系統(tǒng)和工資構(gòu)造實行環(huán)節(jié)（一）工資系統(tǒng)構(gòu)造和單一職位工資構(gòu)造

（1）工資系統(tǒng)構(gòu)造公司工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為根據(jù)建立構(gòu)造化框架，對公司管理十分重要。如果工資系統(tǒng)能使業(yè)務(wù)組織、員工資源開發(fā)、組織士氣勉勵相應(yīng)有序、規(guī)范化，會直接提高公司效益。建立工資系統(tǒng)要抓住兩個構(gòu)造，一種就是系統(tǒng)自身構(gòu)造，一種是每一種職位應(yīng)當(dāng)有構(gòu)造。工資系統(tǒng)是依照職位體系建立起來，有職位體系，就有相應(yīng)工資系統(tǒng)，就會有工資類型，每一種工資類型都會有幾種級別，這些就是工資系統(tǒng)一種基本構(gòu)造。工資系統(tǒng)構(gòu)造可以比較簡樸，可以依照公司規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略來制定，有或沒有會給公司帶來巨大不同效果。

（2）單一職位工資構(gòu)造構(gòu)造化工資管理涉及工資系統(tǒng)構(gòu)造和職位工資構(gòu)造。單一職位工資構(gòu)造就是基本工資、浮動工資和獎金。

（二）工資系統(tǒng)構(gòu)造設(shè)計（1）工資系統(tǒng)構(gòu)造三種類型最簡樸做法—整個公司只有一種工資類型。這種工資類型只有一種級別或一種寬帶，也就是說，所有員工不論是哪個職能部門，屬于同一種工資類型，都是一種工資級別體系。這是一種比較簡樸較初級做法。長處：這種做法最大好處，就是所有員工都可以往這個類型里套，工資管理比較簡樸，不需要針對不同部門設(shè)立不同工資原則。缺陷：各業(yè)務(wù)部門之間會互相比較，由于在公司里，各業(yè)務(wù)部門地位是有區(qū)別，給公司業(yè)務(wù)帶來影響是不同樣。例如，兩個同步進(jìn)公司員工，一種在財務(wù)部，一種在銷售部，并且基本資歷和各方面狀況都差不多，兩年后來，普通銷售部員工工資拿得多。由于銷售在公司業(yè)務(wù)流程中處在龍頭地位，公司需要予以更多更強(qiáng)勉勵才干推動整個公司業(yè)務(wù)發(fā)展。因此如果按級別自身來講，兩年后來兩人都也許從五級提高到六級，但是從個人工資方面來講，銷售人員必定會超過財務(wù)人員。這種同一工資類型和級別不同員工就要攀比，形成一種心理不平衡，從而阻礙公司發(fā)展。（2）不同職能部門制定不同工資類型同類型部門制定同一種工資類型，最普通做法是：●市場、銷售等業(yè)務(wù)前線部門采用一種工資類型，由于她們工作性質(zhì)差不多，彼此間也可以相比；●技術(shù)部門，例如研發(fā)、工程部，也許生產(chǎn)部一某些也在其中，是技術(shù)主導(dǎo)型，這些同類型部門構(gòu)成一種工資類型；●行政、財務(wù)、人事行政部門，就是行政部門某些工資類型。長處：把同類性質(zhì)業(yè)務(wù)部門歸在一起。