【自考復(fù)習(xí)資料】06091薪酬管理（重要知識點）

薪酬管理第一章薪酬與薪酬管理基礎(chǔ)1.市場經(jīng)濟(jì)在本質(zhì)上是一種交換經(jīng)濟(jì)。通常情況下，我們將一位員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西統(tǒng)稱為報酬。2.我們用兩種不同的方式來對報酬進(jìn)行分類，一種方法是將報酬劃分為經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬；另一種方法是將報酬劃分為內(nèi)在報酬和外在報酬。經(jīng)濟(jì)報酬通常包括各種形式的薪酬和福利。非經(jīng)濟(jì)報酬包括成長和發(fā)展機(jī)會、從事富有挑戰(zhàn)性的工作的機(jī)會、參與決策的機(jī)會、特定的個人辦公環(huán)境、工作地點的交通便利性等。經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬之間的界線是，某種報酬是不是以金錢形式提供的，或者能否以貨幣為單位來加以衡量。內(nèi)在報酬和外在報酬之間的區(qū)別在于，某種報酬對勞動者所產(chǎn)生的激勵是一種外部刺激，還是一種發(fā)自內(nèi)心的心理激勵。3.薪酬在本質(zhì)上正是雇主或企業(yè)為獲取員工所提供的勞動而提供的一種回報或報酬。4.對于薪酬概念的界定，通常分為三類：①寬口徑的界定，即將薪酬等同與報酬，即員工由于完成了工作而獲得的各種內(nèi)在報酬和外在報酬②中等口徑的界定，即員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利③窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬，而不包括福利。5.企業(yè)通常把薪酬和福利兩部分成為總薪酬或總薪酬包。將薪酬稱為直接薪酬，福利稱為間接薪酬。直接薪酬劃分為基本薪酬和可變薪酬兩大部分。6.關(guān)于報酬與薪酬之間關(guān)系的幾點結(jié)論：①與內(nèi)在薪酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重外在報酬②員工對薪酬的抱怨并不一定是因為薪酬而起③內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系④企業(yè)必須在外在報酬與內(nèi)在報酬之間實現(xiàn)平衡7總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務(wù)以及一次性獎金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟(jì)性報酬。8.基本薪酬是指一個組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報酬。基本薪酬在很多時候又被稱為“薪酬”或“固定薪酬”9.基本薪酬變動的主要依據(jù)有：①總體生活費用的變化或者通貨膨脹的程度②市場上同質(zhì)勞動力的基本薪酬③員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的變化以及由此導(dǎo)致的績效變化④企業(yè)所處的行業(yè)、地區(qū)以及產(chǎn)品占有率等，都會對員工的基本薪酬水平產(chǎn)生影響。10.可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報酬，有時也被稱為浮動薪酬獲獎金。11.我們將可變薪酬分為短期可變薪酬和長期可變薪酬兩種。短期可變薪酬或短期獎金一般都是建立在非常具體的績效目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，長期可變薪酬或長期獎金的目的則是在于鼓勵員工努力實現(xiàn)跨年度或者多年度的績效目標(biāo)。12.績效加薪和可變薪酬都與員工的績效聯(lián)系在一起。但是兩者之間存在兩個重要的區(qū)別：①績效加薪是對員工過去工作的績效和優(yōu)秀表現(xiàn)的一種獎勵，它是以員工的基本薪酬為基礎(chǔ)的，績效加薪的百分比不需要也不可能與員工事先溝通；可變薪酬及獎金則往往是以影響員工的未來行為或業(yè)績?yōu)槟康牡模劷鸬亩嗌?、收益分享的比率以及股?quán)授予的日期等都是事先約定好的②績效加薪一旦確定，就會永久地增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經(jīng)加過的基本薪酬的基礎(chǔ)再加薪；可變薪酬不存在累積作用，它只適用于員工和企業(yè)約定的某一個績效周期。13.員工福利或服務(wù)不是以員工為企業(yè)工作的時間為計算單位的，它一般包括非工作時間付薪、向員工個人及家庭提供服務(wù)、健康及醫(yī)療保健、人壽保險以及法定和企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金。14.作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利這種薪酬支付方式有其獨特的價值：①由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬，企業(yè)通過這種方式能達(dá)到適當(dāng)避稅的目的②福利為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障③福利也是調(diào)整員工購買力的一種手段，它使員工能以較低的成本購買自己所需的產(chǎn)品。15.薪酬的功能：員工方面：①經(jīng)濟(jì)保障功能②激勵功能③社會信號功能企業(yè)方面：①促進(jìn)戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善經(jīng)營績效②塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化③支持企業(yè)改革④控制經(jīng)營成本16.員工對于薪酬的需要在五個層次上都有所表現(xiàn)：①員工期望所獲得的薪酬能夠滿足自己的基本生活需要②員工期望自己的薪酬收入更加穩(wěn)定或者穩(wěn)定的薪酬收入部分有所增加③員工期望自己所獲得的薪酬與同事之間具有可比性，得到公平對待④員工期望自己能夠獲得比他人更高的薪酬，以作為對個人的能力和所從事工作的價值的肯定⑤員工期望自己能夠獲得過上更為富裕、質(zhì)量更高的生活所需要的薪酬，從而進(jìn)入到一種更為自由的生存狀態(tài)，充分實現(xiàn)個人價值17.從激勵的角度來說，員工較高層次薪酬需要得到滿足的程度越高，則薪酬對員工的激勵作用就越大。18.薪酬管理是整個人力資源管理系統(tǒng)以及組織運(yùn)營和變革過程中的一個重要組成部分，它與其他人力資源職能共同構(gòu)成了公司使命，愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要基石。19.薪酬管理與企業(yè)的員工招募與甄選活動存在一種相互影響的關(guān)系：①企業(yè)薪酬水平的高低對于員工的招募和甄選來說無疑是一個非常關(guān)鍵的因素②通過企業(yè)的薪酬制度所傳達(dá)出來的特定信息20.員工的培訓(xùn)開發(fā)以及職業(yè)生涯設(shè)計已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的一個重要源泉。21.所謂勝任力，就是指與特定組織中特定工作崗位上的人的工作業(yè)績水平有因果關(guān)聯(lián)的任職者的個體特征和行為。22.勝任力模型是從組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，以提高任職者實際工作績效以及強(qiáng)化組織競爭力為目標(biāo)的一種獨特的人力資源管理思維方式、工作方法以及操作流程。23.報酬系統(tǒng)是理解組織文化的關(guān)鍵所在，對組織報酬系統(tǒng)的分析可以為組織的高管人員管理組織的長期文化變革提供重要的基礎(chǔ)。24.薪酬體系傳遞給員工的信號以及對員工的行為和績效所起的作用，往往要比企業(yè)高層管理者呼吁和倡導(dǎo)的表面上的企業(yè)文化宣言大得多。25.所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式這樣一個過程。26.薪酬管理對于任何一個組織來說都是比較棘手的問題，這主要是因為企業(yè)的薪酬管理體系要同時實現(xiàn)公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)。所謂公平性，是指員工對于企業(yè)薪酬管理體系以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知。所謂有效性，是指薪酬管理體系在多大程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。所謂合法性，是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定。27.員工一旦認(rèn)為自己在薪酬方面受到不公平對待，就會采取以下三種方法來力圖恢復(fù)公平或者找到心理平衡：①減少個人的投入②以不正當(dāng)?shù)氖侄蝸碓黾觽€人的工作收益③從心理到身體都試圖遠(yuǎn)離自己認(rèn)為產(chǎn)生不公平的地方28.任何一個組織的薪酬管理都必須注意達(dá)到以下四個方面的要求：①薪酬的外部公平性或者外部競爭性（企業(yè)會注意借助市場薪酬調(diào)查來避免員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的外部不公平感）②薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性（在實踐中，企業(yè)往往通過職位評價來強(qiáng)化員工對薪酬內(nèi)部公平性的認(rèn)可）③績效報酬的公平性（企業(yè)通常用績效加薪以及其他績效獎金等方式來體現(xiàn)業(yè)績水平不同的員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大?。苄匠旯芾磉^程的公平性29.我們將企業(yè)的主要薪酬管理決策概括為薪酬體系，薪酬水平，薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬管理政策等四大類決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。當(dāng)前國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬結(jié)構(gòu)則是指在統(tǒng)一組織內(nèi)部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。形象地說，就是薪酬等級一共有多少級階梯，相鄰的兩級階梯之間的差距有多大。薪酬管理政策主要涉及企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題。30.所謂職位薪酬體系，技能薪酬體系以及能力薪酬體系，就是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工從事工作的自身價值，員工自身的技能水平以及員工所具備的勝任能力或綜合性任職資格。其中，職位薪酬體系是以工作和職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎(chǔ)的薪酬體系。31.對企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要因素包括：①同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手支付的薪酬水平②企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略③社會生活成本指數(shù)④在集體談判情況下的工會薪酬政策等32.薪酬壓縮，主要表現(xiàn)為在員工所從事的工作的重要性、復(fù)雜性以及難度和壓力相差很大的情況下，大家的薪酬水平卻相差無幾，結(jié)果導(dǎo)致從事重要工作的員工報酬過低，而從事次要工作或輔助后勤類工作的員工報酬過高。33.薪酬管理的真正目的是讓員工了解薪酬分配的原則和依據(jù)，使大家理解組織對什么樣的行為和績效感興趣。34.