2021年組織行為學(xué)題庫

組織行為學(xué)試題庫一、填空題1．國內(nèi)組織行為學(xué)研究內(nèi)容重要集中在如下五個(gè)方面，即：基本理論研究；個(gè)體心理與行為研究；群體心理研究；領(lǐng)導(dǎo)心理研究；組織心理研究。2．組織行為學(xué)常用研究辦法有：觀測法；調(diào)查法；實(shí)驗(yàn)法；測驗(yàn)法；案例分析法。3．個(gè)性心理特性涉及：能力；氣質(zhì)；性格。4．能力差別體現(xiàn)為：水平差別；類型差別；早晚差別。5．性格形成和發(fā)展影響因素有：社會(huì)文化因素；學(xué)校教誨因素；家庭因素；個(gè)體因素。6．動(dòng)機(jī)產(chǎn)生重要依賴兩個(gè)條件：其一是個(gè)體因缺少某種東西而引起需要（驅(qū)力或欲望）；其二是個(gè)體之外能滿足需要客體、情境、條件等誘因。7．勉勵(lì)理論重要涉及：強(qiáng)化理論；內(nèi)容型勉勵(lì)理論；過程型勉勵(lì)理論；綜合型勉勵(lì)理論。8．需要層次理論以為人需要有：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。9．雙因素理論實(shí)為勉勵(lì)因素；保健因素理論，簡稱為“雙因素理論”10．成就需要理論以為人高層次需要由權(quán)力需要；情誼需要和成就需要構(gòu)成。11．“生存、關(guān)系、成長”理論以為人類有三種需要：生存需要；互有關(guān)系需要和成長需要。12．盼望理論以為，決定行為動(dòng)機(jī)因素有兩個(gè)，即盼望與效價(jià)。13．從公平理論來看，影響勉勵(lì)效果不但有報(bào)酬絕對(duì)值，尚有報(bào)酬相對(duì)值。14．強(qiáng)化類型有正強(qiáng)化；負(fù)強(qiáng)化；懲罰和消退。15．行為主義勉勵(lì)論強(qiáng)調(diào)外在勉勵(lì)（如獎(jiǎng)懲性辦法）重要性。認(rèn)知派勉勵(lì)論則強(qiáng)調(diào)內(nèi)在勉勵(lì)（如人需要、盼望、公平感）重要意義。但它們都側(cè)重以某一種方面研究勉勵(lì)問題。綜合勉勵(lì)是指一種同步考慮到人需要、人活動(dòng)目的和人活動(dòng)成果勉勵(lì)辦法。在西方組織行為學(xué)中，綜合勉勵(lì)是在對(duì)內(nèi)容型勉勵(lì)理論、過程型勉勵(lì)理論和行為改造型勉勵(lì)理論進(jìn)行概括和綜合基本上產(chǎn)生一種新型勉勵(lì)理論。16．綜合勉勵(lì)理論重要涉及波特——?jiǎng)诶站C合勉勵(lì)理論和羅伯特·豪斯綜合勉勵(lì)理論。17．挫折發(fā)生三個(gè)必備條件是個(gè)體所盼望或追求目的是重要；個(gè)體以為該目的是有也許達(dá)到；在目的與現(xiàn)實(shí)中存在難以克服障礙。18．影響人際知覺偏見心理因素有第一印象（初次印象）；刻板印象（人際知覺定型化）；光環(huán)效應(yīng)（暈輪效應(yīng)）。19．歸因普通原則有共變?cè)瓌t；打折扣原則；非共同效果原則；非預(yù)期性原則；三度歸因原則。20．依照信息溝通時(shí)反饋信息多少，在組織中可以把溝通分為兩種：雙向溝通和單向溝通21．從互相作用分析角度出發(fā)，交往形式重要有兩種，即平行交往和交叉交往。22．群體構(gòu)造變量重要涉及正式領(lǐng)導(dǎo)；角色；規(guī)范；地位；群體規(guī)模；群體構(gòu)成以及群體內(nèi)聚力限度。23．高績效團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)有：高效率、高績效；規(guī)模較?。怀蓡T技能互補(bǔ)；善于變化。24．領(lǐng)導(dǎo)影響力由權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力構(gòu)成。25．領(lǐng)導(dǎo)行為效果是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境變量交互作用所決定。26．20世紀(jì)70年代，領(lǐng)導(dǎo)問題研究以考慮情境因素應(yīng)變理論為主導(dǎo)方向。但到20世紀(jì)80年代，某些研究者則從領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)者與否具備遠(yuǎn)見卓識(shí)角度研究領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提出了各種不同理論，重要涉及領(lǐng)導(dǎo)—成員互換理論；領(lǐng)導(dǎo)歸因理論；領(lǐng)導(dǎo)魅力理論；轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論和超越型領(lǐng)導(dǎo)理論。27．在組織設(shè)計(jì)決策中，最基本影響因素是環(huán)境；戰(zhàn)略；規(guī)模和技術(shù)。28．組織文化可分為學(xué)院型；俱樂部型；棒球隊(duì)型；堡壘型。29．組織變革目有完善組織構(gòu)造；優(yōu)化組織管理功能；和諧組織社會(huì)心理氛圍；提高組織效能。30．勒溫以為，組織變革應(yīng)涉及三個(gè)環(huán)節(jié)：解凍；變化；再凍結(jié)。二、名詞解釋1．組織行為學(xué)學(xué)科性質(zhì)---組織行為學(xué)研究對(duì)象是研究一定組織中人心理和行為規(guī)律性科學(xué)。它采用系統(tǒng)研究辦法，綜合運(yùn)用多學(xué)科知識(shí)，研究一定組織中個(gè)體、群體、組織三個(gè)水平上人心理和行為規(guī)律性，從而提高各級(jí)管理者對(duì)人行為解釋、預(yù)測和控制能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目的。2．個(gè)性---個(gè)性是指一種人比較穩(wěn)定，經(jīng)常影響她行為并使她和別人有所區(qū)別心理特點(diǎn)總和。3．氣質(zhì)---氣質(zhì)就是個(gè)人與生俱來、與神通過程特性相聯(lián)系心理活動(dòng)特性。4．動(dòng)機(jī)---動(dòng)機(jī)是指引起維持個(gè)體進(jìn)行活動(dòng)，并導(dǎo)致該活動(dòng)朝向某一目的心理傾向或動(dòng)力。5．勉勵(lì)---勉勵(lì)就是指管理者創(chuàng)設(shè)各種既能朝向組織目的又能滿足職工合理需要物質(zhì)性和精神性條件，持續(xù)激發(fā)職工動(dòng)機(jī)，以調(diào)動(dòng)職工行為積極性過程。6．保健因素---來自工作環(huán)境實(shí)質(zhì)上是人們對(duì)外部條件規(guī)定，意思說雖不能治療疾病，但能起防止疾病作用。此類因素有政策、行政管理、監(jiān)督、工作條件、工資、安全、人際關(guān)系等等。這些因素改進(jìn)了，雖不能使職工變得非常滿意，真正地激發(fā)職工積極性，卻能解除職工不滿。如果這些因素不能得到滿足，往往會(huì)使職工產(chǎn)生不滿以至悲觀怠工，甚至引起罷工等對(duì)抗行為。7．勉勵(lì)因素---來自工作自身實(shí)質(zhì)上是人們對(duì)工作自身規(guī)定。使職工感到非常滿意因素，重要是工作富有成就感，工作自身帶有挑戰(zhàn)性，工作成績能得到社會(huì)承認(rèn)，以及職務(wù)上責(zé)任感和職業(yè)上可以得到成長和發(fā)展等等。這些因素滿足可以極大地激發(fā)職工熱情，調(diào)動(dòng)職工積極性；如果此類因素解決不好，也會(huì)引起職工不滿，雖無關(guān)大局，卻能嚴(yán)重影響工作效率。8．公平理論---人能否受到勉勵(lì)，不但會(huì)由于她們得到了什么而定，還會(huì)由她們看到別人（或覺得別人）得到了什么而定。她們不但會(huì)將自己付出勞動(dòng)（或貢獻(xiàn)）和所得報(bào)酬之比值進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己當(dāng)前付出勞動(dòng)（或貢獻(xiàn)）和所得報(bào)酬之比值進(jìn)行縱向比較。比較成果，若兩種比值是相等，就會(huì)產(chǎn)生公平感，若兩種比值不相等，則產(chǎn)生不公平感。9．正強(qiáng)化---亦稱積極強(qiáng)化——呈現(xiàn)一種高興刺激，以增強(qiáng)一種行為發(fā)生概率。通俗講，對(duì)某種行為予以必定和獎(jiǎng)賞，以增強(qiáng)其重復(fù)浮現(xiàn)也許性。10．負(fù)強(qiáng)化---亦稱悲觀強(qiáng)化——撤銷一種厭惡刺激，以增長一種行為發(fā)生概率。11．懲罰----呈現(xiàn)一種厭惡刺激，以減少一種行為發(fā)生概率（也許性），通俗講，當(dāng)其行為浮現(xiàn)后予以某種強(qiáng)制性、威脅性不利后果，以期減少這種行為也許性。12．消退亦稱衰減——撤銷一種高興刺激，以減少一種行為發(fā)生概率。13．挫折---挫折是指人們?cè)谕ㄏ蚰康牡缆飞嫌龅秸系K不能克服時(shí)，產(chǎn)生緊張狀態(tài)或情緒反映。14．態(tài)度---態(tài)度是個(gè)體對(duì)某一類對(duì)象所持有比較穩(wěn)定評(píng)價(jià)和行為傾向。15．態(tài)度形成與轉(zhuǎn)變態(tài)度形成過程是指從沒有某種態(tài)度到具備某種態(tài)度，從簡樸態(tài)度到復(fù)雜多樣態(tài)度，從不穩(wěn)定態(tài)度到穩(wěn)定態(tài)度過程。態(tài)度轉(zhuǎn)變過程是指人態(tài)度由舊到新過程，它包括兩種狀況，一是態(tài)度強(qiáng)度轉(zhuǎn)變，或稱一致性轉(zhuǎn)變，即原有態(tài)度方向不變，只是變化了態(tài)度強(qiáng)度（加強(qiáng)或削弱）。二是態(tài)度方向轉(zhuǎn)變，或稱不一致性轉(zhuǎn)變，即以新態(tài)度代替舊態(tài)度。如由反對(duì)變?yōu)閾碜o(hù)，由悲觀變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取?6．工作滿意度---“工作滿意度”指員工個(gè)體對(duì)所從事工作采用喜歡或不喜歡態(tài)度。17．人際關(guān)系---人際關(guān)系是人們?cè)谠敿?xì)交往中產(chǎn)生個(gè)人關(guān)系、心理關(guān)系。18．人際知覺---人際知覺指交往過程中個(gè)人對(duì)她人、對(duì)自己、對(duì)團(tuán)隊(duì)以及她們互有關(guān)系結(jié)識(shí)和理解。19．人際吸引----是人與人之間因各種因素而形成和諧、親近和喜歡心理現(xiàn)象。