2021年人力資源管理師二級考試速記表

組織理論被稱為廣義組織理論或大組織理論，它涉及了組織運(yùn)營所有問題。組織設(shè)計(jì)理論被稱為狹義組織理論或小組織理論，它重要研究公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)。組織理論應(yīng)當(dāng)涉及組織設(shè)計(jì)理論基本理論組織理論發(fā)展：古典組織理論（組織剛性構(gòu)造）、近代組織理論（強(qiáng)調(diào)人因素）、當(dāng)代組織理論（以權(quán)變管理理論為根據(jù)）組織設(shè)計(jì)理論靜態(tài)：組織體制（權(quán)、責(zé)構(gòu)造）、機(jī)構(gòu)（部門劃分形式和構(gòu)造）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）；動態(tài)：加進(jìn)了人因素、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)、以及運(yùn)營過程中各種問題，但其中靜態(tài)理論內(nèi)容仍占主導(dǎo)地位?；驹瓌t：任務(wù)與目的、分工與協(xié)作、有效管理幅度、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合。設(shè)計(jì)多維立體（強(qiáng)調(diào)成果）：1、按產(chǎn)品分事業(yè)部（產(chǎn)品利潤中心），2、按職能分參謀機(jī)構(gòu)（成本中心），3、按地區(qū)別管理機(jī)構(gòu)（地區(qū)利潤中心）；新型模式模仿分權(quán)（強(qiáng)調(diào)過程）：將公司提成許多“組織單位”，當(dāng)作是相對獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營部門，實(shí)現(xiàn)“模仿”獨(dú)立經(jīng)營、核算，調(diào)動積極性與積極性；分公司與總公司；子公司與母公司；公司集團(tuán)（依托型、獨(dú)立型、智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心、非常設(shè)機(jī)構(gòu)）。組織構(gòu)造影響因素（環(huán)境、規(guī)模、戰(zhàn)略目的、信息溝通）；所選組織構(gòu)造模式；選取適當(dāng)部門構(gòu)造；形成特定組織構(gòu)造；依照環(huán)境變化不斷調(diào)節(jié)。部門構(gòu)造模式選?。◤?qiáng)調(diào)過程）：直線制、直線職能制、矩陣制（任務(wù)小組），即廣義職能制組織構(gòu)造模式；組織構(gòu)造（強(qiáng)調(diào)成果）：事業(yè)部制、模仿分權(quán)制（既強(qiáng)調(diào)成果，也強(qiáng)調(diào)過程）；（以關(guān)系為中心）：超事業(yè)部制、多維立體。設(shè)計(jì)與變革（錢德勒）組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。對組織構(gòu)造做調(diào)節(jié)：增大數(shù)量、擴(kuò)大地區(qū)、縱向整合、各種經(jīng)營。組織構(gòu)造診斷：組織構(gòu)造調(diào)查（工作崗位闡明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖）；組織構(gòu)造分析；組織決策分析；組織關(guān)系分析。變革程序征兆（經(jīng)營業(yè)績下降、組織構(gòu)造自身病癥顯露、員工士氣低落）變革實(shí)行構(gòu)造變革方式（改良式、爆破式、籌劃式）推除阻力（讓員工參加變革調(diào)查、診斷與籌劃；組織與變革相適應(yīng)人員培訓(xùn)；起用年富力強(qiáng)和具備開拓創(chuàng)新精神人力）整合根據(jù)重要在于解決構(gòu)造分化時(shí)浮現(xiàn)分散傾向和實(shí)現(xiàn)互相間協(xié)調(diào)規(guī)定。構(gòu)造整合新建整合依原則對分解后部門、層次、崗位和職位關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除互相重復(fù)和沖突職責(zé)、任務(wù)。既有整合通過幾方面體現(xiàn)出來：各部門常有沖突、存在過多少委員會、高層常當(dāng)下屬部門裁判和調(diào)解者、構(gòu)造自身失去了協(xié)調(diào)機(jī)能。整合過程擬定目的、規(guī)劃、互動、控制。內(nèi)容狹義人力資源規(guī)劃（即靜態(tài)規(guī)劃）：人員配備籌劃；人員補(bǔ)充籌劃；人員晉升籌劃（條件、比率、時(shí)間為指標(biāo)）。人力資源規(guī)劃廣義人力資源規(guī)劃（即動態(tài)規(guī)劃）：上述三種；培訓(xùn)開發(fā)籌劃；薪酬勉勵(lì)籌劃；職業(yè)生涯規(guī)劃；其她籌劃。人力資源規(guī)劃作用滿足總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定；增進(jìn)人力資源管理和開展；協(xié)調(diào)人力資源管理各項(xiàng)籌劃；提高人力資源運(yùn)用效率；使組織和個(gè)人發(fā)展目的相一致。人力資源規(guī)劃基本程序環(huán)境外部環(huán)境（經(jīng)濟(jì)、人口、科技、文化法律等社會因素）；內(nèi)部環(huán)境（行業(yè)特性、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、公司人力資源管理系統(tǒng)）原則保證需求、與環(huán)境相適應(yīng)、與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)、保持適度流動性。程序1、調(diào)查、收集和整頓信息；2、理解公司現(xiàn)狀；3、預(yù)測需求（定性和定量相結(jié)合）；4、制度平衡供應(yīng)籌劃；5、評價(jià)與修正。人員籌劃編制：需求、供應(yīng)、培訓(xùn)、人力資源費(fèi)用、人力資源政策調(diào)節(jié)籌劃、對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估并提出對策。內(nèi)涵估算將來需要員工數(shù)量和能力結(jié)合。需求預(yù)測內(nèi)容1、需求預(yù)測（總量預(yù)測）；2、存量與增量預(yù)測（既有量與將來增長量）；3、構(gòu)造預(yù)測；4、特種人力資源預(yù)測。作用采用辦法保存和吸引公司對口專業(yè)人才，從而獲得和保持公司競爭優(yōu)勢。局限1、環(huán)境不擬定性；2、公司內(nèi)部抵制；3、預(yù)測代價(jià)高昂；4、知識水平限制。人力資源需求預(yù)測普通影響因素：1、顧客需求變化（市場需求），2、生產(chǎn)需求（公司總產(chǎn)值），3、勞動力成本趨勢（工資狀況），4、勞動生產(chǎn)率變化趨勢，5、追加培訓(xùn)需求，6、每個(gè)工種員工移動狀況，7、曠工趨向（出勤率），8、政府方針政策影響，9、工作小時(shí)變化，10、退休年齡變化，11、社會安全福利保障。人力資源需求預(yù)測辦法定性辦法：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法，描述法，德爾菲法（提出目的、以調(diào)查表方式列出問題、考慮專家意見修改預(yù)測成果、請專家提出最后意見及依照進(jìn)行最后預(yù)測）。定量辦法：轉(zhuǎn)換比率法，人員比率法，趨勢外推法，回歸分析法（通過因果關(guān)系預(yù)測將來），經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，灰色預(yù)測模型法，生產(chǎn)模型法，馬爾可夫分析法，定員定額分析法，計(jì)算機(jī)模仿法?？偭款A(yù)測影響公司人員需求量參數(shù)專業(yè)技能人員專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)營管理人員公司戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率能源消耗狀況、定額工時(shí)、作業(yè)率、廢品率生產(chǎn)技術(shù)水平、新項(xiàng)目投資、科研項(xiàng)目、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、研究成果獲獎、科技成果轉(zhuǎn)讓公司管理幅度、公司信息化限度、信息傳送速度、決策速度、公司其她各類人員數(shù)量內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測需考慮：內(nèi)部人員自然流失（傷殘、退休、死亡），內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等），跳槽（辭職、辭退）等。供應(yīng)預(yù)測與供求平衡外部供應(yīng)預(yù)測因素：地區(qū)性因素，人口政策及人口現(xiàn)狀，勞動力市場發(fā)育限度，社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好?？偙O(jiān)經(jīng)理主管員工離職率總監(jiān)0.80.20.2經(jīng)理0.10.80.050.05主管0.050.60.050.3員工0.050.10.70.15人力資源信息庫（技能清單、管理才干清單）。