2021年組織行為學題庫

組織行為學試題庫一、填空題1．國內組織行為學研究內容重要集中在如下五個方面，即：基本理論研究；個體心理與行為研究；群體心理研究；領導心理研究；組織心理研究。2．組織行為學常用研究辦法有：觀測法；調查法；實驗法；測驗法；案例分析法。3．個性心理特性涉及：能力；氣質；性格。4．能力差別體現(xiàn)為：水平差別；類型差別；早晚差別。5．性格形成和發(fā)展影響因素有：社會文化因素；學校教誨因素；家庭因素；個體因素。6．動機產生重要依賴兩個條件：其一是個體因缺少某種東西而引起需要（驅力或欲望）；其二是個體之外能滿足需要客體、情境、條件等誘因。7．勉勵理論重要涉及：強化理論；內容型勉勵理論；過程型勉勵理論；綜合型勉勵理論。8．需要層次理論以為人需要有：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要、自我實現(xiàn)需要。9．雙因素理論實為勉勵因素；保健因素理論，簡稱為“雙因素理論”10．成就需要理論以為人高層次需要由權力需要；情誼需要和成就需要構成。11．“生存、關系、成長”理論以為人類有三種需要：生存需要；互有關系需要和成長需要。12．盼望理論以為，決定行為動機因素有兩個，即盼望與效價。13．從公平理論來看，影響勉勵效果不但有報酬絕對值，尚有報酬相對值。14．強化類型有正強化；負強化；懲罰和消退。15．行為主義勉勵論強調外在勉勵（如獎懲性辦法）重要性。認知派勉勵論則強調內在勉勵（如人需要、盼望、公平感）重要意義。但它們都側重以某一種方面研究勉勵問題。綜合勉勵是指一種同步考慮到人需要、人活動目的和人活動成果勉勵辦法。在西方組織行為學中，綜合勉勵是在對內容型勉勵理論、過程型勉勵理論和行為改造型勉勵理論進行概括和綜合基本上產生一種新型勉勵理論。16．綜合勉勵理論重要涉及波特——勞勒綜合勉勵理論和羅伯特·豪斯綜合勉勵理論。17．挫折發(fā)生三個必備條件是個體所盼望或追求目的是重要；個體以為該目的是有也許達到；在目的與現(xiàn)實中存在難以克服障礙。18．影響人際知覺偏見心理因素有第一印象（初次印象）；刻板印象（人際知覺定型化）；光環(huán)效應（暈輪效應）。19．歸因普通原則有共變原則；打折扣原則；非共同效果原則；非預期性原則；三度歸因原則。20．依照信息溝通時反饋信息多少，在組織中可以把溝通分為兩種：雙向溝通和單向溝通21．從互相作用分析角度出發(fā)，交往形式重要有兩種，即平行交往和交叉交往。22．群體構造變量重要涉及正式領導；角色；規(guī)范；地位；群體規(guī)模；群體構成以及群體內聚力限度。23．高績效團隊特點有：高效率、高績效；規(guī)模較小；成員技能互補；善于變化。24．領導影響力由權力性影響力和非權力性影響力構成。25．領導行為效果是由領導者、被領導者以及環(huán)境變量交互作用所決定。26．20世紀70年代，領導問題研究以考慮情境因素應變理論為主導方向。但到20世紀80年代，某些研究者則從領導與下級關系以及領導者與否具備遠見卓識角度研究領導行為，從而提出了各種不同理論，重要涉及領導—成員互換理論；領導歸因理論；領導魅力理論；轉變型領導理論和超越型領導理論。27．在組織設計決策中，最基本影響因素是環(huán)境；戰(zhàn)略；規(guī)模和技術。28．組織文化可分為學院型；俱樂部型；棒球隊型；堡壘型。29．組織變革目有完善組織構造；優(yōu)化組織管理功能；和諧組織社會心理氛圍；提高組織效能。30．勒溫以為，組織變革應涉及三個環(huán)節(jié)：解凍；變化；再凍結。二、名詞解釋1．組織行為學學科性質---組織行為學研究對象是研究一定組織中人心理和行為規(guī)律性科學。它采用系統(tǒng)研究辦法，綜合運用多學科知識，研究一定組織中個體、群體、組織三個水平上人心理和行為規(guī)律性，從而提高各級管理者對人行為解釋、預測和控制能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目的。2．個性---個性是指一種人比較穩(wěn)定，經常影響她行為并使她和別人有所區(qū)別心理特點總和。3．氣質---氣質就是個人與生俱來、與神通過程特性相聯(lián)系心理活動特性。4．動機---動機是指引起維持個體進行活動，并導致該活動朝向某一目的心理傾向或動力。5．勉勵---勉勵就是指管理者創(chuàng)設各種既能朝向組織目的又能滿足職工合理需要物質性和精神性條件，持續(xù)激發(fā)職工動機，以調動職工行為積極性過程。6．保健因素---來自工作環(huán)境實質上是人們對外部條件規(guī)定，意思說雖不能治療疾病，但能起防止疾病作用。此類因素有政策、行政管理、監(jiān)督、工作條件、工資、安全、人際關系等等。這些因素改進了，雖不能使職工變得非常滿意，真正地激發(fā)職工積極性，卻能解除職工不滿。如果這些因素不能得到滿足，往往會使職工產生不滿以至悲觀怠工，甚至引起罷工等對抗行為。7．勉勵因素---來自工作自身實質上是人們對工作自身規(guī)定。使職工感到非常滿意因素，重要是工作富有成就感，工作自身帶有挑戰(zhàn)性，工作成績能得到社會承認，以及職務上責任感和職業(yè)上可以得到成長和發(fā)展等等。這些因素滿足可以極大地激發(fā)職工熱情，調動職工積極性；如果此類因素解決不好，也會引起職工不滿，雖無關大局，卻能嚴重影響工作效率。8．公平理論---人能否受到勉勵，不但會由于她們得到了什么而定，還會由她們看到別人（或覺得別人）得到了什么而定。她們不但會將自己付出勞動（或貢獻）和所得報酬之比值進行橫向比較，還會把自己當前付出勞動（或貢獻）和所得報酬之比值進行縱向比較。比較成果，若兩種比值是相等，就會產生公平感，若兩種比值不相等，則產生不公平感。9．正強化---亦稱積極強化——呈現(xiàn)一種高興刺激，以增強一種行為發(fā)生概率。通俗講，對某種行為予以必定和獎賞，以增強其重復浮現(xiàn)也許性。10．負強化---亦稱悲觀強化——撤銷一種厭惡刺激，以增長一種行為發(fā)生概率。11．懲罰----呈現(xiàn)一種厭惡刺激，以減少一種行為發(fā)生概率（也許性），通俗講，當其行為浮現(xiàn)后予以某種強制性、威脅性不利后果，以期減少這種行為也許性。12．消退亦稱衰減——撤銷一種高興刺激，以減少一種行為發(fā)生概率。13．挫折---挫折是指人們在通向目的道路上遇到障礙不能克服時，產生緊張狀態(tài)或情緒反映。14．態(tài)度---態(tài)度是個體對某一類對象所持有比較穩(wěn)定評價和行為傾向。15．態(tài)度形成與轉變態(tài)度形成過程是指從沒有某種態(tài)度到具備某種態(tài)度，從簡樸態(tài)度到復雜多樣態(tài)度，從不穩(wěn)定態(tài)度到穩(wěn)定態(tài)度過程。態(tài)度轉變過程是指人態(tài)度由舊到新過程，它包括兩種狀況，一是態(tài)度強度轉變，或稱一致性轉變，即原有態(tài)度方向不變，只是變化了態(tài)度強度（加強或削弱）。