浙江食品集團(tuán)股份有限公司績效管理體系設(shè)計報告書樣本

浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司績效管理體系設(shè)計報告書服務(wù)單位：上海華彩管理征詢有限公司目錄TOC\o"1-4"\h\z第一某些系統(tǒng)篇 3第一節(jié)績效管理系統(tǒng) 31.1系統(tǒng)定位 31.2系統(tǒng)功能 4第二節(jié)績效管理系統(tǒng)實態(tài)描述 82.1功能方面 82.2系統(tǒng)方面 92.3結(jié)識方面 102.4技術(shù)方面 102.5總結(jié) 10第三節(jié)設(shè)計思路 123.1在公司內(nèi)部樹立全新績效管理理念 123.2基于公司戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系架構(gòu) 133.3發(fā)揮績效管理系統(tǒng)目的導(dǎo)向功能 133.4構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其她模塊間有機(jī)聯(lián)系 143.5通過績效管理提高管理人員管理能力 153.6強(qiáng)化公司對寧波本部、營銷總部、（當(dāng)前）投資子公司（事業(yè)部）管控 153.7提供技術(shù)上支持，保障績效管理系統(tǒng)可以有效實行 15第四節(jié)解決思路 17第五節(jié)方案分析 195.1方案也許產(chǎn)生問題 195.2問題解決方式 19第二某些運(yùn)作篇 20第一節(jié)績效管理概述 201.1績效管理理念 201.2績效管理原則 20第二節(jié)績效管理系統(tǒng)圖 222.1績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊即先后端聯(lián)系 222.2基與公司戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng) 24第三節(jié)績效管理構(gòu)造圖 25第四節(jié)績效管理流程 28第五節(jié)績效籌劃體系 305.1三級績效籌劃體系 305.2三級績效籌劃體系運(yùn)作 31第六節(jié)績效反饋體系 486.1三層四級績效反饋體系 486.2三級會議體系 52第七節(jié)績效考核體系 547.1三級績效考核體系 547.2績效考核與績效改進(jìn) 567.3績效考核辦法 567.4績效考核成果擬定 587.5績效考核成果反饋 647.6績效考核成果應(yīng)用 66第八節(jié)績效組織責(zé)任體系 71第九節(jié)績效管理運(yùn)作體系 73第十節(jié)保障控制辦法 75附錄：績效考核量表樣式 77表一：海通集團(tuán)高中層述職報告樣表 78表二：海通集團(tuán)平衡計分卡績效指標(biāo)樣表 81表三：海通集團(tuán)績效合約樣表 82表四：海通集團(tuán)月度籌劃與考核樣表 84表五：海通集團(tuán)周度工作籌劃與報告樣表 86

第一某些系統(tǒng)篇績效管理概述績效管理理念戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動、壓力下傳、個人與組織共同發(fā)展理念詮釋：公司真正發(fā)展是把員工個人目的與組織目的相統(tǒng)一，發(fā)揮公司整體效能，在公司發(fā)展同步，給員工提供發(fā)展所需要技能，使員工發(fā)展與組織發(fā)展同步進(jìn)行。要發(fā)揮公司整體效能，必要在公司、部門、（崗位）個人績效間建立有機(jī)聯(lián)系，通過績效目的層層分解，把壓力以一層層傳遞下去，依托績效實行中及時反饋與調(diào)節(jié)和對價值創(chuàng)造客觀考核，保證各層級間利益統(tǒng)一，實現(xiàn)整體聯(lián)動。以發(fā)展觀念來結(jié)識績效管理，從成長角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，對的把握組織系統(tǒng)（組織和人）運(yùn)作，提供對的考核根據(jù)和反饋，進(jìn)而找出組織在其發(fā)展目的上差距，個人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在差距，從而更為有力地增進(jìn)組織和個人發(fā)展?？冃Ч芾碓瓌t一、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)，通過三級績效籌劃體系將公司戰(zhàn)略目的貫徹到各層級、各人頭上。二、績效透明化建立公平、坦誠、全方位績效考核與溝通；為公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供理解下屬業(yè)務(wù)體現(xiàn)工具。三、管理系統(tǒng)化系統(tǒng)地、客觀地考核經(jīng)營績效；以系統(tǒng)績效管理代替隨機(jī)“人管人”；上層對下層管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營尋常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利劃分。四、績效與勉勵機(jī)制、薪酬管理結(jié)合清晰地將績效體現(xiàn)與勉勵機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；保證個人績效體現(xiàn)對個人有明確后果。

績效管理系統(tǒng)2.1系統(tǒng)定位績效管理不是簡樸對績效成果評價，它既是一種指標(biāo)體系，也是一種控制過程，其最后目是保證公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。海通集團(tuán)績效管理戰(zhàn)略地位如圖1-1-1所示：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略公司使命與愿景公司文化與價值觀組織人員公司經(jīng)營目的績效管理薪酬分派/成長管理等人力資源平臺圖2-1-1海通集團(tuán)績效管理戰(zhàn)略地位2.2系統(tǒng)功能戰(zhàn)略有效實行取決于公司組織能力和員工個人能力，一種有效組織體系能使公司戰(zhàn)略目的得以迅速而精確傳遞，同步，稱職工工能在其所處戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有作用。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實行過程中，績效管理運(yùn)用一系列管理手段對組織系統(tǒng)運(yùn)營效率和成果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。其控制作用可用圖2-1-2表達(dá)：組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營目的圖2-1-2公司績效管理對組織系統(tǒng)運(yùn)作控制控制過程如下：環(huán)節(jié)一：依照公司戰(zhàn)略目的設(shè)定經(jīng)營目的A，該經(jīng)營目的是組織系統(tǒng)輸入信號；環(huán)節(jié)二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號A后，產(chǎn)出成果S；環(huán)節(jié)三：績效管理系統(tǒng)通過對輸出成果S進(jìn)行分析解決后得出反饋信號B。差別信號C=A-B,作為組織系統(tǒng)輸入；環(huán)節(jié)四：組織系統(tǒng)在新輸入C作用下，產(chǎn)出輸出成果S’；如果S’不能達(dá)到預(yù)期成果，則重復(fù)環(huán)節(jié)3、4來調(diào)節(jié)輸出成果。海通集團(tuán)績效管理系統(tǒng)功能如下：績效管理是公司戰(zhàn)略落地載體績效管理導(dǎo)向作用績效管理是公司價值分派基本績效管理是公司提高管理水平有效手段一、績效管理是公司戰(zhàn)略落地載體戰(zhàn)略目的實行必然通過組織體系貫徹到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人作用來實現(xiàn)目的?？冃Ч芾韺⒔o公司每一種崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖1-1-3所示：績效目的績效目的公司戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責(zé)圖2-1-3戰(zhàn)略任務(wù)分派因而，通過為每一員工制定有效績效目的，可以使公司戰(zhàn)略、崗位與人合為一體?？冃康闹贫ū匾亲陨隙?，通過績效目的制定使公司戰(zhàn)略目的層層傳遞下去，如圖2-1-4所示：公司總目的公司總目的各中心目的部門目的個人目的由上而下分解目的由下而上匯總業(yè)績圖2-1-4設(shè)定公司績效目的基本模型二、績效管理導(dǎo)向作用績效管理將在公司價值觀傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建作用。公司價值觀對于員工也許是不熟悉，甚至有也許是抵觸；因而，必要通過在績效指標(biāo)中設(shè)計符合這些價值觀內(nèi)容，通過績效指標(biāo)調(diào)節(jié)來強(qiáng)化員工行為，使之符合公司價值導(dǎo)向。三、績效管理是公司價值分派基本公司經(jīng)營運(yùn)作過程，實質(zhì)上就是價值不斷創(chuàng)造過程，價值創(chuàng)造過程如圖2-1-5所示：價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值分派價值考核圖2-1-5價值創(chuàng)造過程績效管理通過對價值創(chuàng)造精確評價，為價值分派輸入所需要信息，保證價值分派客觀性。四、績效管理是提高公司管理水平有效手段1、提高公司籌劃管理有效性績效管理一方面是績效籌劃管理，在績效籌劃階段，通過目的層層分解，實現(xiàn)壓力有效向下傳遞，從而使得各部門和員工努力與公司發(fā)展相協(xié)同，增進(jìn)公司目的達(dá)到；在績效實行與輔導(dǎo)階段，通過績效反饋體系保證籌劃實行過程中可以及時地反饋信息并對籌劃進(jìn)行及時地調(diào)節(jié)，對績效實行進(jìn)行有效管理；在績效考核階段，對績效籌劃實行成果進(jìn)行精確考核，并找出差距，分析因素，以利于對籌劃管理改進(jìn)。2、提高公司各級管理者管理水平績效管理制度性規(guī)定逼迫公司各級管理者必要制定工作籌劃目的，必要對員工工作做出評價，必要與下屬充分討論工作績效，并協(xié)助下屬提高績效。通過制度化辦法來規(guī)范每一位管理者行為，從而有效提高管理者管理技能。3、暴露公司中管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考核數(shù)據(jù)獲得、管理者溝通技巧、目的制定有效性、職責(zé)設(shè)立清晰度和有效性等，而問題暴露也會使公司找到其重點(diǎn)管理方向。4、強(qiáng)化公司聚焦能力、執(zhí)行能力，提高公司迅速反映能力績效管理與目的管理相結(jié)合，通過擬定核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項及其目的值，擬定公司、部門和崗位三個層級聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目的實行過程進(jìn)行有效控制，以強(qiáng)化公司聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高公司整體迅速反映能力。