從企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及其變革角度來說，整個國際企業(yè)界都面臨以下六個方面的重大變革：①全球化步伐加快，國際競爭愈演愈烈（新的企業(yè)生產(chǎn)率和李潤的公式已經(jīng)變成了1/2*2*3=P，即采取用原來一半的人，提供雙倍的薪酬，但是得到三倍產(chǎn)出的方式來創(chuàng)造價值）②技術(shù)變革與服務(wù)經(jīng)濟(jì)勢不可擋③對個人以及組織整體能力的要求日益提高（這種關(guān)鍵能力表現(xiàn)為有形特征和無形特征兩個方面：有形特征是指企業(yè)中的員工所掌握的知識，經(jīng)驗和技能；無形特征是指員工以及員工群體的工作態(tài)度和工作價值觀，工作動機(jī)，自我形象認(rèn)知以及行為等）④客戶的期望與預(yù)期不斷提高⑤生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務(wù)提供的周期越來越短⑥對員工的要求越來越高35.90年代前后的企業(yè)管理實踐分別具有以下幾個方面的特征：①組織結(jié)構(gòu)與工作設(shè)計②溝通方式③職業(yè)保障④對待風(fēng)險和錯誤的態(tài)度⑤創(chuàng)新活動⑥經(jīng)營戰(zhàn)略⑦組織有效性的來源⑧對變革的反應(yīng)⑨滿足客戶需要的方式第二章戰(zhàn)略性薪酬管理1.戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新理念，它的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。2.戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的基本步驟：①全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響②制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策③將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實踐④對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評價3.選擇薪酬工具和方法的主要依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及相應(yīng)的分階段戰(zhàn)略目標(biāo)。4.薪酬決策的核心是使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，具備外部競爭性以及內(nèi)部一致性、合理認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)以及提高薪酬管理過程的有效性。5.戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求：①使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起（戰(zhàn)略性薪酬管理的第一要義就是要在薪酬戰(zhàn)略和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)之間建立起一種緊密的聯(lián)系）②確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用③降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化④積極承擔(dān)人力資源管理的新角色6.許多業(yè)務(wù)部門的人將人力資源部門看成是一個專業(yè)狹窄、跟不上變革，功能失常的破落機(jī)構(gòu)，其中的管理者大都是一些知識面極窄而又目光短淺的人，造成這種狀況主要有以下兩個方面的原因：①企業(yè)中的人力資源管理者，包括薪酬管理者，不能迅速地感知組織內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程，無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動作用的建議②他們由于承擔(dān)了很多本來應(yīng)該是由直線工作者承擔(dān)的事務(wù)性工作，消耗了大量的精力和時間，因而難以超越事務(wù)性的工作去進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考7.企業(yè)戰(zhàn)略通常劃分為兩個層次：①是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略②是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或者競爭戰(zhàn)略。8.公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略分為：①成長戰(zhàn)略（是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，它又可以劃分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型）②穩(wěn)定戰(zhàn)略（是一種強(qiáng)調(diào)市場份額或者運(yùn)營成本的戰(zhàn)略）③收縮戰(zhàn)略（通常會被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮減一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用）9.競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略分為：①創(chuàng)新戰(zhàn)略（是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為為導(dǎo)向的一種競爭戰(zhàn)略）②成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略（實際上就是低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品這樣一種競爭戰(zhàn)略）③客戶中心戰(zhàn)略三種（是一種通過提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略）10.企業(yè)需要采用的薪酬方案應(yīng)當(dāng)是在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票期權(quán)等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。11.采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以講薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵上，采取外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)卻必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。12.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下幾種薪酬構(gòu)成的主要特征：⑴基本薪酬（基本薪酬的決定因素主要依賴于以下三個方面：①員工所從事的特定的工作②組織內(nèi)維持員工薪酬公平性的需要③與市場上，行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他雇主相比，支付具有競爭力薪酬的需要）⑵加薪（員工基本薪酬的增長主要取決于晉升，績效加薪或生活成本加薪）⑶可變薪酬：獎金⑷福利13特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過計點法等職位評價方法來完成。14.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題：①傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在吸引，保留和激勵員工方面，所采取的戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資②基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊聯(lián)系在一起的做法，對于強(qiáng)調(diào)流程和速度的組織來說卻不適用，這是因為這種組織所依賴的是要求團(tuán)隊成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊③20世紀(jì)90年代以后的一個重大變化就是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移④新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作環(huán)境和生活質(zhì)量，從而牟取競爭優(yōu)勢。15.全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。16.與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比：①全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是外部市場敏感性而不是內(nèi)部一致性②是以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬而不是年度定期加薪③是風(fēng)險分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)利④是彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會而不是工作⑤是橫向的流動而不是垂直的晉升⑥是就業(yè)的能力而不是工作的保障性⑦是團(tuán)隊的貢獻(xiàn)而不是個人的貢獻(xiàn)17.與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。18.全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征：①戰(zhàn)略性②激勵性③靈活性④創(chuàng)新性⑤溝通性19.美國和加拿大薪酬學(xué)會的全面報酬模型，2000年，該學(xué)會推出了自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容。而工作體驗則主要包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會以及環(huán)境等五個方面的要素。20.全面報酬，就是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具，包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能夠得到的各種有價值的東西。（達(dá)到理想經(jīng)營結(jié)果的五種關(guān)鍵要素：①薪酬②福利③工作和生活的平衡④績效管理與賞識和認(rèn)可⑤開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會）21.滿意度說明了員工對一個組織中的各種事務(wù)的喜好程度；承諾度說明了員工希望留在一個組織中的程度；敬業(yè)度則反映了員工將會在多大程度上去做一些事情來改善企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。22.薪酬是指雇主向一位員工支付的用來換取其提供的服務(wù)。薪酬的四大核心要素：①固定薪酬（基本薪酬）②浮動薪酬（風(fēng)險薪酬）③短期獎勵薪酬④長期獎勵薪酬23.福利是雇主為補(bǔ)充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護(hù)員工以及家庭避免各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。福利分為三大類：①社會保險②集體保險③帶薪非工作時間24.工作和生活的平衡是指為幫助員工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活動的一系列管理實踐，政策，計劃以及理念。