江蘇南通三建集團有限公司運營方案樣本

江蘇南通三建集團有限公司運營方案二○一三年三月前言南通三建新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子通過一段時間實地調(diào)研，以及與廣大員工工作磨合和充分討論，按照集團公司規(guī)劃和思路，提出南通三建發(fā)展戰(zhàn)略建議稿，從戰(zhàn)略高度明確了公司將來幾年發(fā)展方向，以及把集團公司建設(shè)成為受社會尊敬偉大公司宏偉目的，展示了公司美好將來。作為南通三建總裁、常務(wù)副總裁，咱們在董事會領(lǐng)導(dǎo)下和徐竹林董事長指引下，針對南通三建當(dāng)前實際狀況和戰(zhàn)略實行需要，提出一套符合戰(zhàn)略定位運營方案。運營方案從戰(zhàn)略制定原則、公司戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略經(jīng)營目的、商業(yè)模式和賺錢模式轉(zhuǎn)變、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營良性互動、集團公司與分（子）公司體制、機制、制度、集團公司與分（子）公司關(guān)系、既有組織機構(gòu)調(diào)節(jié)、將來組織架構(gòu)設(shè)想以及集團公司管控體系、集團公司管理原則，進(jìn)行了共識共鳴頂層設(shè)計和戰(zhàn)略重塑，并從全局“一盤棋”宏觀視野，對戰(zhàn)略目的實行進(jìn)行了實打?qū)嵎纸怅U述。本運營方案充分體現(xiàn)了集約化管理與國際化管理，但是本方案偏重于建筑施工板塊，房屋開發(fā)、發(fā)展配套（投資管理、運營管理）等板塊未涉及，在日后運營方案中會逐漸提出。隨著社會發(fā)展與時俱進(jìn)和公司發(fā)展日新月異，運營方案在實踐中將不斷創(chuàng)新、不斷完善。公司運營方案是連接戰(zhàn)略層面公司發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面公司管理制度之間具備大綱性、指引性、操作性文案。運營方案是有高度、有分量、有實據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃圖和運營規(guī)范圖，要使運營方案毫無懸念地付諸實行，必要充分發(fā)揮全員智慧，整合綜合資源，用好整體能量。腳踏實地是成功核心，一步一種腳印是成功階梯，公司上下一定要有“踏石留印、抓鐵留痕”堅強意志和實干作風(fēng)，握指成拳，眾志成城，心無旁騖地朝著既定目的奮進(jìn)！黃裕輝周炳高二Ο一三年三月目錄第一某些戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想TOC\o"1-3"\h\u16679一、公司戰(zhàn)略定位 427941（一）進(jìn)行資本化運作，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略 427688（二）做好區(qū)域定位 514042（三）明確主營方向 6198431、建筑施工 6316082、房屋開發(fā) 6228393、發(fā)展配套 64304二、戰(zhàn)略制定原則 78309三、戰(zhàn)略制定流程 74968四、戰(zhàn)略經(jīng)營目的 817756（一）經(jīng)營發(fā)展目的 832203（二）實現(xiàn)目的相應(yīng)辦法 1123945五、商業(yè)模式和賺錢模式轉(zhuǎn)變 161887六、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營良性互動 1616930七、集團公司與分（子）公司體制、機制、制度 1828343八、集團公司與各級分（子）公司關(guān)系 19331九、既有組織機構(gòu)調(diào)節(jié) 2613254（一）集團總部機構(gòu)設(shè)立 261057（二）集團公司組織機構(gòu)圖 2621935（三）集團總部各機構(gòu)職能 2712757（四）將來組織架構(gòu)設(shè)想 286783十、集團公司管控體系 2911482（一）經(jīng)營與預(yù)算控制 291456（三）財務(wù)控制 3011434（四）信息控制 3116311（五）審批權(quán)限控制 3122864（六）審計監(jiān)督 315176（七）項目選取管理與風(fēng)險控制 323225十一、集團公司管理原則 3210137（一）垂直指揮類型 323035（二）垂直指揮慣用形式 33第二某些發(fā)展戰(zhàn)略實行14912一、經(jīng)營系統(tǒng)管理運營方案 3527844（一）經(jīng)營系統(tǒng)管理職責(zé) 3528307（二）經(jīng)營管理目的 3626055（三）經(jīng)營管理辦法 3728728（四）集團公司國內(nèi)市場項目利潤上繳額收取管理辦法 393819（五）法務(wù)管理目的 433630（六）法務(wù)管理辦法 4432256（七）法務(wù)工作貫穿于項目全面風(fēng)險管控 459897二、工程系統(tǒng)管理運營方案 4616773（一）工程系統(tǒng)管理職責(zé) 4631451（二）施工安全管理目的 476089（三）施工安全管理辦法 4729209（四）質(zhì)量技術(shù)管理目的 4927663（五）質(zhì)量技術(shù)管理辦法 508三、財務(wù)系統(tǒng)管理運營方案 5212721（一）財務(wù)系統(tǒng)管理職責(zé) 5211823（二）財務(wù)系統(tǒng)管理目的 5313732（三）財務(wù)系統(tǒng)管理辦法 539966四、行政系統(tǒng)管理運營方案 57195（一）行政系統(tǒng)管理職責(zé) 5723575（二）行政系統(tǒng)管理目的 5831182（三）行政系統(tǒng)管理辦法 584869五、海外公司發(fā)展運營方案 6611262（一）海外公司發(fā)展思路 6616424（二）海外公司經(jīng)營目的 6632668（三）海外公司管理辦法 6716858六、國際工程公司發(fā)展運營方案 6823557（一）國際公司管理職責(zé) 68708（二）國際公司管理目的 689972（三）國際公司管理辦法 70第一某些戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想一、公司戰(zhàn)略定位（一）進(jìn)行資本化運作，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略南通三建要實現(xiàn)真正意義轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)營方式必要實現(xiàn)由施工總承包向工程總承包轉(zhuǎn)變，強化專業(yè)化運作；通過資本化運作，采用BT、BOT、代建、代開發(fā)等經(jīng)營方式，實現(xiàn)由低端經(jīng)濟向高品位經(jīng)濟攀升；同步，依托建筑施工優(yōu)勢，發(fā)展與建筑業(yè)有關(guān)聯(lián)上下游產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、建材加工制造、物業(yè)管理、酒店、商業(yè)運營管理等，形成集約化發(fā)展。在向高品位經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中必要走資本經(jīng)營發(fā)展之路，要努力整合各種資源，依托資本構(gòu)造和資產(chǎn)格局，通過融資方式多樣化，由單一間接融資向間接融資和直接融資并舉方式促使融資規(guī)模擴大；通過上市等方式，實現(xiàn)融資渠道多元化，形成雄厚資金實力和建立強大融資能力，滿足BT、BOT、EPC等發(fā)包模式對資金實力和融資能力需求。這是南通三建做強核心點。咱們將通過調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)布局,爭取在上市募股，借力資我市場，助推公司跨越發(fā)展。與商業(yè)銀行、國家開發(fā)銀行在內(nèi)出口信貸機構(gòu)、多邊金融組織及資我市場建立良好業(yè)務(wù)關(guān)系，通過直接融資使公司具備非常良好而穩(wěn)定財務(wù)狀況。同步穩(wěn)健實行戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資，增強公司財務(wù)實力，為公司轉(zhuǎn)型升級提供財務(wù)支持。以控制好財務(wù)風(fēng)險為前提，通過資金優(yōu)勢和集中管理，建立內(nèi)部銀行和小額貸款公司，為項目提供資金保證，獲取相應(yīng)權(quán)益。通過有效財務(wù)運作，增強公司賺錢能力。實行風(fēng)險擔(dān)保收費制，做到每一筆貸款擔(dān)保、保函均有收益，從而保證公司收益和品牌經(jīng)營隊伍穩(wěn)定。黨十八大明確提出：“協(xié)調(diào)推動城鄉(xiāng)化是實現(xiàn)當(dāng)代化重大戰(zhàn)略選取”。咱們要看到國內(nèi)城鄉(xiāng)化進(jìn)程長期性、戰(zhàn)略性、時代性，持續(xù)開拓經(jīng)濟社會發(fā)展新空間。城鄉(xiāng)化建設(shè)重大戰(zhàn)略給涉及咱們南通三建在內(nèi)建筑公司提供了巨大發(fā)展機遇。國家將大力建設(shè)保障性安居工程，在都市為普通勞動者和建設(shè)者提供安居樂業(yè)環(huán)境，增進(jìn)城鄉(xiāng)化健康發(fā)展；同步，城鄉(xiāng)化過程中需要建設(shè)大量商品房、商業(yè)設(shè)施以及其她基本設(shè)施?？梢哉f城鄉(xiāng)化建設(shè)面臨重點難點問題諸多，各地狀況又有較大差別，不少問題沒有現(xiàn)成答案。咱們必要牢牢把握住這一難得歷史機遇，進(jìn)一步地研究國家政策方向，在實際工作中積極摸索某些重大問題，準(zhǔn)備好詳細(xì)實行方案，拿出相應(yīng)應(yīng)對辦法，走出一條符合咱們南通三建發(fā)展路子，在為國家做出貢獻(xiàn)同步，提高咱們競爭能力，讓南通三建得到豐厚回報和質(zhì)奔騰。（二）做好區(qū)域定位南通三建是全國性公司，咱們要在更高層次、更寬領(lǐng)域、更廣范疇、更大跨度拓展區(qū)域和市場覆蓋面、占有率。要繼續(xù)立足于和重點發(fā)展長三角、珠三角、環(huán)渤海三個相對成熟都市群，以上海、北京、山東為龍頭，江蘇本埠為支撐，積極發(fā)展華南如廣州、深圳等市場，覆蓋全國一線都市，積極打造南通三建品牌影響力。提前分析、掌握區(qū)域發(fā)展規(guī)律，對即將爆發(fā)大發(fā)展趨勢二三線都市進(jìn)行有選取布局,以掌握先機。如何發(fā)揮區(qū)域資源優(yōu)勢，配合國家戰(zhàn)略，在中西部某些發(fā)展條件較好地區(qū)、新都市群、新增長地區(qū)擴展南通三建業(yè)務(wù)，值得認(rèn)真謀劃和推動。海外建筑業(yè)市場空間巨大，咱們要一如既往地開拓海外市場，并運用與國際承包商競爭中所體現(xiàn)明顯成本優(yōu)勢和工期優(yōu)勢，繼續(xù)深耕第三世界市場，開拓歐美市場，獲得更多海外工程和更高毛利率。當(dāng)前繼續(xù)實行“借船出?！睉?zhàn)略，國際公司主攻中信建設(shè)、中華人民共和國建筑項目，海外公司主攻商務(wù)部援外項目，擴大海外施工總承包，不斷提高經(jīng)營管理能力，為過渡到海外工程總承包奠定基本。強化管理機制，構(gòu)筑南通三建參加國際競爭新優(yōu)勢?？偨Y(jié)咱們在海外承包工程經(jīng)驗和教訓(xùn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)世界建筑巨頭海外發(fā)展經(jīng)驗，掌握涉外承包工程建設(shè)方向，分析國家戰(zhàn)略扶持第三世界國家建設(shè)動態(tài)，提前廣泛布局。運用咱們管理能力、投資力度在第三世界國家重點發(fā)展。要以世界各地承包商、代理商、供應(yīng)商及駐外使館、經(jīng)商處等為中心，通過海外機制建立國際信息網(wǎng)絡(luò)，不斷拓展信息渠道，以便及時精確地掌握世界建筑市場狀況，增長進(jìn)入國際建筑市場機會，為公司開拓國際工程承包和勞務(wù)合伙市場創(chuàng)造條件。及時理解國際建筑市場發(fā)展動態(tài)，強化科技創(chuàng)新意識，大力提高南通三建國際競爭能力。構(gòu)筑人才優(yōu)勢，建立以人為本國際化人力資源體制。通過實行人才戰(zhàn)略與科技興企，提高綜合管理能力，強化公司競爭力。實行靈活方略，不斷加速咱們國際化進(jìn)程。加大構(gòu)造調(diào)節(jié)，加快實行集團國際化發(fā)展戰(zhàn)略，如收購適當(dāng)美國、歐洲具備科技競爭力建筑公司，獲得準(zhǔn)入資質(zhì)和高品位人才以及科研能力、國際項目管理經(jīng)驗，增強國際市場競爭力。擬定在美國紐約設(shè)立分支機構(gòu)，擴大公司影響力并積累廣泛人脈關(guān)系。加強經(jīng)營開拓能力，以投資換身份，以投資增進(jìn)資產(chǎn)升值，努力擴大國際建筑市場份額。爭取十年后海外建筑營業(yè)收入占建設(shè)板塊50%。打造南通三建世界級品牌，真正成為世界三建。（三）明確主營方向1、建筑施工建筑施工是南通三建永恒基本產(chǎn)業(yè)，也是當(dāng)前主營業(yè)務(wù)，必要強化。但南通三建運營方式需要加快變化，由長期以來品牌經(jīng)營為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶓w經(jīng)營為主、品牌經(jīng)營為輔。