構(gòu)建我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式樣本

摘要供應(yīng)鏈管理是對管理理念和管理思維創(chuàng)新。這一管理模式興起于20世紀(jì)90年代，在西方國家得到了廣泛應(yīng)用和發(fā)展，并獲得了明顯成效。英國知名供應(yīng)鏈專家馬丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)曾說“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有公司”，“21世紀(jì)競爭不是公司和公司之間競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間競爭”。近幾年，中華人民共和國理論界對供應(yīng)鏈管理研究獲得了很大進展，但公司界對供應(yīng)鏈管理應(yīng)用卻步履維艱。只有很少數(shù)大公司如海爾集團成功地實行了供應(yīng)鏈管理。文章寫作目就是探討如何成功地構(gòu)建中華人民共和國公司供應(yīng)鏈管理體系。本文一方面闡述了供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生背景和發(fā)展環(huán)境及條件，以為供應(yīng)鏈管理是當(dāng)代公司謀求發(fā)展必要途徑和必然手段。然后對供應(yīng)鏈概念和供應(yīng)鏈管理概念進行了進一步地探討，并以為“系統(tǒng)”思想、“合伙”思想和“共贏”思想是供應(yīng)鏈管理核心思想，闡明了在新經(jīng)濟時代公司實行供應(yīng)鏈管理重要意義，并進一步分析了成功構(gòu)建供應(yīng)鏈管理核心要素規(guī)定（戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系、業(yè)務(wù)流程再造、核心競爭力和信息技術(shù)）以及國內(nèi)外先進公司實行供應(yīng)鏈管理成功經(jīng)驗。在此基本上得出了文章最后一某些，也是本文突破難點和創(chuàng)新點：中華人民共和國公司實行供應(yīng)鏈管理重要問題分析和對策。這一某些重要從系統(tǒng)觀點出發(fā)，進一步分析了供應(yīng)鏈系統(tǒng)元素——公司、系統(tǒng)構(gòu)造——空間構(gòu)造和時間構(gòu)造，以及系統(tǒng)環(huán)境——政府和市場，找出了中華人民共和國公司供應(yīng)鏈管理發(fā)展在元素、構(gòu)造和環(huán)境這三個方面分別存在問題，并提出了相應(yīng)對策。但愿這些對策能為提高中華人民共和國公司供應(yīng)鏈管理水平做出一點貢獻。核心詞：供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理，業(yè)務(wù)流程再造，核心競爭力，業(yè)務(wù)外包，系統(tǒng)

ABSTRACTSupplychainmanagementistheinnovationofmanagerialconcept.Thismanagerialmodewassprungupin20th90's，andwasextensivelyusedinthewestcountriesandbroughtremarkableachievement.Martin.Christopher，anEnglishfamoussupplychainexpert，wroteinhisbook“Thereareonlysupplychainsbutnotbusinesses”and“thecompetenceisnotamongbusinessesbutamongsupplychainsin21thcentury”.Inrecentyears，ourcountry'sscholarshavemadegreatprogressintheresearchofsupplychain，buttherehavebeingmanydifficultiesinthebusinessestoapplythistheory.Thepurposeofwritingthispaperistoprobehowtostructureourcountry'ssupplychainmanagementsystemsuccessfully.Inthefirstchapter，thispaperdiscussestheproducebackgroundanddevelopmentenvironmentofsupplychainmanagement.Thispaperthinkssupplychainmanagementistheindispensablemeansforthedevelopmentofmodernbusinesses.Thentheconceptsofsupplychainandsupplychainmanagementaredeeplydiscussedandsystemidea，cooperatingidea，andwin-winideaarethoughtthemostimportantideasofsupplychainmanagementandthegreatsignificanceisdemonstratedbringingtothebusinesseswhichputthetheoryofsupplychainmanagementintoefect.Inthesecondchapter，thispaperdeeplyanalyzedsomekeyelements(supplychainstrategicpartnership，businessprocessreengineering，corecompetence，informationtechnology)forstructuringsupplychainmanagement.Inthethirdchapter，someinternationalsuccessfulcasesofsupplychainmanagementarecitedandanalyzed.Onthebasisofthese，thispapergoesintothelastpartwhichbeingthemostimportantandhavingmanyinnovationspart：analysisofthemajordifficultiesandcountermeasures.Inthispartthispaperusingsystemtheorydeeplyanalyzesupplychainsystem'selement-enterprise，system'sstructure-spacestructureandtimestructure，system'senvironment-governmentandmarket.Thispaperfindsmajorproblemsinthesethreeaspectsandalsogivessomecountermeasures.Wehopethosemeasurescanpromotethedevelopmentofourcountry'ssupplychainmanagement.Keywords：supplychain，supplychainmanagement，businessprocessReengineering，corecompetence，Outsourcing，system

目錄引言 11供應(yīng)鏈管理概述 21.1供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展 21.1.1供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生背景 21.1.2供應(yīng)鏈管理發(fā)展環(huán)境 31.2供應(yīng)鏈管理基本理論 61.2.1供應(yīng)鏈(SupplyChain)概念 61.2.2供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)概念 91.2.3供應(yīng)鏈管理思想 91.2.4實行供應(yīng)鏈管理意義 111.3當(dāng)代物流管理與供應(yīng)鏈管理關(guān)系 131.3.1當(dāng)代物流和當(dāng)代物流管理內(nèi)涵 131.3.2當(dāng)代物流管理與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系 131.3.3當(dāng)代物流管理與供應(yīng)鏈管理區(qū)別 142構(gòu)建供應(yīng)鏈管理核心要素 162.1戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系 162.2業(yè)務(wù)流程再造 182.3非核心業(yè)務(wù)外包 202.4信息技術(shù) 223實行供應(yīng)鏈管理案例分析 253.1惠普公司延遲化方略 253.1.1供應(yīng)鏈管理延遲化方略 253.1.2惠普公司案例 253.2福特汽車公司非核心業(yè)務(wù)外包方略 273.2.1供應(yīng)鏈管理下業(yè)務(wù)外包 273.2.2福特汽車公司案例 283.3海爾集團供應(yīng)鏈管理體系成功構(gòu)建 