績效管理系統(tǒng)實態(tài)描述華彩公司通過進(jìn)一步訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績效管理上存在如下問題：3.1功能方面績效管理首要功能是通過目的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。但在海通集團(tuán)，由于對產(chǎn)業(yè)、市場、當(dāng)前資源狀況缺少系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)分析，戰(zhàn)略目的不很清晰，年度經(jīng)營目的不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，并且公司整體目的缺少層層分解，公司戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實處。缺少明確目的導(dǎo)向性。由于海通集團(tuán)當(dāng)前設(shè)定績效指標(biāo)簡樸、片面、針對性不強(qiáng)，不成體系，績效管理系統(tǒng)難以對公司發(fā)展起到支撐和推動作用；部門和個人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對公司發(fā)展保持高度關(guān)切?？冃Ч芾硎枪緝r值分派基本，但是在海通集團(tuán)，績效成果并沒有向外進(jìn)行有效輸出，如績效考核成果實質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，既有勉勵機(jī)制缺少優(yōu)存劣汰原則。由于績效籌劃體系和績效反饋體系功能不健全，因而，公司對于管理中所存在問題無法及時暴露出來；由于績效考核手段不恰當(dāng)，考核流程缺少透明和嚴(yán)謹(jǐn)，使得考核中流于形式，對管理者和員工能力提高沒有起到有效增進(jìn)作用。3.2系統(tǒng)方面公司是一種復(fù)雜系統(tǒng)，在這個復(fù)雜系統(tǒng)中，不能孤立看待任何一種問題；對于績效管理也同樣，之因此績效管理功能在海通集團(tuán)沒有較好發(fā)揮，一定是績效管理系統(tǒng)自身和績效管理系統(tǒng)與有關(guān)系統(tǒng)之間協(xié)作上存在問題。從系統(tǒng)角度來描述海通集團(tuán)在績效管理上問題，重要體當(dāng)前如下方面：先后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其她系統(tǒng)信息支持，導(dǎo)致績效管理無根據(jù)，使公司沒有建立起真正目的管理體系，使考核原則設(shè)定單一、應(yīng)用范疇寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出渠道，導(dǎo)致考核成果沒有有效應(yīng)用也無法得到應(yīng)用?？冃Ч芾硪环矫媸强冃ЩI劃管理，通過績效籌劃，把公司公司級目的分解成部門級目的，并進(jìn)一步分解成（崗位）個人級目的；同步，把年度目的分解成季度目的，季度目的分解成月度目的和周度目的，對于個人，還要分解到日。但是在海通集團(tuán)，在整個績效籌劃階段，除經(jīng)營籌劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對對部門和（崗位）個人績效目的沒有明確制定，且績效周期跨度大（公司基本上是一年業(yè)績考核一次），組織層級上缺少必要細(xì)分，使得公司經(jīng)營目的難以落地。對于海通集團(tuán)，在績效管理中一種很大困難是績效考核時缺少客觀考核根據(jù)。導(dǎo)致這個問題因素是平時原始數(shù)據(jù)缺少積累，而背后因素是在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來?？己酥辛炕粔?，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考核定性過多而流于形式。職能、職責(zé)、職權(quán)、原則不清，考核手段不恰當(dāng)是存在于海通集團(tuán)績效考核體系中問題?？己烁髀毮懿块T職責(zé)不清，加上考核辦法設(shè)計中存在問題，作為考核者無法對被考核者起到領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任；同步，有關(guān)部門（如人力資源部門）予以技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使海通集團(tuán)績效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)營。3.3結(jié)識方面目決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對于海通集團(tuán)來說，無論是功能上問題，還是系統(tǒng)上問題，歸根結(jié)底是結(jié)識上問題，沒有明確績效管理理念，把績效考核等同于績效管理；同步，績效管理導(dǎo)向性不明確，這最后導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以建立。3.4技術(shù)方面在績效管理系統(tǒng)建立和運(yùn)營中，同樣存在某些技術(shù)上問題，如：考核體系設(shè)計不合理，針對性不強(qiáng)，沒有針對性地設(shè)計不同部門和不同崗位核心業(yè)績指標(biāo)，使考核大而化之，考核者對尺度把握不一，從而使考核測評成果不能服眾；對中層管理人員考核辦法不合理，給她們帶來工作上困難，導(dǎo)致某些部門主管在考核下屬時采用好好先生態(tài)度。3.5總結(jié)對海通集團(tuán)在績效管理系統(tǒng)上實態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績效管理問題績效管理問題因素功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目的不很清晰，加之年度經(jīng)營目的和績效目的缺少層層分解貫徹，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同目的，使得公司目的懸在半空。缺少導(dǎo)向性績效指標(biāo)設(shè)計針對性不很強(qiáng)，績效管理系統(tǒng)難以對公司發(fā)展起到支撐和推動作用；個人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對公司發(fā)展保持高度關(guān)切。失去作為價值分派基本作用績效成果并沒有向外進(jìn)行輸出，如績效考核成果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)剑c工作績效脫鉤等。管理提高功能沒有發(fā)揮海通集團(tuán)在績效管理中，缺少有效績效籌劃體系和績效反饋體系，因而，對于管理中所存在問題沒有充分、及時暴露出來，加之績效考核手段不恰當(dāng)，使得管理者在考核中流于形式，對管理者能力提高沒有起到有效增進(jìn)作用。系統(tǒng)方面與有關(guān)系統(tǒng)缺少有效協(xié)作先后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其她系統(tǒng)信息支持，導(dǎo)致績效管理無根據(jù)，使公司沒有建立起真正績效管理體系，使考核原則設(shè)定單一、應(yīng)用范疇寬泛模糊，甚至公司職能部門并無相應(yīng)考核原則，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。后端沒有系統(tǒng)信息輸出渠道，導(dǎo)致考核成果沒有有效應(yīng)用也無法得到應(yīng)用?？冃ЩI劃體系不完善在整個績效籌劃階段，除經(jīng)營籌劃某些分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目的沒有明確制定，在時間跨度和組織層次上，缺少必要細(xì)分，使得公司經(jīng)營目的難以落地。缺少績效反饋體系在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。績效考核不健全考核少量化，多定性，考核過程流于形式，職責(zé)、原則不清，考核手法不科學(xué)是存在于海通集團(tuán)績效考核體系中現(xiàn)實問題。績效職責(zé)體系不合理各職能部門職責(zé)不清，加上考核辦法設(shè)計中存在問題，作為考核者無法對被考核者起到領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任；同步，有關(guān)部門予以技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使海通集團(tuán)績效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)營。結(jié)識方面沒有明確績效管理理念，把績效考核等同于績效管理；同步，績效管理導(dǎo)向性不明確，這最后導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以科學(xué)。技術(shù)方面考核體系設(shè)計不合理，考核指標(biāo)針對性不強(qiáng)；沒有有效地設(shè)計不同部門、不同崗位考核指標(biāo)，使考核不能原則化，使考核者對尺度把握不一，從而使考核測評成果難以服眾；對中層管理人員考核辦法不合理，給她們帶來工作上困難，導(dǎo)致某些部門負(fù)責(zé)人在考核下屬時采用好好先生態(tài)度。

第三節(jié)設(shè)計思路績效管理作為人力資源管理中一種核心模塊，必要服從和服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略。因而，本次績效管理體系設(shè)計目的是：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向高績效經(jīng)營與管理秩序。詳細(xì)設(shè)計思路為：3.1在公司內(nèi)部樹立全新績效管理理念以成長、發(fā)展、競爭人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長指引思想；整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機(jī)聯(lián)系，增進(jìn)公司整體效能發(fā)揮，保證公司績效目的實現(xiàn)，使公司與個人共同成長理念落到實處；把以績效考核為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設(shè)為主；全新績效管理理念，強(qiáng)調(diào)個人成長性和組織成長性，可以轉(zhuǎn)變原有“績效管理”不受歡迎局面。3.2基于公司戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系架構(gòu)圖1-3-1績效管理體系架構(gòu)績效管理是公司戰(zhàn)略落地載體，績效管理系統(tǒng)設(shè)計，必要以戰(zhàn)略為基本，基于公司戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系重要涉及：績效籌劃體系、績效反饋體系、績效考核體系、績效組織責(zé)任體系。如圖1-3-1所示。3.3發(fā)揮績效管理系統(tǒng)目的導(dǎo)向功能績效管理是通過設(shè)定組織目的，運(yùn)用一系列管理手段對組織運(yùn)營效率和效果進(jìn)行控制和管理過程。

戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃公司長期績效規(guī)定描述，為公司指明發(fā)展方向經(jīng)營目的與籌劃以年度為單位，擬定經(jīng)營績效盼望及行動方案經(jīng)營檢討對年度績效目的進(jìn)行監(jiān)控、考核和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目的核心成功因素、年度目的對年度目的、核心業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行達(dá)到共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點(diǎn)財務(wù)目的市場份額客戶滿意度員工勉勵和滿意度整個公司參加圖1-3-2績效管理3.4構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其她模塊間有機(jī)聯(lián)系績效管理是人力資源管理中子模塊，績效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實現(xiàn)其對戰(zhàn)略實行控制功能，必要與其她模塊互相協(xié)作?？冃Ч芾砜冃Ч芾砣肆Y源規(guī)劃基本性指引政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計工作闡明書工作原則培訓(xùn)目的和原則目的管理成長管理管理要項（工作目的）部門、員工成長信息勉勵管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長管理績效考核體現(xiàn)發(fā)展局限性或欠缺，提出培訓(xùn)規(guī)定薪酬發(fā)放根據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖1-3-3績效管理系統(tǒng)與其她系統(tǒng)有機(jī)聯(lián)系人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊構(gòu)成，系統(tǒng)要實現(xiàn)其目，必要在各功能模塊之間建立有機(jī)聯(lián)系，通過各功能模塊之間互相作用，才干有助于系統(tǒng)目實現(xiàn)，單一模塊是無法完畢系統(tǒng)目。績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中子模塊，同樣需要與其她模塊之間建立有機(jī)聯(lián)系，并互相協(xié)作，互為輸出，才可以整體實現(xiàn)人力資源管理目。績效管理與其她模塊之間協(xié)作關(guān)系如下：績效管理系統(tǒng)依照前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、目的管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸入支持性信息，對的制定考核目的、原則、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)保障控制辦法。人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定有關(guān)內(nèi)容提供基本性指引政策、方針、原則；組織管理系統(tǒng)通過對公司崗位進(jìn)行設(shè)計，合理分派崗位職責(zé)，并制定崗位工作原則，這些是績效管理系統(tǒng)根據(jù)崗位進(jìn)行目的分解，制定個人績效目的基本；培訓(xùn)管理系統(tǒng)通過設(shè)定培訓(xùn)目的和培訓(xùn)原則，為績效目的實現(xiàn)提供支持；績效管理通過設(shè)定組織目的，并把公司目的在公司內(nèi)部進(jìn)行分解，分解到各層級部門和各個人頭上，并對目的實行進(jìn)行管理，來保證目的實現(xiàn)；績效管理理念是“個人與公司共同發(fā)展”，從成長角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實行中部門和個人成長信息?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過對組織體系運(yùn)作進(jìn)行有效控制，向后端：培訓(xùn)管理系統(tǒng)、勉勵管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要信息?？冃Ч芾硗ㄟ^對績效實行過程中信息分析，找出公司和個人發(fā)展中局限性，并依照這些信息向培訓(xùn)管理系統(tǒng)輸出培訓(xùn)規(guī)定；依照績效考核中個人和部門績效體現(xiàn)，為勉勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；績效管理是價值分派基本，這其中最直接體現(xiàn)就是對薪酬管理信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)依照績效考核成果，調(diào)節(jié)薪酬發(fā)放原則；通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在局限性，為提高其工作效率進(jìn)一步對其發(fā)展目的進(jìn)行優(yōu)化。3.5通過績效管理提高管理人員管理能力通過完善績效管理系統(tǒng)，并運(yùn)用制度化辦法，推動管理人員嚴(yán)格按照績效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實當(dāng)前績效管理過程中提高管理人員管理能力目。3.6強(qiáng)化公司對寧波本部、營銷總部、（當(dāng)前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）發(fā)展如何，對海通集團(tuán)將來整體發(fā)展影響巨大，因而，在設(shè)計海通集團(tuán)績效管理系統(tǒng)時，必要把強(qiáng)化公司對其管控作為績效管理體系設(shè)計中重要指引思想。3.7提供技術(shù)上支持，保障績效管理系統(tǒng)可以有效實行在績效管理系統(tǒng)設(shè)計中，將協(xié)助海通集團(tuán)解決建立考核指標(biāo)體系，擬定考核辦法等技術(shù)上難題，從而保障績效管理系統(tǒng)正常運(yùn)營。設(shè)計思路總結(jié)如下：在公司內(nèi)部樹立全新績效管理理念基于公司戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系架構(gòu)發(fā)揮績效管理系統(tǒng)目的導(dǎo)向功能構(gòu)建績效管理系與人力資源管理其她模塊間有機(jī)聯(lián)系通過績效管理提高管理人員管理能力強(qiáng)化公司對寧波本部、營銷總部、（當(dāng)前）投資子公司（事業(yè)部）管控提供技術(shù)上支持，保障績效管理系統(tǒng)可以有效實行

第四節(jié)解決思路從對海通集團(tuán)績效管理實態(tài)描述中懂得，海通集團(tuán)當(dāng)前績效管理上問題，集中體當(dāng)前績效管理系統(tǒng)不完善、績效管理操作技術(shù)上局限性等方面；針對海通集團(tuán)在績效管理上存在問題，本次績效管理體系設(shè)計將會從如下方面進(jìn)行解決：建立三級績效籌劃體系，通過目的層層分解，實現(xiàn)壓力有效向下傳遞，從而使得公司各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及公司、寧波本部、營銷總部有關(guān)部門，如下同）和員工努力與公司發(fā)展相協(xié)同，增進(jìn)公司目的達(dá)到；建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強(qiáng)對績效實行指引與控制，在強(qiáng)化組織執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織迅速反映能力同步，為績效考核提供原始數(shù)據(jù)支持；完善績效考核體系。針對公司各層級部門設(shè)計核心業(yè)績指標(biāo)，在核心業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目的值、過程以及成果確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方共同需求。根據(jù)各級部門實際狀況設(shè)立核心業(yè)績指標(biāo)，可以解決考核原則不好掌握問題，整個考核過程由雙方共同確認(rèn)，讓員工產(chǎn)生參加積極性；合理績效考核辦法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞問題；另一方面可以克服以往績效考核中存在平均主義傾向；績效管理成果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和公司發(fā)展起到推力和拉力協(xié)調(diào)作用。建立完善績效管理組織責(zé)任體系，擬定各個職能部門職責(zé)范疇——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門工作。將績效管理融入到各層級管理人員工作中去，對她們工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)；加強(qiáng)KPI技術(shù)培訓(xùn)，突破KPI技術(shù)難題——掌握設(shè)立KPI原則和技術(shù)，根據(jù)崗位及被考核者特點(diǎn)建立相應(yīng)核心業(yè)績指標(biāo)，避免考核不好操作及缺少客觀性；“先僵化后優(yōu)化”。在績效管理系統(tǒng)運(yùn)營初期，通過各種制度頒布和強(qiáng)化檢查，以行政手段強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間支持。使績效管理系統(tǒng)在海通集團(tuán)管理行為中固化，并通過運(yùn)營加以優(yōu)化，從而最后使績效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向公司經(jīng)營目的實現(xiàn)和整體發(fā)展能力提高目；通過正負(fù)勉勵產(chǎn)生績效管理推力和拉力，加強(qiáng)培訓(xùn)與制度完善——通過勉勵辦法作用，系統(tǒng)解決考核無動力問題；強(qiáng)調(diào)個人績效與組織績效緊密有關(guān)性，并在方案中詳細(xì)體現(xiàn)——協(xié)助員工認(rèn)清個人在組織業(yè)績中作用，將員工融入到組織目的籌劃中，樹立沒有組織就沒有個人業(yè)績觀點(diǎn)。

第五節(jié)方案分析5.1方案也許產(chǎn)生問題公司員工對新觀念認(rèn)同；方案對公司員工工作量加大；方案對先后端配套系統(tǒng)支持規(guī)定提高；對公司員工特別是中層干部素質(zhì)提出更高規(guī)定，也許浮現(xiàn)人才瓶頸。5.2問題解決方式加強(qiáng)對公司員工績效管理結(jié)識培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；加強(qiáng)績效管理部門內(nèi)員工技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；以行文、制度形式對各支持系統(tǒng)提出支持規(guī)定；加強(qiáng)其她配套系統(tǒng)建設(shè)，使各個配套系統(tǒng)采用并行建設(shè)方式，從而可以在建設(shè)過程中互相協(xié)調(diào)，共同完善。

第二某些運(yùn)作篇第三節(jié)績效管理構(gòu)造圖辦法辦法流程核心業(yè)績指標(biāo)管理要項控制辦法績效考核對象周期部門個人寧波本部、營銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）公司績效管理圖2-3-1績效管理構(gòu)造圖構(gòu)造圖闡明：績效管理對象公司績效寧波本部與營銷總部績效投資子公司（事業(yè)部）績效各層級部門（含公司、寧波本部、營銷總部各部門，如下同）績效個人績效注：績效管理對象按照層級進(jìn)行劃分目是為理解決員工個人績效與各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與公司業(yè)績掛鉤問題，從而實現(xiàn)員工、各層級部門與公司共同成長；公司績效重要體現(xiàn)于公司平衡計分卡核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項達(dá)到，同步也是各層級部門之間協(xié)調(diào)狀況集中反映，它可以作為公司總經(jīng)理直接考核根據(jù)和公司其她高層管理者績效考核參照；各層級部門績效重要體現(xiàn)各級部門平衡計分卡核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項完畢狀況，以及集中反映內(nèi)部員工個人體現(xiàn)，它可以作為各層級部門主管直接考核根據(jù)和內(nèi)部員工考核參照；績效管理循環(huán)周期公司以月度、季度和年度為循環(huán)周期；寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；公司、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。注：公司、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月度、季度和年度進(jìn)行因素是：由于其目的完畢不也許在較短時間內(nèi)得以全面反映，為了減少成本和提高效率，建議對其按季度進(jìn)行考核，年度績效通過四個季度滾動考核成果綜合所得；為更好支持季度考核，建議最低以月度為一種小績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考核時以月度總結(jié)為參照；投資子公司（事業(yè)部）總績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總績效要與公司績效掛鉤。各層級部門績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進(jìn)行因素是：由于部門目的完畢同樣不也許在較短時間內(nèi)得以全面反映，為了減少成本和提高效率，建議對部門按季度進(jìn)行考核，年度績效通過四個季度滾動考核成果綜合所得。為更好支持月度考核，咱們建議最低以周度為一種小績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月依照四周工作總結(jié)進(jìn)行閱讀總結(jié)，作為季度考核參照；其部門總績效要與公司、寧波本部、營銷總部或投資子公司（公司）績效掛鉤。各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進(jìn)行因素是：員工月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人發(fā)展要不斷地進(jìn)行微調(diào)才干與公司發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度績效以其三個月滾動加權(quán)所得，年度考核以四個季度考核成果綜合加權(quán)所得；為了更好管理員工績效，為考核提供支持，咱們建議最低以日為績效管理循環(huán)，通過每天早會和晚會，完畢績效循環(huán)過程，每周對一周工作進(jìn)行總結(jié)，作為月度考核參照；普通員工總績效要與部門績效掛鉤。別的各項將在后來章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述。