對于實體經(jīng)營，可以運用控股公司、參股公司和專業(yè)公司等做實建筑業(yè)；對于經(jīng)營布局，可以采用環(huán)繞大市場、對接大業(yè)主、抓住大項目、培養(yǎng)大隊伍舉措發(fā)展建筑業(yè)。2、房屋開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)是建筑業(yè)最為關(guān)聯(lián)、聯(lián)系最為緊密產(chǎn)業(yè)。對于房屋開發(fā)，公司要以銷售為中心，做好項目定位，實行差別化競爭，為客戶創(chuàng)造超值產(chǎn)品和服務(wù)。把握好設(shè)計為龍頭，成本控制為核心，綜共籌劃貫穿始終。積累運營管理經(jīng)驗后，實現(xiàn)原則化模式推廣。房地產(chǎn)開發(fā)要運用巧實力、軟實力，重要采用聯(lián)強吃弱方式，先從故鄉(xiāng)本地重點發(fā)展，積累資本和能力后復(fù)制擴大到外埠區(qū)域。同步，通過對房地產(chǎn)發(fā)展，能使咱們站在業(yè)主角度換位思考，有助建筑業(yè)發(fā)展結(jié)識提高，推動建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)升級、服務(wù)升級、科技升級。當(dāng)前，房地產(chǎn)專業(yè)人才是咱們發(fā)展瓶頸，可以內(nèi)部挖掘有用之才、外部引進(jìn)能人巧匠來解決這一難題。3、發(fā)展配套投資管理：必要做好戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資。戰(zhàn)略投資不求直接擁有，要堅持讓專業(yè)人做專業(yè)事，但要保證公司話語權(quán)。通過戰(zhàn)略投資布局與核心產(chǎn)業(yè)協(xié)同整合產(chǎn)業(yè)鏈，提高公司價值。戰(zhàn)略投資重要采用收購、并購等手段，投資對象為建筑有關(guān)新材料、節(jié)能公司、建筑設(shè)備公司、總承包公司、房地產(chǎn)公司、路橋公司、建材公司、建筑監(jiān)理、設(shè)計院等；核心產(chǎn)業(yè)投資以控股為主，參股為輔。財務(wù)投資以直投為主，跟投為輔，由專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行運作，注重直接、短期利益,并有效地控制風(fēng)險。運營管理：公司要逐漸具備物業(yè)管理、商業(yè)運營等能力，把提高物業(yè)增值運營管理作為產(chǎn)業(yè)來抓。對于增值大物業(yè)采用持有方式經(jīng)營，從而提高公司資產(chǎn)質(zhì)量，為公司發(fā)展注入更大動力，提高發(fā)展后勁。二、戰(zhàn)略制定原則在專業(yè)征詢公司原則模式指引下，凝聚全體南通三建人智慧和激情，依照公司實際狀況，量身打造百年三建、責(zé)任三建戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理總體原則是：咱們對戰(zhàn)略管理采用集權(quán)式管理，即戰(zhàn)略制定權(quán)集中在集團公司，分（子）公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)。集團公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行監(jiān)督以及戰(zhàn)略實行效果評估，分（子）公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實行貫徹。集團公司戰(zhàn)略詳細(xì)由公司戰(zhàn)略管理委員會負(fù)責(zé)制定。公司董事會定期（半年或一年）對集團公司戰(zhàn)略整體實行效果進(jìn)行評估。三、戰(zhàn)略制定流程四、戰(zhàn)略經(jīng)營目的南通三建正面臨發(fā)展精神急需提振、發(fā)展步伐急需提速、發(fā)展方式急需轉(zhuǎn)型、經(jīng)營效益急需提增、公司管理急需提高、自我加壓急需突破多項重任。在這樣核心階段，公司必要確立前瞻、科學(xué)指引思想，必要始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指引，遵循市委、市政府關(guān)于南通三建發(fā)展總體規(guī)定，環(huán)繞“加速轉(zhuǎn)型、跨越發(fā)展”這一主題，增規(guī)模與增效益齊頭并進(jìn)。緊扣“南通龍頭老大、省內(nèi)爭創(chuàng)第一、進(jìn)入全國一流”“三先”目的，努力構(gòu)建以主業(yè)突出、多元并舉產(chǎn)業(yè)集群，實行管理法治化、決策科學(xué)化、運作規(guī)范化，進(jìn)一步提高品牌影響力、財政貢獻(xiàn)力、產(chǎn)業(yè)延伸力、市場拓展力、班子向心力，增進(jìn)公司持續(xù)、健康、迅速、協(xié)調(diào)發(fā)展，在3-5年內(nèi)努力把公司打?qū)е聦嵙Ω鼜?、效益更高、品牌更響上市建筑集團。著力加強公司賺錢能力這一核心性指標(biāo)發(fā)展，保證毛利潤達(dá)3億元，之后三年內(nèi)力求年增長率不低于50%。集團公司收益重要以品牌經(jīng)營及財務(wù)投資收入為主；收益來源為品牌經(jīng)營、財務(wù)投資及房地產(chǎn)開發(fā)；，戰(zhàn)略投資開始產(chǎn)生效益。（一）經(jīng)營發(fā)展目的1、綜合實力：到，年營業(yè)額突破600億元，年均增長率超20%，在全市占比達(dá)到45%以上。綜合實力省內(nèi)保三爭二，進(jìn)入“全國建筑業(yè)百強公司”前22位、“中華人民共和國承包商60強”前20位、“中華人民共和國公司500強”前320位。2、經(jīng)濟效益：這是廣大股東、員工從來關(guān)懷熱點問題，必要作為重點來抓。到，公司年賺錢保證5億，力求6億。在本屆任期內(nèi)，股東分紅必要從、基本沒有分紅，到年股東分紅率保證15%、保證20%、保證30%，員工工資水平處在市內(nèi)同行領(lǐng)先水平。財政貢獻(xiàn)率明顯提高，爭創(chuàng)并長期保持“市特別貢獻(xiàn)公司”殊榮。3、產(chǎn)業(yè)構(gòu)造：形成以品牌經(jīng)營為主體，以自營總承包、專業(yè)公司、房地產(chǎn)開發(fā)為引擎，以項目投資、資本運作為支撐多元產(chǎn)業(yè)體系。到，品牌經(jīng)營總包占比不超過90%，工程總承包、代建、代開發(fā)、BT、BOT項目年產(chǎn)值達(dá)30—40億元，專業(yè)施工年產(chǎn)值15—20億元，房地產(chǎn)開發(fā)年竣工交付面積20—30萬平方米。由集團公司組織成立一級資質(zhì)總承包公司，在經(jīng)營上與集團特級資質(zhì)形成有效補充。實行目的責(zé)任制管理，施加經(jīng)營壓力，組建總承包事業(yè)部，培養(yǎng)2-3支以上先進(jìn)總承包項目隊伍。加強對總承包項目各類管理人才招聘和儲備，為發(fā)展總承包項目提供人才支撐。三年內(nèi)總承包事業(yè)部賺錢5000-8000萬元。同步，啟動海門港開發(fā)區(qū)、海門臨江新區(qū)、海門城發(fā)公司等BT項目建設(shè)。梳理裝飾裝潢公司股權(quán)構(gòu)造，組建園林綠化公司，啟動有關(guān)板塊上市籌劃；成立市政公司及實體參股公司。三年內(nèi)專業(yè)公司賺錢實現(xiàn)3000-5000萬元。成立房地產(chǎn)集團，本屆重點在海門運用資源優(yōu)勢進(jìn)行自主開發(fā)，三年之內(nèi)打造出1-2個亮點樓盤，力求向都市綜合體方向發(fā)展。4、創(chuàng)新能力：三年內(nèi)創(chuàng)省級技術(shù)示范工程20-25項，國家級工法3-5項，省級工法10—15項，專利15—20項，自編并刊登行業(yè)原則1-2項。公司信息化管理水平力求進(jìn)入全省先進(jìn)行列。爭創(chuàng)“全國科技管理先進(jìn)公司”榮譽。5、品牌效應(yīng)：三年內(nèi)爭創(chuàng)魯班獎2項、保證國優(yōu)工程3項，力求合計省級優(yōu)質(zhì)工程超80項，全國安全文明工地6-12項、全國綠色施工工地1-2個。保證江蘇省“知名商標(biāo)”，爭創(chuàng)全國“馳名商標(biāo)”；蟬聯(lián)“全國建筑業(yè)先進(jìn)公司”、“全國先進(jìn)施工公司”、“全國工程質(zhì)量管理先進(jìn)單位”等榮譽。集聚更多優(yōu)質(zhì)資源為我所用，助我發(fā)展，吸引更多先進(jìn)隊伍、先進(jìn)人才加盟三建。6、應(yīng)收款清理：既有項目逾期應(yīng)收款金額合計2.26億元（不涉及房地產(chǎn)），必要保證清收3000萬元，力求5000萬元；保證清收到8000萬元，力求到1億元；底保證清收到1.2億元。逾期應(yīng)收款清收必要與清收領(lǐng)導(dǎo)小組關(guān)于人員工資、績效、獎金直接掛鉤。7、電商平臺：搭建電子商務(wù)平臺是集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃一項重要舉措。集團公司將在擬定平臺建設(shè)方案，進(jìn)行系統(tǒng)全面策劃和建設(shè)。考慮-，通過與知名電子商務(wù)公司合伙、兼并、收購等方式發(fā)展電子商務(wù)。后，建成“南通三建網(wǎng)上商城”線上運作平臺。8、上市謀劃：4月初，集團公司將邀請中介機構(gòu)，對集團公司進(jìn)行盡職調(diào)查，對公司歷史數(shù)據(jù)和文檔、管理人員背景、市場風(fēng)險、管理風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和資金風(fēng)險作全面進(jìn)一步審核?；I劃第二季度組建綠化板塊，第三季度整合建筑裝飾板塊。對不良資產(chǎn)進(jìn)行打包清理，為集團公司上市做好前期準(zhǔn)備工作。在籌辦上市同步，積極通過發(fā)行債券等融資形式募集資金。9、技術(shù)創(chuàng)新：立足公司既有技術(shù)基本，鞏固和發(fā)揮老式技術(shù)優(yōu)勢，緊扣戰(zhàn)略發(fā)展方向，以公司研發(fā)中心為載體，以市場為導(dǎo)向，以“產(chǎn)、學(xué)、研”合伙為依托，建立公司技術(shù)創(chuàng)新體系，打造公司核心競爭力，積極爭創(chuàng)國家級工法，努力建設(shè)國家級綠色生態(tài)建筑性能研發(fā)基地。要注重發(fā)展規(guī)劃、提高辦學(xué)水平，把海門建校打?qū)е聻榧瘓F人才培養(yǎng)、培訓(xùn)基地。要加強建校師資力量，涉及內(nèi)部人才上講臺，加大教學(xué)設(shè)施投入，縱橫聯(lián)合，走出去、請進(jìn)來，和其她科研教學(xué)機構(gòu)合伙，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。10、信息系統(tǒng)：按照信息系統(tǒng)整體規(guī)劃，完善信息系統(tǒng)基本建設(shè)和原則體系；梳理業(yè)務(wù)流程，規(guī)范公司信息，實現(xiàn)信息原則化和共用；完善辦公自動化管理（OA）系統(tǒng)，完善視頻會議系統(tǒng)，增進(jìn)無障礙平面化溝通；完善公司信息門戶系統(tǒng)，提高公司宣傳形象；建設(shè)財務(wù)管理、全面預(yù)算管理及資金管理系統(tǒng)，滿足集團對于財務(wù)管控需求；建立遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控平臺；結(jié)合項目管理特點，改進(jìn)或調(diào)節(jié)新中大原則化管理軟件系統(tǒng)，建成符合項目管理成本控制系統(tǒng)；引進(jìn)相應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)與BIM管理系統(tǒng)。全面推動項目管理信息系統(tǒng)，完善經(jīng)營管理系統(tǒng)其她構(gòu)成某些，建設(shè)決策支持系統(tǒng)，將公司各個層級項目管理業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化、協(xié)同化運作，實現(xiàn)經(jīng)營管理系統(tǒng)與綜合項目管理系統(tǒng)雙向集成。結(jié)合電商平臺，建立有關(guān)信息發(fā)布、信息流轉(zhuǎn)、信息溝通及審批流程平臺，實行運營集成信息系統(tǒng)，提高公司多層級協(xié)同管理水平。11、試行區(qū)域化管理：集團公司試行大區(qū)域管理模式，每一種區(qū)域管轄3-5個分公司。區(qū)域化管理重要是管控本區(qū)域內(nèi)各分公司工程、經(jīng)營與財務(wù)工作，協(xié)調(diào)各個分公司之間跨區(qū)域業(yè)務(wù)承辦、、引進(jìn)施工隊伍、與相應(yīng)駐地主管部門協(xié)調(diào)、所轄分公司報表上報、與業(yè)主溝通協(xié)調(diào)、項目利潤上繳額收取及財務(wù)管控，保證整合優(yōu)質(zhì)資源，縮短管理半徑，實現(xiàn)決策迅捷、資源共享、減少風(fēng)險、管控有序，同步可以充分發(fā)揮區(qū)域內(nèi)先進(jìn)分公司傳幫帶作用，使成功經(jīng)驗實現(xiàn)復(fù)制。同步開辟其她新市場，具備條件時成立新地區(qū)別公司。12、提高總部影響力：在資源整合方面，建立合格分包商、供應(yīng)商認(rèn)證體系，嚴(yán)格黑名單管理。