二是態(tài)度方向轉變，或稱不一致性轉變，即以新態(tài)度代替舊態(tài)度。如由反對變?yōu)閾碜o，由悲觀變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取?6．工作滿意度---“工作滿意度”指員工個體對所從事工作采用喜歡或不喜歡態(tài)度。17．人際關系---人際關系是人們在詳細交往中產生個人關系、心理關系。18．人際知覺---人際知覺指交往過程中個人對她人、對自己、對團隊以及她們互有關系結識和理解。19．人際吸引----是人與人之間因各種因素而形成和諧、親近和喜歡心理現(xiàn)象。20．人際溝通----人際溝通就是指人與人之間信息傳遞和理解過程。有時也被稱為信息溝通，意見溝通等。21．平行交往---也就是交往雙方互相作用是平行，當甲處在某種狀態(tài)與乙交流時，乙以甲所盼望相應狀態(tài)予以反映。22．交叉交往---在交往中如果得到不是恰當反映或預期反映，就也許使交往中斷，這時，互相作用是交叉，咱們把這種交往稱交叉交往。23．群體------群體是指由兩個或兩個以上成員構成，具備共同關注目的，在行為上互相作用，在心理上互相影響人集合體。24．團隊---團隊是指成員自覺努力，互相取長補短，整體績效不不大于個體績效之和群體。25．高績效團隊---高績效團隊是指一種能自動變革、高效率朝著目的運轉團隊。26．領導---領導是指引和影響個體、群體或組織在一定條件下來實現(xiàn)所盼望目的行為過程。27．影響力---影響力是指一種人與她人交往中，影響和變化她人心理和行為能力。28．組織構造----組織構造就是組織框架體系。也就是組織各部門及各層次之間所建立一種人與事和人與人互有關系。29．組織文化---組織文化普通是指在組織管理領域這個狹義范疇內產生一種特殊文化傾向。詳細是指一種組織在長期發(fā)展過程中，把組織內部全體成員結合一起行為方式、價值觀念和道德規(guī)范。它反映和代表了該組織成員整體精神、共同價值原則、合乎時代道德和追求發(fā)展文化素質。它是增強組織內聚力、向心力和持久力，保證組織行為合理性，推動組織成長和發(fā)展意識形態(tài)這總和。30．組織變革---組織變革就是指組織依照外部環(huán)境變化和內部狀況變化，及時調節(jié)和完善自身構造和功能，以提高其適應環(huán)境，求得生存和發(fā)展需要應變能力。31．參加認同法----參加認同法是一種通過讓普通組織成員以不同方式參加組織變革活動，來使得她們在組織變革目的、內容、環(huán)節(jié)和辦法等問題上與領導者采用相似結識和態(tài)度調控組織變革動力心理學辦法。32．群體動力法----群體動力法是指一種運用群體動力學理論和手段來增強變革推動力、削弱變革抵制力調控組織變革動力辦法。33．強制履行法---強制履行法是指一種領導者在特定條件下，采用強制性行政手段來調控組織變革動力，以推動組織變革辦法。34．力場分析法力場分析法是由勒溫提出，她以為在貫徹變革過程中，如果遇到阻力，可以運用力場分析辦法去分析組織中支持和反對變革所有因素，采用圖示法排隊，分析比較其強弱，然后采用辦法，通過增強支持因素和削弱反對因素來履行改革辦法。三、簡答題1．簡要解釋變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設、因果關系等概念變量是能被測量，也許在數(shù)量、強度任一方面或兩方面都發(fā)生變化一種普通特性。例如：工作滿意度、員工生產率、工作壓力、能力、個性、群體規(guī)范等都是組織行為學中變量。由研究者操縱變化變量叫自變量。在組織行為學中，普通研究自變量涉及智力、個性、工作滿意度、經驗、動機、強化模式、領導風格，報酬分派、甄選辦法以及組織設計。因變量是受自變量影響而發(fā)生變化反映變量。在組織行為學研究中，常用因變量有生產率、缺勤、流動、工作滿意度及組織承諾。中介變量又稱中間變量，或者權變變量，是指一類影響自變量與因變量關系一種變量。由于這種變量不易被觀測到，不易被操縱、不易被測量，因而可以以為它是一種潛在或假設變量。例如：如果增長工作領域中直接監(jiān)督限度(X)，則會提高工人生產率(Y)，但這種影響受到所從事任務復雜性(Z)制約。主試是指在研究中負責主持該項研究活動個體，普通為1名。被試是指在研究中被研究對象。在組織行為學中往往是人。對于兩個或各種變量間關系所作試探性解釋稱為假設。因果關系是指在假設中因素與成果關系。依照定義，假設中暗含著一種關系，也就是說，它意味著一種預先假設因素與成果關系。2．氣質特點有哪些？氣質是個人與生俱來、與神通過程特性相聯(lián)系心理活動特性。氣質重要是先天；氣質有極大穩(wěn)定性，但也有一定可塑性；每一氣質類型各有優(yōu)缺陷，均有也許在事業(yè)上獲得成就；氣質對人身心健康有影響；氣質也許會影響到活動效率。3．管理中如何運用氣質差別？應當應用氣質差別，妥善地進行管理。詳細來講，在管理中可從人機關系，人際關系、思想教誨等方面來考慮應用氣質差別。在這些范疇內應用氣質差別應考慮如下原則：氣質絕對性原則；氣質互補原則；氣質發(fā)展原則。4．在管理中如何運用能力差別？錄取選拔，全面考察；使用安排，人盡其才；培訓提高，兩者兼包；考核評價，因崗異樣。5．性格在管理中有什么意義？行為預測；量材而用，因材施教。6．需要、動機、行為有什么聯(lián)系？行為由動機決定，動機來自需要。但這句話不能反過來理解：有了某種需要，就有某種動機，有某種動機就有某種行為。事實上，有某種需要不一定就產生某種動機，要使需要產生動機，一方面需要要達到一定強度，人在每時每刻均有各種需要同步存在，但其強烈限度不同，只有需要強度達到一定限度，才干轉化為動機。當人們需要還處在萌芽狀態(tài)時，以模糊形式反映在人們意識中并產生不安之感，這就稱之為意向，意向還局限性以被人意識到，隨著需要不斷增強，人們開始比較明確地懂得，是什么事情使自己感到不安，并意識到可以通過什么手段來滿足需要，這時，意向轉化為愿望，需要強度達到強烈限度，便成為內推性因素；另一方面環(huán)境中還要有能使需要得到滿足目的，即外拉性因素時，才干引起動機。此外，雖然同一需要，在不同誘因作用下也也許產生不同動機。有某種動機不一定就會引起某種行動。由于一種人同步可以有許多需要和動機。普通而言，各種需要在特定期間和空間內，其中一種需要是最強，被稱為主導需要。在這種主導需要驅使下會浮現(xiàn)各種動機，但只有一種最強動機——優(yōu)勢動機實際產生行為。7．雙因素理論基本觀點與人工作動機關于因素有兩類，即勉勵因素和保健因素；保健因素滿足，激起是外部動機，勉勵因素滿足，激起是內部動機，兩者對于調動人積極性來說，還都是起作用，只是其影響限度不同而已；修正了老式滿意，不滿意觀念。8．在管理中如何運用雙因素理論？依照赫氏理論，要調動人積極性，就要在“滿足”二字上做文章。