比單一工資體系要稍微有所區(qū)別，做工資原則時候，也許要有三張表。缺陷：幾年后來，逐漸地也會浮現(xiàn)類似第一種工資類型遇到問題。例如說，財務(wù)部門人也許會與人力資源部門比，或者是銷售部門人跟市場部門比。由于畢竟她們職能性質(zhì)還是有區(qū)別，不能說同樣學(xué)歷狀況，同樣工作年限，或同樣資歷就拿同樣工資。由于工資諸多狀況下會受業(yè)績影響，就會浮現(xiàn)區(qū)別。（3）職能化工資體系要克服以上兩種工資類型存在問題，比較前衛(wèi)一種做法就是設(shè)計職能化工資體系。職能化工資體系一種基本思路就是，有幾種職能部門就有幾種工資類型，甚至每一種工資類型里設(shè)幾種級別，級別之間幅度等核心工資管理某些設(shè)計規(guī)定或設(shè)計原則都不同樣，完全依照本部門特點來定。（三）工資級別與工資幅度下面以職能化工資類別為例，解說工資系統(tǒng)設(shè)計。此外兩種管理更容易，可以類推。（1）工資類型中工資級別同一工資類型中某一職位級別可以設(shè)立若干工資級別，用較多是3到6級。普通職位級別與工資級別相一致，某些公司也有一種職位級別包括2到3個工資級別，視公司規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜限度而異。原則是體現(xiàn)區(qū)別又容易操作。定級別應(yīng)和職位相相應(yīng)，并且要考慮到最低職位和最高職位，特別是最高職位。職位和任職人員是有區(qū)別，有某些職位體系里有，但是有也許沒有人任職。由于當(dāng)有人來任職時候，一定要有一種工資系統(tǒng)來支持，否則是不適當(dāng)。（2）工資級別中幅度同一職務(wù)級別中最低工資與最高工資之間范疇，這一指標(biāo)最能體現(xiàn)公司對個人績效勉勵力度。最高檔別幅度應(yīng)高于本級別最低工資30%到100%，比例越大勉勵力度越大。上圖是某公司會計級別中工資變動以及級別內(nèi)四個層次比例關(guān)系。其工資幅度是62.5%。（3）工資級別間遞增幅度反映持續(xù)兩個級別之間各自最低工資遞增幅度，就是級別之間級差。普通在30%到60%之間。如果用上面方式把會計和高檔會計兩個圖畫出來，你會發(fā)現(xiàn)，兩個坐標(biāo)系會有某些是交叉，而不是遞增。就是說，資歷比較老會計工資，例如做了四年會計，比剛剛做高檔會計工資也許還會多一點。這就是為什么工資級別幅度是30%到100%，而工資級別間遞增幅度卻是30%到60%。為什么會這樣設(shè)計呢？其中一種最基本指引思想，由于空缺不總是有，但如果員工做得還可以，也應(yīng)當(dāng)給她一種漲工資幅度，她沒有機(jī)會晉升，那在本崗位上還應(yīng)當(dāng)有某些空間可以往上走，因此普通工資系統(tǒng)都會有交叉，這是一種特點。此外一種特點是，遞增幅度和級別幅度同樣，比例越大，闡明公司勉勵力度越大。比例越大，表白一種公司所有職位中，高職位工資跟低職位工資差別越大，一種效果就是勉勵員工績效，績效好，就可以往高職位晉升，高職位就意味著高回報，這是一種最基本道理。