第四節(jié)績效管理流程如果考核成果不能達(dá)到一致時，由被考核人寫出書面申情，人力資源部整頓有關(guān)資料，間接上級調(diào)節(jié)。如果考核成果不能達(dá)到一致時，由被考核人寫出書面申情，人力資源部整頓有關(guān)資料，間接上級調(diào)節(jié)。確認(rèn)績效籌劃考核過程和方式擬定考核根據(jù)收集綜合考核得出成果面談溝通確認(rèn)成果匯總成果并呈報部門主管以上人員由人力資源委員會進(jìn)行調(diào)節(jié)；公司高層由人力資源委員會考核圖2-4-1績效管理流程體系流程體系闡明：核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項制定分為兩個方面：公司、寧波本部、營銷總部核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項由董事會、公司總經(jīng)理、寧波本部負(fù)責(zé)人、營銷總部負(fù)責(zé)人會同公司人力資源中心共同制定，人力資源委員會負(fù)責(zé)審批擬定；各層級部門、投資子公司（事業(yè)部）核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項由其主管負(fù)責(zé)人、各層級部長、投資子公司負(fù)責(zé)人會同人力資源部（人力資源中心）共同制定，人力資源委員會負(fù)責(zé)審批擬定（過渡階段公司董事會可參加制定和擬定）；各級員工個人核心業(yè)績指標(biāo)、任務(wù)制定由上級主管、員工會同人力資源部（人力資源中心）共同擬定?？己诉^程與方式由人力資源部（人力資源中心）、考核人和被考核人共同制定，人力資源委員會審批擬定；考核根據(jù)來源于在績效實行與輔導(dǎo)階段通過績效反饋體系積累原始資料和目的完畢狀況等來擬定；依照考核原則產(chǎn)生成果。普通員工由各部門主管會同人力資源部（人力資源中心）進(jìn)行綜合考核，得出考核成果；各層級部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進(jìn)行綜合考核，得出初步成果，人力資源委員會對成果進(jìn)行調(diào)節(jié)擬定；公司、寧波本部、營銷總部高管層考核由董事會與人力資源委員會依照其述職報告進(jìn)行考核擬定成果；如果考核成果不能達(dá)到一致時，由被考核人寫出書面申情，人力資源部整頓有關(guān)資料，間接上級負(fù)責(zé)解決。

第五節(jié)績效籌劃體系5.1三級績效籌劃體系公司績效籌劃公司績效籌劃部門（分子公司）績效籌劃個人績效籌劃圖2-5-1三級績效籌劃體系示意圖公司績效籌劃被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位詳細(xì)績效籌劃，即從公司整體組織績效籌劃――寧波本部、營銷總部績效籌劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效籌劃――個人績效籌劃，最后形成一種績效籌劃層級構(gòu)造。在運(yùn)作中，各層級績效籌劃還必要按照年、季度、月、周、日進(jìn)行籌劃細(xì)化，詳細(xì)細(xì)化方式如圖2-5-2?；I劃層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs員工級PsPsPsPsPs圖2-5-2三級績效籌劃體系運(yùn)作對于公司級（指公司、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），如下同），需要把年度籌劃細(xì)化到季度和月度；對于個人級（指部門員工），細(xì)化原理同部門級籌劃細(xì)化，個人級最低要細(xì)化到日，通過每日早會完畢；詳細(xì)績效籌劃內(nèi)容在三級績效籌劃體系運(yùn)作中將作詳細(xì)簡介。5.2三級績效籌劃體系運(yùn)作績效籌劃是績效管理體系第一種核心環(huán)節(jié)，也是實行績效管理系統(tǒng)重要平臺和核心手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理管理機(jī)制，能有機(jī)地將公司利益和員工個人利益整合在一起。進(jìn)行績效籌劃過程是各級管理人員和員工進(jìn)行充分溝通、擬定績效籌劃、并訂立績效籌劃及績效合約過程。本某些結(jié)合績效籌劃及績效合約闡述績效籌劃概念，辦法及流程。一、績效籌劃含義績效籌劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)工作績效進(jìn)行溝通過程，并將溝通成果貫徹為訂立正式書面合同即績效籌劃和績效合約，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利基本上訂立一種合同。因而，績效籌劃作為績效管理一種重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級之間承諾績效指標(biāo)嚴(yán)肅性，使決策層可以把精力集中在對公司價值最核心經(jīng)營決策上，公司管理層和執(zhí)行層可以與決策層在方向上保持一致，保證公司總體戰(zhàn)略逐漸實行和年度管理要項（工作目的）實現(xiàn)，有助于在公司內(nèi)部營造一種追求績效公司文化。二、績效籌劃制定原則無論是對于公司級、部門級還是員工級績效籌劃，在制定績效籌劃時應(yīng)當(dāng)注意如下原則：價值驅(qū)動原則：要與提高公司價值和追求股東回報最大化宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心公司追求。流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算籌劃等管理程序緊密相連，配套使用。與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預(yù)算籌劃相一致原則：設(shè)定績效籌劃最后目，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目的實現(xiàn)，因此在核心業(yè)績指標(biāo)選取和權(quán)重、目的值擬定上，一定要緊扣公司發(fā)展目的，自上而下逐級進(jìn)行分解、設(shè)計和選取。突出重點(diǎn)原則：員工肩負(fù)工作職責(zé)越多，所相應(yīng)相應(yīng)工作成果也較多。但是在核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項設(shè)定期，切忌面面俱到，而是要突出核心，突出重點(diǎn)，選取那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與崗位職責(zé)結(jié)合更緊密績效指標(biāo)和管理要項，而不是整個工作過程詳細(xì)化。普通，員工績效籌劃核心指標(biāo)不應(yīng)超過8個，管理要項不應(yīng)超過5個（非管理員工無管理要項），否則就會分散員工注意力，影響其將精力集中在最核心績效指標(biāo)和管理要項實現(xiàn)上?？尚行栽瓌t：核心業(yè)績指標(biāo)與管理要項，一定是員工可以控制，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制范疇之內(nèi)，也就是說要與員工工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效籌劃所規(guī)定目的任務(wù)。同步，擬定目的值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目的過高，無法實現(xiàn)，不具勉勵性；過低，不利于公司績效提高。此外，在整個績效籌劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗，結(jié)合公司實際狀況，解決好實行中遇到障礙，使核心業(yè)績指標(biāo)與管理要項貼近實際，切實可行。全員參加原則：在績效籌劃設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參加。這種參加可以使各方潛在利益沖突暴露出來，便于通過某些政策性程序來解決這些沖突，從而保證績效籌劃制定得更加科學(xué)合理。足夠勉勵原則：使績效考核成果與薪酬及其她非物質(zhì)獎懲等勉勵機(jī)制緊密相連，拉大績效突出者與其他人薪酬比例，打破分派上平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、勉勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種追求績效公司文化?？陀^公正原則：要保持績效透明性，實行坦率、公平、跨越組織級別績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考核績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致員工績效原則設(shè)定，應(yīng)當(dāng)保持大體相似，保證考核過程公正，考核結(jié)論精確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則：績效籌劃是對崗位整體工作職責(zé)唯一考核根據(jù)，因而必要要通過合理分派核心業(yè)績指標(biāo)與管理要項完畢效果評價內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對崗位所有重要職責(zé)合理衡量。崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效籌劃針對每個崗位而設(shè)定，而薪酬體系首要設(shè)計思想之一便是將不同崗位劃入有限職級體系。因而，相似但不同崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。這規(guī)定績效籌劃內(nèi)容、形式選取和目的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同層級部門中類似崗位各自特色和共性。