313.3.1通過內(nèi)部資源整合，優(yōu)化全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò) 313.3.2ERP信息系統(tǒng)與BtoB電子商務(wù)平臺建設(shè) 313.3.3三個JIT——JIT采購、JIT材料配送和JIT分撥物流 323.3.4與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合伙關(guān)系 334中華人民共和國公司實行供應(yīng)鏈管理重要問題及對策 344.1中華人民共和國發(fā)展供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀 344.1.1對供應(yīng)鏈管理結(jié)識 344.1.2供應(yīng)鏈管理實行 344.1.3支撐供應(yīng)鏈信息技術(shù)應(yīng)用 354.2供應(yīng)鏈管理問題系統(tǒng)分析 374.2.1供應(yīng)鏈系統(tǒng)基本元素 384.2.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)造 394.2.3供應(yīng)鏈系統(tǒng)外部環(huán)境 404.3中華人民共和國公司實行供應(yīng)鏈管理對策 434.3.1供應(yīng)鏈系統(tǒng)元素優(yōu)化 434.3.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)造優(yōu)化 444.3.3供應(yīng)鏈系統(tǒng)外部環(huán)境優(yōu)化 46參考文獻 48后記 51引言21世紀(jì)是新經(jīng)濟時代。經(jīng)濟全球化、市場一體化趨勢日益加強，全球信息高速公路——國際互聯(lián)網(wǎng)全面建立，導(dǎo)致了信息高度透明化和傳送瞬間化，電子商務(wù)應(yīng)運而生，市場狀況變化莫測，顧客需求更加多樣化和個性化，成果使市場競爭更加激烈和復(fù)雜。在此狀況下，老式僅僅關(guān)注公司內(nèi)部資源和競爭力管理模式已無法適應(yīng)新競爭形勢。供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生順應(yīng)了時代規(guī)定，它不但關(guān)注公司內(nèi)部資源和競爭力，并且關(guān)注公司外部資源和競爭力，強調(diào)在整個供應(yīng)鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種新管理思想和辦法。通過供應(yīng)鏈管理可以使供應(yīng)鏈上所有節(jié)點公司形成一種開放式、利益一致、信息共享和共贏公司與公司之間關(guān)系。在供應(yīng)鏈中，各廠商之間通過資源充分共享，減少從原材料供應(yīng)到供顧客消費最后產(chǎn)品形成整個過程運營總成本，縮短各中間廠商在生產(chǎn)過程中提前期，加快市場響應(yīng)速度，減少該過程中廠商所面臨不擬定因素。中華人民共和國公司老式管理體制和運作模式與供應(yīng)鏈管理模式相差甚遠，無法適應(yīng)供應(yīng)鏈管理規(guī)定，影響了中華人民共和國公司在國際市場上生存和競爭能力。因而，研究供應(yīng)鏈管理，對中華人民共和國公司打破“大而全、小而全”模式，走向國際市場，提高在國際市場上生存能力和競爭能力，有著重大理論意義和現(xiàn)實意義。國際上對供應(yīng)鏈管理研究重要是視其為一種戰(zhàn)略性管理體系，從全局和整體角度去把握，而不是一種單純操作性辦法。國內(nèi)對供應(yīng)鏈管理研究才剛剛起步，重要集中在供應(yīng)鏈上一某些，如商品配送、電子商務(wù)、第三方物流等，很少考慮供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略性問題，并與中華人民共和國實際狀況聯(lián)系不夠緊密，這是導(dǎo)致理論與實踐脫節(jié)重要因素。因而，本文重點探討了供應(yīng)鏈管理在中華人民共和國發(fā)展困境及解決對策。