它主要針對的是員工、員工家庭、社區(qū)以及工作場所之間的交接點。這類計劃主要包括七大類：工作場所的靈活性，帶薪和不帶薪的假期，身心健康，對家人的照顧，財務(wù)支持，社區(qū)活動參與，參與管理或文化變革等。25.績效管理包括績效計劃，績效執(zhí)行以及績效反饋三個最主要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澥侵笧閷€人的目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系在一起而制定期望的過程。績效執(zhí)行是一種展示技能或能力的方式。績效反饋是指對照績效期望、績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，就一個人完成一項工作或工作任務(wù)的好壞情況進(jìn)行的溝通。26.賞識和認(rèn)可是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關(guān)注。27.賞識和認(rèn)可的價值體現(xiàn)在：①能夠強(qiáng)化績效改善的價值②促進(jìn)績效持續(xù)改進(jìn)③提供積極和直接的反饋④促進(jìn)對有價值的行為和活動的溝通28.開發(fā)是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。職業(yè)發(fā)展機(jī)會是指以員工在實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)方面——可能包括晉升到組織中承擔(dān)更多職責(zé)的崗位上去的目標(biāo)——取得進(jìn)步為目標(biāo)而制定的計劃。29.開發(fā)和職業(yè)發(fā)展的具體形式包括三種：①各種學(xué)習(xí)機(jī)會②組織內(nèi)或組織外得到指導(dǎo)和輔導(dǎo)的機(jī)會③組織內(nèi)或組織外取得進(jìn)步的機(jī)會。第三章職位評價與職位等級設(shè)計1.所謂職務(wù)薪酬體系，就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。最大的特點是員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。2.職位薪酬體系的優(yōu)點：①實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制②有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低③晉升和基本薪酬增強(qiáng)了員工提高自身技能和能力的動力。缺點：①由于薪酬與職位掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時，也就沒有機(jī)會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象②由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工。3.實施職位薪酬體系的前提：①職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化，規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化②職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動③是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制④企業(yè)中是否存在相對較多的職級⑤企業(yè)的薪酬水平是否足夠高4.職位薪酬體系的設(shè)計步驟主要有五個：①了解一個組織的基本組織結(jié)構(gòu)和職位在組織中的具體位置②收集與特定職位的性質(zhì)有關(guān)的各種信息，即進(jìn)行職位分析工作③整理通過職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描述出來并加以確認(rèn)，編寫成包括職位職責(zé)，任職資格條件等信息在內(nèi)的職位說明書④對典型職位的價值進(jìn)行評價，即完成職位評價工作⑤根據(jù)職位的相對價值高低來對它們進(jìn)行排序，即建立職位等級結(jié)構(gòu)5.任務(wù)要素，能夠?qū)θ魏我豁椡暾墓ぷ骰顒舆M(jìn)行拆分或分解的最小動作單位。工作任務(wù)，由一個或多個任務(wù)要素構(gòu)成的一項完整的、有意義的工作活動。職責(zé)，由一項或多項工作任務(wù)組成的一個明確的相關(guān)責(zé)任領(lǐng)域或業(yè)務(wù)流程節(jié)點。職位，能夠由一個人來完成的各種工作職責(zé)的集合，通常又被稱為崗位，有時也被稱為工作。職位族，由具有非常廣泛的相似工作內(nèi)容，但是任職資格條件要求可能存在較大差異的各種職位構(gòu)成的集合，有時又被稱為職群或者職族。職業(yè)，分布于不同的組織之中的一組工作性質(zhì)類似的職位。職業(yè)生涯，一個人在以往的工作經(jīng)歷中所從事過的一系列工作。6.職位分析就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。7.組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述，它是對經(jīng)過職位分析得到的關(guān)于某一特定職位的職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行的一種書面記錄。第二類信息被稱為職位規(guī)范，它是對適合承擔(dān)被分析職位的人的特征所進(jìn)行的描述，所以職位規(guī)范又被稱為任職資格條件。8.現(xiàn)代意義上的職位分析始于20世紀(jì)初的科學(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒的動作研究和時間研究。9.職位分析的意義：①從組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計的角度來說，職位分析有助于企業(yè)檢查自己的工作組織與分工方式，充分了解每一個職位上的人目前所做的工作，同時避免職位之間出現(xiàn)職能交叉和扯皮現(xiàn)象②從招募甄選的角度來說，職位分析有助于確定某一職位的性質(zhì)及其任職資格要求，從而準(zhǔn)確評價組織內(nèi)部或外部求職者是否具有該職位需要的能力和經(jīng)驗要求③從培訓(xùn)開發(fā)的角度來說，職位分析有助于企業(yè)根據(jù)職位的要求以及員工的實際狀況，制定切實可行的計劃來培訓(xùn)和開發(fā)員工，使他們能夠滿足當(dāng)前及未來的某些特定職位的要求④從績效管理的角度來說，職位分析還能夠幫助企業(yè)了解從事不同職位的人需要承擔(dān)哪些方面的責(zé)任，進(jìn)一步挖掘?qū)λ麄兂袚?dān)相關(guān)責(zé)任的情況進(jìn)行衡量和評估的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而合理評價員工完成工作的情況以及是否勝任本職工作的要求⑤從薪酬管理的角度來說，職位分析是職位評價的最重要信息來源⑥從戰(zhàn)略角度來說，職位分析還有助于員工了解組織對他們的工作要求和績效期望，從而有助于組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)。10.職位分析的過程對于員工、直線管理人員以及人力資源管理人員來說都具有重要的作用：①它有助于員工反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，幫助員工自覺主動地尋找工作并圓滿地實現(xiàn)職位職位對于企業(yè)的貢獻(xiàn)②它有助于企業(yè)人力資源管理人員充分了解企業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于使公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位③它有助于管理人員了解公司中的業(yè)務(wù)流程，在部門招募和甄選員工時能夠協(xié)助人力資源部門確定合適的雇傭人選，同時有助于他們對下屬員工的績效進(jìn)行有效的管理。11.職位說明書通常分為職位描述和職位規(guī)范兩個組成部分，職位說明書的構(gòu)成主要包括：①職位標(biāo)識②職位目的或概要③主要職責(zé)④關(guān)鍵業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)⑤工作范圍⑥工作聯(lián)系⑦工作環(huán)境和工作條件⑧任職資格要求⑨其他有關(guān)信息12.在編寫職位說明書的過程中，最重要的是需要注意以下三點：①要準(zhǔn)確使用描述行為的動詞以明確任職者承擔(dān)的具體角色②要盡可能揭示出工作流程以及信息的流向③要盡可能指明工作活動的目的或所要產(chǎn)生的結(jié)果。13.職位評價是一個系統(tǒng)分析某種工作對員工提出的各種相對要求的過程，即對一位標(biāo)準(zhǔn)任職者為了正常履行某種特定職位上的工作職責(zé)而必須達(dá)到的各種要求進(jìn)行評估和比較的過程。14.職位評價過程本身要達(dá)到的結(jié)果只是對職位的相對價值進(jìn)行排序。15.職位評價的方法有量化評價法和非量化評價法兩種。所謂非量化方法是指那些僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。量化方法則試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另一種職位的價值高多少或低多少。非量化的評價方法有兩種：排序法和分類法。量化評價方法有兩種：要素比較法和要素計點法。16.排列法是指職位評價者首先對職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對公司的價值對其進(jìn)行排序。分類法是通過界定職位的等級來對一組職位進(jìn)行描述和分類的評價方法。要素比較法，評價者首先要獲得基準(zhǔn)職位的市場薪酬水平，然后將其分解到各個報酬要素上去，通過對被評價職位的各個方面與基準(zhǔn)職位的各個方面分別進(jìn)行比較，試圖估計出被評價職位在每一方面的貨幣價值。最后以貨幣為單位直接確定不同職位之間的相對價值順序。要素計點法，評價者首先要對職位的每一構(gòu)成要素賦予等級不同的量化價值，然后再將某一職位在不同要素上的分?jǐn)?shù)加起來，從而確定不同職位之間的量化價值差距。17.職位評價工作的幾個主要步驟：①挑選典型職位②確定職位評價方法③建立職位評價委員會④對職位評價人員進(jìn)行培訓(xùn)⑤對職位進(jìn)行評價⑥與員工交流，建立申訴機(jī)制18.排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對組織成功所作出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。19.排序法劃分為三種類型：①直接排序法（是指簡單地根據(jù)職位的價值大小從高到低或從低到高對職位進(jìn)行總體上的排序）②交替排序法（是指首先從待評價職位中找出價值最高的一個職位，然后找出價值最低的一個職位，如此循環(huán)，直到所有的職位都被安排好）③配對比較排序法（首先將每一個需要被評價的職位都與其他所有職位分別加以比較，然后根據(jù)職位在所有比較中的最終得分來劃分職位的等級順序。評分的標(biāo)準(zhǔn)是，價值較高者得一分，價值較低者失去一份，價值相同者雙方得零分）20.排序法的步驟：①獲取職位信息②選擇報酬要素并對職位進(jìn)行分類③對職位進(jìn)行排序④綜合排序結(jié)果21.排序法的優(yōu)點：快速，簡單，費用比較低，而且容易與員工進(jìn)行溝通。缺點：①在排序方面各方可能很難達(dá)成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的職位之間②由于是從整體上對職位的價值進(jìn)行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見③即使不同職位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確的解釋④在職位數(shù)量太多時，排序法的使用難度會很大。22.分類法的操作步驟：①確定合適的職位等級數(shù)量②編寫每一職位等級的定義③根據(jù)職位等級定義對職位進(jìn)行等級分類23.