【總結(jié)】●工資類型選取，涉及單一工資類型，職能化工資類型，中間類型?！癫煌毼患墑e有不同工資級別和工資幅度；同一職位不同級別工資中應(yīng)保持一定遞增幅度，遞增幅度越大，公司勉勵力度越大?！衤毼还べY由固定工資、浮動工資和獎金構(gòu)成。不同單一職位工資其固定工資、浮動工資和獎金之間比例是不同。作為薪資管理經(jīng)理要創(chuàng)立公司自己薪資體系，而不能只是沿襲。很重要一種方面就是依照公司業(yè)務(wù)性質(zhì)和自身特點，參照市場上某些原則來建立有自身特色工資系統(tǒng)。1．6薪酬分派內(nèi)部公平四個誤區(qū)“不患寡而患不均”，從影響公司績效因素角度來看，內(nèi)部公平性比外部競爭性更為重要。因此，只有在制定薪酬時將這種差別體現(xiàn)出來，才干對員工形成有效勉勵。正因如此，許多公司都試圖謀求一種科學(xué)辦法對個人績效進(jìn)行衡量并與薪酬掛鉤，而在實際操作中，對內(nèi)部公平追求卻往往使公司陷入誤區(qū)。誤區(qū)一：體現(xiàn)公平性，就要增長變動性收入在個人總薪酬中比重。員工個人薪酬基本由四個某些構(gòu)成：基本鈔票、補(bǔ)貼、變動收入和福利。其中，彈性最大是變動性收入。因而，其比例提高更能增長薪酬勉勵性。但你不能忽視如下兩點：一是薪酬保障性功能。如果本公司員工整體收入水平較低，那么薪酬保障性功能就更為重要，只有收入相對穩(wěn)定，才干使員工隊伍相對穩(wěn)定。二是不同層級員工間，變動性收入比重差別方向應(yīng)對的。咱們經(jīng)常看到狀況是，不斷提高普通員工變動性薪酬比例，同步卻減少高層管理人員變動性薪酬比例。這種做法很不科學(xué)。按當(dāng)代績效管理理念，由于公司資源構(gòu)造變化，不可分割性資源對公司績效影響越來越大，而管理層對不可分割資源效率影響是更重要，因而她們收入應(yīng)與這某些資源效率相聯(lián)系而體現(xiàn)出更強(qiáng)變動性。誤區(qū)二：要體現(xiàn)公平，就必要用一種科學(xué)辦法將員工工作進(jìn)行量化，然后根據(jù)這種量化考核成果來擬定薪酬。許多公司試圖把公司經(jīng)營目的通過層層分解方式量化到每一種人身上，然后依照每個人指標(biāo)完畢狀況來擬定薪酬。但事實上這種辦法存在問題。公司經(jīng)營目的未必都是可以量化。盡管某些質(zhì)量性指標(biāo)可以通過一定邏輯關(guān)系變成量化指標(biāo)，但這一系列轉(zhuǎn)化過程就也許使其失真。雖然某些可以直接量化指標(biāo)，譬如財務(wù)指標(biāo)也不也許簡樸地分解到所有崗位中去，由于不同崗位職能是不同?？茖W(xué)辦法是通過崗位評價擬定崗位薪酬，對低層級崗位應(yīng)以定性考核為主，定量考核為輔。對一定層級以上管理者，適當(dāng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)、獨立性較高、以最后成果為導(dǎo)向考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。誤區(qū)三：經(jīng)常性薪酬調(diào)節(jié)可以提高公平性。員工薪酬背后其實包括著員工與公司間諸多方面商定和承諾，而這些商定和承諾是需要一定周期來履行。如果公司不斷進(jìn)行薪酬調(diào)節(jié)就意味著單方面修改商定和承諾，這樣會使員工無所適從，公司也難以形成一種公平原則。有專家以為，正常公司調(diào)薪每年應(yīng)在1－2次，調(diào)節(jié)頻率過高會導(dǎo)致員工隊伍不穩(wěn)定。誤區(qū)四：內(nèi)部收入差距較大是不公平體現(xiàn)。在許多管理者特別是國企管理者對于拉開公司內(nèi)部收入差距依然心存疑慮，以為差距較大會增長員工不公平感。有些公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)管理層薪酬不能超過普通員工3～5倍。其實，內(nèi)部收入差距未必是導(dǎo)致員工不公平感重要因素。更容易給人導(dǎo)致不公平感是公司薪酬制度不明確、不穩(wěn)定、隨機(jī)性以及在許多公司中大量存在隱形收入。事實上，越是內(nèi)部收入差距較大行業(yè)，往往越是具備競爭力發(fā)展較為迅速行業(yè)。公司薪酬與否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度明確、合理。1．7薪酬設(shè)計方案對比分析——以某科技公司薪酬設(shè)計為例一、某科技公司原有薪酬模式簡要分析