1供應(yīng)鏈管理概述1.1供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展1.1.1供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生背景供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生是老式利潤源枯竭,經(jīng)濟組織尋找新利潤源成果。20世紀(jì)80年代此前，由于新制造技術(shù)和戰(zhàn)略(如適時制造1、看板管理2、精益制造3、全面質(zhì)量管理4等)產(chǎn)生，公司生產(chǎn)成本得到了大幅度減少，競爭優(yōu)勢有了明顯提高。這些新制造技術(shù)和戰(zhàn)略在當(dāng)時成為公司重要利潤源泉。于是，公司紛紛將大量資源投資于實行這些戰(zhàn)略。然而，在過去幾年中，許多公司己經(jīng)盡量地減少了制導(dǎo)致本。這一老式利潤源泉給公司帶來利潤越來越少，逐漸枯竭。這一現(xiàn)象引起了公司界和學(xué)術(shù)界共同關(guān)注，人們結(jié)識到公司要想進一步增長利潤和市場占有率就必要尋找新利潤源。20世紀(jì)90年代以來，隨著老式利潤源萎縮，為了進一步挖掘減少產(chǎn)品成本和滿足客戶需要潛力從而尋找到新利潤源，人們開始將目光從管理公司內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理這一新管理理念應(yīng)運而生，并逐漸得到發(fā)展和完善。加拿大不列頗哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院邁克爾·特里西韋專家研究以為5，對公司來說，庫存費用約為銷售額3%，運送費用約為銷售額3%,采購成本占銷售收入40%—60%左右。某些公司通過有效供應(yīng)鏈管理已經(jīng)可以大幅度地增長收益或減少成本?；萜?、愛立信、數(shù)學(xué)儀器公司、寶潔公司等世界知名大公司都已采用了這種管理新辦法，并因而增強了國際競爭力。據(jù)寶潔公司透露，她們可以使其零售客戶在一定期期內(nèi)節(jié)約了數(shù)千萬美元，其辦法實質(zhì)在于制造商和供應(yīng)商緊密地合伙。共同創(chuàng)造商業(yè)籌劃來消除整個供應(yīng)鏈中揮霍根源。實踐表白，供應(yīng)鏈管理這一新管理模式，可以使公司在最短時間內(nèi)找到最佳合伙伙伴，用最低成本、最迅速度、最佳質(zhì)量贏得市場，受益不只是一家公司，而是一種公司群體。供應(yīng)鏈管理可以被以為是21世紀(jì)公司利潤增長新源泉。1.1.2供應(yīng)鏈管理發(fā)展環(huán)境第一，供應(yīng)鏈管理發(fā)展宏觀環(huán)境一方面，科學(xué)技術(shù)進步。歷史進入20世紀(jì)90年代以來，飛速發(fā)展科學(xué)技術(shù)為供應(yīng)鏈管理營造了良好發(fā)展環(huán)境。近年來，電子數(shù)據(jù)互換技術(shù)、條碼技術(shù)應(yīng)用增強了信息傳遞精確性、及時性和可靠性，使信息代替庫存成為也許，極大地推動了供應(yīng)鏈管理發(fā)展。電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理集成軟件開發(fā)，也給供應(yīng)鏈管理發(fā)展帶來了新機遇，可以通過電子數(shù)據(jù)互換與供應(yīng)鏈成員共享信息。零售商與賣主之間直接進行信息互換，提高了物流效率和對日益增長客戶服務(wù)支持水平。越來越多公司將Internet引入供應(yīng)鏈領(lǐng)域，借助電子商務(wù)來減少公司運營成本。另一方面，經(jīng)濟一體化趨勢加強。經(jīng)濟一體化是當(dāng)前世界經(jīng)濟發(fā)展基本趨勢，它本質(zhì)是以投資、貿(mào)易、金融、技術(shù)、人才自由流動與合理配備，推動生產(chǎn)力迅速發(fā)展。從GAIT到WT0，從APEC清邁宣言互相貨幣支持到歐元啟動，到當(dāng)前為止，世界己經(jīng)創(chuàng)造出了130各種全球性和區(qū)域性經(jīng)濟一體化方式6。經(jīng)濟一體化趨勢加強也規(guī)定公司在更大范疇和更高層次上進行競爭。福特T型車時代7既造汽車，又開礦煉鋼，也經(jīng)營橡膠園提供制造輪胎用橡膠，還經(jīng)營牧場提供生產(chǎn)汽車坐墊上羊毛，這種大而全、小而全“縱向一體化”生產(chǎn)方式競爭力己漸趨弱化。取而代之是跨行業(yè)、跨地區(qū)“橫向一體化”協(xié)作生產(chǎn)模式?？梢哉f經(jīng)濟一體化潮流已經(jīng)成為供應(yīng)鏈管理發(fā)展動力因素。在這種經(jīng)濟一體化潮流影響下，公司之間合伙正日益加強，每個公司都只是突出自己核心業(yè)務(wù)來提高公司核心競爭力，至于非核心業(yè)務(wù)，則外包給業(yè)務(wù)伙伴。