分類法的優(yōu)點：簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦職位的等級定義明確，管理起來就比較容易。缺點：①在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義②分類法也不排除有人試圖通過修改或歪曲職位描述來達(dá)到操縱職位評價結(jié)果的目的③與排序法一樣，分類法也很難說明不同等級的職位之間的價值差距到底有多大，因而在用于確定薪酬時效果不太好。24.要素計點法，也稱計點法，是一種比較復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)。操作步驟：①選取合適的報酬要素（所謂報酬要素，是指一個組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略以及組織目標(biāo)的實現(xiàn)）②對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍á鄞_定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重或者相對價值④確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值⑤運(yùn)用這些報酬要素來分析和評價每一職位⑥將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低進(jìn)行排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)25.要素計點法通常包括三大要素：①報酬要素②反映每一種報酬要素在整個職位評價體系中的相對重要性的權(quán)重③數(shù)量化的報酬要素衡量尺度26.在實際操作中，最常見的四維報酬要素主要是責(zé)任、技能、努力以及工作條件及其相關(guān)子要素。責(zé)任所表達(dá)的是組織對于員工按照預(yù)期要求完成工作的依賴程度，強(qiáng)調(diào)職位上的人所承擔(dān)的職責(zé)的重要性。技能是指完成某種職位的工作所需具備的經(jīng)驗，培訓(xùn)，能力以及教育水平等，它并不是指某位員工實際掌握的技能水平。努力是對為完成某種職位上的工作所需發(fā)揮的體力或者腦力程度所進(jìn)行衡量的。工作條件是指職位上的人所從事工作的傷害性以及工作的物理環(huán)境。27企業(yè)在選擇報酬要素時，需要注意以下幾方面的選擇標(biāo)準(zhǔn)：①報酬要素應(yīng)當(dāng)與總體上的職位價值具有某種邏輯上的關(guān)系②報酬要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的，并且那些運(yùn)用報酬要素對職位進(jìn)行評價的人應(yīng)當(dāng)能夠一致地得到類似的結(jié)果③報酬要素必須對準(zhǔn)備在某一既定職位評價系統(tǒng)中進(jìn)行評價的所有職位具有共通性④報酬要素必須能夠涵蓋組織愿意為之支付報酬的，與職位要求有關(guān)的所有主要內(nèi)容⑤報酬要素必須是與被評價者職位相關(guān)的⑥報酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊⑦報酬要素的數(shù)量應(yīng)當(dāng)便于管理28.在確定不同的報酬要素在總體職位評價體系中所占的權(quán)重時，通常有兩種方法：經(jīng)驗法和統(tǒng)計法。經(jīng)濟(jì)法實際上是運(yùn)用管理人員的經(jīng)驗或者共識來進(jìn)行決策。統(tǒng)計法是運(yùn)用統(tǒng)計技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進(jìn)行決策的一種比較復(fù)雜的方法。統(tǒng)計法的操作要點是，對每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個總價值公式。28.所謂基準(zhǔn)職位，是指那些可以作為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的職位?；鶞?zhǔn)職位需要具有以下幾個方面的重要特征：①基準(zhǔn)職位必須是存在于大多數(shù)組織中的，因而可以在組織內(nèi)部以及組織之間進(jìn)行薪酬比較②其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是廣為人知的，相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠在對職位的理解方面達(dá)成一致③這些職位的供給與需求應(yīng)該相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常發(fā)生變化④基準(zhǔn)職位需要代表所要研究的職位結(jié)構(gòu)的全貌。29.要素計點法的優(yōu)點：①計點法的評價更為精準(zhǔn)，評價結(jié)果更容易被員工所接受，還允許對職位之間的差異進(jìn)行微挑②可以運(yùn)用具有可比性的點數(shù)來對不相似的職位進(jìn)行比較③這種職位評價方法可廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位④由于明確指出了職位比較的基礎(chǔ)——報酬要素，因而能夠反映組織獨特的需求和文化，強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)為有價值的那些要素。缺點：方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間，要求組織必須首先進(jìn)行詳細(xì)的職位分析，有時還可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。30.我們可以將要素比較法看成是一種比較復(fù)雜的排序法。在一般排序法中，通常把每個職位視為一個整體，并根據(jù)某些總體指標(biāo)來對職位進(jìn)行排序。在要素比較法中則要多次多次選擇報酬要素，并據(jù)之分別對職位進(jìn)行多次排序。31.要素比較法的具體操作步驟：①獲取職位信息，確定報酬要素②選擇典型職位③根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序④將每一典型職位的薪酬水平分配到其內(nèi)部的每一個報酬要素上去⑤根據(jù)每個典型職位內(nèi)部的每一報酬要素的價值分別對職位進(jìn)行多次排序⑥根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位⑦建立典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表⑧使用典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資32.要素比較法的優(yōu)點：①是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法，每一個步驟的操作都有詳細(xì)的說明，將職位特征具體到報酬要素的做法相對于排序法和分類法而言，更加有助于評價評價人員作出正確的判斷②很容易向員工解釋這總評價方法。缺點：整個評價過程異常復(fù)雜33.排序法和分類法是最常用的定性職位評價法，要素計點法是最為常用的定量職位評價方法。34.職位評價的最新發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在其外部導(dǎo)向性以及戰(zhàn)略導(dǎo)向性兩大方面：①職位評價的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移②戰(zhàn)略性職位評價35.新薪酬戰(zhàn)略這種新的職位評價系統(tǒng)具有兩個方面的重要特點：①由外部市場來確定基準(zhǔn)職位在基本薪酬機(jī)構(gòu)中的位置②內(nèi)部公平只是同一職能領(lǐng)域內(nèi)部的公平，而不是跨職能領(lǐng)域的公平。第四章技能和能力薪酬體系1.技能薪酬體系或技能薪酬計劃，是指根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能，能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。技能薪酬計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄匠暧媱澓蛷V度技能薪酬計劃兩種。2.現(xiàn)代技能薪酬計劃起源于20世紀(jì)60年代的保潔公司。3.技能薪酬計劃首先在工廠中和其他一些藍(lán)領(lǐng)工作占主導(dǎo)地位的場合得到了廣泛的運(yùn)用，當(dāng)時實施技能薪酬計劃的一個主要目的是，借助它來拆散一些工作范圍過于狹窄的職位以及打破一些過于嚴(yán)格的工作守則。4.導(dǎo)致技能薪酬體系日益普遍的一個主要因素是組織變革以及組織對員工的靈活性的更高要求。5.技能通?？梢詣澐譃樯疃燃寄埽赐ㄟ^在一個范圍比較較為明確地具有一定專業(yè)性的技術(shù)或者專業(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗）廣度技能（往往要求員工在從事工作時，需要運(yùn)用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅能夠勝任在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且能夠完成本職位族之外的其他職位需要完成的一般性工作任務(wù)）兩種類型。6.技能薪酬體系能否在一個組織中得到應(yīng)用，最終取決于管理層對員工的看法，因為這種看法會影響組織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。7.組織可以劃分為有機(jī)組織和官僚組織兩種形式，其中后者指具有嚴(yán)格職位描述的高度結(jié)構(gòu)化的官僚主義組織，而前者指結(jié)構(gòu)松散的一個有機(jī)系統(tǒng)。8.技能薪酬體系的優(yōu)點：①向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息②有助于達(dá)到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解③一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬雖高但不擅長的管理職位④在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性⑤有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。缺點：①由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，員工的技能會普遍得以提高，很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況②要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤③技能薪酬體系的設(shè)計和管理比職位薪資的設(shè)計和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現(xiàn)一些爭議。9.技能薪酬實際上是以員工按組織要求所掌握的工作技能，而不是某一特定職位所要求的技能來提供報酬。10.設(shè)計技能薪資體系的幾個關(guān)鍵決策：①技能的范圍②技能的廣度和深度③單一職位族/跨職位族④培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題⑤學(xué)習(xí)的自主性⑥管理方面11.技能薪資體系的設(shè)計流程和步驟：①成立技能薪酬計劃設(shè)計小組②進(jìn)行工作任務(wù)分析③評價工作任務(wù)、創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單④技能等級的的確定與定價⑤技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證12.