某科技公司此前薪酬原則并非根據(jù)崗位價值貢獻(xiàn)進(jìn)行擬定，而是以職務(wù)級別進(jìn)行，詳細(xì)分析如下：

某科技公司（全單位）原薪酬組合模式為：基本工資+獎金+福利與津貼

狀態(tài)：

固定

+浮動+固定

比例：

30%

+55%+15%

支付：

月

季

月從某科技公司薪酬組合模式體現(xiàn)來看，其具備一定合理性。但是，通過咱們對某科技公司進(jìn)一步調(diào)查以及有關(guān)信息資料分析，其存在如下特點：（1）行政管理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一薪酬模式，這體現(xiàn)為科技人員崗位與行政管理崗位基本工資沒有采用統(tǒng)一薪酬要素進(jìn)行擬定；（2）基本工資擬定重要是以行政職務(wù)或技術(shù)職稱等為原則進(jìn)行，而不是以員工詳細(xì)承擔(dān)崗位進(jìn)行；這體現(xiàn)為崗位對公司價值未得到體現(xiàn)，以至各崗位薪酬差距拉不開。（3）薪酬增長重要還是以工齡、職稱等為重要手段，而不是以崗位貢獻(xiàn)與員工能力提高，使得員工缺少學(xué)習(xí)、創(chuàng)新向上動力。（4）薪酬獲取重要以工作時間，而不是以工作業(yè)績與對公司工作態(tài)度與忠誠，使得薪酬組合模式中浮動薪酬（獎金）某些逐漸趨于定期發(fā)放（就當(dāng)前來講95%員工100%獲取，別的員工也能得到浮動薪酬90%），以至失去了對員工業(yè)績與效率勉勵作用。（5）新進(jìn)員工從薪酬競爭性角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺少吸引力。員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪老路（不是從崗位出發(fā)），以至難于留住公司需要人才（就當(dāng)前離職工工來講，有一半以上是由于試用期滿定薪導(dǎo)致），這也反映出薪酬體系缺少靈活性。（6）薪酬一大特點還體當(dāng)前只能上、不能下，對業(yè)績優(yōu)與差在薪酬勉勵體現(xiàn)上反映不明顯。（7）薪酬與業(yè)績考核脫節(jié)，以至使得業(yè)績考核流于形式（這里重要從薪酬角度進(jìn)行業(yè)績考核闡明，業(yè)績考核及管理有許多作用與用途，在此不做描述）。（8）作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實際運(yùn)營中缺少靈活性，難于使薪酬隨著員工業(yè)績和能力進(jìn)行動態(tài)變化（如：業(yè)績或能力提高薪酬缺少彈性，即沒有上升空間）。（9）薪酬在級別級差設(shè)立上，還缺少一定規(guī)范統(tǒng)一性，某些比例大，某些比例小，不利于薪酬尋常管理，如薪酬晉升勉勵性、崗位調(diào)節(jié)影起薪酬調(diào)節(jié)、新員工定薪等。通過上面分析，咱們提出構(gòu)造薪酬組合模式，將整個公司崗位納入統(tǒng)一模式，在統(tǒng)一模式中反映不同崗位特色，以體現(xiàn)崗位價值貢獻(xiàn)，以及與業(yè)績管理相銜接。（二）薪酬設(shè)計

依照對某科技公司人力資源管理理念與政策，薪酬方略以及既有薪酬模式分析，咱們結(jié)合對各種薪酬模式深刻結(jié)識，又考慮到公司不久就將履行員工競爭上崗內(nèi)部人才競爭方式，也許存在一某些員工要待崗，以及此前沒有真正履行過績效管理。提出下列兩種薪酬基本模式，以供某科技公司薪酬決策：

薪酬設(shè)計方案（一）——構(gòu)造工資模式（1）構(gòu)造：基本工資+技能工資+（崗位工資+業(yè)績工資）+（各種津貼+福利）

比例：20%

+

10%

+

60%

+

10%

狀態(tài)：固定

+固定

+

固定

+

變動

+

固定

支付：

月

+

月

+

月

+

季

+

月

其中基本工資、崗位工資、技能工資三某些組合為基本工資。

（2）闡明：基本工資——維持員工基本生活工資。其功能是保證勞動力簡樸再生產(chǎn)，通行做法是根據(jù)公司所在本地法定最低工資原則制定，各崗位一致。

崗位工資——按照崗位責(zé)任大小、崗位任職條件、努力限度等薪酬因素決定工資，是本構(gòu)造薪酬重要構(gòu)成某些。其重要功能是增進(jìn)員工工作責(zé)任和上進(jìn)心。崗位工資由職位級別決定，它是一種人工資高低重要決定因素。崗位工資是一種區(qū)間，而不是一種點。公司可以從薪酬調(diào)查中選取某些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間中點，然后依照這個中點擬定每一崗位級別上限和下限。例如，在某一崗位級別中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。

技能工資——按照員工綜合能力而決定工資，其自身在薪酬中占有一定比例。其重要目是勉勵員工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，也是對員工智力投資一種補(bǔ)償。