內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測辦法：供應(yīng)量=既有量+流入量-流出量管理人員接替模型流入量=既有量*（1+降職+招聘……）流出量=既有量*（1+晉升+辭職……）馬樂可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動規(guī)律，推測組織將來人員供應(yīng)狀況。例：個(gè)體差別原理：測評對象是人素質(zhì)，素質(zhì)是有差別（差別客觀存在、不為人意志轉(zhuǎn)移，既有先天因素，也有后天自然和社會因素）?；驹砉ぷ鞑顒e原理：不同職位具備差別性，體當(dāng)前：工作任務(wù)和內(nèi)容差別，工作權(quán)責(zé)差別，即決策權(quán)力和決策影響力不同。人崗匹配原理：按照人適其事、事宜其人原則，涉及匹配有：工作規(guī)定與員工素質(zhì)、工作報(bào)酬與員工貢獻(xiàn)、員工與員工、崗位與崗位。選拔性測評（選拔先進(jìn)員工），特點(diǎn)：區(qū)別功能（不同素質(zhì)、不同水平）；原則剛性強(qiáng)（使人不含糊不解）；過程客觀性（數(shù)量化、規(guī)范化）；指標(biāo)靈活（以客觀、便于操作與有關(guān)性為前提）；成果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或級別。測評類型開發(fā)性測評（開發(fā)員工素質(zhì)），特點(diǎn)：摸清狀況（理解優(yōu)勢與局限性）；針對成果提出開發(fā)建議。診斷性測評（理解現(xiàn)狀或查找根源），特點(diǎn)：內(nèi)容十分精細(xì)或廣泛；成果不公開；有較強(qiáng)系統(tǒng)性?？己诵詼y評（鑒定或驗(yàn)證某種素質(zhì)與否具備以及具備限度），特點(diǎn)：概括性；成果要有高信度和效度?？陀^與主觀相結(jié)合體當(dāng)前：測評目的體系制定、手段辦法選取、評判與解釋成果、是一種有機(jī)結(jié)合過程定性與定量相結(jié)合定性：采用經(jīng)驗(yàn)判斷與觀測辦法；從行為性質(zhì)方面；只反映素質(zhì)性質(zhì)特點(diǎn)；內(nèi)容上去測評不進(jìn)一步；是一種模糊印象。定量：采用量化辦法；從行為數(shù)量特點(diǎn)方面；忽視素質(zhì)質(zhì)量特性；形式方面去測評；是表面與形式測評。靜態(tài)：素質(zhì)水平分析評判；便于橫向比較；可以看清被測評者之間互相差別；與否達(dá)到某種原則；忽視了原有基本與此后靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合發(fā)展趨向。（心理測驗(yàn)、問卷、考試等）測評原則動態(tài)：對過程而不是成果進(jìn)行測評；從先后變化狀況而不是當(dāng)前達(dá)到原則進(jìn)行測評；理解其素質(zhì)實(shí)際水平；不便于互相比較。（評價(jià)中心、面試、觀測評估等）素質(zhì)：對一種人德、能、識、體素質(zhì)測評。素質(zhì)與績效相結(jié)合績效：是一種業(yè)績實(shí)效考查評估。關(guān)系：互為表里，素質(zhì)是獲得績效條件保證，而績效是素質(zhì)高低事實(shí)證明，從素質(zhì)測評中預(yù)測績效，從績效測評中驗(yàn)證素質(zhì)。一、員工素質(zhì)測評原則體系構(gòu)建分項(xiàng)與綜合相結(jié)合分項(xiàng)：分解為一種個(gè)項(xiàng)目分別獨(dú)立地進(jìn)行測評，將成果簡樸相加。一、員工素質(zhì)測評原則體系構(gòu)建綜合：綜合素質(zhì)各方面進(jìn)行整體系統(tǒng)測評。一次量化：直接定量刻畫（違紀(jì)次數(shù)、身高、體重）；對象有明顯數(shù)量關(guān)系；具備實(shí)質(zhì)意義，也稱實(shí)質(zhì)量化。一次量化與二次量化二次量化：間接定量刻畫（成本意識先用“強(qiáng)烈”“普通”描述，再用“3”“2”表達(dá)）；對象沒有明顯數(shù)量關(guān)系；具備質(zhì)量或限度差別素質(zhì)特性，也稱形式理化。類別量化與模糊量化類別量化：將對象劃分到幾種類別中，然后賦予不同數(shù)字（“分?jǐn)?shù)”只起符號作用，無大小之分）。二次量化量化形式模糊量化：把對象劃分到事先擬定每個(gè)類別中去，依照從屬限度分別賦值。二次量化順序、等距與比例量化順序量化：根據(jù)某一素質(zhì)特性或原則，將對象兩兩比較排成序列，然后賦予相應(yīng)順序數(shù)值；等距量化：進(jìn)一步，不但需有順序（二次量化）關(guān)系，還規(guī)定對象間差別相等；比例量化：更進(jìn)一步，規(guī)定順序與等距關(guān)系，還要存在倍數(shù)關(guān)系。當(dāng)量量化選取某一中介變量，把不同類別或并不同持素質(zhì)測評對象進(jìn)行統(tǒng)一性轉(zhuǎn)化。特點(diǎn)：近似等值技術(shù)、主觀量化形式、互相比較和進(jìn)行數(shù)值綜合。原則即測評原則體系內(nèi)在規(guī)定性。（從揭示內(nèi)涵看）客觀形式、主觀評價(jià)、半客觀半主觀；（從原則表達(dá)形式看）評語短句式、設(shè)問提示式與方向批示式。（從測評指標(biāo)操作方式分）測定式與評估式。要素標(biāo)度即原則外在形式劃分。有量詞式、級別式、數(shù)量式、定義式、綜合式等。標(biāo)記即相應(yīng)于不同標(biāo)度符號表達(dá)。橫向構(gòu)造要素分解，列出相應(yīng)項(xiàng)目，注重測評素質(zhì)完備性、明確性和獨(dú)立性。涉及：構(gòu)造性要素（身體素質(zhì)、心理素質(zhì)）；行為環(huán)境要原則體系構(gòu)成素（工作性質(zhì)、工作背景）；工作績效要素（工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等）。縱向構(gòu)造用規(guī)范化行為特性進(jìn)行描述與規(guī)定，按層次細(xì)分，注重測評要素針對性、表達(dá)簡潔性和可操作性。涉及：測評內(nèi)容（測評所指向詳細(xì)對象與范疇）；測評目的（對測評內(nèi)容明確規(guī)定）；測評指標(biāo)（對測評目的詳細(xì)分解）。類型效標(biāo)參照性原則體系（如飛行員選拔原則）；常模參照性指標(biāo)體系（國家公務(wù)員選拔原則）FRC品德測評法計(jì)算機(jī)輔助分析，報(bào)告方式即可以是個(gè)別談話，也可以是集體問卷。品德測評法問卷法是一種實(shí)用、以便、高效辦法，涉及：卡特爾16因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼蘇達(dá)多（MMPI）等個(gè)性問卷。投射技術(shù)廣義是指把真正測評目加以隱蔽一切間接測評技術(shù)，源于臨床心理學(xué)和精神病治療法，作為誘導(dǎo)被試者內(nèi)心思想情感一種手段。特點(diǎn)：測評目隱蔽性、內(nèi)容非構(gòu)造性與開放性、反映自由性。 知識測評法美國盧姆提出了“教誨認(rèn)知目的分類學(xué)”把它分為：記憶、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價(jià)（認(rèn)知目的最高層次），國內(nèi)把它分為：記憶、理解、應(yīng)用。能力測評涉及：普通能力測評（智力測驗(yàn)）；特殊能力測評（文書能力測評、操作能力測評、機(jī)械能力測評）；創(chuàng)造力測評（重要針對高層管理人才與技術(shù)人才）；學(xué)習(xí)能力測評（心理測驗(yàn)、面試、情境測驗(yàn)等）第二章、招聘與配備準(zhǔn)備階段：收集必要資料；組織強(qiáng)有力測評小組；測評方案制定（被測評對象、指標(biāo)體系、參照原則、測評員工選取、測評辦法選?。?。第二章、招聘與配備實(shí)行階段（核心）：測評前動員；測評時(shí)間和環(huán)境選?。粶y評操作程序（測評報(bào)告、實(shí)際測評、回收測評數(shù)據(jù)）。詳細(xì)實(shí)行測評成果調(diào)節(jié)引起成果誤差因素：指標(biāo)體系和原則不明確、暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、參評人員訓(xùn)練局限性。慣用分析辦法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、有關(guān)分析、因素分析。分析測評成果：要素分析法（構(gòu)造分析法、歸納分析法、對比分析法）；綜合分析法；曲線分析法。特點(diǎn)：以談話和觀測為重要工具、雙向溝通過程、明確目性、按照預(yù)先設(shè)計(jì)程序進(jìn)行、面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中地位不平等。按原則化程序分：構(gòu)造化面試（又稱規(guī)范化面試，規(guī)定做到程序、題目和評分原則構(gòu)造化）；非構(gòu)造化面試；半構(gòu)造化面試。面試類型按實(shí)行方式分：單獨(dú)面試（序列化面試）；小組面試（同步化面試）。按面試進(jìn)程分：一次性面試；分階段面試。按題目內(nèi)容分：情境性面試；經(jīng)驗(yàn)性面試。發(fā)展趨勢形式多樣、構(gòu)造化面試成主流、提問彈性化、測評內(nèi)容擴(kuò)展、考官專業(yè)化、面試?yán)碚摵娃k法不斷發(fā)展。