績效指標(biāo)重要形式與內(nèi)容1.3以平衡計分卡建立核心績效指標(biāo)（KPI）指標(biāo)體系一、核心業(yè)績指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（核心業(yè)績指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators英文簡寫，是績效考核體系中不可分割一某些，反映個體/組織核心業(yè)績貢獻(xiàn)評價根據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目的，但是可以借此擬定目的或行為原則：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是核心業(yè)績指標(biāo)，不是普通所指績效指標(biāo)。核心業(yè)績指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效體現(xiàn)量化指標(biāo)，是績效籌劃重要構(gòu)成某些。核心業(yè)績指標(biāo)具備如下幾項特點(diǎn)：來自于對公司戰(zhàn)略目的分解公司戰(zhàn)略目的公司戰(zhàn)略目的公司級KPI部門級KPI崗位級KPI圖2-7-2KPI產(chǎn)生層級核心業(yè)績指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控某些衡量KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動衡量，而不是對所有操作過程反映KPI是組織上下認(rèn)同KPI所具備特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重意義。一方面，作為公司戰(zhàn)略目的分解，KPI制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；另一方面，KPI為上下級對崗位工作職責(zé)和核心績效規(guī)定有了清晰共識，保證各層各類人員努力方向一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量基本；第四，作為核心經(jīng)營活動績效反映，KPI協(xié)助各崗位員工集中精力解決對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行成果，管理人員能清晰理解經(jīng)營領(lǐng)域中核心績效參數(shù)，并及時診斷存在問題，采用行動予以改進(jìn)。詳細(xì)來看，KPI有助于：依照組織發(fā)展規(guī)劃/目的籌劃來擬定公司級、部門級和個人級業(yè)績指標(biāo)；監(jiān)測與業(yè)績目的關(guān)于運(yùn)作過程；及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)公司、部門和個人；KPI輸出是績效評價基本和根據(jù)。當(dāng)公司、各層級部門乃至崗位擬定了明晰KPI體系后，可以：把個人和部門目的與公司整體目的聯(lián)系起來；對于管理者而言，階段性地對部門/個人KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)對的目的發(fā)展；集中測量公司所需要行為；定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤貢獻(xiàn)作出考核。二、核心業(yè)績指標(biāo)（KPI）設(shè)計辦法KPI指標(biāo)設(shè)計，應(yīng)從公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行分解，并充分考慮職能職責(zé)和流程規(guī)定，如下是KPI設(shè)計流程。（一）公司KPI設(shè)計1、明確公司使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先食品加工公司2、以公司使命、愿景確立公司戰(zhàn)略目的和有關(guān)方略公司戰(zhàn)略目的：到200年實現(xiàn)資產(chǎn)總額億元，主管業(yè)務(wù)收入億元一種先導(dǎo)：以營銷為先導(dǎo)兩個咬合：產(chǎn)能咬合營銷、原料咬合產(chǎn)能兩個延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內(nèi)兩個市場兩個品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個品牌兩個平衡：戰(zhàn)略性投資和財務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡3、以公司戰(zhàn)略目的和有關(guān)方略明確公司核心成功要素（CSF）核心成功規(guī)定是指對公司戰(zhàn)略目的和有關(guān)方略實既有重大影響變量、因素。海通集團(tuán)核心成功要素應(yīng)是：擴(kuò)大國際國內(nèi)客戶數(shù)量、增長國際國內(nèi)市場銷量、新型營銷隊伍建設(shè)、營銷通路建設(shè)、良好客戶關(guān)系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。4、以公司核心成功要素為根據(jù)，運(yùn)用平衡計分卡在財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個構(gòu)面設(shè)計實現(xiàn)核心成功因素KPI財務(wù)構(gòu)面是從“咱們?nèi)绾螡M足股東”來思考、設(shè)計KPI，財務(wù)指標(biāo)顯示了公司戰(zhàn)略及其執(zhí)行與否有助于利潤增長，典型財務(wù)目的涉及獲利、增長、股東價值等；客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待咱們”來思考、設(shè)計KPI，客戶指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶關(guān)于因素?？蛻絷P(guān)懷無外乎時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本四類。時間可參衡量公司滿足客戶需要所需時間；質(zhì)量可以衡量客戶所看到既有產(chǎn)品殘次水平，并且還可以衡量準(zhǔn)時交貨水平，即公司對交貨期預(yù)測精確限度；性能和服務(wù)可以衡量公司產(chǎn)品或服務(wù)在為客戶提供價值方面能起什么作用；成本對的觀應(yīng)涉及從原料訂購、安排交貨和付款，到原料接受、查驗和分類，尚有原料導(dǎo)致廢品、返工等，以及由交代錯誤而導(dǎo)致籌劃被打亂等；流程構(gòu)面是從“咱們必要擅長什么”來思考、設(shè)計KPI，以客戶為基本測評指標(biāo)固然重要，但它們必要以公司內(nèi)部流程運(yùn)作才干實現(xiàn)客戶預(yù)期目的，流程指標(biāo)應(yīng)來自對客戶有最大影響業(yè)務(wù)流程，涉及周期、質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率等各種因素；學(xué)習(xí)構(gòu)面是從“咱們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”來思考、設(shè)計KPI，在愈來愈激烈市場競爭環(huán)境下，規(guī)定公司必要不斷創(chuàng)新，改進(jìn)既有產(chǎn)品和程序，加強(qiáng)員工學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)能力。（二）部門級KPI設(shè)計部門級KPI設(shè)計與公司KPI設(shè)計思路基本相似，不同在于：部門級KPI擬定還需要考慮部門職能職責(zé)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和重要流程，只有這樣，部門KPI才干有效設(shè)計（三）崗位KPI設(shè)計崗位KPI設(shè)計思路基本相似，惟一不同在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接有關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對部門KPI有貢獻(xiàn)。崗位往往跟員工關(guān)聯(lián)性相對更強(qiáng)，也就是說到到了崗位層面，成果性指標(biāo)相對較少，而行為性指標(biāo)相對較多。（四）核心業(yè)績指標(biāo)選用對KPI重要運(yùn)用SMART原則來選用，普通一部門或崗位KPI數(shù)目不應(yīng)超過5－10項。SMART原則是指S：詳細(xì)（反映階段比較詳細(xì)、詳細(xì)目的）M：可衡量（是不是可以量化）A：可達(dá)到（是不是可以實現(xiàn)）R：有關(guān)（與公司、部門目的一致性、與部門或崗位職能職責(zé)有關(guān)性、與業(yè)務(wù)流程有關(guān)）T：以時間為基本（階段內(nèi)有無明確時間規(guī)定）（二）管理要項（工作目的）與過程設(shè)定管理要項是反映各層級部門或管理者管理狀況指標(biāo)，是對核心績效指標(biāo)補(bǔ)充，管理要項設(shè)立應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司、各層級部門目的有重要作用，又難以用KPI衡量核心管理領(lǐng)域和活動，管理要項由各層級部門或管理者上級績效管理單位和歸口職能管理單位擬定。管理要項重要用于各層級部門與管理人員根據(jù)。同樣，工作目的是由上級管理人員與員工共同商量擬定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完畢重要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級管理人員依照期初所定目的與否實現(xiàn)，為員工績效打分績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范疇內(nèi)某些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化重要工作任務(wù)完畢狀況考核辦法。工作目的重要用于員工績效考核根據(jù)。（三）KPI與管理要項（工作目的）關(guān)系KPI與管理要項（工作目的）在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。共同點(diǎn)在于:都是根據(jù)目的職位工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目的分解得出核心價值驅(qū)動因素，并且只反映目的職位最重要經(jīng)營活動效果，而非所有工作。不同點(diǎn)在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動量化成果，側(cè)重考察管理人員或員工對經(jīng)營成果有直接控制力工作，它考察是當(dāng)期績效和最后經(jīng)營成果；管理要項（工作目的）是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分形式，定性評價員工完畢不易量化重要工作狀況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力工作，它考察是長期性工作和工作過程。使用管理要項（工作目的）完畢效果評價，可以彌補(bǔ)僅用完全量化核心績效指標(biāo)來考核局限性，以便更加全面地反映員工工作體現(xiàn)。管理要項（工作目的）完畢效果評價重要涉及管理要項（工作目的）與目設(shè)定、評估原則制定、權(quán)重擬定、評估級別評估管理要項（工作目的）設(shè)計管理要項（工作目的）設(shè)計原則明確詳細(xì)：有明確詳細(xì)成果或成果。可以衡量：衡量可以涉及質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或可以通過定性級別劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。互相承認(rèn)：上級和下屬承認(rèn)所設(shè)定目的。可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)。與公司經(jīng)營目的密切有關(guān)：所設(shè)定目的必要是與公司緊密有關(guān)。管理要項（工作目的）選用與核心績效指標(biāo)選用應(yīng)遵循同樣原則，但側(cè)重不易量化衡量領(lǐng)域。職能部門人員管理要項（工作目的）是作為核心績效指標(biāo)補(bǔ)充?；鶎訂T工工作目的是全年績效籌劃。只選取對公司價值有貢獻(xiàn)核心工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。選取管理要項（工作目的）不適當(dāng)過多，普通不超過5個。不同管理要項（工作目的）應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。管理要項（工作目的）完畢效果評價級別分類管理要項（工作目的）完畢效果評價，不同于核心績效指標(biāo)考核，它不是依照現(xiàn)成記錄數(shù)據(jù)得出確切績效成果，其完畢效果是以上級對下級評級實現(xiàn)。評估級別是用來衡量被評估人工作體現(xiàn)，是依照被考核對象在每項核心管理要項（工作目的）上完畢狀況，對其工作績效擬定相應(yīng)級別檔次，重要可以分為五級，每級為一分，作為扣減分。