為了確保技能薪酬計劃與組織整體薪酬哲學(xué)之間的一致性，需要建立起一個由企業(yè)的高層管理人員組成的委員會，這個委員會的主要作用包括：①確保技能薪酬計劃的設(shè)計與組織總體的薪酬管理哲學(xué)以及長期經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致②制定技能薪酬計劃設(shè)計小組的章程并且批準(zhǔn)計劃③對設(shè)計小組的工作進(jìn)行監(jiān)督④對設(shè)計小組的工作提供指導(dǎo)⑤審查和批準(zhǔn)最終的技能薪酬計劃設(shè)計方案⑥批準(zhǔn)和支持技能薪酬計劃的溝通計劃13.設(shè)計技能薪酬計劃的一個關(guān)鍵因素點在于，要把技能薪酬計劃所覆蓋的那些人吸收進(jìn)來。14.工作任務(wù)描述應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：①要做什么？對所包括的活動進(jìn)行簡要的概括②如何做？詳細(xì)說明完成工作活動的方法、原材料以及指南③為什么要做？所要達(dá)到的結(jié)果④對誰做？行動的對象⑤在哪里做？行動的地點⑥什么時候做？行動的時間15.任務(wù)的重要性評價回答了建立任務(wù)清單時需要考慮的兩類關(guān)鍵性問題：①工作任務(wù)是不是在工作現(xiàn)場完成的？②該項工作任務(wù)對于完成工作或者實現(xiàn)某一工作單位的目標(biāo)重不重要？16.在對工作任務(wù)進(jìn)行類別區(qū)分的時候通常需要遵循下列步驟：①將每一項工作任務(wù)陳述都分別寫在一張紙片或者卡片上（索引卡最好）②根據(jù)一種規(guī)則將具有某些共通性的工作任務(wù)陳述歸到一起③每一名主題專家都分別對完成歸類的工作任務(wù)陳述進(jìn)行比較，從而確定他們對這種分類是贊同還是不贊同④將主題專家召集到一起來討論這些任務(wù)組合，闡述將這些工作任務(wù)劃分到或不劃分到某些任務(wù)類別中去的理由是否充分⑤根據(jù)討論結(jié)果，通過將工作任務(wù)在不同的人物類別之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換或者新建任務(wù)類別來重新界定工作任務(wù)類別⑥根據(jù)每一工作任務(wù)類別所代表的人物類型給每一個任務(wù)類別起一個名字17.工作任務(wù)是指用來說明一位員工需要做什么，為什么要做，如何做以及在哪里做的書面任務(wù)描述。知識是指人的能力和技能發(fā)揮作用的必要的信息性基礎(chǔ)，包括抽象的知識、經(jīng)驗性的知識以及程序性的知識。能力是指一位員工完成工作的實際能力。技能是能力概念的一種延伸，它包括了一種績效標(biāo)準(zhǔn)。勝任能力是技能概念的一種變形，它與技能之間的差異主要存在于應(yīng)用的執(zhí)業(yè)范圍不同。知識，能力，技能，勝任能力，實際上是逐漸將重心從工作任務(wù)本身向個人所具備的完成工作能力的一種轉(zhuǎn)移。18.技能等級模塊，是指員工為了按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)而必須能夠執(zhí)行的一個工作任務(wù)單位或者一種工作職能。19.對技能模塊的定價實際上就是確定每一個技能單位的貨幣價值。20.我們可以按照下列的幾個維度來確定技能模塊之間的相對價值：①失誤的后果②工作的相關(guān)度③基本的能力水平④工作或操作水平⑤監(jiān)督責(zé)任21.在對技能模塊定價的時候，任何組織都需要作出兩個基本決定：①確定技能模塊的相對價值②確立對技能模塊定價的機(jī)制22.關(guān)于機(jī)械方面技能的開發(fā)，最有效的三種培訓(xùn)方法是①在職培訓(xùn)②公司內(nèi)部培訓(xùn)③師傅輔導(dǎo)培訓(xùn)23.內(nèi)部認(rèn)證者主要是員工的上級和同事以及員工所從事工作領(lǐng)域的專家。外部評價主要指一些由大學(xué)、商業(yè)組織以及政府發(fā)起的考試和認(rèn)證計劃。24.勝任能力，即實現(xiàn)某種特定績效或者表現(xiàn)出某種有利于績效實現(xiàn)的行為的能力而不是一般意義上的能力。25.勝任能力這一概念是由哈佛大學(xué)心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克萊蘭在20世紀(jì)70年代初期首先引入的26.知識是指一個人在某一特定領(lǐng)域中所掌握的各種信息。技能是指通過重復(fù)學(xué)習(xí)獲得的在某一活動中的熟練程度。自我認(rèn)知是一個人所形成的關(guān)于自己的身份，人格以及個人價值的概念，它是一種內(nèi)在的自我。人格特征是指在一個人行為中的某些相對穩(wěn)定的特點以及以某種既定方式形式的總體性格傾向。動機(jī)是指推動、指導(dǎo)個人行為選擇的那些關(guān)于成就、歸屬或者權(quán)力的思想。27.能力模型包括四種類型：①核心能力模型（這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致）②職能能力模型（它適用于同一職能領(lǐng)域中的所有員工，無論這些員工在職能中處于哪一個級別）③角色能力模型（適用于一個組織中的某些人所扮演的特定角色，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域）④職位能力模型（適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位）28.職位能力模型的一個優(yōu)點是，它往往有著很強(qiáng)的針對性，即它使得一個組織可以非常明確具體地說明自己期望看到的行為，從而推動行為的快速改變。29.在實施能力薪酬體系之前，必須非常慎重地考慮一些問題，其中最重要的是以下兩點：①是否有必要實行能力薪酬②必須將能力薪酬作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分實施30.能力與薪酬掛鉤的幾種方案：①職位評價法（將能力與薪酬掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)，即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用于能力相關(guān)的部分或全部要素替代傳統(tǒng)的報酬要素）②直接能力分類法（這種方法與職位評價法幾乎完全相反，它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位情況來進(jìn)行基本薪酬等級劃分，是真正意義上的能力薪酬體系）③傳統(tǒng)職位能力定薪法（在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報酬，但是關(guān)于職位和薪酬的概念都更為傳統(tǒng)，即在某一個職位仍然會被確定在某一個薪酬等級之中，這個薪酬等級的薪酬浮動范圍不會超過50%或60%）④行為目標(biāo)達(dá)成加薪法（這是一種根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來確定加薪水平的做法）⑤能力水平能力水平變化加薪法（這種方法將員工的薪酬水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價相掛鉤，即企業(yè)首先通過多位評價者對員工的總體能力水平進(jìn)行評估，然后根據(jù)員工的能力水平變化情況直接決定員工的加薪幅度）31.職位薪酬體系的優(yōu)點：①清晰的期望②進(jìn)步的感覺③根據(jù)所完成工作的價值支付薪酬不足：①潛在的官僚主義②潛在的靈活性不足問題。技能薪酬體系的優(yōu)點：①持續(xù)性學(xué)習(xí)②靈活性③人員使用數(shù)量的精簡不足：①潛在的官僚主義②對成本控制的能力要求較高。能力薪酬體系的優(yōu)點：①持續(xù)學(xué)習(xí)②靈活性③水平流動不足：①潛在的官僚主義②要求有成本控制能力。第五章薪酬水平及其外部競爭性1.薪酬水平是指組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。2.薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力的大小。3.薪酬的外部競爭性應(yīng)當(dāng)落實到職位或職位族上，而不能簡單地停留在企業(yè)層面上。4.外部競爭性是與外部勞動力市場聯(lián)系在一起的，所以，外部競爭性這一概念又可以用“市場推動”來替代。5.薪酬水平及其外部競爭性的重要性主要體現(xiàn)在：①吸引、保留和激勵員工②控制勞動力成本（薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本為競爭手段的企業(yè)中）③塑造企業(yè)形象（薪酬水平對企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位，同時也顯示了企業(yè)的支付能力以及對人力資源的態(tài)度）6.薪酬水平及其外部競爭性決策的類型：①薪酬領(lǐng)袖政策（又稱為領(lǐng)先性薪酬政策，采用這種政策的企業(yè)通常具有的特征是：規(guī)模較大、投資回報率較高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比例較低，在產(chǎn)品市場上的競爭者少）②市場追隨政策（又稱為市場匹配政策，實際上是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法）。采用這種薪酬政策的企業(yè)還要注意隨時根據(jù)外部市場的變化調(diào)整薪酬水平，使之與市場薪酬水平保持一致）③拖后政策（采用這種政策的企業(yè)往往規(guī)模較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱，很多這類企業(yè)屬于中小型企業(yè)。這種將拖后政策的基本薪酬政策和未來的較高收入結(jié)合在一起的薪酬組合不但不會影響企業(yè)的員工招募和保留能力，反而有助于增強(qiáng)員工的工作積極性和責(zé)任感）④混合政策（是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工的類型或者是總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位?；旌险叩淖畲蟮膬?yōu)點就是其靈活性和針對性）7.較高薪酬水平的可能收益包括：①較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者②高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用③較高的薪酬水平增加了員工離職的機(jī)會成本④較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪⑤較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度8.勞動力市場，實際上是指配置勞動力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場。9.勞動力市場的作用在于將稀缺的人力資源配置到各種不同的生產(chǎn)用途上去。10.勞動力市場由于以下幾個方面的原因而具有一定的特殊性：①勞動力無法儲存②勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而變化的③勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動供給者能夠在工作的過程中控制自己實際提供的勞動服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。11.從總體來說，在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要決定因素。12.勞動力的邊際收益，是指其他情況下保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。13.企業(yè)勞動力需求的原則是：雇傭的邊際成本等于邊際收益。企業(yè)只有明確了員工的邊際成本和邊際收益，才可以確定自己究竟需要雇傭多少員工。14.勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要且明確的統(tǒng)計指標(biāo)。15.勞動者實際上是可以通過選擇企業(yè)或職業(yè)來表達(dá)自己對于工作時間的偏好。勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，工作決策實際上是一種時間利用方式的選擇。