制定面試指南：團(tuán)隊(duì)組建、面試準(zhǔn)備、提問分工和順序、提問技巧、評分辦法。1、準(zhǔn)備準(zhǔn)備面試問題：擬定崗位才干構(gòu)成比重、提出面試問題?；境绦蛟u估方式擬定：擬定評估方式和原則、擬定評分表?；境绦蚺嘤?xùn)面試考官：提問技巧、追問技巧、評價(jià)原則掌握等。二、面試組織與實(shí)行2、實(shí)行涉及：關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段、結(jié)束階段。二、面試組織與實(shí)行3、總結(jié)涉及：綜合面試成果、面試成果反饋、面試成果存檔。4、評價(jià)常用問題目不明確、原則不詳細(xì)、缺少系統(tǒng)性、問題設(shè)計(jì)不合理、考官偏見（第一印象，也稱首因效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄取壓力）。實(shí)行技巧充分準(zhǔn)備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點(diǎn)、進(jìn)行階段性總結(jié)、排隊(duì)各種干擾、不要帶有個(gè)人偏見。在傾聽時(shí)注意思考、注意肢體語言溝通。招聘應(yīng)注意問題：簡歷并不能代表本人、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要、不要忽視求職者個(gè)性特性、讓應(yīng)聘者更多地理解組織、給應(yīng)聘者更多體現(xiàn)機(jī)會、注意不忠誠和欠缺誠意應(yīng)聘者、關(guān)注特殊員工、慎重做決定、面試考官要注意自身形象。面試問題類型：背景性、知識性、思維性、經(jīng)驗(yàn)性、情境性、壓力性、行為性。構(gòu)造化面試行為描述面試是一種特殊構(gòu)造化面試，是基于核心勝任特性（或稱勝任力）行為性問題。其要素有：情境、目的、行動、成果。面試環(huán)節(jié)：構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型、設(shè)計(jì)構(gòu)造化面試提綱、制定評分原則及級別評分表、培訓(xùn)構(gòu)造化面試考官、構(gòu)造化面試及評分、決策。面試開發(fā)：測評原則開發(fā)、面試問題設(shè)計(jì)、評分原則擬定。群體決策法特點(diǎn)：決策人員廣（公司高層、人力資源管理者、用人部門經(jīng)理及經(jīng)驗(yàn)豐富員工）；決策人員不唯一（削弱主觀，提高客觀性）；運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)提高科學(xué)性及有效性。環(huán)節(jié)：建立招聘團(tuán)隊(duì)、實(shí)行招聘測試、作出騁用決策。評價(jià)中心：從多角度對個(gè)體行為進(jìn)行原則化評估各種辦法總稱，被以為是當(dāng)代人力資源管理中辨認(rèn)才干管理者最有效工具。評價(jià)中作用：選拔員工、培訓(xùn)診斷、員工技能發(fā)展。評價(jià)中心技術(shù)涉及：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗(yàn)、案例分析、管理游戲等。三、無領(lǐng)導(dǎo)小姐討論組織與實(shí)行概念：指一定數(shù)量一組被評人（6—9人），在規(guī)定期間內(nèi)（約1小時(shí)）就給定問題進(jìn)行討論，各成員處在平等地位，不指定小組領(lǐng)導(dǎo)者。被以為是公司招聘、選拔中高層管理人才最佳辦法。三、無領(lǐng)導(dǎo)小姐討論組織與實(shí)行知識內(nèi)容類型：依照主題有無情境分為無情境性討論和情境性討論；依照與否給應(yīng)聘者分派角色分為不定角色討論和指定角色討論。長處：具備生動人際互動效應(yīng)（合用于經(jīng)常需要人際溝通崗位員工選拔）、能在被評價(jià)者之間產(chǎn)生互動、討論過程真實(shí)，易于客觀評價(jià)、被評價(jià)者難以掩飾自己特點(diǎn)、測評效率高。缺陷：題目質(zhì)量影響測評質(zhì)量、對評價(jià)者和測評原則規(guī)定較高、應(yīng)聘者體現(xiàn)易受同組其她成員影響、被評價(jià)者行為依然有偽裝也許性。前期準(zhǔn)備：編制討論題目、設(shè)計(jì)評分表、編制計(jì)時(shí)表、對考官培訓(xùn)、選定場地、擬定討論小組。操作流程詳細(xì)實(shí)行階段：宣讀指引語、討論階段（評分者觀測要點(diǎn)：發(fā)言內(nèi)容、發(fā)言形式和特點(diǎn)、發(fā)言影響）。評價(jià)與總結(jié)，應(yīng)從參加限度、影響力、決策程序、任務(wù)完畢狀況、團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感，幾方面進(jìn)行評估。原理：“冰山模型”或“洋蔥模型”把人素質(zhì)分為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機(jī)、價(jià)值觀）、知識和技能、外在行為三某些。知識內(nèi)容題目類型：開放式問題、實(shí)際操作型題目（不易引起爭辯）、兩難式問題（對出題規(guī)定高）、排序選取型問題、資源爭奪型題目（全面、易引起爭辯）。設(shè)計(jì)題目原則：聯(lián)系工作內(nèi)容、難度適中、具備一定沖突性。題目設(shè)計(jì)流程：選取題目類型；編寫草稿；調(diào)查可行性；向?qū)＜艺髟儯ㄅc否與實(shí)際聯(lián)系、能否考察出被評者能力、案例與否均衡、與否需要繼續(xù)修改）；試測（題目難度、平衡性）；反饋、修改、完善（參加意見者、評分者意見、記錄分析成果）。規(guī)定：系統(tǒng)性、原則化、有效性、普遍性。內(nèi)容：目、目的、對象和內(nèi)容、范疇、規(guī)模、時(shí)間、地點(diǎn)、費(fèi)用（直接和間接）、辦法、教師、籌劃實(shí)行。培訓(xùn)規(guī)劃制定環(huán)節(jié)：培訓(xùn)需求分析、工作崗位闡明、工作任務(wù)分析、培訓(xùn)內(nèi)容排序、描述培訓(xùn)目的、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容、設(shè)計(jì)培訓(xùn)辦法、設(shè)計(jì)評估原則、實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證。應(yīng)注意問題：制度培訓(xùn)總體目的（根據(jù)公司戰(zhàn)略、人力資源總體規(guī)則、培訓(xùn)需求分析）；擬定詳細(xì)項(xiàng)目子目的；進(jìn)行綜合平衡（培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃、正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)需求與師資來源、員工培訓(xùn)與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃之間平衡）教學(xué)籌劃制定內(nèi)容：教學(xué)目的、課程設(shè)立、教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)、時(shí)間安排。一、公司員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計(jì)原則：適應(yīng)性、針對性、最優(yōu)化、創(chuàng)新性原則。一、公司員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計(jì)要素：課程目的（記住、理解、掌握，分析、應(yīng)用、評價(jià)，價(jià)值、信念、態(tài)度）；課程內(nèi)容；課程教材；教學(xué)模式；教學(xué)方略；課程評價(jià)；教學(xué)組織；課程時(shí)間；課程空間；培訓(xùn)教師；學(xué)員。培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)原則：符合公司和學(xué)員需求、符合成人學(xué)員誰知規(guī)律、體現(xiàn)公司培訓(xùn)功能基本目的。程序：培訓(xùn)項(xiàng)目籌劃、課程分析、信息和資料收集、課程模塊設(shè)計(jì)、課程內(nèi)容擬定、課程演習(xí)實(shí)驗(yàn)、信息反饋與課程修訂。應(yīng)注意問題：內(nèi)容選取是應(yīng)有：有關(guān)性、有效性、價(jià)值性。內(nèi)容制作時(shí)：教材是輔助材料，內(nèi)容不能多；講授與教材不必重復(fù)；教材以提示重點(diǎn)為重要功能；課外閱讀與課堂教材分開；教材應(yīng)簡潔直觀；制作時(shí)用“教材制作清單”進(jìn)行控制和核對。發(fā)展階段不同步：創(chuàng)業(yè)初期重要為提高創(chuàng)業(yè)者營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力。發(fā)展期應(yīng)提高中層管理人員管理能力（管理風(fēng)格和思維習(xí)慣、管理知識、建立管理體制、培養(yǎng)管理觀念和管理技能）成熟期需提高自已核心競爭力（建設(shè)公司文化、提高員工對公司目的認(rèn)同、對公司歸屬感）印刷材料：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊、培訓(xùn)者指南、測驗(yàn)試卷。