業(yè)績工資——業(yè)績工資是對員工完畢業(yè)務(wù)目的而進(jìn)行獎勵，即薪酬必要與員工為公司所創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是銷售傭金、項目提成、年度獎勵。此某些薪酬擬定與公司績效評估制度密切有關(guān)。

計算公式：員工實際業(yè)績工資=員工業(yè)績工資原則X部門考核系數(shù)X員工個人考核系數(shù)

綜合起來說，擬定基本工資，需要對本地最低工資原則進(jìn)行確認(rèn)；擬定崗位工資，需要對崗位做評估；擬定技能工資，需要對人員資歷做評估；擬定業(yè)績工資，需要對工作體現(xiàn)做評估。

各種津貼——重要指工齡津貼、學(xué)歷津貼等，是對員工工作經(jīng)驗、勞動貢獻(xiàn)等積累所予以補(bǔ)償，促使員工安心于我司工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累價值貢獻(xiàn)隨年齡增長呈拋物線形，因而采用遞減方式進(jìn)行。

福利——福利項目重要涉及養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金、帶薪休假等，是公司人力資源系統(tǒng)與否健全一種重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不但能給員工帶來以便，解除后顧之憂，增長對公司忠誠，并且可以節(jié)約在個人所得稅上支出，同步提高了公司社會聲望。（3）不同崗位級別各某些薪酬所占比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基本工資、福利與技能工資重要以崗位工資、業(yè)績工資三某些基本處在固定狀態(tài)；在此，僅擬定崗位工資與業(yè)績工資相對比例）崗位比例總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理部門經(jīng)理研發(fā)人員普通管理普通員工業(yè)績%70%65%60%55%55%50%40%崗位%30%35%40%45%45%50%60%共計%100%100%100%100%100%100%100%（4）不同崗位系列詳細(xì)薪酬組合管理類：基本工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目的、籌劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次。技術(shù)類：基本工資+崗位工資+技能工資+項目提成+各種津貼+福利；項目提成每季度考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項目為單位進(jìn)行考核結(jié)算；銷售類：基本工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。行政事務(wù)類：基本工資+崗位工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目的、籌劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次（5）本薪酬組合特點本組合傾向于考慮公司現(xiàn)狀進(jìn)行，使員工既有技能（職稱）在薪酬模式中有一定體現(xiàn)，以使原有薪酬體系有一種平緩過度；同步，考慮到當(dāng)前管理現(xiàn)狀，業(yè)績薪酬某些執(zhí)行采用以季度為單位，以減少業(yè)績考核初期對內(nèi)部管理震動。從對狀況理解與結(jié)合人力資源管理理念與政策體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產(chǎn)生勉勵，以驅(qū)動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬某些將占到整個薪酬總量60%左右，以利于淡化過去重要以職稱為定薪原則狀況，從而將公司薪酬模式往市場薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度調(diào)節(jié)?？倎碇v固定薪酬某些按不同層級與系列占了50%——75%左右，比重相對較大，對員工勉勵限度不是特別強(qiáng)。薪酬設(shè)計方案（二）（1）構(gòu)造：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+（各種津貼+福利）比例：按不同層級與系列采用不同比例（參照原則見下表）狀態(tài)：固定