加強公司信用體系建立與完善。采用全員營銷方略，使自我承辦業(yè)務(wù)量實現(xiàn)由量變到質(zhì)變轉(zhuǎn)化，逐漸提高項目利潤上繳比率。通過評估三十強施工隊伍、南通三建杰出項目經(jīng)理等一系列活動，做到良性互動，達(dá)到客戶、公司、品牌經(jīng)營隊伍多贏局面。13、加強客戶關(guān)系管理：商業(yè)運營背后是趨勢，趨勢背后是將來客戶價值。南通三建將制定統(tǒng)一客戶關(guān)系管理制度，堅持“大業(yè)主、大市場、大項目、大隊伍”經(jīng)營方略，以及“低成本競爭、高品質(zhì)管理”市場營銷方略，要充分發(fā)揮公共關(guān)系資源優(yōu)勢，精心維護核心客戶，不斷結(jié)識新朋友。對待內(nèi)部大隊伍也要像對待客戶同樣服務(wù)，不但僅只是微笑服務(wù)，更要是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造價值服務(wù)。通過不斷挖掘自身潛力，嚴(yán)格控制工程成本和工程質(zhì)量，追求客戶滿意度等一系列辦法，向全國、乃至海外業(yè)主提供國際原則工程質(zhì)量和完善服務(wù)。通過強化南通三建品牌工程管理優(yōu)勢，牢固樹立由承包商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商理念，強化情感因素，提供增值服務(wù)，運用工程管理、物業(yè)管理、資金運作等優(yōu)勢，弱化客戶項目管理功能，提高客戶對南通三建依賴度，從而掌握合伙積極性，增強客戶忠誠度。通過深挖客戶潛能和需求，逐漸由供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商和解決方案提供商。（二）實現(xiàn)目的相應(yīng)辦法1、進(jìn)一步提高品牌經(jīng)營質(zhì)態(tài)和賺錢空間品牌經(jīng)營是南通三建主業(yè)和根基，必要進(jìn)一步做大做強。當(dāng)前，無論是國內(nèi)還是國外，這塊業(yè)務(wù)仍有較大提高空間，咱們要大力發(fā)揮品牌優(yōu)勢，努力擴大基地市場影響力，增強市場拓展力，在鞏固東部沿海市場、拓展東北市場、進(jìn)軍中西部都市同步，積極向海外安哥拉、也門、委內(nèi)瑞拉、澳大利亞等國家延伸，努力形成國內(nèi)國外雙輪齊動、一體化發(fā)展良好局面。對分（子）公司實行經(jīng)濟勉勵和責(zé)任約束相并舉經(jīng)營管理機制，有獎有罰，獎罰分明，既調(diào)動經(jīng)營開拓積極性，又增強經(jīng)營管理責(zé)任性。2、穩(wěn)步推動分公司發(fā)展，加快成立總承包公司在做好品牌經(jīng)營管理同步，必要發(fā)展自己總承包實體隊伍。依托品牌經(jīng)營優(yōu)勢，把發(fā)展自營總承包項目做成南通三建“第二產(chǎn)業(yè)”，促使公司盡快步入管理型、實體型相并舉經(jīng)營發(fā)展軌道。集團暫增設(shè)廣東分公司、沈陽分公司；在當(dāng)前分公司不具備總承包能力狀況下，由集團公司組織成立總承包事業(yè)部，與分公司形成互補，經(jīng)營高品位經(jīng)濟，同步也為提高項目接盤能力做好儲備。分公司不得自營低端項目，避免與集團下屬施工隊伍浮現(xiàn)“爭飯碗”現(xiàn)象。要有開放心態(tài)，積極向中南、龍信、中聯(lián)等成熟總承包公司學(xué)習(xí)取經(jīng)。通過政策扶持及合理人才搭配，將總承包事業(yè)部打?qū)е履贤ㄈㄐ聵I(yè)績工程，使總承包成為公司新經(jīng)濟增長點和穩(wěn)定獲利點及公司班子管理人員輸出基地。3、建立與土建相匹配門類齊全專業(yè)公司按照集團公司控股、經(jīng)營層持股辦法，明確裝飾裝潢、安裝公司法人治理構(gòu)造，建立產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確市政、園林綠化、鋼構(gòu)造等專業(yè)子公司。必要高起點謀劃，選挑能人負(fù)責(zé)組建和經(jīng)營專業(yè)公司，集團公司嚴(yán)格規(guī)定并予以一定政策扶持，逐漸培植具備上市也許專業(yè)子公司。4、試行區(qū)域化管理（1）大區(qū)域劃分：依照董事會研究擬定，國內(nèi)市場劃分為四大區(qū)域：①上海片區(qū)：上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），長沙·武漢分公司，重慶分公司；②江蘇片區(qū)：南京分公司，蘇州·鹽城分公司，合肥·鄭州分公司，廣東分公司；③山東片區(qū)：青島分公司，濟南分公司，大連分公司，大慶分公司，沈陽分公司；④北京片區(qū)：北京分公司，天津分公司，石家莊分公司；⑤海外市場實現(xiàn)一體化發(fā)展管理。（2）區(qū)域公司總經(jīng)理權(quán)責(zé)：區(qū)域公司總經(jīng)理對管轄范疇內(nèi)分公司工程管理、經(jīng)營管理、財務(wù)報支等方面具備管控權(quán)。①工程管理方面：職責(zé)涉及組織啟動集團公司、區(qū)域公司、分公司、項目部四級互動檢查辦法，使其符合新時期評比規(guī)定，以此提高整體項目管理水平。權(quán)利涉及督促指引分公司經(jīng)理對于合格材料商、租賃供應(yīng)商及合格施工隊伍A、B、C類分級評估及平臺建設(shè)。②經(jīng)營管理方面：職責(zé)涉及必要在較短時間內(nèi)哺育新市場，新市場由區(qū)域公司總經(jīng)理直接管理；必要積極與重大業(yè)主客戶進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，建立良好合伙關(guān)系，隊伍、客戶要有報表形式留存。權(quán)利涉及對A、B、C類隊伍評估及30強隊伍評估有否決權(quán)；對標(biāo)前預(yù)審及評審、施工合同評審有審批權(quán)，并可參加內(nèi)部承包合同訂立。③財務(wù)報支權(quán)限：分公司5000元及如下費用票據(jù)由分公司經(jīng)理審批，分公司經(jīng)理自己經(jīng)辦費用由區(qū)域公司總經(jīng)理審批；5000元－10000元由分公司經(jīng)理審核，區(qū)域公司總經(jīng)理審批；10000元及以上開支報集團公司審批；所有白條必要經(jīng)分公司經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理審核，報集團公司審批；施工隊伍如需借款，經(jīng)分公司經(jīng)理辦理借款程序后報區(qū)域公司總經(jīng)理嚴(yán)格把關(guān)，再報集團公司審批；分公司如有重大接待任務(wù)，如政府接待、集團公司級重大業(yè)主客戶接待等，必要報集團公司，由集團公司出具聯(lián)系單及委派單，委派區(qū)域公司總經(jīng)理出面，接待所需費用由集團總部報支。如分公司經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理未經(jīng)書面請示，擅自接待，所有費用由個人承擔(dān)。區(qū)域公司發(fā)生業(yè)務(wù)費用必要所有到集團公司報支。④綜合考核方面：職責(zé)涉及必要保證下屬分公司各項指標(biāo)不下降；合理調(diào)劑辦公時間，原則上每月在集團總部辦公時間不少于7-10天，在每個分公司辦公時間不少于3天。區(qū)域公司總經(jīng)理原則上兼任下屬分公司黨總支書記，扶持新分公司常務(wù)副經(jīng)理工作；主辦公地點在集團總部，可同步在下轄較大規(guī)模分公司配一間辦公室、休息間，并配一名司機兼秘書。區(qū)域公司總經(jīng)理對駐外分公司人員在海門出勤天數(shù)有批準(zhǔn)權(quán)。（3）區(qū)域公司總經(jīng)理待遇：涉及基本工資、崗位（固定及績效）工資及獎金，獎金與區(qū)域所轄分公司凈上繳指標(biāo)實際完畢狀況及超產(chǎn)狀況掛鉤，詳細(xì)按管轄范疇分公司綜合效益來考核。同步，集團公司將對區(qū)域公司總經(jīng)理扶持、哺育新任分公司經(jīng)理，提高其綜合能力、創(chuàng)新能力等方面進(jìn)行排名評比，并和績效工資與獎金掛鉤。5、規(guī)范集團公司經(jīng)營費用收取管理辦法本著合理制定、公正透明、嚴(yán)格實行、逐漸優(yōu)化原則，對集團公司經(jīng)營費用收取進(jìn)行規(guī)范。國內(nèi)市場項目利潤上繳額收取管理辦法見第二某些中“經(jīng)營系統(tǒng)管理運營方案”內(nèi)容。6、以自主開發(fā)為主，穩(wěn)步發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)公司必要突破既有與人合伙、單純收取固定回報模式，要建立自主開發(fā)體系，加強對有關(guān)人才儲備，引進(jìn)專業(yè)管理和經(jīng)營團隊，不斷積累經(jīng)驗，提高能力。要充分運用市委、市政府支持南通三建有利資源，在市內(nèi)選準(zhǔn)地塊，集中力量，全力發(fā)展獨立房地產(chǎn)實體項目，先在市內(nèi)做出成績，做出名聲，再逐漸以點及面，由市內(nèi)向市外延伸。當(dāng)前，在外圍房地產(chǎn)開發(fā)上必要謹(jǐn)慎，要研究判斷國家房地產(chǎn)調(diào)控政策，科學(xué)分析房地產(chǎn)經(jīng)濟形勢，充分進(jìn)行前期可行性調(diào)研，保證不作則已，作必賺錢。7、加強人才隊伍建設(shè)，做好分公司班子人員配備要把人才隊伍建設(shè)作為公司核心工作來抓，把人才集聚籌劃貫穿到引才、選才、育才、用才、留才各種環(huán)節(jié)中去。要合理擬定、嚴(yán)格控制人員編制，把好人員進(jìn)入關(guān)，減少不必要人力成本。要舍得投入，善于培養(yǎng)，放手讓有作為、有創(chuàng)業(yè)愿望人員施展才華。不但要向公司既有人才要競爭力和戰(zhàn)斗力，還要挖掘招攬外部先進(jìn)人才。要實行競聘上崗，把德才兼?zhèn)淠贻p人才用到核心性崗位上。要實行末位裁減制，提高員工危機意識，激發(fā)活力和創(chuàng)造力。要著力培養(yǎng)復(fù)合型管理人才，履行管理人員輪崗制，分（子）公司經(jīng)理普通實行三年異地輪換制，如不稱職可以半途罷撤職務(wù)，直至追究經(jīng)濟法律責(zé)任。要在公司內(nèi)部各個層面大力弘揚愛崗敬業(yè)、艱難奮斗、爭先創(chuàng)優(yōu)精神，掀起比、學(xué)、趕、超熱潮，要把全員智慧、激情和才華，凝聚、貢獻(xiàn)在南通三建發(fā)展事業(yè)上來，形成空前發(fā)展合力。注重人才職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，在分公司班子人員配備上，要選拔能做事、會做事、做成事精英強人，考慮將A類隊伍或股東單位負(fù)責(zé)人加入經(jīng)營管理團隊，既能緩和經(jīng)營管理隊伍人員局限性，綜合素質(zhì)有待提高難題；也能為A類隊伍及股東單位創(chuàng)造更高平臺，有助于人、財、物資源深度整合。這樣，不但增長經(jīng)營隊伍管理實力，也可充分調(diào)動A類隊伍積極性，勉勵她們多作表率，多做貢獻(xiàn)。8、將解決歷史遺留問題和應(yīng)收款作為重點工作來抓以應(yīng)收款為難點歷史遺留問題必要盡快得到解決。新一屆董事會要堅持公司利益至高無上，不留情面，決不姑息，采用經(jīng)濟行政法律綜合手段，竭力加以清理。對待詳細(xì)問題要一事一議、詳細(xì)研究，議深議透，不搞一刀切。要從歷史遺留問題中吸取教訓(xùn)，進(jìn)一步加強內(nèi)控機制，堅決不讓歷史問題重演。對于未經(jīng)集體研究借出資金（涉及房地產(chǎn)），采用誰經(jīng)手誰負(fù)責(zé)辦法，貫徹到戶，責(zé)任到人，限期清欠到位。對于變相挪用集體資金，占用集團資金平臺，為自己謀利單位和個人進(jìn)行全面清理。要聯(lián)合公、檢、法人員，共同參加南通三建應(yīng)收款清理，對占用政府、股東資金搞自營經(jīng)濟，不積極配合還款當(dāng)事人加大工作推動力度，保證工作成效。分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到萬元（不準(zhǔn)時支付利息，到期不還款），其負(fù)責(zé)人不得晉升職務(wù)，不得安排去其她相對較好分（子）公司任正職，并規(guī)定在規(guī)定期限內(nèi)收回款項；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到3000萬元，其負(fù)責(zé)人必要降一級使用，專職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款，并規(guī)定在規(guī)定期限內(nèi)收回款項；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到4000萬元及以上，免除其分（子）公司負(fù)責(zé)人職務(wù)，專職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款，并規(guī)定在規(guī)定期限內(nèi)收回款項。9、善于學(xué)習(xí)借鑒，不斷創(chuàng)新內(nèi)部管理南通三建人要善于跳出“三建”看“三建”，既要看到自身優(yōu)勢，增強工作信心，又要看到自身局限性，努力取長補短。要放下架子，多學(xué)習(xí)南通二建、南通四建、蘇州金螳螂以及浙江建筑公司好理念、做法和經(jīng)驗，與時俱進(jìn)，聯(lián)系實際，在夯實基本管理工作前提下，不斷轉(zhuǎn)變管理方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，提高發(fā)展層次。