三、業(yè)績籌劃制定公司各級部門、投資子公司制定績效籌劃過程即公司經(jīng)營業(yè)績目的層層分解過程，也是各部門、各分子公司和公司之間就核心業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重和目的值進(jìn)行溝通并達(dá)到一致過程。表2-5-1績效籌劃及績效合約（一）績效籌劃要素績效籌劃及績效合約要素重要涉及如下幾方面：績效籌劃及考核內(nèi)容：公司業(yè)績籌劃及考核內(nèi)容涉及各類核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項。權(quán)重：列出按績效籌劃及考核內(nèi)容劃分大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作可衡量性及對公司整體績效影響限度。目的值設(shè)定：對核心業(yè)績指標(biāo)設(shè)定目的值，以界定指標(biāo)實際完畢狀況與指標(biāo)所得績效分值相應(yīng)關(guān)系。績效考核周期：各層級部門和崗位績效籌劃考核周期普通為每季度考核一次，每年總評一次。績效籌劃及績效合約樣例見表2-5-1。（二）績效籌劃環(huán)節(jié)公司下達(dá)績效管理實行文獻(xiàn)；擬定公司核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項，提出考核辦法，推動籌劃擬定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值；公司通過與寧波本部、營銷總部商討擬定其績效指標(biāo)體系。寧波本部、營銷部門經(jīng)與各投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門商討擬定部其核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項。四、員工績效籌劃制定員工績效籌劃過程即管理者和被管理者（各級員工和直接上級）之間進(jìn)行充分溝通，明確核心業(yè)績指標(biāo)、工作目的及相應(yīng)權(quán)重，參照過去績效體現(xiàn)及公司當(dāng)年業(yè)務(wù)目的設(shè)定每個核心業(yè)績指標(biāo)目的指標(biāo)，并以此作為對被管理者進(jìn)行考核，決定被管理者浮動薪酬、獎懲、升遷基本。同步，績效籌劃還協(xié)助員工設(shè)定一定能力發(fā)展籌劃，以增進(jìn)員工績效目的實現(xiàn)。（一）員工績效籌劃要素表2-5-2員工績效籌劃及績效合約員工績效籌劃及績效合約重要構(gòu)成要素如下：被管理者信息：通過填寫被管理者崗位、級別，應(yīng)將績效籌劃及績效合約與薪酬職級直接掛鉤，便于理解被管理者在公司中相對職級及相應(yīng)薪酬構(gòu)造，有助于建立一體化人力資源管理體系。管理者信息：便于理解被管理者直接負(fù)責(zé)人和管理部門。核心職責(zé)：是設(shè)定績效籌劃及考核內(nèi)容基本根據(jù)，提供查閱、調(diào)節(jié)績效籌劃及考核內(nèi)容基本參照信息?？冃ЩI劃及考核內(nèi)容：涉及核心業(yè)績指標(biāo)與管理要項完畢效果評價兩大某些，它用以全面衡量被管理者重要工作成果，是績效籌劃及績效合約主體。權(quán)重：列出按績效籌劃及考核內(nèi)容劃分大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作可衡量性及對公司整體績效影響限度，并便于查看不同崗位類型在大類權(quán)重設(shè)立上規(guī)律及一致性。指標(biāo)值設(shè)定：對核心業(yè)績指標(biāo)設(shè)定目的值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完畢狀況與指標(biāo)所得績效分值相應(yīng)關(guān)系。對管理要項設(shè)定完畢效果評價則重要按照管理要項設(shè)定中設(shè)立考核原則及時間進(jìn)行鑒定?？冃Э己酥芷冢嚎冃ЩI劃及績效合約以年、季度、月為周期。能力發(fā)展籌劃：制定能力發(fā)展籌劃，是以詳細(xì)技能知識方式，將公司對個人能力規(guī)定貫徹到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致發(fā)展道路。工績效籌劃及績效合約樣例見表2-5-2。管理要項闡明等（二）員工績效籌劃制定流程核心職責(zé)界定核心職責(zé)界定設(shè)定管理要項（工作目的）擬定核心業(yè)績指標(biāo)設(shè)定管理要項（工作目的）擬定核心業(yè)績指標(biāo)分派權(quán)重分派權(quán)重擬定指標(biāo)值擬定指標(biāo)值檢查內(nèi)部一致性檢查內(nèi)部一致性制定能力發(fā)展籌劃制定能力發(fā)展籌劃圖2-5-3員工績效籌劃制定流程1．核心職責(zé)界定核心職責(zé)界定，重要是通過工作分析辦法，對目的崗位核心業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)重要工作成果，用簡煉而精確語言進(jìn)行書面描述。崗位工作職責(zé)界定是設(shè)定核心業(yè)績指標(biāo)，做好績效籌劃設(shè)計前提和基本。2．?dāng)M定核心業(yè)績指標(biāo)這一步重要是依照公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)籌劃、崗位工作職責(zé)描述，為被管理者制定可衡量、可以量化、具備代表性核心業(yè)績指標(biāo)。這項工作由各級主管依照直接下級核心職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）核心業(yè)績指標(biāo)，與直接下級溝通擬定直接下級核心業(yè)績指標(biāo)。在核心業(yè)績指標(biāo)選取上，要力求做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理勉勵約束作用，最大限度地提高員工績效水平。3．設(shè)定管理要項公司內(nèi)部不同崗位工作性質(zhì)，存在著很大差別，也并非所有崗位都是可以用量化核心業(yè)績指標(biāo)來衡量，例如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性含量比較大。因而，各級主管需要與被管理者溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展籌劃，針對被管理者崗位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把某些具備長期性、過程性、輔助性核心工作納入管理要項評價，作為對核心業(yè)績指標(biāo)一種重要補(bǔ)充和完善。在設(shè)定管理要項與完畢狀況時要考慮如下問題：與核心業(yè)績指標(biāo)選取遵循同樣原則，但側(cè)重不易衡量領(lǐng)域。作為核心業(yè)績指標(biāo)補(bǔ)充，不能和核心業(yè)績指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于核心業(yè)績指標(biāo)相對于管理要項（工作目的）完畢效果評價，其客觀性更強(qiáng)，對績效衡量也更精準(zhǔn)，可以用核心業(yè)績指標(biāo)衡量工作領(lǐng)域應(yīng)一方面考慮使用核心業(yè)績指標(biāo)，在無法科學(xué)量化領(lǐng)域，再引入管理要項完畢效果評價。只選取對公司價值有貢獻(xiàn)核心工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。不適當(dāng)過多，普通不超過5個。不同管理要項應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)，而每個管理要項，應(yīng)只針對單一工作方面。4．分派權(quán)重權(quán)重是績效指標(biāo)體系重要構(gòu)成某些，通過對每個被管理者崗位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營業(yè)務(wù)控制和影響等因素分析，擬定每類及每項指標(biāo)、管理要項設(shè)定整體及其中各項在整個指標(biāo)體系中重要限度，賦予相應(yīng)權(quán)重，以達(dá)到考核科學(xué)合理。權(quán)重擬定詳細(xì)辦法普通為：（1）核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項完畢效果之間權(quán)重分派普通來講，對一定層級以上管理人員，績效籌劃不設(shè)管理要項完畢效果，其權(quán)重為零，如總公司、各分子公司經(jīng)營層。而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、公司辦公室等，普通要設(shè)管理要項完畢效果評價。由于各單位部門在職能設(shè)立上不同，在實際操作中權(quán)重高低要視狀況而擬定。（2）核心業(yè)績指標(biāo)權(quán)重擬定在設(shè)定各項指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)注意如下問題：某些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項權(quán)重普通不要不大于5%，否則對綜合績效影響太薄弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重輕重緩急不同，指標(biāo)之間權(quán)重差別最佳也控制在5%以上。（3）管理要項權(quán)重擬定管理要項普通只有3～5項指標(biāo),在權(quán)重分派時，也要遵循同核心業(yè)績指標(biāo)權(quán)重分派相似原則。管理要項權(quán)重，反映管理者對被管理者管理要項盼望。管理要項越重要，被管理者對該項工作直接影響力越大，權(quán)重就越高。5．?dāng)M定核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項指標(biāo)值績效籌劃中指標(biāo)值是用來衡量被管理者工作與否達(dá)到公司盼望參照原則，是保證績效管理體系公平客觀性核心環(huán)節(jié)?？冃ЩI劃及核心業(yè)績指標(biāo)針對績效籌劃中每一項內(nèi)容而設(shè)立，涉及核心業(yè)績指標(biāo)目的指標(biāo)、挑戰(zhàn)目的，以及管理要項完畢效果衡量原則。它由管理者和被管理者雙方共同商定確立。核心業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)值設(shè)計為兩個，一是目的指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)。（1）目的指標(biāo)目的指標(biāo)是指正好完畢公司對該崗位某項工作盼望時，崗位應(yīng)達(dá)到績效指標(biāo)完畢原則，普通反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到績效體現(xiàn)。目的指標(biāo)擬定，可依照批準(zhǔn)年度籌劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作籌劃，公司提出指引性意見，各級主管和員工共同商討認(rèn)同，按各級管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。擬定目的指標(biāo)時一方面可參照過去相類似指標(biāo)在相似市場環(huán)境下完畢平均水平，并依照狀況變化予以調(diào)節(jié)；另一方面可參照某些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)，從而擬定合理水平；第三應(yīng)參照為上級崗位有關(guān)指標(biāo)所設(shè)定目的值，保證下級單位對上級單位目的值分解；最后應(yīng)結(jié)合我司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于我司核心經(jīng)營目的實現(xiàn)。目的指標(biāo)設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，其完畢意味著崗位工作達(dá)到公司盼望水平。（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)設(shè)定挑戰(zhàn)性目的時，要在基本目的設(shè)定基本上，考慮實際工作績效與否很容易在基本目的上下有較大波動，對波動性較強(qiáng)指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高挑戰(zhàn)性目的；反之亦然。例如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于賺錢能力不同，年度利潤目的指標(biāo)定為A：100萬，B：400萬。但A總規(guī)模小，雖然績效完畢再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B總規(guī)模大，市場價格稍有提高，就也許實現(xiàn)500萬利潤。這樣狀況下，只設(shè)定目的指標(biāo)對兩者進(jìn)行同樣考核顯然不合理。而如果將A挑戰(zhàn)性目的定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標(biāo)波動性差別對績效考核成果導(dǎo)致不良影響。在擬定過程中，特別要注意公平地為各崗位設(shè)定指標(biāo)，對相似類型崗位統(tǒng)一規(guī)定，盡量避免同樣類型崗位指標(biāo)值在相似狀況下有高有低。對同樣類型崗位，其指標(biāo)值差別可以因自然條件、本地經(jīng)營環(huán)境與公司資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差別。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高目的值，導(dǎo)致對其衡量原則高于她人，所得績效分值低于其應(yīng)得水平。6．檢查內(nèi)部一致性作為績效籌劃設(shè)計結(jié)束前核心一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計與否維持了統(tǒng)一原則。從橫向上，檢查相似單位、職務(wù)核心業(yè)績指標(biāo)與管理要項設(shè)定選取和權(quán)重分派等原則與否統(tǒng)一；從縱向上，依照公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)籌劃、崗位工作職責(zé)描述，檢查各上級核心業(yè)績指標(biāo)與否在下屬中得到了合理承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目的和業(yè)務(wù)籌劃實現(xiàn)。7．制定能力發(fā)展籌劃在制定了核心業(yè)績指標(biāo)，設(shè)定了有關(guān)管理要項之后，主管和員工應(yīng)當(dāng)就員工如何達(dá)到績效目的進(jìn)行討論，擬定員工應(yīng)當(dāng)著重發(fā)展能力領(lǐng)域，以及但愿實現(xiàn)目的，并依照詳細(xì)目的設(shè)定相應(yīng)發(fā)展行動方案。注：普通員工績效籌劃要做到日，在每天早會上完畢。表1：績效籌劃建立所需支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定核心績效指標(biāo)設(shè)定管理要項（工作目的）分派權(quán)重指標(biāo)檢查重要目理解所涉及職位核心業(yè)務(wù)內(nèi)容及重要工作成果結(jié)合公司戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量具備代表性核心績效指標(biāo)依照工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定管理要項（工作目的）,考核難以量化核心工作領(lǐng)域,作為核心績效指標(biāo)補(bǔ)充依照各核心績效指標(biāo)及管理要項（工作目的）戰(zhàn)略重要性,以及員工對成果影響力大小擬定權(quán)重檢查目的分解狀況延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織構(gòu)造圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營籌劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營籌劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作籌劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營籌劃、職位工作職責(zé)描述參加者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參加上下級員工共同參加上下級員工共同參加人力資源部組織進(jìn)行從上表中不難看出，組織構(gòu)造、部門設(shè)立、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)擬定是制定績效籌劃基本，也是理解目的職位核心業(yè)務(wù)內(nèi)容及重要工作成果前提。