滿足人們對外部條件規(guī)定（保健因素——間接滿足），或者滿足人們對工作自身規(guī)定（勉勵因素滿足——直接滿足）。咱們在實行勉勵時，應注意區(qū)別保健因素和勉勵因素，前者滿足可以消除不滿，后者滿足可以產生滿意；在間接滿足方面注意發(fā)揮保健因素作用；在直接滿足方面，突出發(fā)揮勉勵因素作用；設法將保健因素轉變成勉勵因素，指引獎金發(fā)放。9．盼望理論公式是什么？只有當人們以為存在實現(xiàn)預期目的也許性，并且實現(xiàn)這種目的又是非常重要時候，她們勉勵限度或動機水平才會最大。也就是說決定行為動機因素有兩個，即盼望與效價。用公式表達為：（勉勵力量）動機水平=盼望值×效價。動機水平也即激發(fā)力量，指調動一種人積極性，激發(fā)人內部潛力強度，它決定著人們在工作中會付出多大努力。盼望值指個人根據(jù)一定經驗判斷通過某種行為達到目的主觀概率，或個人對達到目的也許性大小預計。效價指所要達到目的對于滿足個人需要價值，或目的滿足個人需要限度。10．盼望理論基本模式是什么？M=E×I×V。意思說，只有通過努力實現(xiàn)組織目的（E），實現(xiàn)了組織目的后來又能獲得恰當報償（I），而這恰當報償對人又很重要時（V），才干最大限度地調動人積極性。換句話說，要最大限度地調動人積極性，必要解決好努力與工作成績關系（第一類盼望E），工作成績與報償關系（第二類盼望I），報償與滿足需要關系（效價）。11．盼望理論對管理實踐有何啟示意義？（1）勉勵動機，必要同步考慮三方面問題努力與工作績效、績效與報酬、報酬與需要。（2）提高績效到報酬盼望值。依照VIE理論，工作績效只是獲得工作報酬手段。人們只有明確結識到工作績效對于獲得報酬所具備必定意義條件下，才會去努力求取高水平工作績效。因而，管理者應當對組織成員講清晰，什么樣績效水平將會導致什么樣報酬。獎酬辦法越明確，越詳細，組織成員所形成動機就越明確、詳細，因而強度也就越大。（3）提高效價，采用適當報酬依照VIE勉勵理論，報酬效價是影響勉勵量核心因素。人們只有在以為社會組織所許諾工作報酬對自己具備一定意義前提下才會為了獲得這種報酬而積極地去努力工作。12．消除不公平感辦法有哪些？當一種人感到自己貢獻大，報酬低時，也許會采用如下某一辦法或幾種。設法減少自己貢獻；謀求增長自己報酬；設法增長她人貢獻；謀求減少她人報酬；變化比較對象。當一種人感到自己貢獻小，報酬大時，重要是增長投入，提高質量。這種在有助于自己不公平狀態(tài)下，產生內疚感不多，因而，公平理論對此未作重點研究。13．消除不公平方略有哪些？（1）調節(jié)政策?？朔卟唤y(tǒng)一，機會不等（有部門控制多某些，有部門開放多某些），會和導致客觀上公平。（2）完善制度。改革不合理獎勵分派制度。事實表白，平均分派是導致當前國內社會上存在嚴重不公平感一種重要因素。人人收入均等意味著貢獻大人少得了收入，貢獻小人侵吞了別人應得收入。加強工資和獎勵制度科學研究，使對工作績效考核更加客觀和科學，從而更好地貫徹按勞分派原則。改革不合理人事制度，當前社會上對收入分派不合理抱怨或不滿，很大限度上是針對產生這種不合理分派一種重要前提——機會不均等。（不是工作能力或勞動貢獻引起），應當努力創(chuàng)造條件增進人才合理流動和職位公開競爭，制造公平競爭環(huán)境，逐漸實現(xiàn)機會均等。（3）領導者一碗水端平，秉公辦事領導者應盡量公正無私地對待每一位同志，特別在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上要公平合理。1986年全國總工會組織一項對全國64萬職工問卷調查表白，領導工作作風和辦法不好是妨礙職工勞動積極性最重要因素之一。（4）引導職工進行全面客觀比較，消除主觀結識上偏差人們在心理上普通都存在“看人挑擔輕松“認知偏向，往往會自覺不自覺地產生低估她人工作成績，高估她人工資收入傾向。一是拿事實數(shù)據(jù)和材料說服職工，二是提供機會讓她們親自體驗“輕擔”，以換個角度、位置來看問題，三是盡量提供機會讓職工傾訴自己不滿，提供機會進行批評和監(jiān)督。14．強化理論在管理實踐中有哪些運用？強化對象：因人而異，采用不同強化因素；強化手段：不斷創(chuàng)新，采用各種強化手段；強化時機：及時而對的強化；強化方略：獎勵與懲罰相結合，以獎為主，以罰為輔。15．應付挫折有哪些辦法？提高結識，對的對待挫折；改進不恰當管理，采用寬容態(tài)度；變化情境；采用精神發(fā)泄法。16．態(tài)度對行為有什么影響？從態(tài)度與社會性判斷來說，態(tài)度具備穩(wěn)定特性，它形成后來經常會成為個體適應上習慣性反映，變成一種刻板而無彈性心理構成物，有力地影響著人社會性判斷。從態(tài)度與學習來說，態(tài)度具備強烈情緒情感特性，當學習內容與學習者原有態(tài)度一致時，學習者會感到輕松高興，其觀點和材料會被迅速吸取消化；當學習內容與原有態(tài)度不一致時，學習者會產生厭惡、煩惱和緊張等悲觀情緒，制止對新內容、新材料吸取。從態(tài)度與工作行為體現(xiàn)來說，個體行為體現(xiàn)與其心理準備狀態(tài)有直接關系。實驗表白：可以借某種態(tài)度喚起而使個體工作行為發(fā)生戲劇性變化。如果咱們可以使職工對公司有認同感，忠誠于公司，那么她們就會在工作中吃大苦，耐大勞，并能承受各種壓力和承擔；反之，她們忍耐就較小。從態(tài)度與工作效率來說，普通而言，積極工作態(tài)度對工作知覺判斷、學習、工作忍耐力等能發(fā)揮積極影響，因而能提高工作效率，獲得良好工作績效。但是，悲觀工作態(tài)度，由于想要獲得很高工作報酬，也也許引起積極工作行為，獲得良好工作績效。由于中介因素影響，使得工作態(tài)度與工作績效關系十分復雜。17．轉變態(tài)度辦法有哪些？（1）逐漸提出規(guī)定——心理學研究表白，要轉變一種人態(tài)度，一方面必要理解她本來態(tài)度立場，然后再預計一下她態(tài)度立場與所要轉變態(tài)度目的差距與否過于懸殊，若差距過大，反而會發(fā)生反作用。如果逐漸提出規(guī)定，不斷縮小差距，則人們比較容易接受，因此要轉變人們態(tài)度，不能操之過急，最佳逐漸提出規(guī)定。（2）積極參加實踐活動——心理學家們研究以為，要轉變一種人態(tài)度，最佳可以引導她積極參加關于實踐活動，或者在活動中扮演一定角色。因素在于，某種特定環(huán)境氛圍可以使人們受到感染。（3）運用組織規(guī)定和群體規(guī)范——組織規(guī)章制度、公約、法規(guī)，它告訴人們如何做是對，怎做是不對。普通地說，可以有效地變化人們態(tài)度。任何一種群體均有自己行動準則（或群體規(guī)范），它規(guī)定群體每一種成員都必要遵守。如果個體違背了群體規(guī)范，群體就會采用各種形式壓力使該成員服從。因而，管理者可運用群體來變化一種人態(tài)度。