解決企業(yè)管理者斷層

解決企業(yè)管理者斷層，需要實現(xiàn)兩個突破《人力資源》雜志副總編邸慧女士日前來信，相約討論一下“企業(yè)管理者斷層”的問題。并提供了如下真實案例：一個創(chuàng)立十年的服務類、知識型企業(yè)，員工二百多人。隨著業(yè)務的發(fā)展，管理梯隊出現(xiàn)了斷層，外部幾經引進大都水土不服而離開。老板一方面物色外面的高手，但也更希望內部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長，而在如何提升內部員工能力上一直沒有很好的辦法，讓大家去到項目中鍛煉，也投入員工去參加培訓，但是效果就是不理想，老板很困惑。其實，邸總編提供的案例在日常的企業(yè)經營管理實踐中非常典型，甚至不夸張地說，可以說是比比皆是。而且，不僅僅是幾百人的小企業(yè)，即便是很多規(guī)模已經達到三四千人的中型企業(yè)，有很多也一樣存在嚴重的“管理者斷層”的問題。一個最典型的表現(xiàn)，就是一把手整天忙得四腳朝天，企業(yè)卻依然“四處冒煙”、“按下葫蘆起了瓢”。那么，到底是什么原因，導致企業(yè)管理者隊伍出現(xiàn)斷層？怎么樣才能從根本上解決這個問題？從筆者近十年來對多家企業(yè)的深度輔導看，要解決這個問題，關鍵在于實現(xiàn)兩個突破：第一，突破一把手/老板本身的障礙；第二，突破經驗管理向科學管理轉化的障礙。突破前需要建立的基本認知要談管理者斷層以及管理者培養(yǎng)的問題。首先需要明確“管理”到底是什么。從管理肩負的職責和使命看，管理，就是通過指揮和協(xié)調各種資源以促進企業(yè)經營目標的有效達成。而從管理的性質看，正如歐洲最富有實戰(zhàn)經驗的管理學專家弗雷德蒙德?馬利克所說，“管理，其實就是一種以取得結果為目標的職業(yè)。”從這些對管理的表述和論述中，我們可以得出這樣的基本結論：因為管理必須通過協(xié)調和指揮各種資源來完成任務，因此，與此職責與任務相伴的一定是授權和授責。因為管理是一種實戰(zhàn)性的職業(yè)，所以，只有通過科學、系統(tǒng)的實戰(zhàn)性訓練和培養(yǎng)，才能真正培養(yǎng)出有效的管理者。事實上，企業(yè)管理者斷層的很多問題，都是對這兩點基本認知的缺位和錯誤造成的。下面就結合這兩個基本認知，對造成管理者斷層的兩個關鍵障礙及其突破，逐一做一探討。突破一把手/老板本身的障礙而正因如此，即便他們意識到了要培養(yǎng)管理者，也常?！安坏梅ㄩT”。經常是從市場上找些時髦的管理課程來讓自己的管理團隊聽聽。很多時候，根本沒有按照管理者成長的需要來確定培訓和開發(fā)的體系，更有甚者，所選的課程還相互沖突、自相矛盾。筆者曾經服務過的一個企業(yè)，老板一年花了近兩百萬購買各種課程，結果他們的中高層管理者在我們的調研中卻反映：“越聽越糊涂”、“不知道該聽誰的”。于是，他們還按照自己的老辦法干。由此看來，像案例中所說，“效果就是不理想，老板很困惑?！逼鋵嵕褪且患樌沓烧碌氖虑榱?。無法突破信任的障礙。管理者的成長與培養(yǎng)需要授權和授責做前提。而對下屬的“不信任”，是老板在關于管理者培養(yǎng)的能力與認知之外的，最重要的“主觀性”和“個人化”的因素。事實上，這是一個再自然不過的問題。畢竟，“信任”是一切授權和授責的前提。但是，管理者的核心工作特點，就是要“與別人一起或者通過別人，來實現(xiàn)組織目標”。作為企業(yè)的老板或一把手，更不可能親力親為，就得學會“放手”。因此，幫助老板解決對下屬的“信任”問題，就成為解決“管理者斷層”問題不能逾越的“一道坎兒”。而要想解決老板對下屬的信任問題，一方面固然要靠老板自己對人的識別和判斷能力，更重要的，是需要組織構建一個有效的管理機制，來讓那些值得信任、可以勝任的管理者“浮現(xiàn)”出來。這就是下面要談到的“突破經驗管理向科學管理轉化的障礙”一節(jié)中，應有的題中之義。突破經驗管理向科學管理轉化的障礙前文提到，管理者的培養(yǎng)和成長需要授權與授責為前提；而授權、授責之前，又必須先過老板的“信任關”（包括人品上的信任和能力上的信任）?？墒牵K東坡曾說過：“人之難知，江海難喻其深，山谷難配其險，浮云難比其變。”