簡單地說，勞動者就工作時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進(jìn)行選擇的結(jié)果。16.決定一國勞動力質(zhì)量的最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接受過的訓(xùn)練，即勞動力隊伍的人力資本投資狀況。17.勞動力市場理論的補(bǔ)充和修正：①補(bǔ)償性工資差別理論（是指在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異）②效率工資理論（是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。高于市場水平的薪酬會通過吸引績效高且不愿意離開的員工而改善績效）③保留工資理論（是從勞動力供給方的決策中延伸出來的一個概念。保留工資實際上也是一種邊際概念）④工作搜尋理論（即勞動力供給方所要求的條件和勞動力需求方所提供的條件非常接近，兩者也有可能由于信息的不對稱而導(dǎo)致理想的勞動力交易無法完成）⑤信號模型理論（實際上是對勞動力市場上的信息不對稱問題所作的一種補(bǔ)充解釋）18.補(bǔ)償性工資差別理論實際上否認(rèn)了在勞動力市場上尋找勞動者的企業(yè)是同質(zhì)的這一假設(shè)承認(rèn)不同的企業(yè)所提供的就業(yè)條件和就業(yè)環(huán)境是有差異的，而這種就業(yè)環(huán)境和就業(yè)條件方面的差異又會對企業(yè)愿意支付或者不得不支付的薪酬水平產(chǎn)生一定的影響。19.保留工資理論實際上是對勞動力市場上存在唯一通行的工資率這種結(jié)論所作的一種修正，勞動力未必能夠正確地了解在自己所處的勞動力市場上，通行的市場工資率水平到底是怎樣的，因而，他們的保留工資率會與標(biāo)準(zhǔn)的市場工資率有差異。20.在現(xiàn)實中，比較穩(wěn)定的雇傭關(guān)系大多數(shù)可能是令人滿意的一種匹配關(guān)系，而不是理論上的所謂最佳匹配關(guān)系。21.產(chǎn)品市場對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影響：①產(chǎn)品市場上的競爭程度②企業(yè)產(chǎn)品的市場需求水平22.企業(yè)特征要素對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影響：①行業(yè)因素②企業(yè)規(guī)模因素③企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀因素23.一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例高的行業(yè)中，人均薪酬水平會比較高的原因：①越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對資本投資的要求就越高。而這會對新企業(yè)的進(jìn)入造成一種限制，從而易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu)②高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資③資本對勞動力的比例較高意味著，勞動報酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對較小，資本利潤相對較高，從而有能力支付較高的薪酬。24.大企業(yè)所支付的薪酬水平較高的原因：①在大企業(yè)中采用長期雇用的做法往往比在中小企業(yè)中更有優(yōu)勢，也更有必要②由于大企業(yè)有更大的動力來維持與員工之間的長期雇傭關(guān)系，因而大企業(yè)員工的穩(wěn)定性也更高③企業(yè)規(guī)模越大，對員工的工作進(jìn)行監(jiān)督就越困難，因而企業(yè)就越希望能夠找到其他方式來激勵員工④大企業(yè)更偏重資本密集型產(chǎn)業(yè)，也具有較高的薪酬支付能力，再加上出于公司形象方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，也是導(dǎo)致大企業(yè)支付較高水平薪酬的重要原因25.薪酬調(diào)查就是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程。26.從調(diào)查方式來看，薪酬調(diào)查有可以分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查兩種類型。從調(diào)查的組織者來看，正式薪酬調(diào)查又可分為商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查和政府薪酬調(diào)查。商業(yè)性薪酬調(diào)查一般是由咨詢公司完成的，其中有的是應(yīng)客戶需要對某一行業(yè)進(jìn)行調(diào)查，有的是咨詢公司為獲利而主動進(jìn)行的調(diào)查。專業(yè)薪酬調(diào)查是由專業(yè)協(xié)會針對薪酬狀況所進(jìn)行的調(diào)查。政府薪酬調(diào)查則是指由國家勞工、統(tǒng)計等部門進(jìn)行的薪酬調(diào)查。27.目前，從事市場薪酬調(diào)查工作的主要有前程無憂工作網(wǎng)，中華英才網(wǎng)以及外企太和管理顧問有限公司等機(jī)構(gòu)。28.薪酬調(diào)查的目的只是確定基準(zhǔn)職位的薪酬水平。薪酬調(diào)查可以增強(qiáng)企業(yè)對競爭對手的了解，有助于企業(yè)及時調(diào)整自己的薪酬戰(zhàn)略乃至整個公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向。薪酬調(diào)查的結(jié)果對于企業(yè)實現(xiàn)薪酬的效率、公平、合法等方面的目標(biāo)有著重要作用。29.企業(yè)一般會希望通過薪酬調(diào)查達(dá)到以下幾方面的目的：①調(diào)整薪酬水平②調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)③估計競爭對手的勞動力成本④了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢。30.薪酬調(diào)查的步驟：⑴準(zhǔn)備階段：①根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及其實施方式②選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次③界定勞動力市場的范圍，明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量④選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容⑵實施階段⑶結(jié)果分析階段：①核查數(shù)據(jù)②分析數(shù)據(jù)31.很多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的原因是：①企業(yè)自行進(jìn)行的調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標(biāo)企業(yè)合作和參與②薪酬調(diào)查工作費時費力，企業(yè)往往沒有足夠的人手和時間老從事許多事務(wù)性的工作③對薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析也不是一件容易的事情，因為最終的分析往往要用到一些計算機(jī)軟件和統(tǒng)計學(xué)的知識，企業(yè)往往沒有能力或時間去做數(shù)據(jù)的處理工作。32.薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信息包括：①基本薪酬及其結(jié)構(gòu)②年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付③股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃④各種補(bǔ)充福利⑤薪酬政策等方面的其他信息。33.設(shè)計薪酬調(diào)查問卷的一些技巧包括：①確保問卷易讀、易懂、易回答②將問題和每一頁紙都標(biāo)上頁碼③以有利于將來數(shù)據(jù)分析的方式來組織數(shù)據(jù)的收集格式④為回答者留出足夠的書寫空間⑤每一個問題只提問一個信息⑥在問卷結(jié)尾留下一個開放式問題⑦在關(guān)鍵字句下加橫線或者加黑⑧提供調(diào)查者的聯(lián)系方式以便被調(diào)查者有問題時可以聯(lián)系⑨如果調(diào)查將會再次重復(fù)進(jìn)行，則可以請求被調(diào)查者對調(diào)查的內(nèi)容和方式等提出意見和建議，以便下次調(diào)查時進(jìn)一步改善。34.問卷調(diào)查的方式對于有關(guān)數(shù)據(jù)的保密是最有利的。35.薪酬數(shù)據(jù)的分析方法包括：⑴頻度分析（是將所得到的與每一職位相對應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的公司數(shù)目）⑵趨中趨勢分析：①簡單平均數(shù)或者非加權(quán)平均數(shù)（這是一種常見的分析方法）②加權(quán)平均數(shù)③中值（這種做法實際上是將收集到的薪酬數(shù)據(jù)按降序或升序排列，然后取恰巧位于中間位置上的那個薪酬水平數(shù)值）⑶離散分析：①標(biāo)準(zhǔn)差（運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)差來進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)分析，實際上是要衡量某一個薪酬數(shù)據(jù)與該類數(shù)據(jù)的平均值之間的差別是否處于一個可以接受的范圍之內(nèi)）②百分位（百分位數(shù)所代表的是有百分之多少的公司的薪酬水平時低于位于該百分位上的公司的薪酬水平的）③四分位（與百分位分析的方法類似，只不過是在進(jìn)行四分位分析時，首先將某種職位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，劃分為四組）⑷回歸分析（可以利用回歸分析來預(yù)測兩個或者多個變量之間的相關(guān)關(guān)系，然后利用可以得到點點滴滴的其中一個變量的值來預(yù)測另一個變量的值）第六章薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計1.薪酬結(jié)構(gòu)是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。2.薪酬機(jī)構(gòu)決策是在內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行平衡的一種結(jié)果。3.所謂內(nèi)部一致性指的是組織內(nèi)部不同職位（或者技能）之間的相對價值比較問題。4.一個完整的薪酬結(jié)構(gòu)包括這樣幾項內(nèi)容：①薪酬的等級數(shù)量②同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍（最高值、中值以及最低值）③相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系5.薪酬變動范圍或薪酬區(qū)間，實際上指某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度。6.薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率。7.企業(yè)在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)決策時，可能會根據(jù)不同的情況來分別確定不同薪酬等級的薪酬變動比率，不同薪酬等級的薪酬變動比率通?？梢栽?0%～150%之間浮動。8.大多數(shù)組織會力圖將自己的實際平均薪酬水平與市場平均水平之間的比較比率控制在100%左右，至于員工個人薪酬比較比率則往往取決于員工的資歷，先前的工作經(jīng)驗和實際而的工作績效。9.在有些情況下，企業(yè)將大多數(shù)員工的基本薪酬都定在薪酬區(qū)間中值上，其重要目的是使本企業(yè)的基本薪酬水平和市場水平保持一致。