外聘培訓(xùn)師長處：選取范疇大、帶來新理念、具備吸引力、提高檔次、引起注重、營造氛圍、獲好效果。培訓(xùn)資源開發(fā)教師來源：缺陷：缺少理解加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)、使培訓(xùn)合用性減少、學(xué)校教師也許是“紙上談兵”、成本較高。內(nèi)部培訓(xùn)師長處：更具針對性、學(xué)員熟識交通順暢、易于控制、成本低。缺陷：缺少威望、影響參加度、范疇較小、教師看問題受環(huán)境決定。設(shè)計(jì)培訓(xùn)手段：應(yīng)從幾方面考慮（課程內(nèi)容和培訓(xùn)辦法、學(xué)員差別性、學(xué)員興趣與動力、評估培訓(xùn)手段可行性）第三章、培訓(xùn)與開發(fā)開發(fā)教材辦法：反映該領(lǐng)域內(nèi)最新信息材料、資料包使用、一切可開發(fā)學(xué)習(xí)資源構(gòu)成活教材、開發(fā)一切所能運(yùn)用信息資源、設(shè)計(jì)視聽材料。第三章、培訓(xùn)與開發(fā)管理人員技能組合：高層，理念技能最重要；中層，人文技能最重要；基層，專業(yè)技能最重要。培訓(xùn)內(nèi)容：知識補(bǔ)充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧。管理者培訓(xùn)設(shè)計(jì)中層管理人員培訓(xùn)目的：提高勝任將來知識技能、適應(yīng)不斷變化環(huán)境、宣傳和深化公司宗旨和文化、培養(yǎng)骨干成為高層接班人。內(nèi)容：提高業(yè)務(wù)決策能力、籌劃能力、對人判斷和評價(jià)能力、與人溝通交流能力。管理技能開發(fā)模式：在職開發(fā)、替補(bǔ)訓(xùn)練、短期學(xué)習(xí)、輪流任職籌劃、決策模仿訓(xùn)練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練、跨文化管理訓(xùn)練。培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)效果評估作用保證需求科學(xué)性保證按照籌劃進(jìn)行與否達(dá)到原定目的和規(guī)定保證籌劃與需求銜接培訓(xùn)執(zhí)行狀況反饋與調(diào)節(jié)變化與否來自培訓(xùn)自身協(xié)助實(shí)現(xiàn)資源合理配備找出局限性，歸納教訓(xùn)，為此后提供根據(jù)檢查培訓(xùn)費(fèi)用效益保證效果測定科學(xué)性有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)實(shí)際效果客觀地評價(jià)培訓(xùn)者工作為管理者決策提供信息評估內(nèi)容需求整體評估培訓(xùn)參加狀況目的達(dá)到狀況評估對象知識、技能和態(tài)度評估培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測效果效益綜合評估對象工作成效及行為評估培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)測評估培訓(xùn)工作者績效評估培訓(xùn)籌劃評估培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估作用和內(nèi)容評估形式：非正式和正式評估建設(shè)性和總結(jié)性評估評估系統(tǒng)設(shè)計(jì)作出評估決定制定培訓(xùn)籌劃效果評估環(huán)節(jié)收集整頓分析數(shù)據(jù)項(xiàng)目成本收益分析撰寫評估報(bào)告二、公司員工培訓(xùn)效果評估及時(shí)反饋評估成果二、公司員工培訓(xùn)效果評估評估原則確立培訓(xùn)效果四級評估重要特點(diǎn)評估層級評估內(nèi)容評估辦法評估時(shí)間評估單位反映評估衡量學(xué)員對詳細(xì)培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師與培訓(xùn)組織滿意度問卷調(diào)查、電話調(diào)查、訪談法、觀測法、綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評估衡量學(xué)員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念吸取與掌握限度提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模仿練習(xí)與演示、心得報(bào)告與文章刊登課程進(jìn)行時(shí)、課程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位行為評估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后行為變化與否因培訓(xùn)所導(dǎo)致問卷調(diào)查、行為觀測、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務(wù)項(xiàng)目法、360度評估三個(gè)月或半年后來學(xué)員直接主管上級成果評估衡量培訓(xùn)給公司業(yè)績帶來影響個(gè)人與組織績效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年或一二年后員工以及公司績效評估學(xué)員單位主管培訓(xùn)評估辦法：問卷調(diào)查法、訪談法、觀測法、座談法、內(nèi)省法、筆試法、操作性測驗(yàn)、行為觀測法。（看書194頁至200頁）撰寫效果評估報(bào)告規(guī)定：受訓(xùn)者需有代表性、盡量做到實(shí)事求是、綜觀培訓(xùn)整體效果、圓熟方式闡述悲觀方面，避免打擊培訓(xùn)人員積極性、一年以上需做中期報(bào)告、注意文字表達(dá)與修飾。環(huán)節(jié)：導(dǎo)言；概述評估實(shí)行過程；闡明評估成果；解釋、評論評估成果和提供參照意見；附錄（圖表、問卷、原始資料）；報(bào)告提綱。效標(biāo)，指評價(jià)員工績效指標(biāo)及原則，涉及：特性性效標(biāo)（忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧）；行為性效標(biāo)；成果性效標(biāo)。行為導(dǎo)向型考核：主觀考核辦法（排列法、選取排列法、成對比較法、強(qiáng)制分派法、構(gòu)造式論述法）客觀考核辦法（核心事件法、逼迫選取法、行為定位法、行為觀測法、加權(quán)選取量表法）一、績效考核辦法與應(yīng)用考核辦法考核辦法種類成果導(dǎo)向型考核：目的管理法、績效原則法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、勞動定額法。一、績效考核辦法與應(yīng)用綜合型考核：圖解式評價(jià)量表法、合成考核法、日清日結(jié)法、評價(jià)中心法。合成考核法特點(diǎn)：考核對象是團(tuán)隊(duì)、注重集體凝聚力、具備雙重性（現(xiàn)實(shí)任務(wù)、潛能）、表格現(xiàn)實(shí)簡樸便于填寫闡明、考核量表采用三個(gè)評估級別。日清日結(jié)法：指全方位對每人每天每事進(jìn)行清理控制，做到”日清日畢，日清日高”。特點(diǎn)：一種核心—市場不變規(guī)律就是“永遠(yuǎn)在變”法則。三個(gè)原則：（1）閉環(huán)原則（2）比較分析原則（3）不斷優(yōu)化原則?？己宿k法種類概念長處缺陷行為導(dǎo)向型考核構(gòu)造式論述法主觀考核辦法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)構(gòu)造性表格，由考核者按照各個(gè)項(xiàng)目規(guī)定，以文字對員工行為做出描述考核辦法。簡便易行，特別是有被考核者參加，對的性高受考核者文字水平、實(shí)際參加考核時(shí)間和精力限制，使可靠性和精確性減少；主觀。逼迫選取法又稱強(qiáng)制選取業(yè)績法，客觀考核法，考核者必要從3-4個(gè)描述員工某一方面行為體現(xiàn)項(xiàng)目中選取一項(xiàng)或兩項(xiàng)內(nèi)容作為單項(xiàng)考核成果。避免趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其她常用偏誤；是定量化考核辦法對HR開發(fā)沒用，不反饋。成果導(dǎo)向型考核短文法亦稱書面短文法或描述法。一說，對突出業(yè)績作出描述，二說，寫一篇短文以描述員工績效。減少考核偏見、暈輪效應(yīng)、趨中、過寬費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不能比較，合用范疇小成績記錄法被考核者寫成績，上級主管驗(yàn)證，外部專家分析評價(jià)。適合從事教學(xué)、科研工作教師、專家以及跟她們具備相似性質(zhì)工作人員成本高勞動定額法詳細(xì)環(huán)節(jié)：工作研究—時(shí)間研究（運(yùn)用工作日寫實(shí)、測時(shí)、工作抽樣等工時(shí)研究辦法，采用經(jīng)驗(yàn)估工、記錄分析、類推比較或技術(shù)測定技術(shù)）—試行—正式執(zhí)行（勞動定額：工時(shí)、產(chǎn)量、綜合、單項(xiàng)、看守、服務(wù)、工作、籌劃、設(shè)計(jì)、現(xiàn)行、不變定額等辦法）。