20．人際溝通----人際溝通就是指人與人之間信息傳遞和理解過程。有時(shí)也被稱為信息溝通，意見溝通等。21．平行交往---也就是交往雙方互相作用是平行，當(dāng)甲處在某種狀態(tài)與乙交流時(shí)，乙以甲所盼望相應(yīng)狀態(tài)予以反映。22．交叉交往---在交往中如果得到不是恰當(dāng)反映或預(yù)期反映，就也許使交往中斷，這時(shí)，互相作用是交叉，咱們把這種交往稱交叉交往。23．群體------群體是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上成員構(gòu)成，具備共同關(guān)注目的，在行為上互相作用，在心理上互相影響人集合體。24．團(tuán)隊(duì)---團(tuán)隊(duì)是指成員自覺努力，互相取長補(bǔ)短，整體績效不不大于個(gè)體績效之和群體。25．高績效團(tuán)隊(duì)---高績效團(tuán)隊(duì)是指一種能自動(dòng)變革、高效率朝著目的運(yùn)轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)。26．領(lǐng)導(dǎo)---領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)體、群體或組織在一定條件下來實(shí)現(xiàn)所盼望目的行為過程。27．影響力---影響力是指一種人與她人交往中，影響和變化她人心理和行為能力。28．組織構(gòu)造----組織構(gòu)造就是組織框架體系。也就是組織各部門及各層次之間所建立一種人與事和人與人互有關(guān)系。29．組織文化---組織文化普通是指在組織管理領(lǐng)域這個(gè)狹義范疇內(nèi)產(chǎn)生一種特殊文化傾向。詳細(xì)是指一種組織在長期發(fā)展過程中，把組織內(nèi)部全體成員結(jié)合一起行為方式、價(jià)值觀念和道德規(guī)范。它反映和代表了該組織成員整體精神、共同價(jià)值原則、合乎時(shí)代道德和追求發(fā)展文化素質(zhì)。它是增強(qiáng)組織內(nèi)聚力、向心力和持久力，保證組織行為合理性，推動(dòng)組織成長和發(fā)展意識(shí)形態(tài)這總和。30．組織變革---組織變革就是指組織依照外部環(huán)境變化和內(nèi)部狀況變化，及時(shí)調(diào)節(jié)和完善自身構(gòu)造和功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境，求得生存和發(fā)展需要應(yīng)變能力。31．參加認(rèn)同法----參加認(rèn)同法是一種通過讓普通組織成員以不同方式參加組織變革活動(dòng)，來使得她們?cè)诮M織變革目的、內(nèi)容、環(huán)節(jié)和辦法等問題上與領(lǐng)導(dǎo)者采用相似結(jié)識(shí)和態(tài)度調(diào)控組織變革動(dòng)力心理學(xué)辦法。32．群體動(dòng)力法----群體動(dòng)力法是指一種運(yùn)用群體動(dòng)力學(xué)理論和手段來增強(qiáng)變革推動(dòng)力、削弱變革抵制力調(diào)控組織變革動(dòng)力辦法。33．強(qiáng)制履行法---強(qiáng)制履行法是指一種領(lǐng)導(dǎo)者在特定條件下，采用強(qiáng)制性行政手段來調(diào)控組織變革動(dòng)力，以推動(dòng)組織變革辦法。34．力場分析法力場分析法是由勒溫提出，她以為在貫徹變革過程中，如果遇到阻力，可以運(yùn)用力場分析辦法去分析組織中支持和反對(duì)變革所有因素，采用圖示法排隊(duì)，分析比較其強(qiáng)弱，然后采用辦法，通過增強(qiáng)支持因素和削弱反對(duì)因素來履行改革辦法。三、簡答題1．簡要解釋變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設(shè)、因果關(guān)系等概念變量是能被測量，也許在數(shù)量、強(qiáng)度任一方面或兩方面都發(fā)生變化一種普通特性。例如：工作滿意度、員工生產(chǎn)率、工作壓力、能力、個(gè)性、群體規(guī)范等都是組織行為學(xué)中變量。由研究者操縱變化變量叫自變量。在組織行為學(xué)中，普通研究自變量涉及智力、個(gè)性、工作滿意度、經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)、強(qiáng)化模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，報(bào)酬分派、甄選辦法以及組織設(shè)計(jì)。因變量是受自變量影響而發(fā)生變化反映變量。在組織行為學(xué)研究中，常用因變量有生產(chǎn)率、缺勤、流動(dòng)、工作滿意度及組織承諾。中介變量又稱中間變量，或者權(quán)變變量，是指一類影響自變量與因變量關(guān)系一種變量。由于這種變量不易被觀測到，不易被操縱、不易被測量，因而可以以為它是一種潛在或假設(shè)變量。例如：如果增長工作領(lǐng)域中直接監(jiān)督限度(X)，則會(huì)提高工人生產(chǎn)率(Y)，但這種影響受到所從事任務(wù)復(fù)雜性(Z)制約。主試是指在研究中負(fù)責(zé)主持該項(xiàng)研究活動(dòng)個(gè)體，普通為1名。被試是指在研究中被研究對(duì)象。在組織行為學(xué)中往往是人。對(duì)于兩個(gè)或各種變量間關(guān)系所作試探性解釋稱為假設(shè)。因果關(guān)系是指在假設(shè)中因素與成果關(guān)系。依照定義，假設(shè)中暗含著一種關(guān)系，也就是說，它意味著一種預(yù)先假設(shè)因素與成果關(guān)系。2．氣質(zhì)特點(diǎn)有哪些？氣質(zhì)是個(gè)人與生俱來、與神通過程特性相聯(lián)系心理活動(dòng)特性。氣質(zhì)重要是先天；氣質(zhì)有極大穩(wěn)定性，但也有一定可塑性；每一氣質(zhì)類型各有優(yōu)缺陷，均有也許在事業(yè)上獲得成就；氣質(zhì)對(duì)人身心健康有影響；氣質(zhì)也許會(huì)影響到活動(dòng)效率。3．管理中如何運(yùn)用氣質(zhì)差別？應(yīng)當(dāng)應(yīng)用氣質(zhì)差別，妥善地進(jìn)行管理。詳細(xì)來講，在管理中可從人機(jī)關(guān)系，人際關(guān)系、思想教誨等方面來考慮應(yīng)用氣質(zhì)差別。在這些范疇內(nèi)應(yīng)用氣質(zhì)差別應(yīng)考慮如下原則：氣質(zhì)絕對(duì)性原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。4．在管理中如何運(yùn)用能力差別？錄取選拔，全面考察；使用安排，人盡其才；培訓(xùn)提高，兩者兼包；考核評(píng)價(jià)，因崗異樣。5．性格在管理中有什么意義？行為預(yù)測；量材而用，因材施教。6．需要、動(dòng)機(jī)、行為有什么聯(lián)系？行為由動(dòng)機(jī)決定，動(dòng)機(jī)來自需要。但這句話不能反過來理解：有了某種需要，就有某種動(dòng)機(jī)，有某種動(dòng)機(jī)就有某種行為。事實(shí)上，有某種需要不一定就產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)，要使需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，一方面需要要達(dá)到一定強(qiáng)度，人在每時(shí)每刻均有各種需要同步存在，但其強(qiáng)烈限度不同，只有需要強(qiáng)度達(dá)到一定限度，才干轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)。當(dāng)人們需要還處在萌芽狀態(tài)時(shí)，以模糊形式反映在人們意識(shí)中并產(chǎn)生不安之感，這就稱之為意向，意向還局限性以被人意識(shí)到，隨著需要不斷增強(qiáng)，人們開始比較明確地懂得，是什么事情使自己感到不安，并意識(shí)到可以通過什么手段來滿足需要，這時(shí)，意向轉(zhuǎn)化為愿望，需要強(qiáng)度達(dá)到強(qiáng)烈限度，便成為內(nèi)推性因素；另一方面環(huán)境中還要有能使需要得到滿足目的，即外拉性因素時(shí)，才干引起動(dòng)機(jī)。此外，雖然同一需要，在不同誘因作用下也也許產(chǎn)生不同動(dòng)機(jī)。有某種動(dòng)機(jī)不一定就會(huì)引起某種行動(dòng)。由于一種人同步可以有許多需要和動(dòng)機(jī)。普通而言，各種需要在特定期間和空間內(nèi)，其中一種需要是最強(qiáng)，被稱為主導(dǎo)需要。在這種主導(dǎo)需要驅(qū)使下會(huì)浮現(xiàn)各種動(dòng)機(jī)，但只有一種最強(qiáng)動(dòng)機(jī)——優(yōu)勢動(dòng)機(jī)實(shí)際產(chǎn)生行為。7．雙因素理論基本觀點(diǎn)與人工作動(dòng)機(jī)關(guān)于因素有兩類，即勉勵(lì)因素和保健因素；保健因素滿足，激起是外部動(dòng)機(jī)，勉勵(lì)因素滿足，激起是內(nèi)部動(dòng)機(jī)，兩者對(duì)于調(diào)動(dòng)人積極性來說，還都是起作用，只是其影響限度不同而已；修正了老式滿意，不滿意觀念。8．在管理中如何運(yùn)用雙因素理論？依照赫氏理論，要調(diào)動(dòng)人積極性，就要在“滿足”二字上做文章。滿足人們對(duì)外部條件規(guī)定（保健因素——間接滿足），或者滿足人們對(duì)工作自身規(guī)定（勉勵(lì)因素滿足——直接滿足）。咱們?cè)趯?shí)行勉勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和勉勵(lì)因素，前者滿足可以消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生滿意；在間接滿足方面注意發(fā)揮保健因素作用；在直接滿足方面，突出發(fā)揮勉勵(lì)因素作用；設(shè)法將保健因素轉(zhuǎn)變成勉勵(lì)因素，指引獎(jiǎng)金發(fā)放。9．盼望理論公式是什么？只有當(dāng)人們以為存在實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的也許性，并且實(shí)現(xiàn)這種目的又是非常重要時(shí)候，她們勉勵(lì)限度或動(dòng)機(jī)水平才會(huì)最大。也就是說決定行為動(dòng)機(jī)因素有兩個(gè)，即盼望與效價(jià)。用公式表達(dá)為：（勉勵(lì)力量）動(dòng)機(jī)水平=盼望值×效價(jià)。