（4）充分運用宣傳工作——管理人員變化職工態(tài)度重要是采用普遍宣傳、重點教誨和個別說服辦法?？梢赃@樣說，其她任何一種辦法在某種意義上都離不開宣傳工作。18．工作滿意度調查辦法有哪些？按照調查過程中提問方式，工作滿意調查大體上可分為目的型調查法和描述型調查法。目的型調查法是指不但提出問題，并且提供問題各種答案，被調查者只需做一種標記表達她們選取即可一種調查辦法。這種辦法使人們只能選定與她們看法比較接近答案，而不能精確地表達她們真實感受，但是這種辦法便于實行和進行記錄分析。描述型調查法是指只提出問題，答案則由員工用自己語言表達一種調查辦法。采用這種辦法中，個體可以用自己語言來自由表述自己意愿和想法，精確地訴說自己感覺。用這種辦法反映出來問題和批評往往能給管理者強烈印象。但采用這種辦法，調查成果較難進行數(shù)理記錄分析。在實踐中，經常采用問卷調查辦法將目的型調查法和描述性調查法結合起來加以運用。19．影響人際吸引因素有哪些？鄰近性；熟習性；相似性；互補性；自我暴露；個人條件。20．不同PAC構造管理人員行為特性有哪些類型？（1）P高A低C高型此類管理人員行為特性是：喜怒無常，難以共事，個人支配欲強，有決斷，喜歡被人歌頌捧場和照顧。（2）P高A低C低型墨守成規(guī)，照章辦事，家長作風，養(yǎng)成下屬依賴性是初期工業(yè)革命時代經理人物，當前不合潮流。（3）P低A低C高型有稚氣，對人有吸引力，喜歡謀求情誼，用幼稚幻想進行決策，討人喜歡但不是稱職經理。（4）P低A高C低型客觀、注重現(xiàn)實，工作認真，待人比較冷漠，難與共處，只談公事，不談私事，別人不肯與她談心。（5）P高A高C低型此類管理人員容易把父母狀態(tài)過渡到成人狀態(tài)，若通過一定學習和經驗積累，可成為成功公司家。（6）P低A高C高型是最抱負管理人員，她們將成人和小朋友良好性格結合在一起；對人對事都能搞好。21．群體心理和行為有哪些特點？兩個或兩個以上人構成群體后，群體會對個人心理和行為產生影響，體現(xiàn)出一系列效應，詳細來講，有從眾效應，服從效應、社會助長效應、社會惰化效應、群體極化效應等。這是社會心理學家關注最多，積累資料最多群體影響問題。由于受到這些效應影響，群體心理和行為會體現(xiàn)出如下特點：能力擴大化受到社會助長效應影響，個體加入群體后往往會感覺到群體支持，進而以為自己能力突然變大了，會自覺更有力量，因而更敢冒險和挑戰(zhàn)。輕信化和忠誠化受到從眾、服從等效應影響，成員往往輕信本群體行為都是合理，道德規(guī)范都是對的，因而對群體目的、規(guī)范、決策等毫不懷疑，體現(xiàn)出忠誠化傾向，并且一旦有人不忠誠就會受到群體壓力。排她化和保護化受到群體極化效應影響，成員往往把反對本群體人都看作是壞蛋、蠢人或弱者，不太愿與群體以外人交往。成員會自覺地保護群體利益不受侵害，一旦她人或不利群體信息侵入，成員會群起而攻之。趨同化受到從眾、服從和群體極化等效應影響，群體規(guī)定其成員行為保持一致，一旦某些成員在某個問題上保持沉默，就會被以為是默許；一旦成員觀點與群體背離時，會無意識自我調節(jié)，以求與群體觀點趨同。22．如何提高領導者影響力？提高領導者影響力水平核心是提高領導者非權力性影響力水平；對的使用權力性影響力，即通過政策、程序、規(guī)定、決策和命令等方式對的行使職權；形成良好社會心理環(huán)境與和諧組織氛圍，增強權力性影響力與非權力性影響力效能；遵循領導法則，發(fā)揮成功領導影響力作用。23．簡述領導生命周期理論。領導生命周期理論(lifecycletheoryofleadership)，簡稱生命周期理論。領導生命周期理論包括下面某些內容。成熟度。成熟度理論是一種注重下屬權變理論。個體完畢某一詳細任務能力和意愿限度。依照與否具備完畢工作能力以及與否具備意愿完畢工作，可以將下屬劃分為四種成熟限度：M1——無能力，且不樂意；M2——無能力，但樂意；M3——有能力，但不樂意；M4——有能力，且樂意。領導方式類型。命令(高工作—低關系)——領導者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，其強調命令指引行為；說服(高工作—高關系)——領導者同步提供指引性行為與支持性行為；參加(低工作—高關系)——領導者與下屬共同決策，領導者重要角色是提供便利條件與溝通；授權(低工作—低關系)——領導者提供很少指引或支持，放手讓下屬自己作決定解決事務。領導類型與員工成熟度相匹配。領導生命周期理論以為，領導者應當依照下屬成熟限度相應地采用恰當領導方式，這樣就能達到有效領導。命令型領導行為重要合用于低成熟度員工(M1)；說服型領導合用于較低成熟度員工(M2)；參加型領導重要合用于較高成熟度員工(M3)；授權型領導重要合用于高成熟度員工(M4)。領導生命周期理論給咱們最大啟發(fā)是：對待不同成熟度下屬應采用不同領導方式，才干獲得最有效領導。除此之外，該理論還啟發(fā)咱們在管理工作中要創(chuàng)造條件，讓被管理者在工作過程中更快趨于成熟，把使用人才與培養(yǎng)人才結合起來，注重人力開發(fā)。24．簡述組織社會化三階段模型。一種員工從“局外人”成為“內部人”需要經歷社會化三個階段。（1）預期社會化：這個階段始于個體真正加入組織之前。預期社會化信息來自各個方面，例如招聘廣告、個人經驗等等。（2）碰撞：第二階段普通是從員工訂立雇傭合同開始。在這個階段，新員工開始覺得現(xiàn)實和盼望并不一定相吻合，為此感到吃驚和不安，有學者稱之為“現(xiàn)實震驚”。（3）調節(jié)和變化：隨著員工明確了目的和任務，掌握了工作技能、解決了角色沖突，就開始進入組織社會化第三階段——員工開始變化自己，接受組織文化，逐漸融人組織。25．影響新成員組織社會化因素有哪些？（1）組織可以控制因素組織可以控制因素重要有五個：①管理層對社會化結識；②對新員工招聘面試；③正式新員工定向培訓；④各種工作培訓；⑤組織監(jiān)督。（2）組織不能控制因素組織不能控制因素重要有四個：①新員工個性；②新員工對公司第一印象；③其她員工行為給新員工留下印象；④新員工個人需要滿足。26．組織變革動因有哪些？（1）外部環(huán)境因素；（2）組織目的因素；（3）組織構造因素；（4）任務技術因素；（5）組織文化因素；（6）社會心理因素；（7）管理行政因素。27．常用組織變革辦法有哪些？（1）通過變化組織構造來實現(xiàn)組織變革；（2）通過變化技術來實現(xiàn)組織變革；（3）通過變化人員來實現(xiàn)組織變革；（4）通過調節(jié)和控制外部環(huán)境來實現(xiàn)組織變革。28．組織成員抵制組織變革個體心理因素是什么？組織成員抵制組織變革個體心理因素體當前：（1）心理過程方面因素，涉及結識局限性、感情留戀影響、習慣性心理和行為束縛；（2）行為動機方面因素，涉及既得利益受損緊張、不安全感作用、職業(yè)認同感阻礙等。29．組織成員抵制組織變革群體心理因素是什么？