綜合型考核圖解式評價(jià)量表法分析崗位—選取評價(jià)要素（個(gè)體、與工作關(guān)于、與行為關(guān)于）—擬定考核項(xiàng)目（指標(biāo)）—專用考核量表—打分—成果合用廣泛、簡樸易行易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、集中趨勢等合成考核法幾種辦法結(jié)合使用靈活不能進(jìn)行橫向比較，考水平日清日結(jié)法即OEC辦法，是一種動態(tài)優(yōu)化目的管理辦法。程序：設(shè)定目的—控制—考核與勉勵(lì)評價(jià)中心技術(shù)采用如下六種技術(shù)：實(shí)務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)、自主式小組討論、個(gè)人測驗(yàn)、面談評價(jià)、管理游戲、個(gè)人報(bào)告。一、績效考核辦法與應(yīng)用一、績效考核辦法與應(yīng)用第四章、績效管理（一）考核辦法應(yīng)用第四章、績效管理（一）偏誤因素缺陷及糾正辦法分布誤差，不呈正態(tài)分布寬厚誤差（寬松誤差）評價(jià)原則過低、主管避免沖突心態(tài)、考核原則及辦法主觀、溝通過于頻繁、“護(hù)短”心理、勉勵(lì)努力員工、但愿提高工資水平低員工待遇、怕過于嚴(yán)格不利于勉勵(lì)員工、怕影響員工此后提高、保護(hù)先進(jìn)骨干缺陷：易使低效員工產(chǎn)生僥幸心理、形成內(nèi)部保護(hù)主義、傷害先進(jìn)員工苛嚴(yán)誤差（嚴(yán)格、偏緊誤差）、大多數(shù)不合格或勉強(qiáng)合格，評估原則過高、懲罰不服管理人、迫使問題員工辭職準(zhǔn)備減員、壓縮提薪或獎勵(lì)人數(shù)比例、自以為應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行評估原則缺陷：易使組織氛圍緊張、增長個(gè)體壓力、渙散員工士氣、斗志、減少工作滿意度集中趨勢和中間傾向（居中趨勢）原則不明確、主管平均心理缺陷：績效管理扭曲暈輪誤差，某一人格特性掩蔽了其她人格特性。原則不明確、詳盡、考核者未按原則進(jìn)行評估。重要體現(xiàn)：考核者帶成見考核者憑最初、近來印象評估建立工作記錄制度、評價(jià)原則詳細(xì)、詳細(xì)、明確、恰當(dāng)培訓(xùn)考核者個(gè)人偏見考核者個(gè)人偏見或偏好不同可思考，當(dāng)前無好糾正辦法優(yōu)先和近因效應(yīng)欠缺關(guān)于績效信息，，以時(shí)點(diǎn)代時(shí)段，以點(diǎn)代面；只見樹木，不見森林掌握全面數(shù)據(jù)資料自我中心效應(yīng)體現(xiàn)為：對比偏差、相似偏差。原則不明確、詳盡，考核者未按原則進(jìn)行評估（同暈輪效應(yīng)）建立工作記錄制度、評價(jià)原則詳細(xì)、詳細(xì)、明確、恰當(dāng)培訓(xùn)考核者（同暈輪效應(yīng)）后繼效應(yīng)，上一期考核記錄對本期影響考核者不能認(rèn)真按評價(jià)原則不受影響?yīng)毩⒃u價(jià)訓(xùn)練考核者一次只評價(jià)一種方面，下次再評價(jià)另一種方面。二、績效考核指標(biāo)和原則體系設(shè)計(jì)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)內(nèi)容合用不同對象范疇組織績效考核：生產(chǎn)性組織、技術(shù)性組織、管理性組織、服務(wù)性組織等個(gè)人績效考核：按實(shí)際承擔(dān)者性質(zhì)和特點(diǎn)（管理、生產(chǎn)）按生產(chǎn)中地位和作用（生產(chǎn)、技術(shù)、管理、服務(wù)）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成品質(zhì)特性型（性格特性和心理品質(zhì)等潛能）、行為過程型（如何體現(xiàn)，采用什么方式）、工作成果型獲得成果。原則針對性原則：體現(xiàn)考核對象性質(zhì)和特點(diǎn)；科學(xué)性原則：（以生理學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、人才學(xué)等科學(xué)原理為根據(jù)）明確性原則：指標(biāo)要有明確內(nèi)容、定義或解釋闡明。設(shè)計(jì)辦法1、要素圖示法崗位分析——績效特性——圖表描繪——分析研究——擬定考核績效要素——要素分析圖——圖上作業(yè)——績效考核指標(biāo)體系2、問卷調(diào)查法工作崗位闡明書——必要現(xiàn)場調(diào)查——采集數(shù)據(jù)資料——列出要素和詳細(xì)指標(biāo)——初步篩選——界定要素內(nèi)涵和外延——擬定調(diào)查問卷詳細(xì)形式、對象和范疇（詳細(xì)實(shí)行環(huán)節(jié)和辦法）——設(shè)計(jì)調(diào)查問卷——發(fā)放問卷——回收——整頓分析——成果3、個(gè)案研究法通過選用若干具備代表性典型人物、事件或崗位績效特性進(jìn)行分析研究，來擬定績效考核指標(biāo)和考核要素體系。分為：典型人物研究、典型資料研究。4、面談法是通過與各類人員訪問和談話收集關(guān)于資料，以此作為擬定考核要素根據(jù)。詳細(xì)形式：個(gè)別面談法、座談討論法5、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法依照特定期期用人政策、本單位詳細(xì)狀況，以及考核單位所積累經(jīng)驗(yàn)來擬定考核要素，或者參照總結(jié)某些較為權(quán)威績效考核要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考核經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合本單位狀況以及考核目來擬定。6、頭腦風(fēng)暴法目：謀求新和異想天開解決自己所面臨難題途徑與辦法；原則：任何時(shí)候都不批評別人想法、思想愈激進(jìn)愈開放愈好、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法數(shù)量、勉勵(lì)別人改進(jìn)想法；長處：決策更容易被接受。設(shè)計(jì)程序1、工作分析（崗位分析）分析工作性質(zhì)、內(nèi)容以及完畢工作應(yīng)具備條件，初步擬定考核指標(biāo)。2、理論驗(yàn)證。3、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，擬定指標(biāo)體系。4、進(jìn)行必要修改和調(diào)節(jié)：考核前修改調(diào)節(jié)、考核后修改調(diào)節(jié)?？己嗽瓌t設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則定量精確原則、先進(jìn)合理原則、突出特點(diǎn)原則、簡潔扼要原則。原則種類1、綜合級別原則；2、分解提問原則。評分辦法1、單一要素計(jì)分辦法：自然數(shù)法、系數(shù)法—函數(shù)法、常數(shù)法。都可以直接記分或間接記分，區(qū)別在于：系數(shù)法只是相對數(shù)值，還要同指派給該要素分值相乘，才干得到絕對數(shù)值。2、各種要素綜共計(jì)分法：簡樸相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法、比例系數(shù)法。原則量表設(shè)計(jì)1、名稱量表：用沒有任何數(shù)量大小數(shù)字表達(dá)量表2、級別量表：依照事物特性和分類原則，數(shù)字有級別或序列特性，但不表達(dá)數(shù)與數(shù)之間差距是相等。3、等距量表：除了具備以上兩種量表性質(zhì)外，規(guī)定一定數(shù)量差距在整個(gè)量表階梯上都是相似，但沒有絕對零點(diǎn)。4、比率量表：如果一項(xiàng)測量成果在比率量表上是零，那么可以說，某個(gè)食物并未具備這種被測量屬性或特性。三、核心績效指標(biāo)設(shè)定與應(yīng)用（一）內(nèi)涵：簡稱KPI，考核指標(biāo)體系中那些居于核心或中心地位，有具備舉足輕重作用，能以制約影響其她變量考核指標(biāo)，同步代表了績效管理活動中派生出一種績效管理新模式。核心：從眾多績效考核指標(biāo)體系中提取重要性和核心性指標(biāo)。它不但是衡量公司戰(zhàn)略實(shí)行效果核心性指標(biāo)，也是試圖確立起一種新型勉勵(lì)約束機(jī)制，力求將公司戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部成員、全面和全過程動態(tài)活動，不斷增強(qiáng)公司核心競爭力，持續(xù)地提高公司經(jīng)濟(jì)和社會效益。意義區(qū)別（二）、強(qiáng)調(diào)提取和設(shè)定KPI因素完整KPI特點(diǎn)（三）、選取KPI指標(biāo)原則（四）擬定工作產(chǎn)出原則勉勵(lì)、牽引作用目不同1、從績效管理全過程看，不提取并設(shè)定KPI對績效進(jìn)行管理，就無從提高組織或員工個(gè)人績效。（1）能集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人工作產(chǎn)出1、整體性：必要定量化、行為化、是一種體系。1、增值產(chǎn)出原則在組織價(jià)值鏈上可以產(chǎn)生直接或間接增值工作產(chǎn)出。實(shí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要工具指標(biāo)產(chǎn)生過程不同2、對于管理者來說，提取KPI能把握全局，明確目的，突出重點(diǎn)，簡化程序，滿足公司績效管理各種需要。