動(dòng)機(jī)水平也即激發(fā)力量，指調(diào)動(dòng)一種人積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力強(qiáng)度，它決定著人們?cè)诠ぷ髦袝?huì)付出多大努力。盼望值指個(gè)人根據(jù)一定經(jīng)驗(yàn)判斷通過某種行為達(dá)到目的主觀概率，或個(gè)人對(duì)達(dá)到目的也許性大小預(yù)計(jì)。效價(jià)指所要達(dá)到目的對(duì)于滿足個(gè)人需要價(jià)值，或目的滿足個(gè)人需要限度。10．盼望理論基本模式是什么？M=E×I×V。意思說，只有通過努力實(shí)現(xiàn)組織目的（E），實(shí)現(xiàn)了組織目的后來又能獲得恰當(dāng)報(bào)償（I），而這恰當(dāng)報(bào)償對(duì)人又很重要時(shí)（V），才干最大限度地調(diào)動(dòng)人積極性。換句話說，要最大限度地調(diào)動(dòng)人積極性，必要解決好努力與工作成績關(guān)系（第一類盼望E），工作成績與報(bào)償關(guān)系（第二類盼望I），報(bào)償與滿足需要關(guān)系（效價(jià)）。11．盼望理論對(duì)管理實(shí)踐有何啟示意義？（1）勉勵(lì)動(dòng)機(jī)，必要同步考慮三方面問題努力與工作績效、績效與報(bào)酬、報(bào)酬與需要。（2）提高績效到報(bào)酬盼望值。依照VIE理論，工作績效只是獲得工作報(bào)酬手段。人們只有明確結(jié)識(shí)到工作績效對(duì)于獲得報(bào)酬所具備必定意義條件下，才會(huì)去努力求取高水平工作績效。因而，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)組織成員講清晰，什么樣績效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣報(bào)酬。獎(jiǎng)酬辦法越明確，越詳細(xì)，組織成員所形成動(dòng)機(jī)就越明確、詳細(xì)，因而強(qiáng)度也就越大。（3）提高效價(jià)，采用適當(dāng)報(bào)酬依照VIE勉勵(lì)理論，報(bào)酬效價(jià)是影響勉勵(lì)量核心因素。人們只有在以為社會(huì)組織所許諾工作報(bào)酬對(duì)自己具備一定意義前提下才會(huì)為了獲得這種報(bào)酬而積極地去努力工作。12．消除不公平感辦法有哪些？當(dāng)一種人感到自己貢獻(xiàn)大，報(bào)酬低時(shí)，也許會(huì)采用如下某一辦法或幾種。設(shè)法減少自己貢獻(xiàn)；謀求增長自己報(bào)酬；設(shè)法增長她人貢獻(xiàn)；謀求減少她人報(bào)酬；變化比較對(duì)象。當(dāng)一種人感到自己貢獻(xiàn)小，報(bào)酬大時(shí)，重要是增長投入，提高質(zhì)量。這種在有助于自己不公平狀態(tài)下，產(chǎn)生內(nèi)疚感不多，因而，公平理論對(duì)此未作重點(diǎn)研究。13．消除不公平方略有哪些？（1）調(diào)節(jié)政策?？朔卟唤y(tǒng)一，機(jī)會(huì)不等（有部門控制多某些，有部門開放多某些），會(huì)和導(dǎo)致客觀上公平。（2）完善制度。改革不合理獎(jiǎng)勵(lì)分派制度。事實(shí)表白，平均分派是導(dǎo)致當(dāng)前國內(nèi)社會(huì)上存在嚴(yán)重不公平感一種重要因素。人人收入均等意味著貢獻(xiàn)大人少得了收入，貢獻(xiàn)小人侵吞了別人應(yīng)得收入。加強(qiáng)工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度科學(xué)研究，使對(duì)工作績效考核更加客觀和科學(xué)，從而更好地貫徹按勞分派原則。改革不合理人事制度，當(dāng)前社會(huì)上對(duì)收入分派不合理抱怨或不滿，很大限度上是針對(duì)產(chǎn)生這種不合理分派一種重要前提——機(jī)會(huì)不均等。（不是工作能力或勞動(dòng)貢獻(xiàn)引起），應(yīng)當(dāng)努力創(chuàng)造條件增進(jìn)人才合理流動(dòng)和職位公開競爭，制造公平競爭環(huán)境，逐漸實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)均等。（3）領(lǐng)導(dǎo)者一碗水端平，秉公辦事領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量公正無私地對(duì)待每一位同志，特別在工資、獎(jiǎng)金、職稱、住房等敏感問題上要公平合理。1986年全國總工會(huì)組織一項(xiàng)對(duì)全國64萬職工問卷調(diào)查表白，領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和辦法不好是妨礙職工勞動(dòng)積極性最重要因素之一。（4）引導(dǎo)職工進(jìn)行全面客觀比較，消除主觀結(jié)識(shí)上偏差人們?cè)谛睦砩掀胀ǘ即嬖凇翱慈颂魮?dān)輕松“認(rèn)知偏向，往往會(huì)自覺不自覺地產(chǎn)生低估她人工作成績，高估她人工資收入傾向。一是拿事實(shí)數(shù)據(jù)和材料說服職工，二是提供機(jī)會(huì)讓她們親自體驗(yàn)“輕擔(dān)”，以換個(gè)角度、位置來看問題，三是盡量提供機(jī)會(huì)讓職工傾訴自己不滿，提供機(jī)會(huì)進(jìn)行批評(píng)和監(jiān)督。14．強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中有哪些運(yùn)用？強(qiáng)化對(duì)象：因人而異，采用不同強(qiáng)化因素；強(qiáng)化手段：不斷創(chuàng)新，采用各種強(qiáng)化手段；強(qiáng)化時(shí)機(jī)：及時(shí)而對(duì)的強(qiáng)化；強(qiáng)化方略：獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合，以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。15．應(yīng)付挫折有哪些辦法？提高結(jié)識(shí)，對(duì)的對(duì)待挫折；改進(jìn)不恰當(dāng)管理，采用寬容態(tài)度；變化情境；采用精神發(fā)泄法。16．態(tài)度對(duì)行為有什么影響？從態(tài)度與社會(huì)性判斷來說，態(tài)度具備穩(wěn)定特性，它形成后來經(jīng)常會(huì)成為個(gè)體適應(yīng)上習(xí)慣性反映，變成一種刻板而無彈性心理構(gòu)成物，有力地影響著人社會(huì)性判斷。從態(tài)度與學(xué)習(xí)來說，態(tài)度具備強(qiáng)烈情緒情感特性，當(dāng)學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)者原有態(tài)度一致時(shí)，學(xué)習(xí)者會(huì)感到輕松高興，其觀點(diǎn)和材料會(huì)被迅速吸取消化；當(dāng)學(xué)習(xí)內(nèi)容與原有態(tài)度不一致時(shí)，學(xué)習(xí)者會(huì)產(chǎn)生厭惡、煩惱和緊張等悲觀情緒，制止對(duì)新內(nèi)容、新材料吸取。從態(tài)度與工作行為體現(xiàn)來說，個(gè)體行為體現(xiàn)與其心理準(zhǔn)備狀態(tài)有直接關(guān)系。實(shí)驗(yàn)表白：可以借某種態(tài)度喚起而使個(gè)體工作行為發(fā)生戲劇性變化。如果咱們可以使職工對(duì)公司有認(rèn)同感，忠誠于公司，那么她們就會(huì)在工作中吃大苦，耐大勞，并能承受各種壓力和承擔(dān)；反之，她們?nèi)棠途洼^小。從態(tài)度與工作效率來說，普通而言，積極工作態(tài)度對(duì)工作知覺判斷、學(xué)習(xí)、工作忍耐力等能發(fā)揮積極影響，因而能提高工作效率，獲得良好工作績效。但是，悲觀工作態(tài)度，由于想要獲得很高工作報(bào)酬，也也許引起積極工作行為，獲得良好工作績效。由于中介因素影響，使得工作態(tài)度與工作績效關(guān)系十分復(fù)雜。17．轉(zhuǎn)變態(tài)度辦法有哪些？（1）逐漸提出規(guī)定——心理學(xué)研究表白，要轉(zhuǎn)變一種人態(tài)度，一方面必要理解她本來態(tài)度立場，然后再預(yù)計(jì)一下她態(tài)度立場與所要轉(zhuǎn)變態(tài)度目的差距與否過于懸殊，若差距過大，反而會(huì)發(fā)生反作用。如果逐漸提出規(guī)定，不斷縮小差距，則人們比較容易接受，因此要轉(zhuǎn)變?nèi)藗儜B(tài)度，不能操之過急，最佳逐漸提出規(guī)定。（2）積極參加實(shí)踐活動(dòng)——心理學(xué)家們研究以為，要轉(zhuǎn)變一種人態(tài)度，最佳可以引導(dǎo)她積極參加關(guān)于實(shí)踐活動(dòng)，或者在活動(dòng)中扮演一定角色。因素在于，某種特定環(huán)境氛圍可以使人們受到感染。（3）運(yùn)用組織規(guī)定和群體規(guī)范——組織規(guī)章制度、公約、法規(guī)，它告訴人們?nèi)绾巫鍪菍?duì)，怎做是不對(duì)。普通地說，可以有效地變化人們態(tài)度。任何一種群體均有自己行動(dòng)準(zhǔn)則（或群體規(guī)范），它規(guī)定群體每一種成員都必要遵守。如果個(gè)體違背了群體規(guī)范，群體就會(huì)采用各種形式壓力使該成員服從。因而，管理者可運(yùn)用群體來變化一種人態(tài)度。（4）充分運(yùn)用宣傳工作——管理人員變化職工態(tài)度重要是采用普遍宣傳、重點(diǎn)教誨和個(gè)別說服辦法?？梢赃@樣說，其她任何一種辦法在某種意義上都離不開宣傳工作。18．工作滿意度調(diào)查辦法有哪些？按照調(diào)查過程中提問方式，工作滿意調(diào)查大體上可分為目的型調(diào)查法和描述型調(diào)查法。目的型調(diào)查法是指不但提出問題，并且提供問題各種答案，被調(diào)查者只需做一種標(biāo)記表達(dá)她們選取即可一種調(diào)查辦法。這種辦法使人們只能選定與她們看法比較接近答案，而不能精確地表達(dá)她們真實(shí)感受，但是這種辦法便于實(shí)行和進(jìn)行記錄分析。描述型調(diào)查法是指只提出問題，答案則由員工用自己語言表達(dá)一種調(diào)查辦法。采用這種辦法中，個(gè)體可以用自己語言來自由表述自己意愿和想法，精確地訴說自己感覺。用這種辦法反映出來問題和批評(píng)往往能給管理者強(qiáng)烈印象。