10.薪酬區(qū)間滲透度所要計算的是員工的實際基本薪酬與區(qū)間的實際跨度——最高值和最低值之差——之間的關(guān)系。11.員工薪酬區(qū)間滲透度是由區(qū)間整體薪酬變化和員工個人薪酬水平變化兩個因素共同決定的。12.有交叉重疊的是指除了最高薪酬等級的區(qū)間最高值和最低薪酬等級的區(qū)間最低值之外，其余各相鄰薪酬等級的最高值和最低值之間往往會有一段交叉和重疊的區(qū)域。而無交叉重疊的設(shè)計又可以分為銜接式的（上一個薪酬等級的薪酬區(qū)間下限與下一個薪酬等級的區(qū)間上限在同一條水平線上）和非銜接式的（上一個薪酬等級的薪酬區(qū)間下限高于下一個薪酬等級的區(qū)間上限）兩種13.薪酬等級之間的薪酬區(qū)間交叉與重疊程度取決于兩個要素：一是薪酬等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率；二是薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差14.薪酬區(qū)間中值級差是指相鄰薪酬等級之間的區(qū)間中值變動百分比，在最高薪酬等級的中值和最低薪酬等級的中值一定的情況下，各薪酬等級中值之間的級差就越大，則薪酬結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越少；反過來，各薪酬等級中值的級差越小，薪酬結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越多。15.薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計步驟：①通過被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序（目的在于從整體上觀察一下通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，看一看有沒有明顯有出入的點值）②按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組③根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍④將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來⑤考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整⑥根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)16.理想的薪酬結(jié)構(gòu)用體現(xiàn)兩方面的關(guān)系：一是所評價職位之間的關(guān)系；二是推導(dǎo)出的職位所對應(yīng)的薪酬區(qū)間中值與外部市場薪酬之間的關(guān)系17.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)或者薪酬寬帶仍然屬于薪酬結(jié)構(gòu)的范疇，只不過它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。18.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)始于20世紀(jì)80年代，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)最大的特點是壓縮級別，將原來十幾個甚至是二十幾個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍擴(kuò)大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。19.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的特點和作用：①寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)②寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高③寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換④寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化⑤寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變⑥寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效20.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中的幾個關(guān)鍵決策：①薪酬寬帶數(shù)量的確定②寬帶的定價③將員工放入薪酬寬帶中的特定位置④跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整21.在薪酬寬帶設(shè)計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)是，如何向處于同一寬帶之中但是職能各不相同的員工支付薪酬。22.實施寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的幾個要點：①審查公司的文化，價值觀和戰(zhàn)略②注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力③鼓勵員工的參與，加強(qiáng)溝通④要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃23.通用電氣公司在采用薪酬寬帶設(shè)計的時候遵循了以下幾個操作步驟：①界定新價值觀②創(chuàng)立新的培訓(xùn)和開發(fā)計劃③重新界定領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色④真正授予員工簡化流程的權(quán)力⑤改革薪酬第七章績效獎勵與認(rèn)可計劃1.績效通?？梢詣澐譃榻M織績效和個人績效兩大部分，組織績效又可以劃分為公司績效、部門績效以及團(tuán)隊績效等。員工個人績效，通常是指員工通過努力達(dá)成的對企業(yè)有價值的結(jié)果，以及他們在工作過程中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的行為。2.從員工個人層面來說，其績效高低主要取決于四個方面的因素：①員工的知識②員工的能力③員工的工作動機(jī)④機(jī)會3.為了確保員工實現(xiàn)優(yōu)良的績效，企業(yè)必須做好的重要工作：①企業(yè)必須雇用知識技能水平比較高的員工并設(shè)法讓他們留在企業(yè)中②持續(xù)不斷地提高員工的知識和技能水平③合理地配置員工，使得員工能夠從事他們最擅長或最感興趣的工作，即做到人盡其才④通過各種激勵措施促使員工盡最大的努力來完成工作，即強(qiáng)化員工的工作動機(jī)4.管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯提出了包括期望理論，公平理論，強(qiáng)化理論等多種激勵理論思想在內(nèi)的一個綜合激勵模型。5.一般情況下，員工在一個組織中工作的時候，通常需要實現(xiàn)兩個方面的目標(biāo)，一是獲得公平對待；二是個人的績效能夠得到適當(dāng)?shù)膱蟪旰驼J(rèn)可。6.馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人的行為是受到人的內(nèi)在需要激勵的。人的需要包括生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)的需要五大層次。7.馬斯洛的需要層次理論對于薪酬管理的啟示：①企業(yè)所支付的基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工能夠獲得滿足基本生活需要所必需的經(jīng)濟(jì)來源②獎勵性薪酬尤其是成功分享計劃對員工具有一定的激勵作用，這是因為它與成就、認(rèn)可、稱贊等聯(lián)系在一起的，因而某種意義上能夠幫助員工實現(xiàn)更高層次的需要③不同類型員工的需要層次可能是不同的，因而，在可能的情況下，企業(yè)會考慮采用多種不同形式的薪酬計劃，以滿足不同類型員工的需求④純粹的貨幣激勵對于員工的激勵作用可能存在一種邊際效用遞減的趨勢8.赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，員工的行為會受到保健因素和激勵因素的影響。保健因素又稱為維持因素，它是對員工的不滿產(chǎn)生影響的主要因素。激勵因素則是對員工的滿意產(chǎn)生影響的主要因素。9.雙因素理論告訴我們：①企業(yè)所支付的基本薪酬必須保持在足夠高的水平上，但基本薪酬本身并不會對績效產(chǎn)生較大的激勵作用②績效獎勵計劃尤其是成功分享計劃是富有激勵性的，因為它能夠滿足員工在認(rèn)可、責(zé)任、成就方面的需要③對員工的績效激勵不能僅僅依靠薪酬激勵，尤其是貨幣薪酬激勵，企業(yè)要考慮為員工提供全方位的內(nèi)在激勵和外在激勵10.維克多·弗洛姆指出績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價11.期望理論實際上指出了：①要想讓員工達(dá)到既定的績效水平，就需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)以及為他們提供完成工作任務(wù)所需的各種資源②必須明確界定員工的工作任務(wù)，責(zé)任以及清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，同時建立公平、完善的績效評價體系③薪酬和績效之間的聯(lián)系是至關(guān)重要的，并且較多的績效獎勵會比較少的績效獎勵更具激勵效果12.公平理論認(rèn)為，員工是根據(jù)自己的投入產(chǎn)出關(guān)系和他人的投入產(chǎn)出關(guān)系的對比來判斷自己所獲得的報酬的公平性。13.公平理論說明：①對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生影響的是相對薪酬而不是絕對薪酬的數(shù)量②企業(yè)必須首先建立起一套客觀公正的績效評價體系，然后將通過這一體系得出的績效評價結(jié)果與最終的報酬掛起鉤來③無論是企業(yè)的基本薪酬確定還是績效獎勵計劃，都必須主要在全體員工中保持公平性和一致性。14.強(qiáng)化理論對于薪酬管理的啟示在于：①對于員工的績效必須給予相應(yīng)的報酬，因為報酬會強(qiáng)化（激勵和維持）員工的績效②必須在員工達(dá)到企業(yè)期望的績效之后盡快給予報酬15.目標(biāo)設(shè)置理論實際上告訴我們：①目標(biāo)可以被作為員工與之進(jìn)行對比的績效標(biāo)準(zhǔn)。由于實現(xiàn)目標(biāo)往往與得到有價值的報酬聯(lián)系在一起②績效獎勵必須是在某種重要的目標(biāo)實現(xiàn)時支付給員工，并且獎勵性報酬的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與目標(biāo)的實現(xiàn)難度相匹配③企業(yè)必須以一種明確的方式來與員工就績效目標(biāo)進(jìn)行溝通，確保員工相信自己能夠?qū)冃繕?biāo)產(chǎn)生影響，并且在績效的實施過程中，及時地向員工提供績效反饋。16.委托——代理理論實際上是經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于激勵的理論。該理論認(rèn)為，在任何委——代理關(guān)系中都存在代理風(fēng)險。產(chǎn)生代理風(fēng)險的最主要原因是信息不對稱和委托人在控制代理人的行為時需要花費大量的成本。17.綜合上述各種激勵理論，可以看出它們對績效獎勵計劃的啟示：①能夠滿足員工不同需要的薪酬體系才會真正具有激勵性②雇傭關(guān)系本身具有一種交換性，而交換只有在公平的基礎(chǔ)上才是最有效的，因此薪酬管理的很多工作都應(yīng)當(dāng)非常注意公正性③績效獎勵計劃的成功還有賴于企業(yè)與員工之間的溝通，通過溝通來確保員工明確組織對自己的行為以及工作結(jié)果的期望，以及達(dá)到企業(yè)的期望值后能夠獲得的報酬18.