（1）群體人際關系因素；（2）群體規(guī)范因素；（3）群體壓力因素；（4）群體凝聚力因素30．組織成員抵制組織變革領導心理因素是什么？（1）精減機構方面。（2）領導制度改革方面。（3）管理方式辦法方面。31．組織變革中，組織成員不安全感產生深層因素是什么？不安全感是指組織成員在組織變革中由于感到安全受到威脅，甚至也許完全喪失而產生一種茫然無措心理恐慌狀態(tài)。這種不安全感重要由如下三種因素導致：（1）組織變革所要創(chuàng)造新事物容易促使組織成員產生不安全感。（2）組織變革自身所具備摸索性、實驗性和不擬定性，也容易導致人們心理上不安全感。（3）組織變革所帶來各種變動也會組織成員導致不安全感。32．為什么員工參加能增強員工對組織變革認同？員工參加能增強員工對組織變革認同，其因素在于：（1）讓組織成員理解組織及其所處外部環(huán)境狀況，以及組織變革進行狀況，有助于提高她們對實行組織變革必要性和也許性結識。（2）讓組織成員參加組織變革目的制定，可以協(xié)助她們將自己個人目的與社會組織集體變革目的相聯(lián)系。（3）讓組織成員參加組織變革決策活動，不但為她們聰穎才智發(fā)揮提供了機會，并且可以協(xié)助她們結識到自己在組織變革中地位和作用，從而提高她們自我價值意識水平。所有這些，都能促使她們對所進行組織變革采用一種“認同”態(tài)度。33．在組織變革中如何運用群體動力法？運用群體動力法普通可以采用如下辦法：（1）培養(yǎng)組織成員對社會組織歸屬感。（2）促使組織成員形成關于組織變革共識。（3）增強群體凝聚力。（4）發(fā)揮群體規(guī)范作用。（5）運用群體輿論力量。34．如何在組織變革中實行強制履行法？運用強制履行法必要注意采用以如下辦法：（1）對的選取組織變革領導者。（2）正式發(fā)布組織變革決定。（3）堅決支持積極參加組織變革組織成員。（4）嚴格執(zhí)行組織紀律。三、辨析題1．能力與知識、技能聯(lián)系和區(qū)別。能力與知識，技能既有區(qū)別，又有聯(lián)系。能力不等同于知識，技能。知識是人們所掌握人類改造自然和改造社會歷史經驗；技能是個體習得習慣化行為方式；而能力是個人順利完畢某種活動所必備心理特性，前面兩者體現(xiàn)了一種人已經達到成就水平，而后者不但體現(xiàn)了個人已經獲得成就水平，并且而預示著人在活動中也許達到成就水平。因而知識、技能與能力是有區(qū)別。能力與知識、技能又有著密切聯(lián)系，體當前：一方面，一定能力是掌握知識、技能前提。一種能力強人較易獲得某方面知識與技能，她們付出代價比較小、而一種能力差人，也許有要付出雙信甚至多信努力才干獲得同樣知識和技能。另一方面，知識、技能是能力形成基本，并能增進能力發(fā)展。2．性格與氣質區(qū)別與聯(lián)系。一方面，性格與氣質區(qū)別（區(qū)別重要體當前三個方面）。（1）從來源來看，氣質是先天，普通產生在個體發(fā)生初期階段，重要體現(xiàn)為N查型自然體現(xiàn)，性格是后天，在個體生命開始時期并沒有性格，它是人在活動中與社會環(huán)境互相作用產物。反映了人社會性。（2）從可塑性上看，氣質變化較慢，可塑性較小，雖然也許變化，難度相對較大。性格可塑性較大，環(huán)境和教誨對性格塑造作用明顯，雖然已經形成性格是穩(wěn)定，但變化起來要容易得多。（3）從價值評價來看，氣質所指典型行為是它動力特性而與行為內容無關，因而氣質無好壞善惡之分。性格重要指行為內容，它體現(xiàn)為個體與社會環(huán)境關系，因而性格有好壞善惡之分。另一方面，性格與氣質聯(lián)系（性格與氣質又是密切聯(lián)系，互相制約）。（1）氣質對性格形成影響①氣質會影響個人性格形成由于性格特性直抖依賴于教誨和社會互相作用性質和辦法。氣質在作為性格形成一種變量在個體發(fā)生初期階段就體現(xiàn)出來。比較有嬰兒愛哭愛鬧，有嬰兒安靜，有些嬰兒比較機靈，有些反映遲緩，這些氣質特性必然會影響到她周邊人和家庭環(huán)境，影響到父母養(yǎng)育方式和反映方式，不同養(yǎng)育方式和教誨環(huán)境下，會對性格形成產生不同影響。②氣質按照動力方式，渲染性格特性，從而使性格特性顯現(xiàn)獨特色彩。例如：同樣是樂于助人性格特性，多血質者在協(xié)助別人時，往往動作敏捷，情感明顯表露于外。而粘液者也許動作沉著，情感不表露于外。]③氣質還會影響性格特性形成或改造速度。例如：要形成自制力，但計質人往往需要作很大努力和克制，而抑制人則比較容易形成。她用不著特別努力就能辦到。（2）性格對氣質影響也是存在。性格是在神經系統(tǒng)特性基本上建立起來，既是教誨和訓練成果，也在一定限度上是神經系統(tǒng)先天特性某種反映。因此咱們說性格是神經類型和后天生活環(huán)境所形成暫時聯(lián)系系統(tǒng)合金。正由于這樣，每個人性格既顯露出后天生活經歷明顯印記，同步又帶有某種遺傳色彩。性格可以在一定限度上掩蓋或變化氣質，使它順從于生活實踐規(guī)定。3．“ERG”理論與馬斯洛需要層次論相似之點和不同之點（1）相似之點①都是對人需要進行歸納，雖前者歸三類，后者五類，但包括內容相稱。②需要之間有緊密聯(lián)系。③都承認需要勉勵作用，哪種需要滿足越少，就會促使人們去追求需要滿足；同步，低一級需要得到滿足后，將會進一步追求高檔需要。ERG：三種需要普通說來由低到高逐漸發(fā)展。馬斯洛：五種需要由低到高逐漸上升。（2）不同之點①需要產生方向。ERG，人三種需要不是完全天生就有，有需要是通過后天學習產生，而馬斯洛需要層次論以為：人五種需要是天生就有，是內在，下意識。②需要滿足方面。馬斯洛需要層次論是建立在“滿足——進展”基本上，也就是說一旦較低層次需要得到滿足，人們將會進到更高一級需要上去，且逐級上升；而“ERG”理論則體現(xiàn)為“滿足—進展”和“挫折——回歸”兩個方面，即一方面低層次需求滿足后會上升到高層次需求，且能越級上升；另一方面，高層次需求未得到滿足，受到挫折狀況下，人們會更強地追求較低層次需要滿足。4．領導——領導者和領導——管理。（1）領導和領導者在漢語中，領導既可以指領導者，作為名詞，又可以指領導行為，作為動詞。在英語中，這兩個詞是有區(qū)別。領導（LEADERSHIP）是一種行為過程，領導者（LEADER）是指實行領導行為主體。領導者作為實行領導行為主體有各種具有：其一是leader具有領袖、領導人、首長、主將等各種含義，其主導內容是“領導人”，多用于黨政領導人。其二是president具有總統(tǒng)、總裁、長官、主席、議長、會長、銀行行長、總經理等含義，普通指組織機構中高層領導者。其三是director具有總裁、經理、指揮者、董事長、校長、社長、導演等含義，多指經濟組織、社會組織中決策人物。其四是manager具有經營者、管理者、理事、干事、經理人、解決者、財會人員等含義，多指管理層、執(zhí)行層中領導者、組織者和管理者?？