（2）采用KPI突出員工貢獻(xiàn)率2、增值性：能對公司整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)產(chǎn)生重要影響，使組織目的不斷增值。2、客戶導(dǎo)向原則組織內(nèi)部還是外部都是被考核者客戶。徹底轉(zhuǎn)變老式以控制為中心管理理念指標(biāo)構(gòu)成不同3、對考核者,有助于明確目的方向。（3）明確界定核心性工作產(chǎn)出3、可測性：各個(gè)指標(biāo)原則有明確界定和簡便易行計(jì)算辦法3、成果優(yōu)先原則工作產(chǎn)出應(yīng)當(dāng)是某項(xiàng)活動成果（4）可以跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人實(shí)際體現(xiàn)，以便在實(shí)際體現(xiàn)與KPI之間進(jìn)行對比分析。指標(biāo)來源不同4、可控性4、設(shè)定權(quán)重原則各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)當(dāng)有權(quán)重，依照各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目的中“重要性”。5、關(guān)聯(lián)性（五）、平衡計(jì)分卡概念和特點(diǎn)1、簡稱BSC，就是依照公司組織戰(zhàn)略規(guī)定而靜心設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。它從四個(gè)不同角度，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量公司業(yè)績，從而協(xié)助公司解決兩個(gè)核心問題：有效公司績效評價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)行。2、概念理解第四章、績效管理（二）（1）是一種核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具（2）是一種先進(jìn)績效衡量工具（3）是公司各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通一種重要方式（4）是一種理念十分先進(jìn)“游戲規(guī)則”,是一種規(guī)范化管理制度。第四章、績效管理（二）3、合用領(lǐng)域：IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制公司。（六）、提取核心績效指標(biāo)辦法（七）、提取核心績效指標(biāo)程序和環(huán)節(jié)（八）、設(shè)定KPI時(shí)常用問題與解決辦法（九）、提取設(shè)定KPI應(yīng)用實(shí)例1、目的分解法（1）擬定戰(zhàn)略總目的和分目的，戰(zhàn)略目的是依照內(nèi)外部環(huán)境條件和自身發(fā)展?fàn)顩r擬定，要隨變化不斷調(diào)節(jié)。1、運(yùn)用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出1、工作產(chǎn)出項(xiàng)目過多刪除不符項(xiàng)目，合并同類項(xiàng)1、公司普通主管人員KPI體系見書P257（2）進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹決策分析，評價(jià)戰(zhàn)略方案和籌劃并排序，建立公司價(jià)值體系，找出驅(qū)動因素，擬定核心部門和崗位。2、提取和設(shè)定績效考核指標(biāo)核心績效指標(biāo)重要可以區(qū)別位數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量、成本、時(shí)限四種。2、績效指標(biāo)不夠全面設(shè)定針對性更全面、進(jìn)一步指標(biāo)2、公司員工培訓(xùn)主管KPI體系見P258（3）各項(xiàng)業(yè)務(wù)核心驅(qū)動因素分析，敏感性分析、將滯后財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動因素與現(xiàn)行非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動因素連接起來。3、依照提取核心指標(biāo)設(shè)定考核原則考核指標(biāo)要解決問題是：需要對被考核者“什么樣”績效進(jìn)行考核考核原則要解決問題是：規(guī)定被考核者做“如何”“如何”，完畢了“多少”工作任務(wù)。3、對績效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多跟蹤“對的率”困難時(shí)，可跟蹤錯(cuò)誤率3、公司財(cái)務(wù)主管核心績效原則體系見P2592、核心分析法通過多方面信息采集和解決，謀求一種公司成功核心點(diǎn)，弄清究竟是什么因素導(dǎo)致公司克敵制勝，并對公司成功核心點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控?；舅枷耄和ㄟ^度析公司獲得成功或獲得市場領(lǐng)先地位核心因素，提煉出導(dǎo)致成功核心績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為核心要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化評價(jià)與分析，必要提出KPI。4、審核核心績效指標(biāo)和原則要點(diǎn)(1)工作產(chǎn)出與否為最后產(chǎn)品（2）各種考核者對同一種績效指標(biāo)和原則進(jìn)行評價(jià)，其成果與否具備可靠性和精確性。（3）KPI總和與否可以解釋被考核者80%以上工作目的。（4）KPI和考核原則與否具備可操作性（5）KPI考核原則與否預(yù)留出可以超越空間。4、績效原則缺少超越空間預(yù)留出超越原則空間（十）、公司KPI原則體系構(gòu)建1、體系沿兩條主線進(jìn)行設(shè)計(jì)：一是按組織構(gòu)造層級進(jìn)行縱向分解一是按公司重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法是公司將自身核心績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先、最具影響或最具競爭力公司核心績效行為做為基準(zhǔn)，進(jìn)行進(jìn)一步全面比較研究，探究這些基準(zhǔn)公司績效形成因素，在此基本上建立公司可持續(xù)發(fā)展核心績效原則，并提出改進(jìn)詳細(xì)程序、環(huán)節(jié)和辦法。5、修改和完善KPI和原則2、三種辦法進(jìn)行設(shè)計(jì)：（1）根據(jù)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)思想構(gòu)建KPI體系（2）依照不同部門所承擔(dān)責(zé)任確立KPI體系（3）依照公司工作崗位分類建立KPI體系四、360度考核辦法內(nèi)涵：由被考核者上級、同事、下級和客戶以及被考核者本人擔(dān)任考核者，從各種角度對被考核者進(jìn)行360度全方位評價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到變化行為，提高績效等目考核辦法。1、長處（1）具備全方位、多角度特點(diǎn)（2）考慮不但僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特性（3）有助于強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀，增強(qiáng)公司競爭優(yōu)勢，建立更為和諧工作關(guān)系。（4）采用匿名評價(jià)方式，消除考核者顧慮，使其可以客觀地進(jìn)行評價(jià)，保證了評價(jià)成果有效性。（5）充分尊重組織成員意見（6）加強(qiáng)了管理者與組織員工雙向交流，提高了組織成員參加性。（7）增進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。2、缺陷（1）側(cè)重于綜合評價(jià)，定型評價(jià)比重較大，定量業(yè)績評價(jià)較少，因而常與KPI結(jié)合更全面（2）信息也許不一致（3）信息多，但成本高（4）也許導(dǎo)致組織氛圍緊張，影響積極性，忠誠度下降。基于互聯(lián)網(wǎng)360度考核1、優(yōu)勢（1）克服地區(qū)性差別帶來問題（2）簡化評價(jià)管理工作（3）保持整個(gè)過程適時(shí)性和動態(tài)性（4）大大減少了成本2、問題（1）受公司網(wǎng)絡(luò)化限度影響大（2）存在信息安全隱患實(shí)行程序1、評價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)（1）進(jìn)行需求分析和可行性分析（2）編制基于崗位勝任特性模型評價(jià)問卷2、培訓(xùn)考核者內(nèi)容：溝通技巧、考核算施技巧、總結(jié)評價(jià)成果辦法、反饋評價(jià)成果辦法等3、實(shí)行（1）實(shí)行（2）記錄信息并報(bào)告成果（3）制定改進(jìn)籌劃4、反饋面談擬定面談對象和成員面談、反饋成果，完善系統(tǒng)。