善于挖掘內(nèi)部創(chuàng)新潛力，廣泛聽取意見建議，推動各項工作達(dá)到新水平。五、商業(yè)模式和賺錢模式轉(zhuǎn)變當(dāng)前追求經(jīng)營模式是：通過資本化運作，以建筑施工這核心環(huán)節(jié)為核心，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，打?qū)е聻楫a(chǎn)業(yè)鏈組織者、整合者、價值創(chuàng)造者，成為客戶共生共榮利益共同體，在為客戶實現(xiàn)價值最大化過程中，也為公司創(chuàng)造了新價值。當(dāng)前咱們公司已初具規(guī)模，形成了投資→開發(fā)→建設(shè)→服務(wù)→運營管理一體化。咱們重要任務(wù)是由低端經(jīng)濟向高品位經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級實際突破，咱們已有了由施工總承包向工程總承包（EPC）突破，即設(shè)計→采購→施工一體化模式經(jīng)驗,下一步將進(jìn)行BT、BOT模式推動，通過資本力量與資本積累，逐漸形成建筑公司核心競爭力，這是咱們重點發(fā)展方向。集團公司以建筑施工為基本產(chǎn)業(yè)，上伸下延，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，即：投資→房屋開發(fā)→建筑施工→運營管理一體化。由于新商業(yè)模式形成，促使賺錢模式變化，賺錢構(gòu)造也將發(fā)生變化，將由三某些基本構(gòu)成：1、項目利潤上繳額，這是南通三建老式優(yōu)勢（可作為公司基本運營費用）；2、財務(wù)投資收益（可以保障股東分紅）；3、實體公司及戰(zhàn)略投資（如房地產(chǎn)、運營管理等）收益（可作為公司發(fā)展資金積累）。六、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營良性互動集團公司運營方式需要加快變化，品牌是咱們命根子，咱們要像保護自己眼睛同樣保護她。質(zhì)量是建筑施工主線，要充分注重建筑質(zhì)量控制，“質(zhì)量、質(zhì)量還是質(zhì)量”是公司生存之本；通過做好安全文明工地，創(chuàng)原則化工地及通過現(xiàn)場VI視覺辨認(rèn)系統(tǒng)傳遞公司形象；通過在大都市打造咱們窗口工程，形象工程、核心工程，形成觀摩工地傳遞業(yè)界；為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使業(yè)主口口相傳，最后形成良好口碑。品牌推廣需要依托一定宣傳，如在機場、車站、高速周邊等人流密集區(qū)域設(shè)立廣告牌，在報刊刊登軟文廣告，通過網(wǎng)絡(luò)、微博、微信傳播公司品牌形象等方式推廣公司品牌。品牌經(jīng)營作為南通三建重要營運方式之一將繼續(xù)發(fā)展和規(guī)范，同步也是咱們南通三建對海門人民社會責(zé)任。咱們將一如既往地為品牌經(jīng)營隊伍提供品牌、市場、技術(shù)、資金、人才、管理等多方位優(yōu)質(zhì)服務(wù)和支持。同步咱們要加強品牌經(jīng)營隊伍規(guī)范管理，減少風(fēng)險。此外還要結(jié)識到品牌經(jīng)營隊伍對南通三建貢獻(xiàn)，能有效地借各種渠道，協(xié)助南通三建規(guī)模擴大，利潤提高。節(jié)約資金投入，減少投資風(fēng)險。集團可專注于品牌推廣，技術(shù)提高，管理完善。能有效開發(fā)市場盲區(qū)，特別是對二、三級市場有效滲入開發(fā)。南通三建實體經(jīng)營定位于中高品位市場，爭取在人居、公共建筑、辦公、酒店等諸多領(lǐng)域完畢標(biāo)志性工程，特別是在國內(nèi)和國際上承建“高、大、精、尖、新”工程，完畢一大批工期規(guī)定緊、質(zhì)量規(guī)定高、難度規(guī)定大大型工程，將其作為具備說服力和參照性形象招牌，有效彰顯公司實力。實體經(jīng)營有助于拋開中間環(huán)節(jié)，直接面對消費者，有助于公司獲取較高營業(yè)利潤，有助于公司獲取最有效市場信息。理解市場和業(yè)主需求特點，便于操作管理，能完美體現(xiàn)、執(zhí)行總部公司管理理念。咱們在將來運營中要摸索一條適合南通三建管理模式，既要保證明體經(jīng)營利益和發(fā)展，又要兼顧品牌經(jīng)營隊伍實際利益并提供應(yīng)其不可代替服務(wù)，維系品牌經(jīng)營隊伍忠誠度。畢竟，對于當(dāng)前大多數(shù)業(yè)務(wù)和利潤重要還是靠品牌經(jīng)營隊伍來完畢。作為集團公司或者分公司管理者，咱們必要維系兩者之間均衡。應(yīng)當(dāng)做到有所為，有所不為：一是要杜絕分公司施工隊伍同質(zhì)競爭；二是要采用全員營銷模式，提高承攬業(yè)務(wù)能力，積極承攬業(yè)務(wù)分派給施工隊伍實行，既可提高施工隊伍忠誠度，達(dá)到隊伍穩(wěn)定，又能增長服務(wù)管理費收取比例，最后實現(xiàn)量和質(zhì)同步發(fā)展。固然對承攬業(yè)務(wù)團隊將實行獎勵，予以勉勵。公司上下要意識到施工隊伍是咱們衣食父母，要充分做到把施工隊伍成本看做是咱們成本，為施工隊伍控制成本就是為咱們控制成本，分公司必要要變化工作作風(fēng)，除了提供禮貌服務(wù)，更要提供高層次服務(wù)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提供為施工隊伍創(chuàng)造價值服務(wù)。咱們不是發(fā)號施令、布置任務(wù)，而是要考慮如何服務(wù)好下屬施工隊伍，引導(dǎo)施工隊伍在市場中尋找自己位置，協(xié)助其提高市場競爭力。只有施工隊發(fā)展了，分公司才干發(fā)展。各施工隊伍也要尊重彼此發(fā)展利益，把對方機遇和挑戰(zhàn)視為自己機遇和挑戰(zhàn)。施工隊伍之間要尋找更多利益契合點，創(chuàng)造更多有助于合伙新亮點，實現(xiàn)良性互動，共同發(fā)展，互利共贏。咱們要扶大扶強。強化對三十強隊伍經(jīng)營者獎勵，不但僅是物質(zhì)層面獎勵，也要考慮到精神層面獎勵，做到使她們報上有名，電視上有聲，更有也許給她們提供上清華、北大參加MBA、EMBA等課程學(xué)習(xí)提高素質(zhì)機會。同步，咱們也要采用辦法對不良施工隊伍經(jīng)營者，讓她們付出高昂代價，聯(lián)系公、檢、法等部門對她們施以法律制裁，讓人們懂得當(dāng)前南通三建再也不是“唐僧肉”。七、集團公司與分（子）公司體制、機制、制度公司內(nèi)部管理實際是體制、機制、制度問題，明確體制，理順機制，規(guī)范制度，方能實現(xiàn)公司持續(xù)良性發(fā)展。體制：即是集團公司管哪些，分子公司管哪些，項目部（公司）管哪些。公司要避免一放就亂，一收就死局面，設(shè)定權(quán)限管理，貫徹有責(zé)有權(quán)。機制：機制是一種杠桿，是介于體制和制度之間杠桿，有了機制就把體制和制度激活了?，F(xiàn)行分派機制已阻礙了公司發(fā)展，咱們需要獎得眼紅，罰得流淚政策。明確責(zé)任意識，公司要貫徹簽字必要承擔(dān)責(zé)任，在流程上責(zé)任必要明確。制度：公司在運營之中經(jīng)驗，形成了固化規(guī)范。當(dāng)前，集團公司辦公流程已經(jīng)完畢，能在OA上傳遞公文解決，流程不斷地完善，規(guī)定簡樸化、可操作性。通過流程化實行透明化管理，通過流程化使簽字者有責(zé)任可追究，集團公司公司管理制度即將推出。公司規(guī)定：制度可以每年修改，但公司章程，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子工作條例和高層管理人員一屆不變。咱們追求體制是：統(tǒng)一指揮、資源整合；集權(quán)有度、分權(quán)有序；授權(quán)有責(zé)、內(nèi)控完善。其衡量成敗原則是：強化集約管理，節(jié)約費用支出。咱們追求機制是：健全約束機制來控制風(fēng)險。通過勉勵機制打造激情團隊。咱們追求制度是：原則化管理（如通過新中大軟件項目信息平臺），流程化管理（如通過通達(dá)OA辦公平臺），減少人為因素影響，最后形成可復(fù)制執(zhí)行體系。咱們要形成科學(xué)公司治理機構(gòu)：1、形成科學(xué)決策機制：在控制風(fēng)險同步，推動公司向戰(zhàn)略描述方向邁進(jìn)。建議形成董事會各種委員會，提供專業(yè)和有效決策機制。2、形成高效管理體制：事前有籌劃，事中有控制，事后有分析，考核體系尚需評估完善。3、形成有效執(zhí)行體系：在勉勵體制、約束機制下，實行嚴(yán)格考核體系，打造強大職業(yè)經(jīng)理團隊。通過信息化建設(shè)，建立網(wǎng)絡(luò)平臺，減少對人為因素干擾。八、集團公司與各級分（子）公司關(guān)系各級公司管理運作遵循管理、規(guī)范兩個原則。管理：即需要集團公司（母公司）決定、審批事項，必要嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)程序；規(guī)范：集團公司決定、審批重大事項，經(jīng)總裁建議，最后通過公司董事會或股東會形成決策。建立科學(xué)、有效、完善南通三建管理模式，涉及組織保障、管控體系和勉勵約束機制三個方面。集團公司定位是：做好“決策、監(jiān)控、服務(wù)”。決策方面：負(fù)責(zé)集團范疇內(nèi)重大業(yè)務(wù)決策。負(fù)責(zé)財務(wù)統(tǒng)一管理。協(xié)助分公司、直屬專業(yè)公司對其公司高層及重要人事任免。負(fù)責(zé)公司文化建設(shè)規(guī)劃。運營監(jiān)控方面：對各分（子）公司經(jīng)營指標(biāo)共同制定、監(jiān)控，保證經(jīng)營目的實現(xiàn)。負(fù)責(zé)對各分（子）公司產(chǎn)品質(zhì)量和安全環(huán)節(jié)體系監(jiān)督。負(fù)責(zé)對各分（子）公司業(yè)績考核。加強集團公司對所屬范疇內(nèi)組織及項目層面審計監(jiān)察工作。監(jiān)督各分（子）公司投資業(yè)務(wù)運營。服務(wù)支持方面：負(fù)責(zé)向各經(jīng)營單位及品牌經(jīng)營隊伍提供技術(shù)支持，并組織進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)工作。面向集團公司及分（子）公司提供專業(yè)信息共享和支持服務(wù)。提供對外公共關(guān)系支持。建立資源整合平臺，發(fā)展戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系。集團公司與分（子）公司關(guān)系：集團公司將在各分（子）公司人財可控、風(fēng)險可控、經(jīng)營透明前提下，開展有序放權(quán)，發(fā)揮分（子）公司經(jīng)營自主權(quán)，逐漸實現(xiàn)管理簡樸化、最優(yōu)化。對于成本領(lǐng)先、數(shù)字化、可視化（規(guī)定原則化、準(zhǔn)序化）、可復(fù)制化尤為關(guān)注。當(dāng)前某些項目，分（子）公司權(quán)力上移僅是權(quán)宜之計。這對于總部建設(shè)也提出了較高規(guī)定，必要加強戰(zhàn)略管理能力和專業(yè)化控制服務(wù)能力建設(shè)，強化經(jīng)營管理和財務(wù)集控能力?？偛块_展公司能力建設(shè)，注重哺育公司核心競爭力，資源整合能力。在資源整合方面，建立合格分包商、供應(yīng)商認(rèn)證體系，嚴(yán)格黑名單管理。供應(yīng)商跨區(qū)域太大，必要統(tǒng)一認(rèn)證管理。同步，加強各分公司精細(xì)化管理能力，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行圖紙交底、施工組織設(shè)計交底等。大力履行目的管理與項目策劃。項目策劃是各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人在施工組織設(shè)計基本上，對本系統(tǒng)詳細(xì)實行辦法和完畢考核目的相結(jié)合具備實際指引工作操作手冊，這項工作要與原則化管理新中大軟件相結(jié)合。對于分（子）公司規(guī)定，重要是實現(xiàn)管理公司化運營，特別是對于現(xiàn)場控制。駐外機構(gòu)（分公司）代表集團公司履行對項目部進(jìn)行現(xiàn)場管控職責(zé)，必要按照集團公司制度實行管控。對項目部現(xiàn)場管控要做到事前有預(yù)測、事中有控制和事后有分析。要履行原則化管理，運用項目原則化管理新中大軟件對項目部實既有效管控。履行分公司與項目部周例會制度，在周例會和項目部人員互動溝通基本上做好每周周總結(jié)，使周總結(jié)成為“專家門診”。分（子）公司管理人員任職資格關(guān)系到能否提高經(jīng)營業(yè)績增長。這對分（子）公司經(jīng)營管理能力提出了很高規(guī)定，特別是任職資格體系建設(shè)考核管理和人才建設(shè)培養(yǎng)。從起實行視崗位能力予以職位機制，管理人員必要有上崗證書，列入信息系統(tǒng)（OA系統(tǒng)、I6P系統(tǒng)等）主管人員必要具備中、高檔工程類或經(jīng)濟類職稱。詳細(xì)細(xì)則見圖表一（不包括房產(chǎn)板塊和投資板塊），該兩大板塊運營實行方案將另行制定。圖表一：南通三建分級管理條款初步設(shè)想單位序號控股（集團）建設(shè)（總公司）駐外機構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包項目部1戰(zhàn)略管理1、宏現(xiàn)政策與行業(yè)趨勢研究