梢婎I導者在領導活動中起著帶頭人、指引者、指揮者、組織者、主將、首長、導演和領袖等鉚足功能作用。當代領導科學中，領導者含義既指領導人也指領導集團。領導與領導者互為依存。沒有領導者也談不上被領導者，就沒有領導行為而言。反過來沒有領導行為，作為領導行為主體人（領導者）也不存在。因此，當代組織行為科學既要研究領導行為特點及有效性，也要研究領導者心理活動如智能、性格、作風等。（2）領導——管理領導（領導者）與管理（管理者）有如下區(qū)別：①領導科學是研究帶全局性、宏觀性戰(zhàn)略性問題，管理科學則是研安詳細部門負責人工作與問題；②領導者任務是解決單位或組織中帶方向性、戰(zhàn)略性、全局性問題，管理者職責是執(zhí)行領導者決策，解決效率與效益問題；③從角色差別來看，普通稱領導者為“帥才”，稱管理者為“將才”，“能領導兵者謂之將才也”，“能將將者，謂之帥才也”，將才必要過問詳細細節(jié)，而帥才者但是問細節(jié)；④管理者人數(shù)要多于領導者，領導者是在組織或團隊中具備權力、地位（職位）和相稱影響力人物，而管理者除基層領導人外，還涉及從事管理工作職能人員（如會計員、記錄員、勞資員等）。5．金字塔型組織構造、矩陣型組織構造與團隊型組織構造。金字塔組織構造重要優(yōu)勢在于它能有效地進行原則化活動。把同類人員配備在同一種職能部門可以實現(xiàn)規(guī)模經濟，使員工有更多機會進行興趣相投交流。更重要是，這種構造形式對中低層管理人員規(guī)定較低，普通只規(guī)定她們服從、按照規(guī)章制度行事，這在某種限度上節(jié)約了成本，也使管理人員解決問題比較容易。因而，對于那些但愿集權化決策，并且實行原則化操作和高度正規(guī)化經營，對中低層管理人員創(chuàng)新能力、決策能力、工作經驗規(guī)定不高公司采用金字塔構造是比較適合。金字塔構造也有著明顯缺陷，一種重要局限性是工作專門化導致了各個部門之間沖突，有時候職能部門目的甚至會凌駕于整體目的之上。金字塔構造另一種局限性在于，她們員工只會按照程序性規(guī)定辦事，除非上級甚至上上級點頭，否則任何一種細小但是違背規(guī)定變化都是不太也許，因而，和金字塔構造組織打交道基本上沒有變通余地。矩陣構造優(yōu)勢在于：在組織各種活動比較復雜，又互相依存時，它有助于各種活動協(xié)調。矩陣組織另一種優(yōu)勢在于能高效配備專業(yè)人員。矩陣構造問題可以概括為如下四點：①職能經理與項目經理之間容易產生矛盾，由于她們要爭奪有限資源(人力、資金等)。同一項目中成員也許會有任務職責不清問題。②任務糾紛、任務不清以及承擔過重會使職能經理、項目經理以及她們下屬心情緊張。③項目經理和職能經理之間權力、力量不平衡會給矩陣構造帶來問題。例如，假若職能經理擁有太大權力，對項目工作也許不予注重，導致延誤了工期；而如果項目經理擁有較大權力，她經常會規(guī)定職能經理做出有助于項目資源安排，而職能經理處在悲觀被動境地，使工作效率受影響。④由于有也許發(fā)生糾紛，矩陣構造需要召開諸多費時協(xié)調會議。團隊組織具備明顯長處。在團隊里每一種人都能懂得整個團隊工作，因而，也都能對整體負責，團隊易于接受新觀念和新工作方式，團隊具備極大適應性。團隊也會有不少問題：如果團隊領導人不能確立明確任務，則團隊工作就會缺少明確性；團隊工作有賴持續(xù)地注意其管理，注意其成員之間關系，注意其各人職務分派，注意于解釋、謀劃、溝通等，因而，所有成員均須耗費許多精力，以維持業(yè)務正常進行；此外，團隊中成員雖然人人都能理解整個團隊共同任務，卻不一定能理解其自身特定任務。團隊經常因其成員疏于自律和疏于負責而失敗，且此種失敗率很高。6．團隊與群體聯(lián)系和區(qū)別。團隊與群體既有聯(lián)系又有區(qū)別。團隊是一種群體，但是團隊又是不同于普通群體。有時雖然名稱還是團隊，但是達不到原則團隊有也許已變成了一種普通群體。一種普通群體通過建設，可以變?yōu)橐环N團隊，甚至變?yōu)橐环N高績效團隊。（1）從目的來區(qū)別。任何群體均有目的。而團隊目的有兩個明顯特點：①團隊成員參加目的制定；②團隊目的與團隊成員個體目的高度有關。（2）從成員技能來區(qū)別。群體成員技能往往是隨機，有時，群體成員擁有相似技能；有時，群體成員擁有完全不同技能。而團隊成員技能往往是互補。即每個人技能均有差別，但是，為了完畢目的，每個人技能都是必須。（3）從人際關系來區(qū)別。群體成員之間人際關系有時較好，有時較差。而團隊成員之間人際關系始終處在較融洽水平。團隊成員互相之間能充分信任，較充分地分享信息。（4）從分享責任來區(qū)別。群體中往往領導者責任最大，普通成員責任較低，甚至完全不負責任。而團隊中，人人負有責任，隊長責任也許較大。但是，在某種場合，很也許一位成員責任比隊長更大。因而，在團隊中，有也許，隊長不是固定。（5）從成果來區(qū)別。群體成果比較隨機。有也許整體績效不不大于個體績效之和，即1+1不不大于2；但也也許整體績效等于個體績效之和，即1+1等于2；也也許整體績效不大于個體績效之和，即1+1不大于2。而團隊成果一定是1+1不不大于2。（6）從成員素質來區(qū)別。普通來說，群體成員素質較低，而團隊成員素質較高。因而，從這一點考慮，要把群體建設成團隊，首要任務是提高成員素質。四、闡述題1．如何在管理中運用需要層次理論？一方面，滿足需要。（１）滿足不同層次需要。不同層次需要都具備勉勵意義，因此，管理者必要摸索出與各層次需要相相應勉勵辦法。（2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關系到個體生存。如果這種需要得不到滿足，個體就會產生直接意外事故或危機。高層次需要不是維持個體生存絕對必要東西，并且在普通狀況下，只有在低層次需要得到完全滿足或某些滿足之后，高層次需要才也許產生。因此，管理者應當一方面保證低層次需要滿足。（3）低層次需要滿足之后，必要培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層次需要滿足，并不必然導致高層次需要浮現(xiàn)，因此，管理不應停留在滿足員工原有合理需要上。但是有些管理者在管理中覺得獎金和物質獎勵在調動人們積極性上是萬能，覺得一種低層次需要滿足，會自動產生另一層次更高需要，從而忽視思想政治工作和其她工作，成果使個人需要系統(tǒng)發(fā)展停滯不前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個人走向墮落。另一方面，滿足不同人員需要。每個人需要狀況（構成因素和發(fā)展水平）是各有特色，因此管理者應當對每個成員需要狀況進行認真理解，摸清她們需要真實狀況，只有這樣，才干做到使每個組織成員需要都得到滿足。第三，突出滿足合理主導需要。要認真調查工作對象，看看她們當前主導需要是什么并認真地進行分析。