5、效果評價(jià)確認(rèn)執(zhí)行過程安全性，評價(jià)應(yīng)用效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和局限性，找出問題薪薪酬市場調(diào)查第一節(jié)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查概念：采集公司各類人員工資福利待遇以及支付狀況信息，進(jìn)行分析過程。第一節(jié)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查種類薪酬調(diào)查作用崗位評價(jià)、績效考核與薪酬管理關(guān)系。1、從調(diào)查方式上看：正式調(diào)查（商業(yè)、專業(yè)、政府）；非正式調(diào)查。1、調(diào)節(jié)薪酬提供根據(jù)1、崗位分析與評價(jià)是薪酬制度設(shè)計(jì)基本根據(jù)和前提。2、從主持調(diào)查主體看：政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、公司家聯(lián)合會、征詢公司、公司自己組織調(diào)查。2、調(diào)節(jié)薪酬制定奠定基本2、為保證公司薪酬制度對外公正公平性，要進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，對評價(jià)成果合理性進(jìn)行驗(yàn)證。3、掌握薪酬新變化與新趨勢4、控制勞動力成本，增強(qiáng)競爭力3、建立科學(xué)績效體系，將薪酬與考核成果掛鉤，能最大限度地勉勵(lì)員工積極性、積極性和創(chuàng)造性。薪酬市場調(diào)查過程（一）擬定調(diào)查目（二）擬定調(diào)查范疇（三）選取調(diào)查方式（四）記錄分析調(diào)查數(shù)據(jù)1、整體薪酬水平調(diào)節(jié)1、擬定調(diào)查公司（堅(jiān)持可比性原則）1、公司之間互相調(diào)查1、數(shù)據(jù)排列2、薪酬制度構(gòu)造調(diào)節(jié)2、擬定調(diào)查崗位2、委托中介機(jī)構(gòu)調(diào)查2、頻率分析3、趨中趨勢分析3、薪酬晉升政策調(diào)節(jié)3、擬定調(diào)查數(shù)據(jù)（薪酬信息）3、采集媒體公開信息4、離散分析5、回歸分析4、崗位薪酬水平調(diào)節(jié)4、擬定調(diào)查時(shí)間段4、問卷調(diào)查通信調(diào)查6、圖表分析薪酬滿意度調(diào)查一、概念二、內(nèi)涵三、有關(guān)概念四、橫向分類原則五、生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等規(guī)定1、職系（細(xì)類）2、職組（中小類）3、職門（大類）崗級（將職系分級）第二節(jié)工作崗位分類4、崗等（不用崗級納入統(tǒng)一維度中）第二節(jié)工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機(jī)關(guān)中稱為職位分類是在崗位調(diào)查、分析、設(shè)計(jì)和崗位評價(jià)基本上從橫向與縱向兩個(gè)維度上所進(jìn)行劃分其最后成果是將崗位納入職級、職系、崗級和崗等構(gòu)成體系之中崗位分組與職業(yè)分類原則關(guān)系：特殊性與普通性。崗位分級與崗位分類關(guān)系：崗位分類合用于國家各級政府，崗位分級合用于企事業(yè)單位。1、按原則進(jìn)行崗位排序、分崗級環(huán)節(jié)2、統(tǒng)一崗等1、按原則進(jìn)行崗位排序、分崗級環(huán)節(jié)2、統(tǒng)一崗等1、選取崗位評價(jià)要素生產(chǎn)性崗位2、建立崗位要素指標(biāo)評價(jià)原則表（二）、崗位縱向分級3、按原則表對各崗位打分，依照成果劃分崗級4、依照崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)崗等辦法1、精簡公司組織構(gòu)造2、對管理崗位進(jìn)行科學(xué)橫向分類管理性崗位3、完畢管理崗位劃崗歸級任務(wù)4、對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等崗位分類層次宜少不適當(dāng)多，最多不適當(dāng)超過三個(gè)層次。依照公司勞動分工與協(xié)作性質(zhì)與特點(diǎn)來擬定。不適當(dāng)將類別劃分過細(xì)，大類不超過4個(gè)，小類不超過10個(gè)。要充分考慮崗位工作任務(wù)難易限度。要考慮對員工行為勉勵(lì)限度。要體現(xiàn)公司員工工資管理方略。六、重要環(huán)節(jié)：1、按照工作性質(zhì)劃分職門。第五章、薪酬管理（一）環(huán)節(jié)2、把業(yè)務(wù)相似崗位歸入職組。第五章、薪酬管理（一）（一）、崗位橫向分類3、把業(yè)務(wù)相似崗位構(gòu)成職系。辦法1、按崗位承擔(dān)者性質(zhì)和特點(diǎn)2、按在公司生產(chǎn)過程中地位和作用分（三）、制定各類崗位闡明書（四）、建立公司崗位分類圖表一、內(nèi)涵：依照法律政策制定，是與工資制定與分派有關(guān)一系列準(zhǔn)則、原則、規(guī)定和辦法總和。是通過工資級別表、工資原則表、技術(shù)（業(yè)務(wù)）級別原則及崗位名稱等詳細(xì)形式加以規(guī)定。內(nèi)容有工資分派政策、原則、工資支付方式、工資原則、工資構(gòu)造、工資級別及級差、資金、津貼、過渡辦法、其她規(guī)定等。二、分類特點(diǎn)重要類型崗位工資制1、“對崗不對人”1、崗位級別工資制一崗一薪（適合專業(yè)化、自動化高、流水作業(yè)、工種技術(shù)較單一崗位）2、依照崗位支付工資一崗多薪（崗位劃分較粗、崗位存在差別、崗位內(nèi)部員工之間存在技術(shù)限度差別公司或部門）3、以崗位分析為基本2、崗位薪點(diǎn)工資制（工資原則不以金額表達(dá)，而以薪點(diǎn)表達(dá)）；崗位薪點(diǎn)擬定通過崗位分析與評價(jià)（以崗位責(zé)任范疇和責(zé)任限度、崗位技能規(guī)定、勞動強(qiáng)度、勞動條件）得出崗位級別與點(diǎn)數(shù)。4、客觀性較強(qiáng)技能工資制前提種類1、考察生產(chǎn)經(jīng)營狀況；2、管理體制環(huán)境；3、公司文化；4、公司崗位與人員構(gòu)造；5、公司經(jīng)營目的；6、明確員工技能規(guī)定；7、制定實(shí)行技能評估體系；8、將工資籌劃與培訓(xùn)籌劃結(jié)合1、技術(shù)工資應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”、生產(chǎn)制造性質(zhì)公司或部門優(yōu)勢：發(fā)展技能、提高業(yè)績、增強(qiáng)參加、合用于倡導(dǎo)員工參加管理公司2、能力工資合用于“白領(lǐng)”、專業(yè)技術(shù)和管理人員基本能力工資、特殊能力工資（自上而下、予以對象為技術(shù)或管理專門人才）績效工資制特點(diǎn)局限性形式1、注重個(gè)人績效差別評估1、缺少公平性1、計(jì)件工資制2、由主管人員收集上來2、強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效2、傭金制（提成制）：銷售量、提成比例3、反饋頻率不是很高3、若員工以為績效評價(jià)方式辦法不公平，績效工資制度就有崩潰危險(xiǎn)特殊群體工資1、管理人員工資制度2、經(jīng)營者年薪制3、團(tuán)隊(duì)工資制度構(gòu)成基本工資、資金和紅利、福利與津貼構(gòu)成固定工資、可變工資構(gòu)成：基本工資、勉勵(lì)性工資、績效承認(rèn)獎勵(lì)構(gòu)成形式：基本工資加風(fēng)險(xiǎn)收入、年薪加年終資金水平擬定：數(shù)倍于公司員工年平均工資、要照顧到員工心理承受能力、不再享有公司員工工資性收入與福利待遇一、公司工資制度設(shè)計(jì)一、公司工資制度設(shè)計(jì)第三節(jié)、公司工資制度設(shè)計(jì)與調(diào)節(jié)（一）第三節(jié)、公司工資制度設(shè)計(jì)與調(diào)節(jié)（一）三、設(shè)計(jì)重要內(nèi)容外部：市場因素（商品市場、勞動力市場）、生活費(fèi)用和特價(jià)水平、地區(qū)影響、政府法律和法規(guī)工資水平影響因素內(nèi)部：自身特性（所屬行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段）、決策層工資態(tài)度。合理工資構(gòu)造：固定工資（基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資）、浮動工資（效益工資、業(yè)績工資、獎金）、特殊津貼。工資構(gòu)造類型：以績效為導(dǎo)向（績效工資制）、以工作為導(dǎo)向（崗位工資制）、以技能為導(dǎo)向（技能工資制）、結(jié)合工資構(gòu)造（組合工資制）工資級別：工資級別、工資檔次、工資級差、浮動幅度、級別重疊。四、設(shè)計(jì)原則：公平性、勉勵(lì)性、競爭性、經(jīng)濟(jì)性、合法性原則。