但采用這種辦法，調(diào)查成果較難進(jìn)行數(shù)理記錄分析。在實(shí)踐中，經(jīng)常采用問卷調(diào)查辦法將目的型調(diào)查法和描述性調(diào)查法結(jié)合起來加以運(yùn)用。19．影響人際吸引因素有哪些？鄰近性；熟習(xí)性；相似性；互補(bǔ)性；自我暴露；個(gè)人條件。20．不同PAC構(gòu)造管理人員行為特性有哪些類型？（1）P高A低C高型此類管理人員行為特性是：喜怒無常，難以共事，個(gè)人支配欲強(qiáng)，有決斷，喜歡被人歌頌捧場和照顧。（2）P高A低C低型墨守成規(guī)，照章辦事，家長作風(fēng)，養(yǎng)成下屬依賴性是初期工業(yè)革命時(shí)代經(jīng)理人物，當(dāng)前不合潮流。（3）P低A低C高型有稚氣，對(duì)人有吸引力，喜歡謀求情誼，用幼稚幻想進(jìn)行決策，討人喜歡但不是稱職經(jīng)理。（4）P低A高C低型客觀、注重現(xiàn)實(shí)，工作認(rèn)真，待人比較冷漠，難與共處，只談公事，不談私事，別人不肯與她談心。（5）P高A高C低型此類管理人員容易把父母狀態(tài)過渡到成人狀態(tài)，若通過一定學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，可成為成功公司家。（6）P低A高C高型是最抱負(fù)管理人員，她們將成人和小朋友良好性格結(jié)合在一起；對(duì)人對(duì)事都能搞好。21．群體心理和行為有哪些特點(diǎn)？兩個(gè)或兩個(gè)以上人構(gòu)成群體后，群體會(huì)對(duì)個(gè)人心理和行為產(chǎn)生影響，體現(xiàn)出一系列效應(yīng)，詳細(xì)來講，有從眾效應(yīng)，服從效應(yīng)、社會(huì)助長效應(yīng)、社會(huì)惰化效應(yīng)、群體極化效應(yīng)等。這是社會(huì)心理學(xué)家關(guān)注最多，積累資料最多群體影響問題。由于受到這些效應(yīng)影響，群體心理和行為會(huì)體現(xiàn)出如下特點(diǎn)：能力擴(kuò)大化受到社會(huì)助長效應(yīng)影響，個(gè)體加入群體后往往會(huì)感覺到群體支持，進(jìn)而以為自己能力突然變大了，會(huì)自覺更有力量，因而更敢冒險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。輕信化和忠誠化受到從眾、服從等效應(yīng)影響，成員往往輕信本群體行為都是合理，道德規(guī)范都是對(duì)的，因而對(duì)群體目的、規(guī)范、決策等毫不懷疑，體現(xiàn)出忠誠化傾向，并且一旦有人不忠誠就會(huì)受到群體壓力。排她化和保護(hù)化受到群體極化效應(yīng)影響，成員往往把反對(duì)本群體人都看作是壞蛋、蠢人或弱者，不太愿與群體以外人交往。成員會(huì)自覺地保護(hù)群體利益不受侵害，一旦她人或不利群體信息侵入，成員會(huì)群起而攻之。趨同化受到從眾、服從和群體極化等效應(yīng)影響，群體規(guī)定其成員行為保持一致，一旦某些成員在某個(gè)問題上保持沉默，就會(huì)被以為是默許；一旦成員觀點(diǎn)與群體背離時(shí)，會(huì)無意識(shí)自我調(diào)節(jié)，以求與群體觀點(diǎn)趨同。22．如何提高領(lǐng)導(dǎo)者影響力？提高領(lǐng)導(dǎo)者影響力水平核心是提高領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力水平；對(duì)的使用權(quán)力性影響力，即通過政策、程序、規(guī)定、決策和命令等方式對(duì)的行使職權(quán)；形成良好社會(huì)心理環(huán)境與和諧組織氛圍，增強(qiáng)權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力效能；遵循領(lǐng)導(dǎo)法則，發(fā)揮成功領(lǐng)導(dǎo)影響力作用。23．簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論(lifecycletheoryofleadership)，簡稱生命周期理論。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論包括下面某些內(nèi)容。成熟度。成熟度理論是一種注重下屬權(quán)變理論。個(gè)體完畢某一詳細(xì)任務(wù)能力和意愿限度。依照與否具備完畢工作能力以及與否具備意愿完畢工作，可以將下屬劃分為四種成熟限度：M1——無能力，且不樂意；M2——無能力，但樂意；M3——有能力，但不樂意；M4——有能力，且樂意。領(lǐng)導(dǎo)方式類型。命令(高工作—低關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干，其強(qiáng)調(diào)命令指引行為；說服(高工作—高關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者同步提供指引性行為與支持性行為；參加(低工作—高關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者重要角色是提供便利條件與溝通；授權(quán)(低工作—低關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者提供很少指引或支持，放手讓下屬自己作決定解決事務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)類型與員工成熟度相匹配。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論以為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)依照下屬成熟限度相應(yīng)地采用恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣就能達(dá)到有效領(lǐng)導(dǎo)。命令型領(lǐng)導(dǎo)行為重要合用于低成熟度員工(M1)；說服型領(lǐng)導(dǎo)合用于較低成熟度員工(M2)；參加型領(lǐng)導(dǎo)重要合用于較高成熟度員工(M3)；授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)重要合用于高成熟度員工(M4)。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論給咱們最大啟發(fā)是：對(duì)待不同成熟度下屬應(yīng)采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式，才干獲得最有效領(lǐng)導(dǎo)。除此之外，該理論還啟發(fā)咱們?cè)诠芾砉ぷ髦幸獎(jiǎng)?chuàng)造條件，讓被管理者在工作過程中更快趨于成熟，把使用人才與培養(yǎng)人才結(jié)合起來，注重人力開發(fā)。24．簡述組織社會(huì)化三階段模型。一種員工從“局外人”成為“內(nèi)部人”需要經(jīng)歷社會(huì)化三個(gè)階段。（1）預(yù)期社會(huì)化：這個(gè)階段始于個(gè)體真正加入組織之前。預(yù)期社會(huì)化信息來自各個(gè)方面，例如招聘廣告、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)等等。（2）碰撞：第二階段普通是從員工訂立雇傭合同開始。在這個(gè)階段，新員工開始覺得現(xiàn)實(shí)和盼望并不一定相吻合，為此感到吃驚和不安，有學(xué)者稱之為“現(xiàn)實(shí)震驚”。（3）調(diào)節(jié)和變化：隨著員工明確了目的和任務(wù)，掌握了工作技能、解決了角色沖突，就開始進(jìn)入組織社會(huì)化第三階段——員工開始變化自己，接受組織文化，逐漸融人組織。25．影響新成員組織社會(huì)化因素有哪些？（1）組織可以控制因素組織可以控制因素重要有五個(gè)：①管理層對(duì)社會(huì)化結(jié)識(shí)；②對(duì)新員工招聘面試；③正式新員工定向培訓(xùn)；④各種工作培訓(xùn)；⑤組織監(jiān)督。（2）組織不能控制因素組織不能控制因素重要有四個(gè)：①新員工個(gè)性；②新員工對(duì)公司第一印象；③其她員工行為給新員工留下印象；④新員工個(gè)人需要滿足。26．組織變革動(dòng)因有哪些？（1）外部環(huán)境因素；（2）組織目的因素；（3）組織構(gòu)造因素；（4）任務(wù)技術(shù)因素；（5）組織文化因素；（6）社會(huì)心理因素；（7）管理行政因素。27．常用組織變革辦法有哪些？（1）通過變化組織構(gòu)造來實(shí)現(xiàn)組織變革；（2）通過變化技術(shù)來實(shí)現(xiàn)組織變革；（3）通過變化人員來實(shí)現(xiàn)組織變革；（4）通過調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境來實(shí)現(xiàn)組織變革。28．組織成員抵制組織變革個(gè)體心理因素是什么？組織成員抵制組織變革個(gè)體心理因素體當(dāng)前：（1）心理過程方面因素，涉及結(jié)識(shí)局限性、感情留戀影響、習(xí)慣性心理和行為束縛；（2）行為動(dòng)機(jī)方面因素，涉及既得利益受損緊張、不安全感作用、職業(yè)認(rèn)同感阻礙等。29．組織成員抵制組織變革群體心理因素是什么？（1）群體人際關(guān)系因素；（2）群體規(guī)范因素；（3）群體壓力因素；（4）群體凝聚力因素30．組織成員抵制組織變革領(lǐng)導(dǎo)心理因素是什么？（1）精減機(jī)構(gòu)方面。（2）領(lǐng)導(dǎo)制度改革方面。（3）管理方式辦法方面。31．組織變革中，組織成員不安全感產(chǎn)生深層因素是什么？不安全感是指組織成員在組織變革中由于感到安全受到威脅，甚至也許完全喪失而產(chǎn)生一種茫然無措心理恐慌狀態(tài)。這種不安全感重要由如下三種因素導(dǎo)致：（1）組織變革所要?jiǎng)?chuàng)造新事物容易促使組織成員產(chǎn)生不安全感。（2）組織變革自身所具備摸索性、實(shí)驗(yàn)性和不擬定性，也容易導(dǎo)致人們心理上不安全感。（3）組織變革所帶來各種變動(dòng)也會(huì)組織成員導(dǎo)致不安全感。32．為什么員工參加能增強(qiáng)員工對(duì)組織變革認(rèn)同？員工參加能增強(qiáng)員工對(duì)組織變革認(rèn)同，其因素在于：（1）讓組織成員理解組織及其所處外部環(huán)境狀況，以及組織變革進(jìn)行狀況，有助于提高她們對(duì)實(shí)行組織變革必要性和也許性結(jié)識(shí)。