如果這種主導需要是合理（兼顧了國家、集體和個人利益）那么，就要給以關懷，并創(chuàng)造條件協(xié)助她們獲得滿足；如果這種主導需要是不合理，或者雖然合理，但在當前條件下，通過努力也是難于實現(xiàn)，就要及早給以引導、闡明，使之逐漸形成新主導需要。2．如何轉變人態(tài)度？態(tài)度轉變過程是指人態(tài)度由舊到新過程，它包括兩種狀況，一是態(tài)度強度轉變，或稱一致性轉變，即原有態(tài)度方向不變，只是變化了態(tài)度強度（加強或削弱）。二是態(tài)度方向轉變，或稱不一致性轉變，即以新態(tài)度代替舊態(tài)度。如由反對變?yōu)閾碜o，由悲觀變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取庠S多心理學家通過各種實驗研究，提出了許多關于態(tài)度轉變理論。結識一致論代表人物有海德（F·Heioder）和費斯廷格（L·Festinger）等人，她們各自理論主張并不完全相似，但其基本思想是一致。她們都以為：人有一種力圖逃避內部不平衡狀態(tài)和意向，當態(tài)度各種成分不一致時，就浮現(xiàn)了不平衡狀態(tài)，這種不平衡狀態(tài)所引起否定心理體驗是態(tài)度轉變動力。參加變化態(tài)度理論以為，變化態(tài)度辦法，不能離開群體規(guī)范和價值。個人在群體中活動性質，能決定她態(tài)度，也能變化她態(tài)度。溝通變化態(tài)度理論以為，當代社會中，溝通工具如報紙、雜志、電臺、電視等，都直接或間接地影響人們態(tài)度，這是人所共知事實。3．如何改進人際溝通？對于發(fā)訊者來說，她可以按如下環(huán)節(jié)改進溝通效果。①把自己置于受訊者位置。作為發(fā)訊者，要想使溝通達到效果，就必要熟悉受訊者。例如，與文化限度低人溝通，所選取辦法就不能太深奧。當受訊者情緒激動時，發(fā)訊者溝通方式也要與她安靜時有所不同?？傊攤鬟f信息用詞、態(tài)度和時機不恰當時，溝通效果會大大削弱。②選取最佳信息溝通媒介。如前所述，書面溝通和口頭溝通各有優(yōu)缺陷，可依照不同場合、不同狀況區(qū)別使用。固然也可以把各種媒介綜合起來使用。此外，還要注意使用非言語媒介。③發(fā)送信息要精確、及時。無論是向下溝通，如控制、指引、命令等，還是向上溝通，如意見、建議、申訴等，都要注意使編碼精確無誤和傳遞信息及時、適時。并注意減少傳遞環(huán)節(jié)，縮短傳遞渠道，避免信息在傳遞過程中大量丟失。④成為受訊者，傾聽反饋。發(fā)訊者發(fā)出信息后，應當變化角色，成分反饋受訊者。受訊者應當通過反饋來擬定信息與否被接受和理解。這種反饋也許是口頭和書面形式，也也許是行為體現(xiàn)。如果反饋成果表白信息接受有誤，民訊者就得重新進行溝通過程。如果遵循這四個環(huán)節(jié)，并結合對溝通目、媒介、方向和障礙理解，發(fā)記者一定會改進溝通效果?？傊?，發(fā)訊者必要保證傳遞信息為受讀者理解，并注意反饋。以上是針對發(fā)訊者建議。對于受訊者來說，要想對的無誤地理解發(fā)訊者信處，必要做到如下3點。①對發(fā)訊者傳來信息有足夠注意。要積極傾聽，盡量聽懂所故意義，即不只是信息內容，尚有發(fā)訊者感受，特別是非語言媒介所傳遞含義。這樣才干充分理解發(fā)訊者觀點。②對不熟悉言詞規(guī)定甚解，不可自作主張地臆斷。③掙脫心理障礙。特別是領導者不能只聽順耳話而聽不得逆耳話，否則，將得不到真實信息。3．如何評價領導有效性理論？領導素質理論研究重要是領導者應具備素質。20世紀30年代此前，研究者都是沿著這個方向來研究領導問題。這一理論出發(fā)點是領導效率高低或領導有效性高低重要取決于領導者品質（素質），那些成功領導者一定有某些共同品質。這些共同點或品質也是好領導者與差領導者區(qū)別所在。研究者進一步以為：只要找出成功領導者應具備品質特點，再考察某個組織中領導者與否具備這些品質特點，就能斷定她是不是一種先進領導者或能不能成為一種先進領導者。特質理論研究是領導者應當是什么樣，闡明是一種人成為領導也許性和基本條件，問題是，當咱們依照這些基本條件選出領導人后，她們中許多人沒有成為有效領導者。換句話說，品質理論無法預測出成功領導行為。于是，研究重點，以發(fā)現(xiàn)領導過程中重要素質是什么，轉向研究領導者行為與作風，也就是，領導過程中，領導者事實上做了什么和怎么做。領導行為與作風理論研究方向基本上是相似，她們從不同角度來研究領導人在領導過程中所采用領導辦法，探討不同辦法對員工不同影響，因此在實際情境中，專制作風與以工作為中心領導行為，民主作風與以人為中心領導行為往往會同步反映在一種領導者身上，兩者存在一定有關。行為與作風理論研究，由靜態(tài)觀測領導者品質到動態(tài)觀測領導者行為，向前跨進了一步；把許多繁雜、瑣碎、復雜行為概括為對人關懷、對生產關懷，以及不同領導作風和風格，有助于比較清晰合理、明了分析?；睘楹?，利于明了工作方向和內容。無論是領導行為理論，還是領導作風理論，均有“強勢行為和作風“傾向，即都準時民主型作風是最佳領導作風，高關系高工作是最佳領導行為，而無論條件。對此不少人提出了異議，并且用有關實驗調查和事實來證明了她們觀點。例如戰(zhàn)爭中實例、救火中實例證明高工作、低關系領導行為、專制領導作風效果最佳，有人用研究院實例來證明低工作低關系領導行為很有成效等等?？傊?，究竟哪一種領導行為和作風最有效，研究并沒有作出明確結論。實質上領導是一動態(tài)過程，領導成效取決于領導者、被領導者和環(huán)境互相作用，而行為和作風理論都脫離了被領導者特性，忽視了情境特性，孤立得研究領導者個人行為，把領導過程看作領導者個人活動，必然無法得到全面、符合實際結論。關于領導行為和風格理論局限性為后來權變理論研究留下了空間。領導權變理論研究也是領導者應當怎么做問題，但是，這種理論關注是領導者和被領導者行為和環(huán)境互相影響。這種理論以為，一種詳細領導行為、方式、作風不會處處都合用，有效領導行為應隨著被領導者特點和環(huán)境變化而變化。與素質、行為理論相比，權變理論以為，領導是一種動態(tài)過程，領導有效性隨著被領導者特點和環(huán)境變化而變化。很顯然權變理論重點是放在領導者、被領導者以及環(huán)境互有關系、互相作用上，而不是僅僅放在領導者身上。權變理論以為難以提出一種可以合用于任何狀況領導模式，只能運用恰當理論和模式，協(xié)助領導者摸索在某種詳細狀況下也許采用相應領導行為，實行適應性領導，這種思想和判斷是符合客觀實際，對管理者有啟發(fā)作用。4．試從動機產生和形成出發(fā)來闡述調動員工積極性基本原理。行為積極性是指動機或群體動力因素等被激發(fā)后，人一種良好心理狀態(tài)。行為積極性產生于對人動機心理過程持續(xù)激發(fā)。動機產生必要具備兩個因素，一種是內推性因素——需要，一種是外拉性因素——誘因（能滿足需要對象物）。