+變動

+變動+

固定支付：

月

+

月

+季或年+

月（2）闡明：崗位工資——按照崗位責(zé)任大小、崗位任職條件、努力限度等薪酬因素決定工資，是本構(gòu)造薪酬重要構(gòu)成某些。其重要功能是增進(jìn)員工工作責(zé)任和上進(jìn)心。崗位工資由職位級別決定，它是一種人工資高低重要決定因素。崗位工資是一種區(qū)間，而不是一種點。公司可以從薪酬調(diào)查中選取某些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間中點，然后依照這個中點擬定每一崗位級別上限和下限。例如，在某一崗位級別中，上限可以高于中點30%，下限可以低于中點30%。對員工技能（原有職稱）考慮，詳細(xì)為相似崗位上不同任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差別，導(dǎo)致她們對公司貢獻(xiàn)并不相似（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不也許被完全量化體現(xiàn)出來），因而技能工資有差別。因此，同一級別內(nèi)任職者，崗位工資未必相似。如上所述，在同一崗位級別內(nèi)，依照崗位工資中點設(shè)立一種上下工資變化區(qū)間，可用來體現(xiàn)技能工資差別。這就增長了工資變動靈活性，使員工在不變動崗位狀況下，隨著技能提高、經(jīng)驗增長而在同一崗位級別內(nèi)逐漸提高工資級別。從而將員工技能（職稱）融入到崗位工資中。業(yè)績工資——業(yè)績工資是對員工完畢業(yè)務(wù)目的而進(jìn)行獎勵，即薪酬必要與員工為公司所創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是短期性，如銷售獎金、項目提成；此某些薪酬擬定與公司績效評估制度密切有關(guān)。獎金——獎金可以是貢獻(xiàn)獎金、年度獎金，也可以是長期性，如股份期權(quán)等。此某些薪酬擬定與公司年度經(jīng)營目的與利潤有關(guān)；納入薪酬總量進(jìn)行財務(wù)核算，根據(jù)公司市場及經(jīng)營狀況，擬定其占薪酬總額比例。見獎金池比例設(shè)立。綜合起來說，崗位工資以崗位評估擬定；業(yè)績工資以工作體現(xiàn)擬定；獎金以公司整體效益擬定。各種津貼——重要指工齡津貼、學(xué)歷津貼、職稱津貼、職務(wù)津貼（依照狀況決定）等，是對員工工作經(jīng)驗、勞動貢獻(xiàn)、技能等積累所予以補(bǔ)償，促使員工安心于我司工作。考慮到員工所積累價值貢獻(xiàn)隨年齡增長呈拋物線形，因而采用遞減方式進(jìn)行。福利——福利項目重要涉及養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。是公司人力資源系統(tǒng)與否健全一種重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不但能給員工帶來以便，解除后顧之憂，增長對公司忠誠，并且可以節(jié)約在個人所得稅上支出，同步提高了公司社會聲望。（3）不同崗位與系列各某些薪酬所占比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基本工資、福利與技能工資重要以崗位工資、業(yè)績工資三某些基本處在固定狀態(tài)；在此，僅擬定崗位工資與業(yè)績工資相對比例）：

崗位比例總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理部門經(jīng)理研發(fā)人員普通管理普通員工長期勉勵50%40%35%25%25%————獎金25%30%35%40%40%10%5%業(yè)績%——————————50%50%崗位%25%30%30%35%35%40%45%共計%100%100%100%100%100%100%100%注：①業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是指公司下屬分、子公司，事業(yè)部等獨立核算經(jīng)營實體負(fù)責(zé)人；部門經(jīng)理是指公司總部職能部門負(fù)責(zé)人。研發(fā)人員是指中高檔核心研究人員。