（2）讓組織成員參加組織變革目的制定，可以協(xié)助她們將自己個(gè)人目的與社會(huì)組織集體變革目的相聯(lián)系。（3）讓組織成員參加組織變革決策活動(dòng)，不但為她們聰穎才智發(fā)揮提供了機(jī)會(huì)，并且可以協(xié)助她們結(jié)識(shí)到自己在組織變革中地位和作用，從而提高她們自我價(jià)值意識(shí)水平。所有這些，都能促使她們對(duì)所進(jìn)行組織變革采用一種“認(rèn)同”態(tài)度。33．在組織變革中如何運(yùn)用群體動(dòng)力法？運(yùn)用群體動(dòng)力法普通可以采用如下辦法：（1）培養(yǎng)組織成員對(duì)社會(huì)組織歸屬感。（2）促使組織成員形成關(guān)于組織變革共識(shí)。（3）增強(qiáng)群體凝聚力。（4）發(fā)揮群體規(guī)范作用。（5）運(yùn)用群體輿論力量。34．如何在組織變革中實(shí)行強(qiáng)制履行法？運(yùn)用強(qiáng)制履行法必要注意采用以如下辦法：（1）對(duì)的選取組織變革領(lǐng)導(dǎo)者。（2）正式發(fā)布組織變革決定。（3）堅(jiān)決支持積極參加組織變革組織成員。（4）嚴(yán)格執(zhí)行組織紀(jì)律。三、辨析題1．能力與知識(shí)、技能聯(lián)系和區(qū)別。能力與知識(shí)，技能既有區(qū)別，又有聯(lián)系。能力不等同于知識(shí)，技能。知識(shí)是人們所掌握人類改造自然和改造社會(huì)歷史經(jīng)驗(yàn)；技能是個(gè)體習(xí)得習(xí)慣化行為方式；而能力是個(gè)人順利完畢某種活動(dòng)所必備心理特性，前面兩者體現(xiàn)了一種人已經(jīng)達(dá)到成就水平，而后者不但體現(xiàn)了個(gè)人已經(jīng)獲得成就水平，并且而預(yù)示著人在活動(dòng)中也許達(dá)到成就水平。因而知識(shí)、技能與能力是有區(qū)別。能力與知識(shí)、技能又有著密切聯(lián)系，體當(dāng)前：一方面，一定能力是掌握知識(shí)、技能前提。一種能力強(qiáng)人較易獲得某方面知識(shí)與技能，她們付出代價(jià)比較小、而一種能力差人，也許有要付出雙信甚至多信努力才干獲得同樣知識(shí)和技能。另一方面，知識(shí)、技能是能力形成基本，并能增進(jìn)能力發(fā)展。2．性格與氣質(zhì)區(qū)別與聯(lián)系。一方面，性格與氣質(zhì)區(qū)別（區(qū)別重要體當(dāng)前三個(gè)方面）。（1）從來源來看，氣質(zhì)是先天，普通產(chǎn)生在個(gè)體發(fā)生初期階段，重要體現(xiàn)為N查型自然體現(xiàn)，性格是后天，在個(gè)體生命開始時(shí)期并沒有性格，它是人在活動(dòng)中與社會(huì)環(huán)境互相作用產(chǎn)物。反映了人社會(huì)性。（2）從可塑性上看，氣質(zhì)變化較慢，可塑性較小，雖然也許變化，難度相對(duì)較大。性格可塑性較大，環(huán)境和教誨對(duì)性格塑造作用明顯，雖然已經(jīng)形成性格是穩(wěn)定，但變化起來要容易得多。（3）從價(jià)值評(píng)價(jià)來看，氣質(zhì)所指典型行為是它動(dòng)力特性而與行為內(nèi)容無關(guān)，因而氣質(zhì)無好壞善惡之分。性格重要指行為內(nèi)容，它體現(xiàn)為個(gè)體與社會(huì)環(huán)境關(guān)系，因而性格有好壞善惡之分。另一方面，性格與氣質(zhì)聯(lián)系（性格與氣質(zhì)又是密切聯(lián)系，互相制約）。（1）氣質(zhì)對(duì)性格形成影響①氣質(zhì)會(huì)影響個(gè)人性格形成由于性格特性直抖依賴于教誨和社會(huì)互相作用性質(zhì)和辦法。氣質(zhì)在作為性格形成一種變量在個(gè)體發(fā)生初期階段就體現(xiàn)出來。比較有嬰兒愛哭愛鬧，有嬰兒安靜，有些嬰兒比較機(jī)靈，有些反映遲緩，這些氣質(zhì)特性必然會(huì)影響到她周邊人和家庭環(huán)境，影響到父母養(yǎng)育方式和反映方式，不同養(yǎng)育方式和教誨環(huán)境下，會(huì)對(duì)性格形成產(chǎn)生不同影響。②氣質(zhì)按照動(dòng)力方式，渲染性格特性，從而使性格特性顯現(xiàn)獨(dú)特色彩。例如：同樣是樂于助人性格特性，多血質(zhì)者在協(xié)助別人時(shí)，往往動(dòng)作敏捷，情感明顯表露于外。而粘液者也許動(dòng)作沉著，情感不表露于外。]③氣質(zhì)還會(huì)影響性格特性形成或改造速度。例如：要形成自制力，但計(jì)質(zhì)人往往需要作很大努力和克制，而抑制人則比較容易形成。她用不著特別努力就能辦到。（2）性格對(duì)氣質(zhì)影響也是存在。性格是在神經(jīng)系統(tǒng)特性基本上建立起來，既是教誨和訓(xùn)練成果，也在一定限度上是神經(jīng)系統(tǒng)先天特性某種反映。因此咱們說性格是神經(jīng)類型和后天生活環(huán)境所形成暫時(shí)聯(lián)系系統(tǒng)合金。正由于這樣，每個(gè)人性格既顯露出后天生活經(jīng)歷明顯印記，同步又帶有某種遺傳色彩。性格可以在一定限度上掩蓋或變化氣質(zhì)，使它順從于生活實(shí)踐規(guī)定。3．“ERG”理論與馬斯洛需要層次論相似之點(diǎn)和不同之點(diǎn)（1）相似之點(diǎn)①都是對(duì)人需要進(jìn)行歸納，雖前者歸三類，后者五類，但包括內(nèi)容相稱。②需要之間有緊密聯(lián)系。③都承認(rèn)需要勉勵(lì)作用，哪種需要滿足越少，就會(huì)促使人們?nèi)プ非笮枰獫M足；同步，低一級(jí)需要得到滿足后，將會(huì)進(jìn)一步追求高檔需要。ERG：三種需要普通說來由低到高逐漸發(fā)展。馬斯洛：五種需要由低到高逐漸上升。（2）不同之點(diǎn)①需要產(chǎn)生方向。ERG，人三種需要不是完全天生就有，有需要是通過后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生，而馬斯洛需要層次論以為：人五種需要是天生就有，是內(nèi)在，下意識(shí)。②需要滿足方面。馬斯洛需要層次論是建立在“滿足——進(jìn)展”基本上，也就是說一旦較低層次需要得到滿足，人們將會(huì)進(jìn)到更高一級(jí)需要上去，且逐級(jí)上升；而“ERG”理論則體現(xiàn)為“滿足—進(jìn)展”和“挫折——回歸”兩個(gè)方面，即一方面低層次需求滿足后會(huì)上升到高層次需求，且能越級(jí)上升；另一方面，高層次需求未得到滿足，受到挫折狀況下，人們會(huì)更強(qiáng)地追求較低層次需要滿足。4．領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)——管理。（1）領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者在漢語中，領(lǐng)導(dǎo)既可以指領(lǐng)導(dǎo)者，作為名詞，又可以指領(lǐng)導(dǎo)行為，作為動(dòng)詞。在英語中，這兩個(gè)詞是有區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)（LEADERSHIP）是一種行為過程，領(lǐng)導(dǎo)者（LEADER）是指實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)行為主體。領(lǐng)導(dǎo)者作為實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)行為主體有各種具有：其一是leader具有領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)人、首長、主將等各種含義，其主導(dǎo)內(nèi)容是“領(lǐng)導(dǎo)人”，多用于黨政領(lǐng)導(dǎo)人。其二是president具有總統(tǒng)、總裁、長官、主席、議長、會(huì)長、銀行行長、總經(jīng)理等含義，普通指組織機(jī)構(gòu)中高層領(lǐng)導(dǎo)者。其三是director具有總裁、經(jīng)理、指揮者、董事長、校長、社長、導(dǎo)演等含義，多指經(jīng)濟(jì)組織、社會(huì)組織中決策人物。其四是manager具有經(jīng)營者、管理者、理事、干事、經(jīng)理人、解決者、財(cái)會(huì)人員等含義，多指管理層、執(zhí)行層中領(lǐng)導(dǎo)者、組織者和管理者?？梢婎I(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中起著帶頭人、指引者、指揮者、組織者、主將、首長、導(dǎo)演和領(lǐng)袖等鉚足功能作用。當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中，領(lǐng)導(dǎo)者含義既指領(lǐng)導(dǎo)人也指領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者互為依存。沒有領(lǐng)導(dǎo)者也談不上被領(lǐng)導(dǎo)者，就沒有領(lǐng)導(dǎo)行為而言。反過來沒有領(lǐng)導(dǎo)行為，作為領(lǐng)導(dǎo)行為主體人（領(lǐng)導(dǎo)者）也不存在。因此，當(dāng)代組織行為科學(xué)既要研究領(lǐng)導(dǎo)行為特點(diǎn)及有效性，也要研究領(lǐng)導(dǎo)者心理活動(dòng)如智能、性格、作風(fēng)等。（2）領(lǐng)導(dǎo)——管理領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者）與管理（管理者）有如下區(qū)別：①領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是研究帶全局性、宏觀性戰(zhàn)略性問題，管理科學(xué)則是研安詳細(xì)部門負(fù)責(zé)人工作與問題；②領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)是解決單位或組織中帶方向性、戰(zhàn)略性、全局性問題，管理者職責(zé)是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者決策，解決效率與效益問題；③從角色差別來看，普通稱領(lǐng)導(dǎo)者為“帥才”，稱管理者為“將才”，“能領(lǐng)導(dǎo)兵者謂之將才也”，“能將將者，謂之帥才也”，將才必要過問詳細(xì)細(xì)節(jié)，而帥才者但是問細(xì)節(jié)；④管理者人數(shù)要多于領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是在組織或團(tuán)隊(duì)中具備權(quán)力、地位（職位）和相稱影響力人物，而管理者除基層領(lǐng)導(dǎo)人外，還涉及從事管理工作職能人員（如會(huì)計(jì)員、記錄員、勞資員等）。