公司工資制度貫徹實(shí)行與修正擬定工資制度：1、工資水平2、工資構(gòu)造（構(gòu)成項(xiàng)目、比例）3、工資級別（分層式、寬泛式）擬定公司員工工資原則與方略（高彈性、高穩(wěn)定、折中類）崗位分析與評價(jià)五、能力規(guī)定：公司工資制度貫徹實(shí)行與修正擬定工資制度：1、工資水平2、工資構(gòu)造（構(gòu)成項(xiàng)目、比例）3、工資級別（分層式、寬泛式）擬定公司員工工資原則與方略（高彈性、高穩(wěn)定、折中類）崗位分析與評價(jià)工資市場調(diào)查工資市場調(diào)查第三節(jié)、公司工資制度設(shè)計(jì)與調(diào)節(jié)（二）二、寬帶式工資構(gòu)造作用：1、支持扁平型組織構(gòu)造，打破老式工資構(gòu)造嚴(yán)格級別制；2、能引導(dǎo)員工自我提高；3、有助于崗位變動；4、有得管理人員以及人力資源專業(yè)人員角色轉(zhuǎn)變。5、有得工作結(jié)交增進(jìn)。第三節(jié)、公司工資制度設(shè)計(jì)與調(diào)節(jié)（二）二、寬帶式工資構(gòu)造設(shè)計(jì)程序：1、明確公司規(guī)定（審查文化、價(jià)值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定，形成績效、團(tuán)隊(duì)、溝通、參加文化）；三、公司工資制度調(diào)節(jié)2、工資級別劃分；3、工資寬帶定價(jià)；4、員工工資定位、員工工資調(diào)節(jié)。三、公司工資制度調(diào)節(jié)工資原則調(diào)節(jié)：個(gè)體工資調(diào)節(jié)（工資級別、工資檔次）；整體工資調(diào)節(jié)；結(jié)合內(nèi)某些配改革。工資調(diào)節(jié)項(xiàng)目：工資定級性調(diào)節(jié)、物價(jià)性調(diào)節(jié)、工齡性調(diào)節(jié)、獎勵(lì)性調(diào)節(jié)、效益性調(diào)節(jié)、考核性調(diào)節(jié)。員工個(gè)體工資原則調(diào)節(jié)：工資級別調(diào)節(jié)、工資原則檔次調(diào)節(jié)（“技變”晉檔、“學(xué)變”晉檔、“齡變”晉檔、“考核”變檔）。員工工資原則整體調(diào)節(jié)：定期普遍調(diào)節(jié)工資原則、依照業(yè)績決定加薪幅度、第五章、薪酬管理（二）一、所需資料：（1、姓名、年齡、性別、所在部門）第五章、薪酬管理（二）2、員工薪酬基本資料：崗位名稱、當(dāng)前薪酬水平當(dāng)前工資級別、工資級別（最高、中位、最低工資）、上次調(diào)資時(shí)間、額度、調(diào)資類型。3、公司整體薪酬資料：公司既有人數(shù)、公司過去一年實(shí)際發(fā)生薪酬總額4、公司在將來一年人力資源規(guī)劃資料：擬招聘新員工數(shù)、擬招聘新員工薪酬水平、預(yù)測晉升職務(wù)員工人數(shù)、預(yù)測崗位輪換員工人數(shù)、預(yù)測休假員工人數(shù)、預(yù)測辭職、辭退、退休人數(shù)。5、物價(jià)變動資料：過去一年里本地物價(jià)變動資料8、公司財(cái)務(wù)狀況：公司薪酬支付能力、公司上一年度經(jīng)濟(jì)效益狀況、股東規(guī)定回報(bào)率、公司預(yù)測效益狀況。9、薪酬預(yù)測：預(yù)測公司在將來一年工資增長率、預(yù)測在將來一年員工部門薪酬總額增長率、預(yù)測員工在將來一年增薪時(shí)間、額度、調(diào)資類型。6、市場工資水平：當(dāng)前市場勞動力供求狀況與薪酬水平7、國家薪酬政策：國家當(dāng)前關(guān)于薪酬法律、法規(guī)等第四節(jié)、公司員工薪酬籌劃制定第四節(jié)、公司員工薪酬籌劃制定辦法：從下而上法、從上而下法程序：1、薪酬市場調(diào)查；2、公司財(cái)力狀況；3、公司人力資源規(guī)劃；4、畫出一張薪酬籌劃計(jì)算表；5、預(yù)測業(yè)務(wù)收入及薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入比值；6、進(jìn)行所有部門薪酬籌劃匯總；7、進(jìn)行調(diào)節(jié)；8擬定薪酬籌劃上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)、董事會報(bào)批。第五節(jié)、公司補(bǔ)充保險(xiǎn)薪酬籌劃報(bào)告撰寫內(nèi)容：本年度公司薪酬總額和各重要部門薪酬總額、人力資源規(guī)劃狀況、預(yù)測下一年度公司薪酬總額和薪酬增長率、重要部門薪酬增長率等。第五節(jié)、公司補(bǔ)充保險(xiǎn)公司年金：在參加基本養(yǎng)老保險(xiǎn)基本上，自愿建立補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度。公司年金合用范疇：依法參加基本養(yǎng)老保險(xiǎn)并履行繳費(fèi)義務(wù)；具備相應(yīng)經(jīng)濟(jì)承擔(dān)能力；已建立集體協(xié)商機(jī)制。公司年金支付方式：領(lǐng)?。ㄍ诵輹r(shí)可從年金個(gè)人賬戶中一次性或定期領(lǐng)取，死亡后由其指定受益人或繼承人一次性領(lǐng)取，出境定居一次性支付）；個(gè)人賬戶轉(zhuǎn)移。公司年金設(shè)計(jì)程序：擬定補(bǔ)充養(yǎng)老金來源、擬定員工和公司繳費(fèi)比例、擬定支付額度、擬定支付形式、擬定實(shí)行補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)時(shí)間、擬定基金管理辦法。如何鑒定與否存在勞動關(guān)系：勞動者與否是只能出賣自已時(shí)間、體力、智力、技能等所得到報(bào)酬，時(shí)即存在勞動關(guān)系。生產(chǎn)資料是作為勞動關(guān)系客觀條件，勞動力是作為勞動關(guān)系主觀條件，若兩者同步使用，則不是勞動關(guān)系。勞動關(guān)系涉及勞動合同法律關(guān)系及民事法律關(guān)系統(tǒng)稱，勞動法律關(guān)系指勞動合同法合用范疇內(nèi)關(guān)系，勞動關(guān)系涉及勞動法律關(guān)系。勞動關(guān)系（勞動者實(shí)質(zhì)成果給了用工單位）“肉”勞動關(guān)系（勞動者實(shí)質(zhì)成果給了用工單位）“肉”勞動法律關(guān)系“殼”用人單位（派遣公司）勞動者用工單位（公司或其她）民事法律關(guān)系（特點(diǎn)：雙方合議一致）第一節(jié)、勞務(wù)派遣（1）形式勞動關(guān)系運(yùn)營派遣單位與勞動者之間關(guān)系（2）實(shí)際勞動關(guān)系運(yùn)營接受單位與勞動者之間關(guān)系（3）勞動爭議解決派遣單位、接受單位、勞動者三者之間爭議（4）勞務(wù)派遣成因a減少勞動管理成本b增進(jìn)就業(yè)c強(qiáng)化勞動法制提供條件d滿足外國組織駐華代表機(jī)構(gòu)等特殊單位規(guī)定

三、管理勞務(wù)派遣單位管理：a資格條件（50萬注冊資本）；b合同體系；c其她規(guī)定；被派遣勞動者管理：國家法律法規(guī)對勞動者管理規(guī)定；接受單位管理。第六章、勞動關(guān)系管理（一）含義：公司工會（雇員）代表與公司（雇主）代表依法就公司內(nèi)部工資分派制度、分派形式、工資收入水平等事項(xiàng)平等協(xié)商，達(dá)到一致基本上訂立工資合同行為。工資合同是指專門就工資事項(xiàng)訂立專項(xiàng)集體合同。工資集體協(xié)商制度是調(diào)節(jié)勞動關(guān)系運(yùn)營重要機(jī)制。第六章、勞動關(guān)系管理（一）內(nèi)容：a工資合同期限；b工資分派制度、原則和形式；c職工年度平均工資水平及調(diào)節(jié)幅度；d獎金、津貼補(bǔ)貼分派辦法；e工資支付辦法；f變更、解除工資合同程序；g工資合同終結(jié)條件；h工資合同違約責(zé)任；i雙方需要商定其她事項(xiàng)。一、工資集體協(xié)商（1）工資集體協(xié)商代表擬定：公司法人代表、工會代表（或職工代表），代表必要對等，每方代表不少于3人，外聘代表不少于雙方代表三分之一。（2）工資集體協(xié)商實(shí)行環(huán)節(jié)：1.提出方應(yīng)事先向另一方提出書面協(xié)商意向書，明確協(xié)商時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容等；另一方接到協(xié)商意向書后，應(yīng)于20日內(nèi)書面答復(fù)，并進(jìn)行協(xié)商。第二節(jié)、工資集體協(xié)商2.協(xié)商雙方有義務(wù)按照對方規(guī)定，在協(xié)商前5日內(nèi)提供工資協(xié)商有關(guān)真實(shí)狀況和資料。第二節(jié)、工資集體協(xié)商程序3.協(xié)商形成工資合同草案，應(yīng)提交職工代表大會或職工大會討論審議。4.達(dá)到一致意見后，由公司行政方制作正式工資合同文本，經(jīng)雙方首席代表簽字蓋章后成立。（3）工資合同審查：1.合同訂立后7日內(nèi)，由公司將工資合同一式三份及闡明，報(bào)送本地縣級以上勞動保障行政部門審查。2.收到工資合同15日內(nèi)，對協(xié)商雙方代表資格、工資合同條款內(nèi)容和訂立程序進(jìn)行審查，出具《工資合同審查意見書》。3.工資合同報(bào)送15日后，協(xié)商雙方未收到《工資合同審查意見書》，視為批準(zhǔn)，該合同即行生效。（4）明確工資合同期限：普通為一年一次，雇員和房主雙方均可在合同期滿前60日內(nèi)，向?qū)Ψ綍嫣岢鰠f(xié)商意向書。含義：在市場經(jīng)濟(jì)體制下，政府宏觀調(diào)控工資總量和水平，調(diào)節(jié)工資分派關(guān)系