因此，對于業(yè)務出身、自己未接受過系統(tǒng)管理訓練而野蠻生長起來的企業(yè)家來說，一個科學有效的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)、識別、選拔機制和體系，是解決“管理者斷層”問題，幫助老板和企業(yè)超越經驗管理，從而走向科學管理最重要的抓手和平臺。也是每個企業(yè)的人力資源部門、人力資源管理的負責人義不容辭的責任和義務。最低限度而言，至少要做好以下三件事：在組織設計中，為管理者成長提供環(huán)境和舞臺。筆者曾輔導過一家和案例企業(yè)業(yè)務性質非常相似的公司。這家公司還曾經獲得過國內某家知名的“創(chuàng)業(yè)培育投資機構”的投資。然而，當筆者進駐企業(yè)之后卻發(fā)現(xiàn)，整個企業(yè)架構中，竟然沒有中高層管理者的設計。全部的高管就是創(chuàng)業(yè)者自己一個人，十多個部門負責人（其實就是項目經理），都直接向他一個人匯報工作。試想，在這樣的組織架構中，如何能夠培養(yǎng)出有宏觀視野和輔佐能力的管理者，真正成為老板的“左膀右臂”？這樣的組織架構，又如何讓外來的人才看到施展的機會和舞臺？引入真正的績效管理，為管理者成長提供科學的平臺雖然績效管理已經在國內實施了近十年。但是，在絕大部分企業(yè)中，績效管理仍然被當作簡單的績效考核和工資兌現(xiàn)的工具。其實，真正的績效管理體系是一個科學的企業(yè)運營管理平臺。它是各級管理者實現(xiàn)目標分解、責任落實；不斷地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題；不斷評估人員、崗位、能力是否適應和匹配的平臺。除了能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略及整體目標的達成，它還能夠通過一輪一輪的“管理閉環(huán)”幫助員工不斷成長和進步，幫助管理者和企業(yè)不斷提升管理水平。而績效管理體系能夠幫助管理者成長的秘密就在于它一輪輪閉環(huán)式的“跟蹤——質詢——輔導——改進”。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志對此深有體會。他在2010年11月4日舉行的法國里昂“世界企業(yè)家獎”頒獎典禮上，把績效管理體系中的這種作法稱為聯(lián)想的最重要方法論之一——“復盤哲學”。不斷開發(fā)和培養(yǎng)管理管理者的人——老板和高管我們都知道，在管理者的開發(fā)和培養(yǎng)中，有一個著名的“70/20/10”法則。即：一個人的成長和提高，70%靠在實際工作中獲得，20%靠他人的指導、反饋或向他人學習，只有10%取決于教育、培訓和自我學習。因此，搭建好管理者施展和歷練的舞臺（組織設計），構建好推動管理者成長進步的平臺（績效管理體系），也僅僅能夠獲得最多70分的成績。更加重要的一環(huán)，是要提高各級管理者——特別是那些領導和管理管理者的人：企業(yè)的老板和高管們——他們的管理能力、管理技能和管理素質。讓他們做一個成功的“管理導師”，為自己下轄的管理者提供及時有效的支持、輔導和幫助，并把這些職責要求寫入他們的職位說明書中、納入對他們的考核評價之中，從而促進企業(yè)整個管理梯隊的建設、開發(fā)和成長，防止“管理者斷層”現(xiàn)象的出現(xiàn)和發(fā)生。結語：“管理者斷層”的救贖之道其實，從上面的討論中我們不難看出，解決“管理者斷層”問題的真正救贖之道，全在于兩點：老板的自覺。包括：自覺克服自己已經不適應企業(yè)發(fā)展的慣性思維和已經成為過去時的“成功經驗”；自覺培養(yǎng)和提升自己的經營管理能力，真正認識、學習、掌握管理的知識、技能，真正學會從管理中要效益；克服自戀、自負、自大的情結，自覺接受并執(zhí)行科學的企業(yè)運營管理體系和人才開發(fā)培養(yǎng)體系的約束和管理；等等。HR管理者的系統(tǒng)思考和向上管理。其實，人力資源管理最重要的工作，就是圍繞企業(yè)的成長和發(fā)展——包括企業(yè)未來的發(fā)展和企業(yè)一把手本人的發(fā)展——來進行人力資源（特別是核心人力資源：管理者）的開發(fā)和培養(yǎng)。由于管理者的開發(fā)和培養(yǎng)必須通過實戰(zhàn)的訓練來完成，HR管理者還要學會結合企業(yè)的業(yè)務實際、文化特點，綜合運用各項人力資源管理的職能和工具，包括：組織設計、績效管理、薪酬激勵、人員的招