5．金字塔型組織構(gòu)造、矩陣型組織構(gòu)造與團(tuán)隊(duì)型組織構(gòu)造。金字塔組織構(gòu)造重要優(yōu)勢在于它能有效地進(jìn)行原則化活動(dòng)。把同類人員配備在同一種職能部門可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使員工有更多機(jī)會(huì)進(jìn)行興趣相投交流。更重要是，這種構(gòu)造形式對(duì)中低層管理人員規(guī)定較低，普通只規(guī)定她們服從、按照規(guī)章制度行事，這在某種限度上節(jié)約了成本，也使管理人員解決問題比較容易。因而，對(duì)于那些但愿集權(quán)化決策，并且實(shí)行原則化操作和高度正規(guī)化經(jīng)營，對(duì)中低層管理人員創(chuàng)新能力、決策能力、工作經(jīng)驗(yàn)規(guī)定不高公司采用金字塔構(gòu)造是比較適合。金字塔構(gòu)造也有著明顯缺陷，一種重要局限性是工作專門化導(dǎo)致了各個(gè)部門之間沖突，有時(shí)候職能部門目的甚至?xí)桉{于整體目的之上。金字塔構(gòu)造另一種局限性在于，她們員工只會(huì)按照程序性規(guī)定辦事，除非上級(jí)甚至上上級(jí)點(diǎn)頭，否則任何一種細(xì)小但是違背規(guī)定變化都是不太也許，因而，和金字塔構(gòu)造組織打交道基本上沒有變通余地。矩陣構(gòu)造優(yōu)勢在于：在組織各種活動(dòng)比較復(fù)雜，又互相依存時(shí)，它有助于各種活動(dòng)協(xié)調(diào)。矩陣組織另一種優(yōu)勢在于能高效配備專業(yè)人員。矩陣構(gòu)造問題可以概括為如下四點(diǎn)：①職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾，由于她們要爭奪有限資源(人力、資金等)。同一項(xiàng)目中成員也許會(huì)有任務(wù)職責(zé)不清問題。②任務(wù)糾紛、任務(wù)不清以及承擔(dān)過重會(huì)使職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理以及她們下屬心情緊張。③項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間權(quán)力、力量不平衡會(huì)給矩陣構(gòu)造帶來問題。例如，假若職能經(jīng)理擁有太大權(quán)力，對(duì)項(xiàng)目工作也許不予注重，導(dǎo)致延誤了工期；而如果項(xiàng)目經(jīng)理擁有較大權(quán)力，她經(jīng)常會(huì)規(guī)定職能經(jīng)理做出有助于項(xiàng)目資源安排，而職能經(jīng)理處在悲觀被動(dòng)境地，使工作效率受影響。④由于有也許發(fā)生糾紛，矩陣構(gòu)造需要召開諸多費(fèi)時(shí)協(xié)調(diào)會(huì)議。團(tuán)隊(duì)組織具備明顯長處。在團(tuán)隊(duì)里每一種人都能懂得整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，因而，也都能對(duì)整體負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)易于接受新觀念和新工作方式，團(tuán)隊(duì)具備極大適應(yīng)性。團(tuán)隊(duì)也會(huì)有不少問題：如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人不能確立明確任務(wù)，則團(tuán)隊(duì)工作就會(huì)缺少明確性；團(tuán)隊(duì)工作有賴持續(xù)地注意其管理，注意其成員之間關(guān)系，注意其各人職務(wù)分派，注意于解釋、謀劃、溝通等，因而，所有成員均須耗費(fèi)許多精力，以維持業(yè)務(wù)正常進(jìn)行；此外，團(tuán)隊(duì)中成員雖然人人都能理解整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同任務(wù)，卻不一定能理解其自身特定任務(wù)。團(tuán)隊(duì)經(jīng)常因其成員疏于自律和疏于負(fù)責(zé)而失敗，且此種失敗率很高。6．團(tuán)隊(duì)與群體聯(lián)系和區(qū)別。團(tuán)隊(duì)與群體既有聯(lián)系又有區(qū)別。團(tuán)隊(duì)是一種群體，但是團(tuán)隊(duì)又是不同于普通群體。有時(shí)雖然名稱還是團(tuán)隊(duì)，但是達(dá)不到原則團(tuán)隊(duì)有也許已變成了一種普通群體。一種普通群體通過建設(shè)，可以變?yōu)橐环N團(tuán)隊(duì)，甚至變?yōu)橐环N高績效團(tuán)隊(duì)。（1）從目的來區(qū)別。任何群體均有目的。而團(tuán)隊(duì)目的有兩個(gè)明顯特點(diǎn)：①團(tuán)隊(duì)成員參加目的制定；②團(tuán)隊(duì)目的與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體目的高度有關(guān)。（2）從成員技能來區(qū)別。群體成員技能往往是隨機(jī)，有時(shí)，群體成員擁有相似技能；有時(shí)，群體成員擁有完全不同技能。而團(tuán)隊(duì)成員技能往往是互補(bǔ)。即每個(gè)人技能均有差別，但是，為了完畢目的，每個(gè)人技能都是必須。（3）從人際關(guān)系來區(qū)別。群體成員之間人際關(guān)系有時(shí)較好，有時(shí)較差。而團(tuán)隊(duì)成員之間人際關(guān)系始終處在較融洽水平。團(tuán)隊(duì)成員互相之間能充分信任，較充分地分享信息。（4）從分享責(zé)任來區(qū)別。群體中往往領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任最大，普通成員責(zé)任較低，甚至完全不負(fù)責(zé)任。而團(tuán)隊(duì)中，人人負(fù)有責(zé)任，隊(duì)長責(zé)任也許較大。但是，在某種場合，很也許一位成員責(zé)任比隊(duì)長更大。因而，在團(tuán)隊(duì)中，有也許，隊(duì)長不是固定。（5）從成果來區(qū)別。群體成果比較隨機(jī)。有也許整體績效不不大于個(gè)體績效之和，即1+1不不大于2；但也也許整體績效等于個(gè)體績效之和，即1+1等于2；也也許整體績效不大于個(gè)體績效之和，即1+1不大于2。而團(tuán)隊(duì)成果一定是1+1不不大于2。（6）從成員素質(zhì)來區(qū)別。普通來說，群體成員素質(zhì)較低，而團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)較高。因而，從這一點(diǎn)考慮，要把群體建設(shè)成團(tuán)隊(duì)，首要任務(wù)是提高成員素質(zhì)。四、闡述題1．如何在管理中運(yùn)用需要層次理論？一方面，滿足需要。（１）滿足不同層次需要。不同層次需要都具備勉勵(lì)意義，因此，管理者必要摸索出與各層次需要相相應(yīng)勉勵(lì)辦法。（2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關(guān)系到個(gè)體生存。如果這種需要得不到滿足，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生直接意外事故或危機(jī)。高層次需要不是維持個(gè)體生存絕對(duì)必要東西，并且在普通狀況下，只有在低層次需要得到完全滿足或某些滿足之后，高層次需要才也許產(chǎn)生。因此，管理者應(yīng)當(dāng)一方面保證低層次需要滿足。（3）低層次需要滿足之后，必要培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層次需要滿足，并不必然導(dǎo)致高層次需要浮現(xiàn)，因此，管理不應(yīng)停留在滿足員工原有合理需要上。但是有些管理者在管理中覺得獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在調(diào)動(dòng)人們積極性上是萬能，覺得一種低層次需要滿足，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高需要，從而忽視思想政治工作和其她工作，成果使個(gè)人需要系統(tǒng)發(fā)展停滯不前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個(gè)人走向墮落。另一方面，滿足不同人員需要。每個(gè)人需要狀況（構(gòu)成因素和發(fā)展水平）是各有特色，因此管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)成員需要狀況進(jìn)行認(rèn)真理解，摸清她們需要真實(shí)狀況，只有這樣，才干做到使每個(gè)組織成員需要都得到滿足。第三，突出滿足合理主導(dǎo)需要。要認(rèn)真調(diào)查工作對(duì)象，看看她們當(dāng)前主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地進(jìn)行分析。如果這種主導(dǎo)需要是合理（兼顧了國家、集體和個(gè)人利益）那么，就要給以關(guān)懷，并創(chuàng)造條件協(xié)助她們獲得滿足；如果這種主導(dǎo)需要是不合理，或者雖然合理，但在當(dāng)前條件下，通過努力也是難于實(shí)現(xiàn)，就要及早給以引導(dǎo)、闡明，使之逐漸形成新主導(dǎo)需要。2．如何轉(zhuǎn)變?nèi)藨B(tài)度？態(tài)度轉(zhuǎn)變過程是指人態(tài)度由舊到新過程，它包括兩種狀況，一是態(tài)度強(qiáng)度轉(zhuǎn)變，或稱一致性轉(zhuǎn)變，即原有態(tài)度方向不變，只是變化了態(tài)度強(qiáng)度（加強(qiáng)或削弱）。二是態(tài)度方向轉(zhuǎn)變，或稱不一致性轉(zhuǎn)變，即以新態(tài)度代替舊態(tài)度。如由反對(duì)變?yōu)閾碜o(hù)，由悲觀變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮?。國外許多心理學(xué)家通過各種實(shí)驗(yàn)研究，提出了許多關(guān)于態(tài)度轉(zhuǎn)變理論。結(jié)識(shí)一致論代表人物有海德（F·Heioder）和費(fèi)斯廷格（L·Festinger）等人，她們各自理論主張并不完全相似，但其基本思想是一致。