②本模式也可以取消長期勉勵手段，同步強(qiáng)調(diào)獎金勉勵作用，見下：

獎金池擬定：與公司經(jīng)營籌劃相相應(yīng)利潤指標(biāo)百分率公司利潤μ≥13016120~~130（含120）14110~~120（含110）12100~~110（含100）1095~~100（含95）790~~95（含90）4分派方案：業(yè)績層次業(yè)績主體公司業(yè)績30業(yè)務(wù)（部門）業(yè)績30個人業(yè)績40共計100%（4）不同崗位系列詳細(xì)薪酬組合管理類：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目的、籌劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行月度考核，每月發(fā)放一次。獎金（或長期勉勵）以年度綜合考核為準(zhǔn)。技術(shù)類：崗位工資+項目提成+獎金+各種津貼+福利；項目提成每月考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項目完畢后為單位進(jìn)行綜合考核結(jié)算；獎金（或長期勉勵）以年度綜合考核為準(zhǔn)。銷售類：崗位工資+銷售傭金+獎金+各種津貼+福利；每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。獎金（或長期勉勵）以年度綜合考核為準(zhǔn)。行政事務(wù)類：略。補(bǔ)充闡明：以崗位系列結(jié)合管理層級考慮，本薪酬組合進(jìn)行變化，就形成下列薪酬模式：公司高檔管理人員（含高技術(shù)人員）實行年薪制、管理人員、技術(shù)人員實行構(gòu)造工資制、市場營銷人員采用業(yè)績工資制、生產(chǎn)人員采用市場定價方式。（5）本薪酬組合特點本組合傾向于考慮公司將來發(fā)展進(jìn)行，將員工既有技能（職稱）融入到崗位薪酬某些，同步為消除矛盾，在津貼某些給以一定限度考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績薪酬某些對員工及時勉勵，其執(zhí)行以月為單位進(jìn)行，對公司內(nèi)部管理水平規(guī)定較高。另一方面，基于個人業(yè)績與公司業(yè)績變動薪酬某些實質(zhì)上是兩某些——業(yè)績薪酬與獎金（年終獎金或長期勉勵；體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對公司價值貢獻(xiàn)不同，其價值分派也不同；對于核心核心員工由于其對公司長期發(fā)展具備更大影響，因而采用長期勉勵辦法，以杜絕在公司內(nèi)部經(jīng)營決策與實行中短期行為；而非核心員工薪酬采用及時兌現(xiàn)，以增強(qiáng)勉勵性。從對狀況理解與結(jié)合人力資源管理理念與政策體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產(chǎn)生勉勵，以驅(qū)動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬某些將占到整個薪酬總量80%左右?？傊?，與上一方案相比，變動薪酬某些從層級及系列來講明顯超過固定薪酬某些，更有助于增進(jìn)公司與員工績效，可以使薪酬總額隨著公司效益同步變動，勉勵效果較為明顯。6、津貼分派表（將依照薪酬組合模式擬定后來進(jìn)行）工齡津貼分派表(略)職稱津貼分派表(略)學(xué)歷津貼分派表(略)1．8創(chuàng)新薪酬與福利管理設(shè)計薪酬福利管理沒有一種統(tǒng)一模式，公司會依照各自實際狀況作出不同運(yùn)用。但無論如何，對多數(shù)員工而言是一致；她們會非常關(guān)懷自己薪酬水平，由于這直接關(guān)系到她們生存質(zhì)量。（一）創(chuàng)新薪酬管理設(shè)計（1）建立“崗位報酬”管理致力于改革個老式、以相對“等價互換”為核心員工薪酬管理方案，大力倡導(dǎo)“以人為本”、以對員工參加與潛能開發(fā)為目的管理方案，比較有影響涉及開發(fā)型薪酬管理方案重要特點，是將公司工資籌劃建立在四個原則基本之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于績效，其目是通過加大工資中勉勵成分，提高員工對公司認(rèn)同感和敬業(yè)精神。創(chuàng)新之處新公司薪酬管理方案精髓在于：A、加大員工責(zé)任感。B、加大員自由度。C、強(qiáng)調(diào)員工能力和技能發(fā)揮。D、增強(qiáng)員工對公司認(rèn)同感和團(tuán)隊意識。