第六節(jié)績效反饋體系針對當(dāng)前海通集團(tuán)在績效實行與輔導(dǎo)階段存在無法對績效實行進(jìn)行有效控制，在績效考核階段因缺少原始資料積累而導(dǎo)致無法進(jìn)行客觀考核問題，咱們設(shè)計了三層四級績效反饋體系和三級會議體系，并借助早會、晚會、周例會、月例會、報告等行政手段，秉持“先僵化后優(yōu)化”原則，對績效實行與輔導(dǎo)階段設(shè)計出“僵化”辦法，為此后海通集團(tuán)在績效實行與輔導(dǎo)上進(jìn)一步優(yōu)化打下一種夯實基本。6.1三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告三層四級績效反饋體系核心思想是各層級按照周、月、季度、年為時間周期對自身工作進(jìn)行總結(jié)（對于基層員工，還應(yīng)當(dāng)每日進(jìn)行總結(jié)，并填寫日記），形成報告，并自下而上進(jìn)行信息匯總，以利于上級對績效實行過程進(jìn)行有力監(jiān)控，并作出及時指引或調(diào)節(jié)。三層：基層、中層和高層；四級：周度、月度、季度、年度；報告樣例見表2-6-1、表2-6-2、表2-6-3。表2-6-1周度報告表2-6-2月度報告報告所包括重要要素：周度報告報告人信息：通過填寫報告人姓名、崗位等，有助于分析判斷報告內(nèi)容。本周工作任務(wù)：涉及與核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項有關(guān)內(nèi)容，這是對本周進(jìn)行總結(jié)根據(jù)，也是本周聚焦主題。工作重點(diǎn)：針對本周工作任務(wù)，闡明完畢該任務(wù)核心點(diǎn)在什么地方，按照20/80原則，抓住核心，以便于對任務(wù)進(jìn)行有效掌控。籌劃完畢時間：在進(jìn)行工作任務(wù)規(guī)劃時，必要規(guī)劃任務(wù)完畢時間，以便于精確掌控任務(wù)完畢進(jìn)度。實際完畢狀況：對一周工作總結(jié)，重要是對本周工作任務(wù)完畢狀況總結(jié)，工作任務(wù)與否準(zhǔn)時、保證質(zhì)量完畢是在進(jìn)行工作總結(jié)時核心內(nèi)容，對于沒能準(zhǔn)時并保證質(zhì)量完畢工作，還必要分析沒有完畢因素，影響因素是哪些，此后要如何改進(jìn)等。月度報告報告人信息：通過填寫報告人姓名、崗位等，有助于分析判斷報告內(nèi)容。本月管理要項（工作目的）/籌劃：涉及與核心業(yè)績指標(biāo)和管理要項有關(guān)內(nèi)容，這是對本月進(jìn)行總結(jié)根據(jù)，也是本月聚焦主題?，F(xiàn)狀：對籌劃內(nèi)容完畢狀況進(jìn)行客觀、不加修飾現(xiàn)狀描述，這是對月度進(jìn)行總結(jié)和分析基本。困難與問題：針對月度籌劃和目的完畢狀況，總結(jié)分析影響籌劃目的完畢因素。解決建議：依照分析成果，結(jié)合工作經(jīng)驗和有關(guān)知識，提出解決建議，以便于進(jìn)一步改進(jìn)。需要支持：為保證籌劃和目的完畢，需要上級或其她單位、個人提供什么樣支持，以便與協(xié)調(diào)。季（年）度報告報告人信息：通過填寫報告人姓名、崗位等，有助于分析判斷報告內(nèi)容。工作籌劃：涉及對工作任務(wù)描述、對核心點(diǎn)/成果輸出/衡量原則定義、完畢時限等，這些是在績效籌劃階段擬定下來內(nèi)容，在擬定過程中必要是主管和員工共同擬定，以保證籌劃可以得到實行。完畢狀況及完畢時間：對工作籌劃地完畢狀況進(jìn)行客觀描述。核心事件：對于季度（年度）中特別重要事項，有也許是在工作籌劃中已經(jīng)籌劃到，也有也許是沒有籌劃到，但對于該單位非常重要事項，必要進(jìn)行詳細(xì)地總結(jié)，涉及核心事件意義、核心事件內(nèi)容、核心事件完畢過程和完畢狀況、對核心事件完畢過程和完畢狀況分析等，作為對核心事件記錄和此后查證重要根據(jù)。通過三層四級績效反饋體系，一方面，可以使下面信息及時精確地向上傳遞，以便于上一層依照信息對績效實行過程進(jìn)行有效控制；另一方面，通過對數(shù)據(jù)收集和記錄，為績效考核積累原始數(shù)據(jù)，保證績效考核客觀性。進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與記錄重要因素在于：數(shù)據(jù)可覺得績效考核提供事實根據(jù)績效考核成果鑒定需要明確事實根據(jù)作為支撐，盡管期初擬定管理要項（工作目的）或任務(wù)可以反映某些問題，但局限性以證明員工完全按照規(guī)程、制度進(jìn)行了操作。通過工作過程中收集或記錄數(shù)據(jù)，就可以作為對員工績效診斷和績效考核重要根據(jù)。提供改進(jìn)績效有力根據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀測員工績效目是為理解決問題、提高績效。但要解決問題必要懂得兩件事，即存在什么問題和是什么因素引起了這個問題。有助于診斷員工績效對績效信息記錄與收集可以積累一定核心事件。通過這些信息或核心事件，可以運(yùn)用“知識、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工績效，找出潛在問題，以便協(xié)助員工改進(jìn)。勞動爭議中重要證據(jù)保持詳盡員工績效記錄也是為了在發(fā)生勞動爭議時，公司有足夠事實根據(jù)，避免公司利益和形象受到損害，也可以保障當(dāng)事人利益?？冃в涗浽瓌t涉及：基于事實，盡量描述事情通過，不要修飾或解釋；語句簡潔、扼要，突出重點(diǎn)；特定事實取向，避免通俗用語。6.2三級會議體系部門內(nèi)部會議部門內(nèi)部會議部門工作總結(jié)報告部門向分管副總報告總經(jīng)理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報告公司工作總結(jié)報告圖2-6-2三級會議體系在績效實行與輔導(dǎo)過程中，為了及時地、以便對實行過程進(jìn)行控制，并避免采用制度等管理方式導(dǎo)致管理成本過高問題，在本次績效管理體系設(shè)計中，為海通集團(tuán)設(shè)計了三級會議體系，以達(dá)到對績效實行過程進(jìn)行及時有效控制，并提高公司迅速反映能力目。三級會議體系運(yùn)作程序為：一方面公司各部門（分子公司）內(nèi)部全體員工定期對自己所負(fù)責(zé)工作在部門會議上進(jìn)行總結(jié)，部門主管依照工作需要對部門內(nèi)部工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，各部門依照內(nèi)部成員總結(jié)狀況，形成部門工作總結(jié)報告。在總經(jīng)理辦公會上，各分管副總向總經(jīng)理報告自己分管系統(tǒng)工作狀況，并依照實際需要，協(xié)調(diào)節(jié)個公司運(yùn)作，依照全公司各系統(tǒng)工作狀況，匯總成公司工作總結(jié)報告。各級會議召開頻次，依照層級擬定，華彩建議，部門內(nèi)部會議每天一次，每周總結(jié)一次；部門向分管副總報告會議和總經(jīng)理辦公會議每周召開一次。部門內(nèi)部必要召開早、晚會，在早會上，部門內(nèi)部成員對自己一天工作進(jìn)行籌劃，部門主管依照需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員工作；在晚會上，各成員對自己一天工作進(jìn)行總結(jié)，部門主管對成員工作完畢狀況進(jìn)行質(zhì)詢，以增進(jìn)員工成長和部門績效提高。采用三級會議體系好處在于：以會議方式，使部門內(nèi)部員工工作透明化，部門內(nèi)部形成無形壓力，增進(jìn)部門工作效率提高；由于大多數(shù)狀況下，人們工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著，因而一種員工工作任務(wù)與其她員工工作任務(wù)是互相影響。每個員工都會因理解和掌握了其她成員工作，以及參加了必要問題聯(lián)合解決單位工作而受益。