2、戰(zhàn)略制定與調(diào)節(jié)

3、戰(zhàn)略履行、評估與考核

4、五大模式研究

5、方針政策制定1、本產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境及行業(yè)趨勢研究

2、本產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路細(xì)化與調(diào)節(jié)

3、戰(zhàn)略規(guī)劃量化、執(zhí)行與考核

4、方針政策量化、執(zhí)行與貫徹1、我司戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行

2、參加集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定，并積極提出意見和建議1、執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃2、實現(xiàn)項目原則化管理2制度建設(shè)與管控1、體制、機制改革研究

2、標(biāo)桿公司研究

3、核心制度與流程建設(shè)

4、通過信息化手段再造管理體系

5、對產(chǎn)業(yè)集團制度審核、把關(guān)1、對控股集團隊制、機制改革細(xì)化與執(zhí)行

2、行業(yè)標(biāo)桿公司研究

3、基層改進(jìn)意見收集與梳理

4、制度與流程建設(shè)1、執(zhí)行集團公司規(guī)章制度

2、負(fù)責(zé)制度宣傳和培訓(xùn)

3、積極提出制度改進(jìn)意見

4、依照制度，細(xì)化我司執(zhí)行細(xì)則1、參加規(guī)章制度修訂和ERP管理貫徹2、依照上級規(guī)章制度，細(xì)化項目管理制度和責(zé)任3經(jīng)營管理1、商業(yè)、經(jīng)營模式貫徹于推動

2、對投資項目分析與研究

3、聯(lián)動項目獲取與運營

4、新產(chǎn)業(yè)、新項目投資與哺育

5、產(chǎn)業(yè)兼并與整合6、投資項目信息跟蹤與獲取

7、商務(wù)談判

8、商務(wù)運作過程控制與問題協(xié)調(diào)9、合約體系建設(shè)與管理

10、案件解決1、市場開拓與業(yè)務(wù)承辦

2、新興市場篩選與哺育

3、甲方、業(yè)主管理4、合同評審與簽約決策

5、合同履約管控

6、對接帳與收款

7、專業(yè)子公司哺育和發(fā)展8、合約體系建設(shè)與管理

9、案件解決1、項目信息收集、篩選和評審

2、項目投標(biāo)

3、合同談判和合同評審4、訂立分包（施工隊伍）合同5、對于各類隊伍合同備案

6、合同履約過程監(jiān)控7、參加招投標(biāo)、把控風(fēng)險

8、把關(guān)各類合同

9、把關(guān)有關(guān)簽證、變更及發(fā)文

10、負(fù)責(zé)本單位訴訟業(yè)務(wù)1、貫徹項目簽證、變更，做好二三次經(jīng)營

2、在施項目后續(xù)業(yè)務(wù)跟進(jìn)、承辦工作

3、項目合同全面履約4、訂立項目制度利潤指標(biāo)承包責(zé)任書

5、編制降本辦法方案，在貫徹執(zhí)行過程中進(jìn)行過程控制、動態(tài)糾偏

6、做好項目對結(jié)賬工作7、項目動態(tài)成本監(jiān)控

8、現(xiàn)場簽證、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價單位序號控股（集團）建設(shè)（總公司）駐外機構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包項目部4財務(wù)資金管理1、全面預(yù)算管理

2、財務(wù)管理體系建設(shè)

3、財務(wù)分析與決策支持

4、大型項目投資決策分析

5、會計核算

6、稅務(wù)謀劃7、融資、籌資渠道開發(fā)與管理

8、資金籌劃管理

9、鈔票流管控

10、資金調(diào)節(jié)與控制

11、收支兩條線與集中結(jié)算管理1、全面預(yù)算管理

2、財務(wù)分析與決策支持

3、財務(wù)管理體系建設(shè)