她們都以為：人有一種力圖逃避內(nèi)部不平衡狀態(tài)和意向，當(dāng)態(tài)度各種成分不一致時(shí)，就浮現(xiàn)了不平衡狀態(tài)，這種不平衡狀態(tài)所引起否定心理體驗(yàn)是態(tài)度轉(zhuǎn)變動(dòng)力。參加變化態(tài)度理論以為，變化態(tài)度辦法，不能離開群體規(guī)范和價(jià)值。個(gè)人在群體中活動(dòng)性質(zhì)，能決定她態(tài)度，也能變化她態(tài)度。溝通變化態(tài)度理論以為，當(dāng)代社會(huì)中，溝通工具如報(bào)紙、雜志、電臺(tái)、電視等，都直接或間接地影響人們態(tài)度，這是人所共知事實(shí)。3．如何改進(jìn)人際溝通？對(duì)于發(fā)訊者來說，她可以按如下環(huán)節(jié)改進(jìn)溝通效果。①把自己置于受訊者位置。作為發(fā)訊者，要想使溝通達(dá)到效果，就必要熟悉受訊者。例如，與文化限度低人溝通，所選取辦法就不能太深?yuàn)W。當(dāng)受訊者情緒激動(dòng)時(shí)，發(fā)訊者溝通方式也要與她安靜時(shí)有所不同?？傊?，當(dāng)傳遞信息用詞、態(tài)度和時(shí)機(jī)不恰當(dāng)時(shí)，溝通效果會(huì)大大削弱。②選取最佳信息溝通媒介。如前所述，書面溝通和口頭溝通各有優(yōu)缺陷，可依照不同場合、不同狀況區(qū)別使用。固然也可以把各種媒介綜合起來使用。此外，還要注意使用非言語媒介。③發(fā)送信息要精確、及時(shí)。無論是向下溝通，如控制、指引、命令等，還是向上溝通，如意見、建議、申訴等，都要注意使編碼精確無誤和傳遞信息及時(shí)、適時(shí)。并注意減少傳遞環(huán)節(jié)，縮短傳遞渠道，避免信息在傳遞過程中大量丟失。④成為受訊者，傾聽反饋。發(fā)訊者發(fā)出信息后，應(yīng)當(dāng)變化角色，成分反饋受訊者。受訊者應(yīng)當(dāng)通過反饋來擬定信息與否被接受和理解。這種反饋也許是口頭和書面形式，也也許是行為體現(xiàn)。如果反饋成果表白信息接受有誤，民訊者就得重新進(jìn)行溝通過程。如果遵循這四個(gè)環(huán)節(jié)，并結(jié)合對(duì)溝通目、媒介、方向和障礙理解，發(fā)記者一定會(huì)改進(jìn)溝通效果?？傊?，發(fā)訊者必要保證傳遞信息為受讀者理解，并注意反饋。以上是針對(duì)發(fā)訊者建議。對(duì)于受訊者來說，要想對(duì)的無誤地理解發(fā)訊者信處，必要做到如下3點(diǎn)。①對(duì)發(fā)訊者傳來信息有足夠注意。要積極傾聽，盡量聽懂所故意義，即不只是信息內(nèi)容，尚有發(fā)訊者感受，特別是非語言媒介所傳遞含義。這樣才干充分理解發(fā)訊者觀點(diǎn)。②對(duì)不熟悉言詞規(guī)定甚解，不可自作主張地臆斷。③掙脫心理障礙。特別是領(lǐng)導(dǎo)者不能只聽順耳話而聽不得逆耳話，否則，將得不到真實(shí)信息。3．如何評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)有效性理論？領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論研究重要是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備素質(zhì)。20世紀(jì)30年代此前，研究者都是沿著這個(gè)方向來研究領(lǐng)導(dǎo)問題。這一理論出發(fā)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)效率高低或領(lǐng)導(dǎo)有效性高低重要取決于領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)（素質(zhì)），那些成功領(lǐng)導(dǎo)者一定有某些共同品質(zhì)。這些共同點(diǎn)或品質(zhì)也是好領(lǐng)導(dǎo)者與差領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別所在。研究者進(jìn)一步以為：只要找出成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備品質(zhì)特點(diǎn)，再考察某個(gè)組織中領(lǐng)導(dǎo)者與否具備這些品質(zhì)特點(diǎn)，就能斷定她是不是一種先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者或能不能成為一種先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者。特質(zhì)理論研究是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是什么樣，闡明是一種人成為領(lǐng)導(dǎo)也許性和基本條件，問題是，當(dāng)咱們依照這些基本條件選出領(lǐng)導(dǎo)人后，她們中許多人沒有成為有效領(lǐng)導(dǎo)者。換句話說，品質(zhì)理論無法預(yù)測出成功領(lǐng)導(dǎo)行為。于是，研究重點(diǎn)，以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程中重要素質(zhì)是什么，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者行為與作風(fēng)，也就是，領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上做了什么和怎么做。領(lǐng)導(dǎo)行為與作風(fēng)理論研究方向基本上是相似，她們從不同角度來研究領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)過程中所采用領(lǐng)導(dǎo)辦法，探討不同辦法對(duì)員工不同影響，因此在實(shí)際情境中，專制作風(fēng)與以工作為中心領(lǐng)導(dǎo)行為，民主作風(fēng)與以人為中心領(lǐng)導(dǎo)行為往往會(huì)同步反映在一種領(lǐng)導(dǎo)者身上，兩者存在一定有關(guān)。行為與作風(fēng)理論研究，由靜態(tài)觀測領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)到動(dòng)態(tài)觀測領(lǐng)導(dǎo)者行為，向前跨進(jìn)了一步；把許多繁雜、瑣碎、復(fù)雜行為概括為對(duì)人關(guān)懷、對(duì)生產(chǎn)關(guān)懷，以及不同領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和風(fēng)格，有助于比較清晰合理、明了分析?；睘楹?，利于明了工作方向和內(nèi)容。無論是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論，均有“強(qiáng)勢行為和作風(fēng)“傾向，即都準(zhǔn)時(shí)民主型作風(fēng)是最佳領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，高關(guān)系高工作是最佳領(lǐng)導(dǎo)行為，而無論條件。對(duì)此不少人提出了異議，并且用有關(guān)實(shí)驗(yàn)調(diào)查和事實(shí)來證明了她們觀點(diǎn)。例如戰(zhàn)爭中實(shí)例、救火中實(shí)例證明高工作、低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)行為、專制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)效果最佳，有人用研究院實(shí)例來證明低工作低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)行為很有成效等等。總之，究竟哪一種領(lǐng)導(dǎo)行為和作風(fēng)最有效，研究并沒有作出明確結(jié)論。實(shí)質(zhì)上領(lǐng)導(dǎo)是一動(dòng)態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)成效取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境互相作用，而行為和作風(fēng)理論都脫離了被領(lǐng)導(dǎo)者特性，忽視了情境特性，孤立得研究領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人行為，把領(lǐng)導(dǎo)過程看作領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人活動(dòng)，必然無法得到全面、符合實(shí)際結(jié)論。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格理論局限性為后來權(quán)變理論研究留下了空間。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論研究也是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)怎么做問題，但是，這種理論關(guān)注是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者行為和環(huán)境互相影響。這種理論以為，一種詳細(xì)領(lǐng)導(dǎo)行為、方式、作風(fēng)不會(huì)處處都合用，有效領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)和環(huán)境變化而變化。與素質(zhì)、行為理論相比，權(quán)變理論以為，領(lǐng)導(dǎo)是一種動(dòng)態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)有效性隨著被領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)和環(huán)境變化而變化。很顯然權(quán)變理論重點(diǎn)是放在領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境互有關(guān)系、互相作用上，而不是僅僅放在領(lǐng)導(dǎo)者身上。