老式和非老式公司薪酬管理模式在管理目的、管理要素和運(yùn)營機(jī)制上有很大差別，它標(biāo)志著公司管理在經(jīng)歷了由對人管理階段之后，開始進(jìn)入當(dāng)代人力資源開發(fā)階段。（2）提高“業(yè)績報酬”管理“業(yè)績報酬管理”是公司開展一項管理籌劃，或者說是一種薪酬勉勵項目，在實際實行中，有如下幾種類型：A、個性勉勵型?；趥€人對公司貢獻(xiàn)發(fā)放類似紅利、額外獎金等形式。B、班組勉勵型，基于小組對公司特殊貢獻(xiàn)發(fā)放獎金其她獎勵形式。C、收益分享型?；诠菊w效益而向員工提供額外收入。D、特殊分享型?；趩T工對公司特殊貢獻(xiàn)，例如，對公司經(jīng)營與管理提出合理化建議等，而進(jìn)行嘉獎。（3）適時運(yùn)用勉勵籌劃A、經(jīng)營者勉勵籌劃由于公司管理者，特別是總經(jīng)理對公司特殊作用，因此公司對她們都設(shè)計特殊勉勵辦法。B、短期勉勵籌劃——年度獎金年度獎金重要是為了刺激現(xiàn)資產(chǎn)有效運(yùn)用，獎勵條件重要是公司總體經(jīng)營效益指標(biāo)。年度獎金占各層次管理人員收入比例不等，可依照總提成額進(jìn)行，例如，第一層次經(jīng)理人員最高，大概占基本工資50%~60%；最低層次經(jīng)理占30%~40%。C、長期獎勵籌劃——資本積累項目長期獎勵籌劃重要針對最高層經(jīng)理人員，目是勉勵公司經(jīng)營者為公司較長時間生產(chǎn)和經(jīng)營做出貢獻(xiàn)。重要獎勵方式涉及：股票購買特權(quán)、股票增值權(quán)、限定權(quán)、虛擬股票籌劃、股票轉(zhuǎn)讓價格等等。調(diào)查表白，長期獎勵籌劃深層次作用，重要是可以促使高層經(jīng)理更加注重公司長期發(fā)展而不是短期利潤。D、對專業(yè)技術(shù)人員勉勵籌劃專業(yè)技術(shù)人員，涉及專業(yè)人才和工程師等。她們收入決定涉及許多特殊因素。按照以往觀點，似乎這些人不需要特殊工作勉勵，由于她們不太看中“金錢”作用，而更注重工作技術(shù)價值以及被同行承認(rèn)，并且收入水平普通也不是很低。但是，事實闡明，收入刺激并不是對她們無效，核心針對性和實效性。E、公司范疇勉勵籌劃從公司角度開展勉勵籌劃重要涉及利潤分享利潤分享籌劃是指如果公司利潤超過某個水平，員工就可以得到獎金，數(shù)量依照效益限度而定?；虿杉{各類社會保險基金，涉及提供商業(yè)性保險籌劃。重要是充分體現(xiàn)利潤分享和實行目——可以促使員工更加關(guān)懷公司生產(chǎn)和經(jīng)營活動。F、員工持股勉勵籌劃目也是為了增進(jìn)員工關(guān)懷公司生產(chǎn)和經(jīng)營，增進(jìn)勞資合伙和關(guān)系進(jìn)一步改進(jìn)，使員工成為與公司利潤共享、風(fēng)險同擔(dān)合伙者，為共同遠(yuǎn)景努力工作。（二）創(chuàng)新福利管理設(shè)計（1）“一攬子”薪酬福利籌劃許多公司不再將薪酬與福利管理提成互不關(guān)聯(lián)兩項管理工作，而是成為一種有機(jī)構(gòu)成某些和運(yùn)用手段。做到相輔相成與互相配合，共同環(huán)繞公司目的運(yùn)轉(zhuǎn)。例如：某些工作適應(yīng)貨幣工資，就采用貨幣支付方式；反之就采用非貨幣，即福利支付形式。對某些獎勵性報酬，可以采用貨幣與福利并用方式。同步，注重與薪酬之間權(quán)重比逐漸增大，有助于增強(qiáng)公司凝聚力。（2）靈活福利提供方式。靈活方式也稱“自助餐式”福利管理方式，即員工可以在各種福利項目中依照自己需要進(jìn)行選取。例如：未婚不選取小朋友保健，但可選取附加養(yǎng)老金福利；若是夫妻可以選取不同福利項目，例如一方選取子女保?。灰环竭x取住房或休假。這種“自助餐”式福利也可以提成兩種類型，一種是基本保障型，讓人人必要擁有。例如，某些法律規(guī)定福利，必要執(zhí)行；另一種是各取所需或依照自己實際意愿實現(xiàn)。（3）減少福利成本，提高效率高福利服務(wù)效率，可以減少量多不必要揮霍，有公司也開始進(jìn)行了某些改革和嘗試。例如，為了有效控制保健福利開支，可以采用如下幾種辦法：A、興辦員工合伙醫(yī)療，彌補(bǔ)健康保險局限性。B、通過其她福利籌劃，減少健康保險成本。C、針對某些對于公司和員工個人雙方均有利項目積極開發(fā)和引導(dǎo)。例如：員工在職學(xué)習(xí)學(xué)費(fèi)資助，是許多公司提供一項員工福利和勉勵手段，這對增進(jìn)員工人力資本投資很有益處。有某些員工不甚理解，也不去關(guān)懷，只有少數(shù)員工充分運(yùn)用，多數(shù)員工不聞不問