4、尋常會計核算

5、稅務(wù)謀劃1、全面預(yù)算管理

2、財務(wù)分析和決策支持

3、資金管理

4、基本會計核算管理

5、稅務(wù)謀劃6、對施工隊伍資金流向進(jìn)行把控1、進(jìn)帳資金匯入專門帳號，進(jìn)入資金歸集系統(tǒng)2、編制項目部資金籌劃，合理使用資金5公司品牌、文化及公共關(guān)系建設(shè)與管理1、公司文化提煉與梳理

2、公司文化體系建設(shè)與優(yōu)化

3、公司文化理念宣導(dǎo)

4、公司文化執(zhí)行與落定5、品牌規(guī)劃

6、品牌管理體系建設(shè)與管控

7、品牌建設(shè)與宣傳推廣8、社會資源建設(shè)、整合與維護

9、公共關(guān)系協(xié)調(diào)與解決

10、抓好危機公關(guān)1、公司文化提煉與梳理

2、公司文化體系建設(shè)與優(yōu)化

3、公司文化理念宣導(dǎo)

4、公司文化執(zhí)行與落定5、品牌規(guī)劃量化與執(zhí)行

6、品牌管理體系運營與監(jiān)控

7、品牌建設(shè)與宣傳推廣8、社會資源建立、整合與維護

9、公關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)與解決

10、抓好危機公關(guān)

11、對下級單位對口培訓(xùn)、服務(wù)、下達(dá)重點窗口工程指標(biāo)、監(jiān)督與考核1、公司文化理念宣導(dǎo)

2、公司文化執(zhí)行與落定3、社會資源建立、整合與維護

4、公共關(guān)系協(xié)調(diào)和解決

5、抓好危機公關(guān)6、對于下級單位（施工隊伍）控制，督促考核CI形象設(shè)計7、擬定駐地窗口形象工程1、按照公司VI手冊做好項目形象布置單位序號控股（集團）建設(shè)（總公司）駐外機構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包項目部6行政與人力資源管理1、政令暢通

2、資質(zhì)建設(shè)

3、行政公關(guān)與檔案管理

4、會務(wù)組織與活動組織

5、任務(wù)督辦

6、后勤管理7、人力資源管理與規(guī)劃

8、組織構(gòu)造設(shè)立與調(diào)節(jié)與研究

9、高管人員任用與把關(guān)

10、中高層管理者培訓(xùn)和提高

11、薪酬、績效、福利政策制定與管理

12、人員晉升、調(diào)配等人事異動管理1、政令暢通

2、資質(zhì)建設(shè)

3、行政公關(guān)與檔案管理

4、會務(wù)組織與活動組織

5、任務(wù)督辦

6、后勤管理7、人力資源規(guī)劃與細(xì)化

8、組織構(gòu)造設(shè)立與調(diào)節(jié)

9、人員招聘與把關(guān)

10、管理者培訓(xùn)、提高

11、后備人才培養(yǎng)

12、薪酬、績效、福利管理1、政令暢通

2、資質(zhì)建設(shè)

3、行政公關(guān)與檔案管理

4、會務(wù)組織與活動組織

5、任務(wù)督辦

6、后勤管理7、依照范疇內(nèi)員工招聘

8、管理者培訓(xùn)與提高

9、后備人才培養(yǎng)

10、酬薪、績效、福利管理

11、員工思想教誨

12、勞動關(guān)系管理1、后勤保障，抓好職工健康與環(huán)保2、項目班子組建

3、項目管理人員和工人培訓(xùn)

4、后備人才培養(yǎng)7黨務(wù)與工會管理1、黨員發(fā)展

2、上級黨政機構(gòu)精神傳達(dá)與貫徹

3、尋常黨務(wù)工作

4、重點加強對員工思想政治教誨工作5、職工利益維護

6、工會活動組織

7、職工工作效率提高1、黨員發(fā)展

2、上級黨政機構(gòu)精神傳達(dá)與貫徹

3、尋常黨務(wù)工作

4、重點加強對員工思想政治教誨工作1、黨員發(fā)展

2、上級黨政機構(gòu)精神傳達(dá)與貫徹

3、尋常黨務(wù)工作

4、重點加強對員工思想政治教誨工作

5、監(jiān)督各項招標(biāo)工作8檢查監(jiān)督與考核1、尋常專業(yè)審計

2、專項檢查與審計

3、不正之風(fēng)稽查1、一定辦公

2、專項檢查與審計

3、不正之風(fēng)稽查

4、接受控股集團檢查監(jiān)督和對口管理1、移動辦公

2、專項檢查與審計

3、不正之風(fēng)稽查9生產(chǎn)管理1、生產(chǎn)技術(shù)目的制定、監(jiān)控與考核

2、生產(chǎn)間生產(chǎn)問題協(xié)調(diào)與解決1、責(zé)任狀指標(biāo)分解與量化

2、籌劃管理與進(jìn)度控制1、對我司責(zé)任狀指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解

2、綜共籌劃管理

3、組織人、財、物調(diào)配1、項目進(jìn)度籌劃編制和動態(tài)管控

2、項目人員、機械、料具、材料、資金等籌劃上報，進(jìn)場

3、分包管理單位序號控股（集團）建設(shè)（總公司）駐外機構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包項目部10質(zhì)量管理1、培訓(xùn)提高業(yè)務(wù)技能2、關(guān)注大項目，擬定創(chuàng)優(yōu)目的3、技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新（QC、工法、專利）4、推動原則化管理1、項目管理規(guī)劃

2、施工組織設(shè)計、施工方案

3、質(zhì)量管理

4、工程維修5、區(qū)域評比、經(jīng)驗交流6、對重大施工方案審批7、整合管理資源，建立質(zhì)量事故應(yīng)急預(yù)案8、與駐地政府主管部門做好對接1、技術(shù)管理、施工組織設(shè)計、施工方案、項目管理規(guī)劃

2、質(zhì)量管理、質(zhì)量籌劃、三檢測

3、資料管理11安全管理1、建立安全事故應(yīng)急預(yù)案2、擬定創(chuàng)優(yōu)（安全文明工地）目的3、評估先進(jìn)1、安全生產(chǎn)專項檢查、評比2、與駐地政府主管部門做好對接1、按照制度規(guī)定建立安全生產(chǎn)、文明施工管理體系