動機形成還受到諸如盼望、公平、強化等因素影響。誘因誘因需要需要內驅力動機行為目的或需要滿足新需要③①④⑤⑥⑦②分別簡介需要層次理論、雙因素理論、盼望理論、公平理論和強化理論等，并作某些有關評述。5．如何影響員工工作滿意度？工作滿意是一種強烈個體體驗，因而個體自身個性，工作自身特性以及個體所處詳細環(huán)境等都對個體這種體驗發(fā)生相應影響，從而影響個體滿意度。(1)員工個性對工作滿意影響員工個性對于工作滿意有很大影響，心理學家霍蘭德提出人格與工作匹配理論，對此作了論證。她指出，員工對工作滿意度和流動傾向性，取決于個體人格特點和職業(yè)環(huán)境匹配限度。據(jù)此，霍蘭德劃分了六種基本人格類型，并提出了這六種人格類型相相應工作環(huán)境。霍蘭德得出結論是：員工人格與職業(yè)高度匹配將給個體帶來更多滿意感，由于當人們人格特性與所選取職業(yè)相一致時，她們會發(fā)現(xiàn)自己有適當才干和能力來適應工作規(guī)定，依托這些才干和能力，她們也往往可以在這些工作中獲得成功，由此導致一種較高心理滿意度。(2)智力挑戰(zhàn)型工作對工作滿意影響智力挑戰(zhàn)型工作是一種對員工技能規(guī)定很高，并容許她們自己安排工作節(jié)奏任務。普通以為，此類工作規(guī)定個體起積極作用和重要作用，從而使員工喜歡選取這樣工作。這種工作自身可覺得她們提供機會來使用自己技術和能力，并享有一定自由度，同步又可以對她們工作好壞及時提供反饋。需要指出是，挑戰(zhàn)性低工作使人感到厭煩，而挑戰(zhàn)性太強又會使人產生挫折和失敗感，只有具備適中挑戰(zhàn)性工作，才干使大多數(shù)員工感到暢快和滿意。(3)公平報酬對工作滿意影響報酬與滿意之間關系并不反映在個體絕對收入方面，而重要決定于其對公平感覺。員工但愿報酬制度和晉升政策能讓她們覺得公平、公正，與她們盼望相一致。當員工以為其獲得報酬公正地建立在其所從事工作規(guī)定、個體技能水平、行業(yè)工資原則基本之上時，就會產生工作滿意。事實上，不是每一種體都只為了錢而工作，許多人寧愿接受較少報酬，而在一種自己喜歡地點工作，或者選取工作規(guī)定較少工作，或者選取有更多自主性和自由支配時間工作。(4)支持性工作環(huán)境對工作滿意影響支持性工作環(huán)境對于員工滿意有相稱影響，特別是當代社會對員工工作提出了更高規(guī)定，一種相對舒服，具備適當溫度、照明工作環(huán)境對于員工創(chuàng)造性勞動必不可少。而基本通訊與收集資料手段，也將為員工工作提供更大便利，從而也許導致一種相對較高滿意度。(5)融洽同事關系對工作滿意影響和諧、體貼、熱心上級和同事無疑有助于獲得工作滿意。每個人均有與她人交往需要，如果她們所從事工作，可以滿足她們在這方面社交需要，無疑，她們工作滿意度會提高。因此，毫不奇怪，和諧支持性同事會提高員工對工作滿意度。一項研究也證明，當員工直接主管是善解人意、和諧，對好績效予以表揚，并能傾聽員工意見，對員工體現(xiàn)出個體興趣時，員工滿意度會提高。6．如何調控組織變革？（1）什么是組織變革。（2）抵制組織變革因素有哪些。（3）調控組織變革心理學辦法有哪些。五、案例分析題1．在一種單位，按馬斯洛需要層次論對單位青年加以歸類。也就是說，把某些青年歸入生理需要占主導地位一類，把另某些青年歸入社交需要占主導地位一類，把第三類青年歸入尊重需要占主導地位一類，如此等等。當這種作法被本單位青年懂得后來，引起思想上混亂。在另一種公司，該公司領導受到需要層次論啟發(fā)，在廠內采用問卷調查辦法理解干部和職工需要。經記錄，全廠干部和職工提出了近千種需要。對于不合法需要并不予以簡樸滿足，而是加強教誨。在合法需要中再劃出合理和不合理需要，對于不合理需要還是進行教誨問題。對于合理需要又劃分為可以解決和暫時不能解決。對于暫時不能解決需要，要做解釋工作。在可以解決需要中再劃分為靠組織解決和在組織協(xié)助下自力更生解決。通過這樣劃分之后，協(xié)助解決了群眾中200余種需要。這種做法收到了較好效果。答案：這兩個實例形成了鮮明對比，表白機械地搬用需要層次理論必然要失敗，而吸取理論合理某些，結合國內實際，創(chuàng)造性地加以運用，才是對的態(tài)度，也必然會收到良好效果。詳細說：一方面，滿足需要。（１）滿足不同層次需要。不同層次需要都具備勉勵意義，因此，管理者必要摸索出與各層次需要相相應勉勵辦法。（2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關系到個體生存。如果這種需要得不到滿足，個體就會產生直接意外事故或危機。高層次需要不是維持個體生存絕對必要東西，并且在普通狀況下，只有在低層次需要得到完全滿足或某些滿足之后，高層次需要才也許產生。因此，管理者應當一方面保證低層次需要滿足。（3）低層次需要滿足之后，必要培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層次需要滿足，并不必然導致高層次需要浮現(xiàn)，因此，管理不應停留在滿足員工原有合理需要上。但是有些管理者在管理中覺得獎金和物質獎勵在調動人們積極性上是萬能，覺得一種低層次需要滿足，會自動產生另一層次更高需要，從而忽視思想政治工作和其她工作，成果使個人需要系統(tǒng)發(fā)展停滯不前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個人走向墮落。另一方面，滿足不同人員需要。每個人需要狀況（構成因素和發(fā)展水平）是各有特色，因此管理者應當對每個成員需要狀況進行認真理解，摸清她們需要真實狀況，只有這樣，才干做到使每個組織成員需要都得到滿足。第三，突出滿足合理主導需要。要認真調查工作對象，看看她們當前主導需要是什么并認真地進行分析。如果這種主導需要是合理（兼顧了國家、集體和個人利益）那么，就要給以關懷，并創(chuàng)造條件協(xié)助她們獲得滿足；如果這種主導需要是不合理，或者雖然合理，但在當前條件下，通過努力也是難于實現(xiàn)，就要及早給以引導、闡明，使之逐漸形成新主導需要。--------------------------------------------------------------------------------------------2．有個單位，在獎勵先進時，給先進人物每人發(fā)了一種價值600元景泰藍花瓶。領導人以為這個獎勵夠水平，但是得獎者以為自己得了個不能吃不能用玩物，賣掉不適當，送人也不好，心里很不舒服。由于該廠員工生活水平并不高，住房都很困難，還談不上裝飾房間規(guī)定，顯然對一種高檔花瓶也就談不上興趣了。80年代上海有個工廠，在評先進時，準備變化過去發(fā)紀念品獎勵方式為發(fā)獎金。在受獎人中有個女青工曾經因犯罪被勞教過，回廠后體現(xiàn)較好，被評為先進。對她應當如何獎勵呢？廠領導以為這個女工需要是用新榮譽洗刷過去歷史，而不是金錢。因而決