績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨個人、團(tuán)隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。19.績效獎勵計劃的優(yōu)點：①績效獎勵計劃能夠把員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的一些目標(biāo)上，從而有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來實現(xiàn)企業(yè)的重要目標(biāo)，避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主義傾向②由于績效獎勵計劃中的報酬支付實際上變成了一種可變資本，因此它的實施減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營情況靈活調(diào)整自己的支付水平，不至于因為成本的壓力而陷入困境③績效獎勵計劃有利于組織總體績效水平的改善。缺點：①在績效獎勵計劃中所使用的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)很可能無法保持足夠的準(zhǔn)確性和公正性②績效獎勵計劃有可能導(dǎo)致員工之間或者員工群體之間的競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益③在績效獎勵計劃的設(shè)計和執(zhí)行過程中還有可能增加管理層與員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會④績效獎勵計劃實際上是一種工作加速器，有時員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約⑤績效獎勵公式有時非常復(fù)雜，員工可能難以理解20.績效獎勵計劃的實施要點：①企業(yè)必須認(rèn)識到，績效獎勵計劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成部分②績效獎勵計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)③要想實施績效獎勵計劃，企業(yè)必須首先建立起有效的績效管理體系④有效的績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起密切地聯(lián)系⑤績效獎勵計劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持⑥績效獎勵計劃需要保持一定的動態(tài)性21.績效加薪是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效獎勵計劃。22.績效加薪的優(yōu)點：①使得員工的基本薪酬增長與他們個人績效掛起鉤來，從而能夠確保績效優(yōu)秀員工的薪酬會比績效一般或較差的員工的薪酬增長的更快②績效加薪通常采取基本薪酬上漲一定百分比的做法，使得企業(yè)在控制薪酬成本的上升方面具有較為靈活的控制力。缺點：①外部經(jīng)濟(jì)條件可能會導(dǎo)致加薪幅度很?。▽＜医ㄗh，對績效最優(yōu)秀的員工所提供的年度加薪幅度應(yīng)該達(dá)到績效一般員工的兩倍）②可能會很快給組織帶來高昂的成本23.績效加薪帶來高成本的的原因是：①績效加薪具有累積效應(yīng)②在大部分企業(yè)中，管理人員通常都傾向于把下屬員工的績效等級確定在水平較高的等級上24.績效加薪計劃的三大關(guān)鍵因素是加薪的幅度、加薪的時間以及加薪的實施方式。就加薪的幅度而言，績效加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力。從績效加薪的時間安排來看，常見的是一年一次，也有半年一次或者兩年一次的做法。從績效加薪的實施方式來看，既可以采用基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式25.我們可以講績效加薪計劃按從簡單到復(fù)雜的順序分為三種類型：①僅僅以績效為基礎(chǔ)的績效加薪矩陣（優(yōu)點：企業(yè)容易掌握和控制加薪的成本預(yù)算，管理起來比較容易，而且與員工溝通起來也很方便）②以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪計劃（主要目的是控制薪酬成本以及維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性）③以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量構(gòu)建的績效加薪計劃（優(yōu)點：①能夠為績效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，激勵員工達(dá)到更優(yōu)秀的績效②在企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的時候，適當(dāng)減少加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場水平的加薪幅度效果要好一些）26.一次性獎金從廣義上講，它屬于績效加薪的范疇，但不是在基本薪酬的基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一次性支付的績效獎勵27.一次性獎金的優(yōu)點：①它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了績效加薪情況下因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，同時有效解決薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的薪酬激勵問題②它可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)大量超過薪酬范圍的員工，同時還保護(hù)了高薪酬員工的積極性③它不僅可能非常有效，而且使組織在決定需要對何種行為或結(jié)果提供報酬時具有極大的靈活性28.一次性獎金相對于績效加薪的優(yōu)勢要少很多：①長期來看，員工實際得到的獎金數(shù)額肯定要比在普通績效加薪情況下少得多②又通過用一次性獎金購買福利的做法為組織節(jié)省了福利成本29.月度或季度績效獎金形式往往用一個基本薪酬乘以一個系數(shù)或者百分比的方式來確定。企業(yè)在月度或者季度績效獎金方面投入的數(shù)量可以根據(jù)企業(yè)的總體績效狀況靈活調(diào)整。在實際執(zhí)行中，員工個人所應(yīng)當(dāng)?shù)玫降目冃И劷鹜€要與其所在部門的績效以及個人的績效掛鉤。30.為了向那些績效超出預(yù)期水平很多因而值得給予額外獎勵的個人以及團(tuán)隊提供必要的報酬，很多企業(yè)還采用了所謂特殊績效認(rèn)可計劃或者獎勵計劃。31.個人績效獎勵計劃，是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種薪酬計劃。32.所有的績效獎勵計劃都有一個共同的特點，即找到一個可以用來與之進(jìn)行比較從而確定獎勵金額的既定績效標(biāo)準(zhǔn)。33.企業(yè)如果想實施個人績效獎勵計劃，就必須具備以下幾個方面的條件：①從工作角度來看，其他員工的工作狀況不會對被個人績效獎勵計劃覆蓋的員工的績效產(chǎn)生影響，員工本人對自己的工作進(jìn)度和工作完成情況有充分的控制力，個人的努力和個人的績效之間存在直接的和明確的聯(lián)系②從組織狀況來看，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、所采用的生產(chǎn)方法以及資本——勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定的，因為個人績效獎勵計劃要求必須事先制定一個相對穩(wěn)定的個人績效標(biāo)準(zhǔn)③從管理方面來看，由于個人績效獎勵計劃大多數(shù)是以誘導(dǎo)生產(chǎn)效率提高為出發(fā)點的，因為它實際上會鼓勵員工在同一崗位上長期工作，提高熟練性。34.個人績效獎勵計劃的優(yōu)點：①與績效加薪這種績效獎勵計劃相比，個人績效獎勵計劃也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度②個人績效獎勵計劃降低了監(jiān)督成本③能比按工時支付固定薪酬的做法更好地預(yù)測和控制勞動力成本，從而避免出現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)率很低，但是員工的薪酬水平不能變動的情況④個人績效獎勵計劃對員工的獎勵通常是以實物產(chǎn)出為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在與員工溝通的時候比較容易。缺點：①個人績效獎勵計劃對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的，但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作，都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出②個人績效獎勵計劃在設(shè)計和維持可以被員工接受的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面面臨一個潛在的難題，尤其是產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的變動很有可能會造成員工對企業(yè)的不信任感③個人績效獎勵計劃往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他事情則傾向于不管不問④個人績效獎勵計劃可能不利于員工掌握多種不同的技能。35.個人績效獎勵計劃的種類：⑴直接計件工資計劃（這是運(yùn)用最廣泛的一種獎勵計劃，是薪酬收入直接根據(jù)員工的產(chǎn)出水平變化而發(fā)生變化的薪酬計劃。優(yōu)點：簡單明了，容易被員工了解和接受。缺點：標(biāo)準(zhǔn)很難確定）⑵標(biāo)準(zhǔn)工時計劃（是指首先確定正常技術(shù)水平的員工完成某種工作任務(wù)所需要的時間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。對于周期很長，技能要求較高、非重復(fù)性的工作而言，標(biāo)準(zhǔn)工時方案是十分有效的）⑶差額計件工資計劃（直接計件工資制的另一種變體是差額計件工資制，或說泰勒制。主要內(nèi)容是使用兩種不同的計件工資率：一是適用于那些產(chǎn)量低于或等于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工；另一種是適用于產(chǎn)量高于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工）⑷與標(biāo)準(zhǔn)工時相聯(lián)系的可變計件工資計劃（這類計件工資計劃主要包括以下三種：①海爾塞50—50計件工資計劃②羅曼計件工資計③甘特計件工資計劃）⑸提案建議獎勵計劃（最古老的管理工具之一，在這種制度下，如果員工的某項建議在組織中得到了成功的應(yīng)用，則員工會得到某種形式的報酬）36.傳統(tǒng)的差額計件工資計劃主要包括泰勒計件工資計劃和莫里克計件工資計劃兩種。37.一個成功的提案建議體系應(yīng)該包括以下幾個關(guān)鍵要素：①管理層的認(rèn)同②清晰的目標(biāo)③有專門的負(fù)責(zé)人員④結(jié)構(gòu)清晰的獎勵關(guān)系⑤規(guī)范的公開性⑥對每一個建議都作出迅速反饋38.“搭便車”，即當(dāng)針對群體績效來支付報酬的時候，群體中的某些人可能會采取消極怠工的行為，付出很少的努力，等候獲取他人努力工作的成果39.基于群體績效的群體獎勵計劃會引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對整個工廠或企業(yè)利益的關(guān)注。40.企業(yè)實施群體獎勵計劃的好處：①從工作角度來看，工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，無法衡量員工個人對產(chǎn)出所作的貢獻(xiàn)②從組織狀況來看，個人績效標(biāo)準(zhǔn)需要針對環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地