2、編制項目安全生產(chǎn)、文明施工籌劃并組織實行12人工材料機械管理1、依照總公司統(tǒng)一布置做好招工工作

2、依照總公司規(guī)定與勞務(wù)基地人員進(jìn)行對接3、進(jìn)行材料質(zhì)量、數(shù)量驗收工作

4、按照制度規(guī)定啟動緊急采購

5、進(jìn)行材料保管工作

6、進(jìn)行材料出入庫管理7、進(jìn)行機械、料具數(shù)量、質(zhì)量驗收工作

8、進(jìn)行機械、料具維護、保養(yǎng)工作

9、組織多余機械、料具退場工作九、既有組織機構(gòu)調(diào)節(jié)依照集團公司戰(zhàn)略定位以及運營管理需要，本著適應(yīng)發(fā)展、管理有序、高效運作原則，實行大部制、大區(qū)域管理。（一）集團總部機構(gòu)設(shè)立1、總部設(shè)立“四大管理系統(tǒng)”，即行政系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)和工程系統(tǒng)，“四大管理系統(tǒng)”下設(shè)“一室”、“一中心”、“八部”。行政系統(tǒng)下設(shè)辦公室（行政保障部）、人力資源部、信息中心（經(jīng)理辦公室、集團辦公室合并組建辦公室），行政保障部與辦公室合署辦公。財務(wù)系統(tǒng)下設(shè)財務(wù)部、審計部（資金部并入財務(wù)部）。經(jīng)營系統(tǒng)下設(shè)經(jīng)營合約部、法律事務(wù)部（市場部、成本部并入經(jīng)營合約部）。工程系統(tǒng)下設(shè)施工安所有、質(zhì)量技術(shù)部（技術(shù)研發(fā)中心并入海門建校，由質(zhì)量技術(shù)某些管）。設(shè)立總承包事業(yè)部，作為集團公司直營常駐總部機構(gòu)。（二）集團公司組織機構(gòu)圖（三）集團總部各機構(gòu)職能1、經(jīng)營合約部：重要負(fù)責(zé)市場開拓與業(yè)務(wù)承辦、新興市場開發(fā)與哺育、項目信息跟蹤與獲取、重大客戶（隊伍）跟蹤及維護、合約體系建設(shè)與管理、信用管理體系建立與完善，品牌經(jīng)營隊伍準(zhǔn)入管理、招投標(biāo)管理、合同管理、項目成本預(yù)決算管理以及經(jīng)營狀況記錄與分析等工作。2、法律事務(wù)部：重要負(fù)責(zé)公司規(guī)章制度、合同文書涉及法律內(nèi)容（條款）把關(guān)，內(nèi)部法律顧問、公司法律訴訟、經(jīng)濟糾紛解決等工作。3、財務(wù)部：重要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理、會計核算、財務(wù)分析、稅務(wù)謀劃、資產(chǎn)管理、資金管理、投融資管理，財稅金融方面學(xué)習(xí)培訓(xùn)以及指引、檢查和監(jiān)督等工作。4、審計部：重要負(fù)責(zé)對集團公司及分（子）公司財務(wù)收支、財務(wù)預(yù)決算、管理效益、離任經(jīng)濟責(zé)任、專項經(jīng)費、投資及關(guān)于技術(shù)改造項目審計，集團公司投融資籌劃、預(yù)算籌劃以及內(nèi)控制度執(zhí)行狀況審計等工作。5、質(zhì)量技術(shù)部：重要負(fù)責(zé)公司原則化管理（貫標(biāo)），工程技術(shù)、質(zhì)量管理和檢查等工作；技術(shù)研發(fā)中心并入海門建校，由質(zhì)量技術(shù)某些管。技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)行業(yè)原則、工法編制，創(chuàng)造專利成果、綠色施工以及新技術(shù)（產(chǎn)品）研發(fā)及應(yīng)用，以及公司檢測中心運營與管理等工作。6、施工安所有：重要負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營隊伍管理與評優(yōu)，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場原則化管理、安全管理及檢查、安全教誨、安全設(shè)備管理、安全事故（工傷）解決與總結(jié)等工作。7、辦公室：重要負(fù)責(zé)集團公司制度建設(shè)、流程優(yōu)化、任務(wù)督辦、行政辦文、公司宣傳、公司文化、公共關(guān)系、印鑒管理、會議管理、權(quán)證管理、資質(zhì)建設(shè)、黨群工團等綜合管理工作，負(fù)責(zé)車輛管理、停車場管理、非生產(chǎn)性資產(chǎn)管理以及物業(yè)管理等后勤總務(wù)工作。8、行政保障部：重要負(fù)責(zé)來客接待、食堂管理、總部基建等工作。9、人力資源部：重要負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃與管理，組織機構(gòu)設(shè)立與調(diào)節(jié)，人員招聘、培訓(xùn)、任用、調(diào)配、晉升、薪酬、績效、福利以及勞動合同、執(zhí)業(yè)資格、職稱管理等工作。10、信息中心：重要負(fù)責(zé)公司信息化戰(zhàn)略規(guī)劃及實行、信息系統(tǒng)尋常運營維護及優(yōu)化、升級及研發(fā)，流程管理，IT設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)、信息安全維護，信息化技術(shù)培訓(xùn)和指引等工作。11、總承包事業(yè)部：負(fù)責(zé)總部直營總承包項目管理，承建高品位（EPC、BT、BOT等）項目，負(fù)責(zé)自營項目管理及總承包人才哺育等工作。（四）將來組織架構(gòu)設(shè)想第一級公司為江蘇南通三建集團（母公司）。第二級為建設(shè)板塊、房產(chǎn)板塊、院校研發(fā)機構(gòu)和投資資產(chǎn)管理公司。第三級公司為控股公司、專業(yè)公司、項目公司。（考慮上市時，裝飾裝潢、綠化等專業(yè)公司將不與建設(shè)股份作并行公司）。投資、資產(chǎn)管理公司：將除房產(chǎn)外不具備上市規(guī)定資產(chǎn)注入旗下，并協(xié)助公司做好財務(wù)投資和戰(zhàn)略投資。建設(shè)板塊：為將來上市主體來源。重新設(shè)立一種股權(quán)機構(gòu)非常清晰，符合上市公司規(guī)定和證監(jiān)會規(guī)定無歷史沿革瑕疵上市主體，原集團公司各種資質(zhì)下移，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入。房產(chǎn)集團公司：專注于房產(chǎn)開發(fā)。院校研發(fā)機構(gòu)：以技術(shù)研發(fā)中心和海門建校為重要構(gòu)成。南通三建研發(fā)中心作為江蘇省級技術(shù)研發(fā)中心，要努力成為國家級綠色生態(tài)建筑性能研發(fā)基地。海門建校是海門建筑業(yè)有著悠久歷史人才培養(yǎng)搖籃，將作為南通三建人才重要培養(yǎng)和培訓(xùn)基地，要發(fā)展成為大專院校。集團公司將在籌建建材電子交易平臺，即南通三建建筑材料電子商務(wù)綜合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺。此交易平臺以公司內(nèi)部建筑材料采購、交易、內(nèi)部管理、財務(wù)結(jié)算為基本，與國內(nèi)眾多建筑材料供應(yīng)商合伙供應(yīng)建筑行業(yè)電子交易平臺。旨在實踐中摸索適合南通三建及其品牌經(jīng)營隊伍建材行業(yè)電子商務(wù)模式和途徑，以電子商務(wù)構(gòu)架新型建筑材料交易產(chǎn)業(yè)鏈，提高南通三建競爭力。樹立平臺戰(zhàn)略思維，將平臺思維覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈，打造南通三建大平臺，為下屬公司提供業(yè)務(wù)扶持、技術(shù)支撐、信息共享、資金保障、人才儲備、順暢溝通立體式全方位服務(wù)，促使南通三建成為海門建筑創(chuàng)業(yè)者大平臺，最后將南通三建打?qū)е聻榻ㄖ袠I(yè)“阿里巴巴”。十、集團公司管控體系管理控制系統(tǒng)涉及戰(zhàn)略管理、審計管理、人事控制、財務(wù)控制、信息控制、審批權(quán)限控制和經(jīng)營籌劃及預(yù)算控制等方面。（一）經(jīng)營與預(yù)算控制各級公司應(yīng)依照股東會、董事會規(guī)定，向集團公司提出各自年度經(jīng)營籌劃和預(yù)算，由集團公司審批決定后，各級公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實行其年度經(jīng)營籌劃和預(yù)算，指引公司年度、季度和月度經(jīng)營籌劃和預(yù)算編制，對籌劃和預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。各分子公司每季度以書面形式報告一次籌劃和預(yù)算任務(wù)完畢狀況。集團公司監(jiān)督檢查籌劃和預(yù)算執(zhí)行狀況，負(fù)責(zé)籌劃和預(yù)算調(diào)節(jié)與考核。必要隨時監(jiān)督檢查籌劃和預(yù)算執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采用有效辦法予以解決。（二）人事控制人事控制是管理控制重要途徑之一。集團公司高層管理人員由總裁提名，董事會審批。各子公司董事長、總經(jīng)理由集團公司總裁提名人選，提出聘請或者辭退建議方案，經(jīng)董事會討論通過擬定；通過子公司董事會履行聘請或者辭退法律手續(xù)。各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人人選由集團公司財務(wù)部建議，總裁審批后，擬定聘請或者辭退建議方案；通過子公司董事會履行聘請或者辭退法律手續(xù)。研發(fā)中心、海門建校管理層由集團公司委派。任職資格關(guān)系到管理人員經(jīng)營管理能力與個人晉升通道。從起，集團公司將必要全面實行任職資格制：集團公司高層（涉及：分公司經(jīng)理）必要具備高檔職稱及相應(yīng)高檔注冊執(zhí)業(yè)資格（如高檔工程師、高檔經(jīng)濟師、一級建造師、造價工程師、注冊會計師等）；集團公司總部部門經(jīng)理、負(fù)責(zé)人及分公司副經(jīng)理等必要具備國家級中級職稱及相應(yīng)中級執(zhí)業(yè)資格（如國家級工程師、經(jīng)濟師、會計師、二級建造師等）；集團公司普通管理人員都必要具備相應(yīng)職稱及上崗證書。同步，規(guī)定各級管理人員必要具備新技術(shù)應(yīng)用能力，可以純熟運用信息化管理工具（如通達(dá)OA軟件、新中大管理軟件等）。如達(dá)不到相應(yīng)規(guī)定，崗位、職位將面臨調(diào)節(jié)。分派方案是最佳勉勵和約束機制，分派方案詳見有關(guān)文獻(xiàn)。（三）財務(wù)控制集團公司對子公司財務(wù)控制內(nèi)容，涉及財務(wù)管理體系、資金收支、成本費用、應(yīng)收賬款等方面。各級公司執(zhí)行集團公司統(tǒng)一財務(wù)會計制度。集團公司統(tǒng)一管理各級公司資金收支，實時監(jiān)控資金收支。集團公司擬定子公司目的成本與費用指標(biāo)，并列入應(yīng)收賬款考核。加強對子公司應(yīng)收賬款管理，減少資金占用，提高資金使用效率。集團公司對各級公司實行財務(wù)總監(jiān)委派制。各級公司財務(wù)總監(jiān)由集團公司委派，代表集團公司對子公司財務(wù)工作提供服務(wù)和實行監(jiān)督。子公司財務(wù)總監(jiān)編制、人事、工資關(guān)系在集團公司財務(wù)部門。接受子公司和公司財務(wù)部門雙重考核（子公司對其財務(wù)總監(jiān)考核重點在服務(wù)，集團公司財務(wù)部門對子公司財務(wù)總監(jiān)考核重點在履行監(jiān)督職責(zé)方面），各級財務(wù)總監(jiān)執(zhí)行每季度定期述職和重大事項報告制度。（四）信息控制為保證對各級公司管理和集團公司經(jīng)營決策貫徹，進(jìn)一步提高各級公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強公司市場競爭力，實現(xiàn)公司經(jīng)營目的，在各級公司經(jīng)營者中實行定期述職制度。定期述職是指集團公司以會議形式，安排有關(guān)子公司經(jīng)營者就一定期期內(nèi)履職狀況、成功因素、局限性之處、改進(jìn)籌劃等方面進(jìn)行述職，董事會進(jìn)行審議和直接溝通而履行一項正式制度，是集團公司管理溝通一種正式形式，與其她溝通形式互相補充。述職人員范疇：各級公司高層管理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人和公司外派董事、監(jiān)事，集團公司以為需要時可擴大述職人員范疇。述職時必要依照崗位職責(zé)規(guī)定和籌劃目的，對職責(zé)履行狀況以事實和數(shù)據(jù)說話，做定量與定性評估。（五）審批權(quán)限控制需集團公司決定各級公司重大經(jīng)營決策事項（必要時，履行相應(yīng)法律手續(xù)）：涉及各級公司章程修訂與修改；各級公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目的制定；財務(wù)預(yù)算、決算方案決定；重大資產(chǎn)處置、重大投資決策；各級公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥；各級公司管理體制改革；貸款、借款、擔(dān)保、抵押事項；利潤分派方案和彌補虧損方案。需報集團公司審批事項：中長期發(fā)展規(guī)劃；投資項目決策；重要產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)節(jié)；重大合同訂立、修改和取消。