第七節(jié)績效考核體系績效管理系統(tǒng)是對績效實行全過程、全方位管理，涉及績效目的擬定、執(zhí)行過程中尋常或階段檢查指引、反饋、修正、考核、獎勵等，它是一種周期性循環(huán)過程。這個周期性循環(huán)過程最為關(guān)注一步是：制定科學(xué)合理考核辦法，進(jìn)行績效考核。7.1三級績效考核體系三級績效考核體系三級績效考核體系人力資源委員會高層主管中層主管高層年度考核中層季度考核調(diào)節(jié)中層年度考核調(diào)節(jié)高層季度考核下屬中層年度考核下屬中層周度考核下屬中層月度考核下屬中層季度考核下屬員工年度考核下屬員工周度考核下屬員工月度考核下屬員工季度考核績效管理方略調(diào)節(jié)主管線員工越級申訴解決圖2-7-1三級績效考核體系三級績效考核體系通過績效組織責(zé)任合理分派（見績效組織責(zé)任體系），普通由人力資源部（人力資源中心）負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，關(guān)于部門予以配合，各層級依照在績效實行與輔導(dǎo)階段積累原始數(shù)據(jù)和績效目的實現(xiàn)狀況，對相應(yīng)層級進(jìn)行精確考核和調(diào)節(jié)。三級績效考核體系核心思想是：人力資源委員會作為公司人力資源戰(zhàn)略、方略和方針政策制定權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效管理方略和政策制定和調(diào)節(jié)；績效籌劃階段管理者與被管理者訂立關(guān)于核心業(yè)績指標(biāo)（KPI）和管理要項績效籌劃與績效合約是績效考核根據(jù)，在績效考核階段，管理者依照當(dāng)時訂立績效合約和在績效實行與輔導(dǎo)階段積累原始數(shù)據(jù)以及績效目的實現(xiàn)狀況對被管理者進(jìn)行考核；績效考核成果需要管理者與被管理者溝通后擬定，如果無法達(dá)到統(tǒng)一，被管理者可以提出書面申訴，由越層上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行解決；360度考核作為績效考核辦法之一，其考核成果用于在解決申訴時進(jìn)行參照，暫不作為擬定最后成果根據(jù)；高管層除負(fù)責(zé)對中層主管進(jìn)行績效考核外，還負(fù)責(zé)對自己所主管線員工越級申訴解決；人力資源委員會除聽取高層主管述職報告，并對高管層進(jìn)行考核外，還負(fù)責(zé)對中層主管考核成果依照實際狀況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié)，并做出最后考核決定；7.2績效考核與績效改進(jìn)績效考核是績效管理循環(huán)一種環(huán)節(jié)，KPI和管理要項是基本性根據(jù)：績效考核是績效管理循環(huán)中一種環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)考核重點(diǎn)是問題解決及辦法改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效改進(jìn)?？冃Ч芾碜钪匾亲寙T工明白公司對她規(guī)定是什么，她將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清晰公司對她規(guī)定，對她所在部門規(guī)定，即理解部門KPI和管理要項是什么，同步主管要理解員工素質(zhì)，以便有針對性分派工作和制定目的。（三）通過KPI和管理要項討論，通過溝通，明確部門目的與員工目的一致性部門主管在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與協(xié)助下屬，記錄員工工作數(shù)據(jù)或事實根據(jù)，保證目的達(dá)到一致性，這比考核自身更重要。（四）評價員工績效改進(jìn)狀況及績效成果，KPI是基本性根據(jù)，它提供評價方向、數(shù)據(jù)及事實根據(jù)（五）KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，管理要項則需通過對事實描述來體現(xiàn)（六）考核不是目，是勉勵手段，增進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工素質(zhì)和能力才是考核真正目績效管理及績效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行，通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作成果。7.3績效考核辦法表2-7-1考核辦法闡明表辦法闡明述職報告法對于公司高管層，由于她們管理階層高，對她們直接負(fù)責(zé)上級少，故選用此辦法，使她們自己對其任職期間所做工作成功與過錯向人力資源委員會作述職報告。人力資源委員會對其作出考核。強(qiáng)制分類法考核分值出來后，按照既定比例，依照考核成果對員工進(jìn)行強(qiáng)制分等，以便于為后端輸出所需要信息360度全方位考核法在考核過程中，對于某個組織或個人，采用背對背法，由上、下級及其同級共同對其進(jìn)行考核，以有助于成果對的性，作出對的考核評價定位。對于海通集團(tuán)當(dāng)前來說，360度全方位考核法僅作為考核參照，不作為擬定最后考核成果根據(jù)。績效考核是管理者在績效期間結(jié)束時，按照與被管理者訂立績效合約為根據(jù)按照在績效實行與輔導(dǎo)階段積累下來原始資料，以及被管理者績效目的實現(xiàn)狀況，與被管理者一起就績效籌劃內(nèi)容進(jìn)行考核過程?？冃Э己顺晒_(dá)到一致是管理者與被管理者雙方在充分溝通基本上，以事實為根據(jù)擬定，如果績效考核成果無法達(dá)到一致意見，被管理者可以越級提出申訴，由上一層級依照狀況做出最后裁決。

依照層級特點(diǎn)不同，所采用考核辦法不盡相似，見表2-7-1。360度全方位考核流程簡介：360360度全方位考核自選10位評分人（以與工作有關(guān)為準(zhǔn)）2~3名級別高于自己主管2~3名同級2~3名級別低于自己員工部門主管決定評分人與否有效背對背考核部門主管和HR部長綜合考核得出成果圖2-7-4360度全方位考核流程7.4績效考核成果擬定A、月度考核一、普通員工（部長如下，不含部長，如下同）月度考核（1）普通員工月度考核內(nèi)容分如下兩某些：與KPI有關(guān)任務(wù)完畢狀況詳細(xì)見員工績效籌劃與績效合約。與KPI有關(guān)任務(wù)考核評分原則為:a、先核定供部門主管分派考核總分，下屬考核分之和不得超過該分值。供部門主管分派總分計算辦法如下：供部門主管分派總分＝86×N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、考核分分派原則：員工所得月度考核分互相之間差距不得少于1分。管理要項完畢狀況（2）分值計算原則上，總分滿分為100分，與KPI有關(guān)任務(wù)占40％，管理要項完畢狀況占60％。員工在部門內(nèi)考核成績等于：與KPI有關(guān)任務(wù)項考核分×40％＋管理要項完畢狀況考核分×60％（3）普通員工考核最后成績與部門績效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）依照部門所得績效分計算，計算辦法如下：普通員工本月績效考核分＝個人考核分×70％＋部門績效分（即部門主管月度績效考核綜合分）×30％（4）每月結(jié)束后，各部門應(yīng)及時將下屬與KPI有關(guān)任務(wù)考核狀況、以及本月四周周籌劃完畢狀況考核記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。（5）人力資源部（人力資源中心）依照員工月度績效考核最后成績擬定其績效工資。二、管理人員（部長及以上，如下同）月度考核（1）管理人員月度考核內(nèi)容季度有關(guān)工作重點(diǎn)月度工作籌劃完畢狀況月度工作籌劃完畢狀況是指管理人員部門月度工作籌劃所列項目完畢狀況；該項得分，由其直接上司依照該管理人員本月工作籌劃實際完畢狀況進(jìn)行綜合評分。（2）以上考核事項評分原則為:a、先核定供考核者分派考核總分，被考核者考核分之和不得超過該分值。供考核者分派總分計算辦法如下：供考核者分派總分＝86×N（N為被考核管理人員總數(shù)）b、考核分分派原則：被考核者所得考核分互相之間差距不得少于1分。（3）分值計算原則上，總分滿分為100分，月度籌劃完畢狀況占滿分60％，季度有關(guān)工作重點(diǎn)占滿分40％；管理人員月度績效考核綜合分為：管理人員本月績效考核分=月度籌劃完畢狀況考核分×60％＋季度有關(guān)工作重點(diǎn)×40％B、季度考核一、普通員工季度考核（1）每季度進(jìn)行一次綜合考核，由人力資源部（人力資源中心）依照每位員工本季度三個月月度考核成果，計算該季度平均分，并將成績送至該員工所在部門主管。（2）部門主管應(yīng)依照考核記錄和當(dāng)季度整體體現(xiàn)，作出該員工季度績效綜合考核，并與該員工進(jìn)行績效溝通。季度績效綜合考核辦法：a、先核定供部門主管分派季度績效綜合考核總分，下屬季度績效綜合考核分之和不得超過該分值。供部門主管分派總分計算辦法如下：供部門主管分派總分＝86×N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、季度績效綜合考核分分派原則：員工所得季度績效綜合考核分互相之間差距不得少于1分。（3）部門主管完畢部門員工季度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格傳遞至人力資源部（人力資源中心）。（4）人力資源部（人力資源中心）依照季度尋?？己似骄趾图径瓤冃ЬC合考核分，計算員工季度績效考核最后成績，計算辦法如下：季度績效考核最后成績＝季度尋?？己顺煽兤骄帧?0％＋季度綜合考核分×20％。（5）人力資源部（人力資源中心）依照員工季度績效考核最后成績擬定其績效工資。二、管理人員季度考核（1）每季度進(jìn)行一次綜合考核，由人力資源部依照每位管理人員本季度三個月月度考核成果，計算每季度尋?？己似骄郑⒃摮煽冞B同該管理人員本季度三個月考核成績原件（作為附件），送至該管理人員直接上司。（2）直接上司應(yīng)依照考核記錄及當(dāng)季度整體體現(xiàn)，作出該管理人員季度績效綜合考核，并與該管理人員進(jìn)行績效溝通。（3）直接上司完畢該管理人員季度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格送至人力資源部，人力資源部報人力資源委員會審核調(diào)節(jié)擬定后，作為該管理人員最后考核成果。（4）人力資源部依照季度尋?？己似骄趾图径染C合考核分，計算管理人員季度績效考核最后成績，計算辦法如下：季度績效考核最后成績＝季度尋常考核成績平均分×70％＋季度綜合考核分×30％（5）人力資源部依照管理人員季度績效考核最后成績擬定其績效工資。三、高管層季度考核（1）每季度進(jìn)行一次綜合考核，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會依照高管層述職狀況和實際目的達(dá)到狀況對高管層進(jìn)行考核，并與該高管人員進(jìn)行績效溝通。（2）人力資源委員會完畢該高管人員季度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格送至人力資源部，作為該高管人員最后考核成果。C、年度考核一、普通員工年度考核（1）年度綜合考核，由人力資源部依照每位員工本年四個季度最后考核成果，計算年度考核平均分，并將該成績連同該員工本年四個季度考核成績原件（作為附件），送至該員工所在部門主管。（2）部門主管應(yīng)依照考