權(quán)變理論以為難以提出一種可以合用于任何狀況領(lǐng)導(dǎo)模式，只能運(yùn)用恰當(dāng)理論和模式，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者摸索在某種詳細(xì)狀況下也許采用相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)行為，實(shí)行適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)，這種思想和判斷是符合客觀實(shí)際，對(duì)管理者有啟發(fā)作用。4．試從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生和形成出發(fā)來闡述調(diào)動(dòng)員工積極性基本原理。行為積極性是指動(dòng)機(jī)或群體動(dòng)力因素等被激發(fā)后，人一種良好心理狀態(tài)。行為積極性產(chǎn)生于對(duì)人動(dòng)機(jī)心理過程持續(xù)激發(fā)。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生必要具備兩個(gè)因素，一種是內(nèi)推性因素——需要，一種是外拉性因素——誘因（能滿足需要對(duì)象物）。動(dòng)機(jī)形成還受到諸如盼望、公平、強(qiáng)化等因素影響。誘因誘因需要需要內(nèi)驅(qū)力動(dòng)機(jī)行為目的或需要滿足新需要③①④⑤⑥⑦②分別簡介需要層次理論、雙因素理論、盼望理論、公平理論和強(qiáng)化理論等，并作某些有關(guān)評(píng)述。5．如何影響員工工作滿意度？工作滿意是一種強(qiáng)烈個(gè)體體驗(yàn)，因而個(gè)體自身個(gè)性，工作自身特性以及個(gè)體所處詳細(xì)環(huán)境等都對(duì)個(gè)體這種體驗(yàn)發(fā)生相應(yīng)影響，從而影響個(gè)體滿意度。(1)員工個(gè)性對(duì)工作滿意影響員工個(gè)性對(duì)于工作滿意有很大影響，心理學(xué)家霍蘭德提出人格與工作匹配理論，對(duì)此作了論證。她指出，員工對(duì)工作滿意度和流動(dòng)傾向性，取決于個(gè)體人格特點(diǎn)和職業(yè)環(huán)境匹配限度。據(jù)此，霍蘭德劃分了六種基本人格類型，并提出了這六種人格類型相相應(yīng)工作環(huán)境。霍蘭德得出結(jié)論是：員工人格與職業(yè)高度匹配將給個(gè)體帶來更多滿意感，由于當(dāng)人們?nèi)烁裉匦耘c所選取職業(yè)相一致時(shí)，她們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有適當(dāng)才干和能力來適應(yīng)工作規(guī)定，依托這些才干和能力，她們也往往可以在這些工作中獲得成功，由此導(dǎo)致一種較高心理滿意度。(2)智力挑戰(zhàn)型工作對(duì)工作滿意影響智力挑戰(zhàn)型工作是一種對(duì)員工技能規(guī)定很高，并容許她們自己安排工作節(jié)奏任務(wù)。普通以為，此類工作規(guī)定個(gè)體起積極作用和重要作用，從而使員工喜歡選取這樣工作。這種工作自身可覺得她們提供機(jī)會(huì)來使用自己技術(shù)和能力，并享有一定自由度，同步又可以對(duì)她們工作好壞及時(shí)提供反饋。需要指出是，挑戰(zhàn)性低工作使人感到厭煩，而挑戰(zhàn)性太強(qiáng)又會(huì)使人產(chǎn)生挫折和失敗感，只有具備適中挑戰(zhàn)性工作，才干使大多數(shù)員工感到暢快和滿意。(3)公平報(bào)酬對(duì)工作滿意影響報(bào)酬與滿意之間關(guān)系并不反映在個(gè)體絕對(duì)收入方面，而重要決定于其對(duì)公平感覺。員工但愿報(bào)酬制度和晉升政策能讓她們覺得公平、公正，與她們盼望相一致。當(dāng)員工以為其獲得報(bào)酬公正地建立在其所從事工作規(guī)定、個(gè)體技能水平、行業(yè)工資原則基本之上時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生工作滿意。事實(shí)上，不是每一種體都只為了錢而工作，許多人寧愿接受較少報(bào)酬，而在一種自己喜歡地點(diǎn)工作，或者選取工作規(guī)定較少工作，或者選取有更多自主性和自由支配時(shí)間工作。(4)支持性工作環(huán)境對(duì)工作滿意影響支持性工作環(huán)境對(duì)于員工滿意有相稱影響，特別是當(dāng)代社會(huì)對(duì)員工工作提出了更高規(guī)定，一種相對(duì)舒服，具備適當(dāng)溫度、照明工作環(huán)境對(duì)于員工創(chuàng)造性勞動(dòng)必不可少。而基本通訊與收集資料手段，也將為員工工作提供更大便利，從而也許導(dǎo)致一種相對(duì)較高滿意度。(5)融洽同事關(guān)系對(duì)工作滿意影響和諧、體貼、熱心上級(jí)和同事無疑有助于獲得工作滿意。每個(gè)人均有與她人交往需要，如果她們所從事工作，可以滿足她們?cè)谶@方面社交需要，無疑，她們工作滿意度會(huì)提高。因此，毫不奇怪，和諧支持性同事會(huì)提高員工對(duì)工作滿意度。一項(xiàng)研究也證明，當(dāng)員工直接主管是善解人意、和諧，對(duì)好績效予以表揚(yáng)，并能傾聽員工意見，對(duì)員工體現(xiàn)出個(gè)體興趣時(shí)，員工滿意度會(huì)提高。6．如何調(diào)控組織變革？（1）什么是組織變革。（2）抵制組織變革因素有哪些。（3）調(diào)控組織變革心理學(xué)辦法有哪些。五、案例分析題1．在一種單位，按馬斯洛需要層次論對(duì)單位青年加以歸類。也就是說，把某些青年歸入生理需要占主導(dǎo)地位一類，把另某些青年歸入社交需要占主導(dǎo)地位一類，把第三類青年歸入尊重需要占主導(dǎo)地位一類，如此等等。當(dāng)這種作法被本單位青年懂得后來，引起思想上混亂。在另一種公司，該公司領(lǐng)導(dǎo)受到需要層次論啟發(fā)，在廠內(nèi)采用問卷調(diào)查辦法理解干部和職工需要。經(jīng)記錄，全廠干部和職工提出了近千種需要。對(duì)于不合法需要并不予以簡樸滿足，而是加強(qiáng)教誨。在合法需要中再劃出合理和不合理需要，對(duì)于不合理需要還是進(jìn)行教誨問題。對(duì)于合理需要又劃分為可以解決和暫時(shí)不能解決。對(duì)于暫時(shí)不能解決需要，要做解釋工作。在可以解決需要中再劃分為靠組織解決和在組織協(xié)助下自力更生解決。通過這樣劃分之后，協(xié)助解決了群眾中200余種需要。這種做法收到了較好效果。答案：這兩個(gè)實(shí)例形成了鮮明對(duì)比，表白機(jī)械地搬用需要層次理論必然要失敗，而吸取理論合理某些，結(jié)合國內(nèi)實(shí)際，創(chuàng)造性地加以運(yùn)用，才是對(duì)的態(tài)度，也必然會(huì)收到良好效果。詳細(xì)說：一方面，滿足需要。（１）滿足不同層次需要。不同層次需要都具備勉勵(lì)意義，因此，管理者必要摸索出與各層次需要相相應(yīng)勉勵(lì)辦法。（2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關(guān)系到個(gè)體生存。如果這種需要得不到滿足，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生直接意外事故或危機(jī)。高層次需要不是維持個(gè)體生存絕對(duì)必要東西，并且在普通狀況下，只有在低層次需要得到完全滿足或某些滿足之后，高層次需要才也許產(chǎn)生。因此，管理者應(yīng)當(dāng)一方面保證低層次需要滿足。（3）低層次需要滿足之后，必要培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層次需要滿足，并不必然導(dǎo)致高層次需要浮現(xiàn)，因此，管理不應(yīng)停留在滿足員工原有合理需要上。但是有些管理者在管理中覺得獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在調(diào)動(dòng)人們積極性上是萬能，覺得一種低層次需要滿足，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高需要，從而忽視思想政治工作和其她工作，成果使個(gè)人需要系統(tǒng)發(fā)展停滯不前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個(gè)人走向墮落。另一方面，滿足不同人員需要。每個(gè)人需要狀況（構(gòu)成因素和發(fā)展水平）是各有特色，因此管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)成員需要狀況進(jìn)行認(rèn)真理解，摸清她們需要真實(shí)狀況，只有這樣，才干做到使每個(gè)組織成員需要都得到滿足。第三，突出滿足合理主導(dǎo)需要。要認(rèn)真調(diào)查工作對(duì)象，看看她們當(dāng)前主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地進(jìn)行分析。如果這種主導(dǎo)需要是合理（兼顧了國家、集體和個(gè)人利益）那么，就要給以關(guān)懷，并創(chuàng)造條件協(xié)助她們獲得滿足；如果這種主導(dǎo)需要是不合理，或者雖然合理，但在當(dāng)前條件下，通過努力也是難于實(shí)現(xiàn)，就要及早給以引導(dǎo)、闡明，使之逐漸形成新主導(dǎo)需要。--------------------------------------------------------------------------------------------2．有個(gè)單位，在獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)時(shí)，給先進(jìn)人物每人發(fā)了一種價(jià)值600元景泰藍(lán)花瓶。領(lǐng)導(dǎo)人以為這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)夠水平，但是得獎(jiǎng)?wù)咭詾樽约旱昧藗€(gè)不能吃不能用玩物，賣掉不適當(dāng)，送人也不好，心里很不舒服。由于該廠員工生活水平并不高，住房都很困難，還談不上裝飾房間規(guī)定，顯然對(duì)一種高檔花瓶也就談不上興趣了。80年代上海有個(gè)工廠，在評(píng)先進(jìn)時(shí)，準(zhǔn)備變化過去發(fā)紀(jì)念品獎(jiǎng)勵(lì)方式為發(fā)獎(jiǎng)金。在受獎(jiǎng)人中有個(gè)女青工曾經(jīng)因犯罪被勞教過，回廠后體現(xiàn)較好，被評(píng)為先進(jìn)。對(duì)她應(yīng)當(dāng)如何獎(jiǎng)勵(lì)呢？廠領(lǐng)導(dǎo)以為這個(gè)女工需要是用新榮譽(yù)洗刷過去歷史，而不是金錢。因而決