（六）審計監(jiān)督對子公司審計監(jiān)督涉及內(nèi)部審計和外部審計兩類。內(nèi)部審計是指集團公司審計部代表公司行使內(nèi)部審計監(jiān)督職責(zé)；外部審計是指由集團公司聘請專業(yè)會計師事務(wù)所對子公司進(jìn)行審計，公司審計委員會負(fù)責(zé)聯(lián)系、貫徹有關(guān)事宜，審計部提供業(yè)務(wù)協(xié)助。對子公司內(nèi)部審計和外部審計，公司財務(wù)部門應(yīng)提供業(yè)務(wù)支持。審計內(nèi)容：財務(wù)籌劃、成本籌劃或單位預(yù)算執(zhí)行和決算；財務(wù)收支及其關(guān)于經(jīng)濟活動；經(jīng)濟效益；內(nèi)部控制制度；經(jīng)濟責(zé)任。（七）項目選取管理與風(fēng)險控制公司采用“全員營銷”模式，增進(jìn)業(yè)務(wù)增長，可以做到予以品牌經(jīng)營隊伍業(yè)務(wù)。這不但可以提高管理收入，并且可以提高品牌經(jīng)營隊伍忠誠度，尚有助于強化對業(yè)主及品牌經(jīng)營隊伍風(fēng)險管控。依托信息技術(shù)建立管理系統(tǒng)，對各分公司、海外公司以及項目進(jìn)行管理和成本控制，做到事前有策劃、事中有控制、事后有分析，運用這個龐大而強有力管理系統(tǒng)，不但可以以便掌握和控制整個集團運營狀況，還可以依照此系統(tǒng)數(shù)據(jù)對集團財務(wù)狀況進(jìn)行分析，從而找出盈虧因素，為集團決策提供根據(jù)。信息工具使用，可以提高管理效率，減少經(jīng)營管理成本，從而有效控制項目風(fēng)險。通過加大對管理和技術(shù)升級方面投入，把注意力集中在項目管理上，把精力重要集中在項當(dāng)前期策劃、項目運作、后續(xù)經(jīng)營等利潤豐厚環(huán)節(jié)上。各項目部提出可行性方案，協(xié)同集團公司財務(wù)部進(jìn)行盡職調(diào)查，風(fēng)險控制分析師（或各類專家）把握，總裁審核批準(zhǔn)和董事會批準(zhǔn)后，由板塊（集團）負(fù)責(zé)與所投資項目甲方簽定合同。實行項目牽頭人負(fù)責(zé)制，由項目負(fù)責(zé)人吸引篩選組合各類專門人才，對項目實行全程跟蹤服務(wù)，形成項目負(fù)責(zé)人和公司提成收益模式。項目公司成敗在很大限度上取決于項目負(fù)責(zé)人道德和專業(yè)能力。集團公司將采用一系列勉勵約束辦法，保證項目負(fù)責(zé)人收益回報，使項目負(fù)責(zé)人利益與公司利益可以緊密結(jié)合起來；同步對其進(jìn)行有效約束，以便減少公司內(nèi)部管理風(fēng)險。詳細(xì)來講，每個項目負(fù)責(zé)人必要向公司質(zhì)押一定比例資產(chǎn)，來保證項目安全可靠。固然，項目經(jīng)理勉勵也是成功保證。項目管理人過去業(yè)績記錄和在有關(guān)行業(yè)經(jīng)驗是衡量管理層重要根據(jù)。十一、集團公司管理原則咱們管理原則是：一種上級原則，服從原則和逐級原則。遵從“誰用人，誰管理，誰負(fù)責(zé)；逐級管理，逐級負(fù)責(zé)”垂直管理體系?？傇瓌t是“越級檢查可以，越級管理不容許；越級申訴可以，越級報告不容許”。（一）垂直指揮類型單向指揮只與單個直接下級關(guān)于。多項指揮與兩個或兩個以上直接下級關(guān)于。整體指揮命令同步發(fā)給下屬各級人員。也就是說，命令內(nèi)容與各級下屬均關(guān)于聯(lián)。例：總裁宣布應(yīng)收款解決辦法?？梢酝ㄟ^電話會議，視頻會議等方式，會議內(nèi)容都要在記錄中保存。在緊急狀況下現(xiàn)場指揮。（二）垂直指揮慣用形式1、任務(wù)任務(wù)普通分為口頭下達(dá)任務(wù)和書面下達(dá)任務(wù)兩種?？陬^下達(dá)任務(wù)重要是指面對面交談、小組討論、電話或其她狀況下以發(fā)言形式浮現(xiàn)任務(wù)方式。書面下達(dá)任務(wù)重要是指通過下達(dá)任務(wù)單和命令書形式來布置任務(wù)，顯得更加嚴(yán)肅和正式，且可以避免口頭下達(dá)任務(wù)帶來問題。執(zhí)行任務(wù)人即接受任務(wù)執(zhí)行人，也就是讓誰去完畢任務(wù)。任務(wù)內(nèi)容即讓某個人去干什么工作，涉及時間、地點、人員、行動內(nèi)容、行動對象。完畢原則也就是說該項任務(wù)要完畢到什么限度，即做成什么樣，普通分常規(guī)原則和特定原則。常規(guī)原則即公司已有規(guī)定或工作原則——下達(dá)任務(wù)時不用講明，可以強調(diào)。特定原則指沒有先例或未做規(guī)定工作原則——下達(dá)任務(wù)時必要講明。完畢標(biāo)志驗收合格，交回任務(wù)書。回答時限和方式對任何任務(wù)，不論完畢與否，都要在規(guī)定期間內(nèi)予以回答。在規(guī)定期間完畢任務(wù)后，四小時內(nèi)用書面、電訊或口頭形式向下達(dá)任務(wù)者報告成果。如執(zhí)行人在執(zhí)行開始后發(fā)既有困難或阻力，應(yīng)努力去克服；的確有不可克服困難，執(zhí)行人無法準(zhǔn)時、按原則完畢，要及時向下達(dá)任務(wù)者回答，講明不能完畢任務(wù)困難或因素。不能完畢任務(wù)執(zhí)行人，可以獲得下達(dá)本次任務(wù)人新批示或協(xié)助，及時克服困難完畢任務(wù)。無論出于什么因素，在發(fā)現(xiàn)不能執(zhí)行任務(wù)后來，沒有向下達(dá)本次任務(wù)人予以回答而延誤了工作，一切責(zé)任由接受任務(wù)人負(fù)責(zé)。下達(dá)任務(wù)時語言規(guī)定A、簡煉、精確，不需要形容和描繪。B、使用專業(yè)術(shù)語，概念清晰，盡量排除誤解。C、有可操作性。D、保證渠道暢通，傳達(dá)無誤。2、會議會議經(jīng)慣用來決定多項指揮和總體指揮。規(guī)定會議開得簡短，并能解決實際問題。集團公司經(jīng)營層向董事會正式報告會議應(yīng)當(dāng)每年至少召開二次。其中一次應(yīng)在每年11月15日之前召開，重要審議下一年度經(jīng)營目的和預(yù)算籌劃；另一次會議（年度會議）應(yīng)在上一會議年度結(jié)束后三個月內(nèi)召開。總裁向董事會提交年度工作報告和財務(wù)預(yù)決算報告報請董事會批準(zhǔn)。其她層面會議規(guī)定詳細(xì)參看公司有關(guān)規(guī)定。第二某些發(fā)展戰(zhàn)略實行一、經(jīng)營系統(tǒng)管理運營方案（一）經(jīng)營系統(tǒng)管理職責(zé)1、負(fù)責(zé)制定公司經(jīng)營合約管理制度并組織實行，對實行狀況進(jìn)行監(jiān)督與考核，對公司經(jīng)營合約進(jìn)行全面管理。2、研究擬定公司項目利潤上繳額收取模式，負(fù)責(zé)公司項目利潤上繳額收取原則制定，對分（子）公司收費管理進(jìn)行定期或不定期檢查與指引。3、對分（子）公司進(jìn)行區(qū)域管理劃分，協(xié)調(diào)各分公司及區(qū)域公司之間跨區(qū)域業(yè)務(wù)承辦與管理。4、負(fù)責(zé)公司項目信息跟蹤和標(biāo)前評審審核、審批工作，增強分（子）公司業(yè)務(wù)跟蹤洽談能力，提高集團公司項目中標(biāo)率。5、加強公司合約體系建設(shè)與管理，負(fù)責(zé)公司各類總承包合同合約評審工作，指引分（子）公司對施工總承包合同洽談。做好施工合同收集和備案工作。6、負(fù)責(zé)公司經(jīng)營狀況記錄與上報，為公司申報各類榮譽及領(lǐng)導(dǎo)決策提供有關(guān)數(shù)據(jù)。7、負(fù)責(zé)公司信用管理體系建立與完善，為各分（子）公司招投標(biāo)提供業(yè)績查詢，以及關(guān)于業(yè)績資料調(diào)配使用。8、不斷鞏固已有合伙伙伴關(guān)系，積極拓展新客戶，做好對建設(shè)方、業(yè)主單位等來訪考察接待和回訪工作。9、建立公司內(nèi)部法律風(fēng)險管理體系。從法律角度，參加起草、審核公司內(nèi)部規(guī)章制度，協(xié)助集團公司以及各職能部門、各分（子）公司完善各類規(guī)章制度。10、參加公司內(nèi)外部合同、合同草擬、評審及簽約把關(guān)工作，依照公司領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定，參加重大合同、合同談判工作。11、解決集團公司以及各分（子）公司涉及各類訴訟案件、經(jīng)濟仲裁案件、勞動爭議仲裁案件等訴訟和非訴訟法律事務(wù)；協(xié)調(diào)解決律師函件涉及經(jīng)濟糾紛事務(wù)。12、協(xié)助參加調(diào)查解決公司內(nèi)部涉及嚴(yán)重違紀(jì)違法行為，必要時負(fù)責(zé)協(xié)助關(guān)于司法機關(guān)追究有關(guān)負(fù)責(zé)人法律責(zé)任。13、依照公司領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定，協(xié)助調(diào)查理解、掌握重點關(guān)注分（子）公司、工程處、項目部運營管理狀況，特別是工程項目合同履行狀況以及施工中重大索賠簽證狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時向公司領(lǐng)導(dǎo)提出防范和應(yīng)對法律風(fēng)險意見和建議。14、協(xié)助開展法律宣傳和教誨培訓(xùn)工作，對公司各類管理人員進(jìn)行法律專業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對公司有關(guān)職能部門、各分（子）公司及所屬工程處、項目部進(jìn)行法律業(yè)務(wù)指引。（二）經(jīng)營管理目的1、南通三建將繼續(xù)踐行“以人為本、誠實守信、團結(jié)高效、追求卓越”三建人精神，不斷發(fā)揮和擴大公司品牌優(yōu)勢，提高國內(nèi)外建筑市場份額，著力拓展高品位市場，維護中端市場，逐漸退出低端市場。重點承辦超高層、大跨度、構(gòu)造復(fù)雜和技術(shù)領(lǐng)先重點工程和標(biāo)志性工程，以品牌帶動經(jīng)營，以品牌提高效益。2、通過上市使南通三建成為公眾公司，擴大知名度。通過加強自身形象建設(shè)，通過恰當(dāng)加大廣告投入、公眾人物推介力度，增強社會公益活動參加度，不斷擴大品牌影響力。通過制定統(tǒng)一、規(guī)范項目利潤上繳額收取管理辦法，集中品牌優(yōu)勢，統(tǒng)一管理，從而使“南通三建”真正成為推廣海門一張亮麗都市名片。3、加強客戶公關(guān)管理，牢固樹立為客戶提供增值服務(wù)，創(chuàng)造更大價值理念，不斷鞏固已有合伙伙伴，積極拓展新客戶，努力成為客戶首選合伙伙伴。4、強化南通三建品牌工程管理優(yōu)勢，牢固樹立由承包商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商理念，運用工程管理、物業(yè)管理、資金運作等優(yōu)勢，提供增值服務(wù)，增強客戶對南通三建依賴度，從而掌握合伙積極性。通過深挖客戶潛能和需求，通過發(fā)揮自身專業(yè)潛力，努力成為與客戶共生共榮利益共同體，在為客戶創(chuàng)造價值同步也為自已創(chuàng)造新價值。5、保證在南通和海門地區(qū)貫徹1-2個BT或BOT項目，為后來發(fā)展樹樣板，建模式。（三）經(jīng)營管理辦法1、立足“穩(wěn)增長、控風(fēng)險、調(diào)構(gòu)造”。在強化主營業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展基本上，加快公司運營方式轉(zhuǎn)變，變化經(jīng)營模式，經(jīng)營方式逐漸由施工總承包向施工總承包與工程總承包并舉模式轉(zhuǎn)變，由低端經(jīng)濟向高品位經(jīng)濟邁步。實現(xiàn)由產(chǎn)業(yè)鏈組織者向產(chǎn)業(yè)鏈整合者挺進(jìn)。2、優(yōu)化國內(nèi)區(qū)域經(jīng)濟布局，重點關(guān)注大市場、大公司、大業(yè)主、使用大隊伍、實行大項目。建立公司窗口工程、形象工程，提高公司知名度，減少運營成本，提高賺錢能力，實現(xiàn)社會、經(jīng)濟效益最大化。3、總部建立整體項目營銷聯(lián)動綜合指揮體系，加強經(jīng)營隊伍人才建設(shè)，培養(yǎng)投標(biāo)骨干?？稍谥匾止驹囆谐闪⑼稑?biāo)小組（力量不夠可與骨干隊伍組合），增長凝聚力，提高分公司經(jīng)營管理能力，增強分公司自行承辦任務(wù)能力。經(jīng)營系統(tǒng)負(fù)責(zé)培養(yǎng)商務(wù)標(biāo)投標(biāo)骨干，工程系統(tǒng)負(fù)責(zé)培養(yǎng)技術(shù)標(biāo)專業(yè)人才。4、全國重要省會都市設(shè)分公司，分公司負(fù)責(zé)完善分管區(qū)域內(nèi)各種區(qū)、縣級都市備案，加強區(qū)域管理，減少不良分公司或不良隊伍，縣、市級都市可在分公司管理下由骨干隊伍作為該地區(qū)牽頭人，激發(fā)其積極性，增長集團經(jīng)營網(wǎng)點同步減少分公司費用，引導(dǎo)不良或邊沿隊伍整合到骨干隊伍名下，形成整體聯(lián)動，擴大集團市場，增長集團收益及該骨干隊伍收入同步，減少集團風(fēng)險。5、采用“全員營銷”模式，充分激發(fā)原分公司成熟管理模式下員工積極性，制定有關(guān)勉勵辦法，勉勵其通過各種渠道承辦業(yè)務(wù)，實行多勞多得，增進(jìn)業(yè)務(wù)量健康增長。督促分公司層面多接任務(wù)，提高項目利潤上繳額收取比例，給有功人員予以重獎。6、逐漸改進(jìn)分公司辦公、接待環(huán)境，樹立駐外公司窗口形象。加強品牌建設(shè)，強化品牌效應(yīng)。在重要都市投入必要廣告費，或者組織某些重大活動，提高公司形象，擴大公司