例如，美國通用汽車公司組裝廠為了把重要精力用于推車組裝業(yè)務(wù)，不惜把每年數(shù)億美元配件生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給系統(tǒng)供應(yīng)商DELPHI,并使DELPHI業(yè)務(wù)獨立出去。通過非核心業(yè)務(wù)外包建立一種良好供應(yīng)鏈體系，使每一種節(jié)點上公司都能輕裝上陣，提供其業(yè)務(wù)范疇內(nèi)質(zhì)量和價格方面都最有競爭力產(chǎn)品和服務(wù)。這樣既可使產(chǎn)品質(zhì)量達到最優(yōu)，價格最低；又可把有限精力和財力投入到核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，達到減少管理成本、提高資源配備效率、贏得競爭優(yōu)勢目。此外，經(jīng)濟一體化趨勢加強也為公司可以在全球范疇內(nèi)尋找最先進合伙伙伴提供了保障。第二，供應(yīng)鏈管理發(fā)展中觀環(huán)境一方面，市場類型轉(zhuǎn)變。當(dāng)人類社會跨入21世紀(jì)之際，隨著社會產(chǎn)品極大豐富和買賣雙方信息趨于對稱，市場類型發(fā)生了變化。此前由廠商主導(dǎo)賣方市場轉(zhuǎn)變成為由消費者主導(dǎo)買方市場。買方市場市場環(huán)境就是:買方(顧客)有積極性和主導(dǎo)權(quán)，市場以買方(顧客)為核心。賣方滿足買方規(guī)定為前提條件，經(jīng)營體制構(gòu)筑，要從買方開始“自下而上”構(gòu)筑，而不能沿用籌劃經(jīng)濟“自上而下”構(gòu)筑。這種制約辦法環(huán)繞著買方(顧客)開展經(jīng)營活動，經(jīng)營管理重心必要下移，采用“貨到付款”結(jié)算體制，采用“送貨”交貨體制。買方市場是供應(yīng)鏈成長抱負環(huán)境，有助于公司和核心供應(yīng)商實行長期合伙戰(zhàn)略。在磋商成本、質(zhì)量、工藝過程授權(quán)、獲取、分享新技術(shù)和產(chǎn)品能力等方面，買方能發(fā)揮主導(dǎo)作用。處在供應(yīng)鏈節(jié)點公司從戰(zhàn)略高度注重顧客(下游公司及其最后消費者)需要使顧客滿意。另一方面，消費需求變化。在以全球經(jīng)濟一體化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化為特性新經(jīng)濟時代，消費者需求越來越呈現(xiàn)出個性化、及時化和便利化等特點，并且消費者個性化需求成為推動公司發(fā)展與創(chuàng)新核心力量，經(jīng)濟大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制。在這種新消費需求形勢下，所有公司都將面臨更嚴峻挑戰(zhàn)——它們必要在提高服務(wù)水平同步減少成本，必要在提高市場反映速度同步給消費者以更多選取。公司經(jīng)營模式由過去注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向注重銷售環(huán)節(jié)，注重消費者需求變化信息。這規(guī)定公司可以及時捕獲到消費者需求信息、需求傾向變化，對消費者變化了需求做出迅速反映。在提高服務(wù)水平和減少公司成本矛盾統(tǒng)一體中找到一種平衡點。這也正是供應(yīng)鏈管理要解決問題。最后，市場競爭日益激烈。與老式競爭環(huán)境相比，2l世紀(jì)公司所面臨競爭環(huán)境具備了新特點。重要體現(xiàn)為產(chǎn)品品種趨于多樣化、產(chǎn)品生命周期縮短和顧客對交貨期規(guī)定不斷提高三個方面。21世紀(jì)與工業(yè)時代相比一種最大區(qū)別就是高科技發(fā)展極大地影響著人類生產(chǎn)方式和生產(chǎn)領(lǐng)域，數(shù)字化經(jīng)濟模式使得產(chǎn)品生產(chǎn)不但越來越多樣化，并且越來越容易。由此而引起一種問題就是技術(shù)高度發(fā)展，一方面減少了生產(chǎn)成本，市場上浮現(xiàn)越來越多同質(zhì)性很強商品；此外，先進技術(shù)又會加速產(chǎn)品創(chuàng)造創(chuàng)造，使得一種新產(chǎn)品在市場上停留時間越來越短。產(chǎn)品多樣化滿足了消費者個性化消費需求，同步也加劇了市場競爭激烈性。以電腦、電視機和國內(nèi)前些年某些VCD品牌大起大落來看，20世紀(jì)末電子產(chǎn)品已經(jīng)預(yù)示出將來這一發(fā)展趨勢；工業(yè)時代初期產(chǎn)品壽命周期少則數(shù)年，多則幾十年甚至上百年，而21世紀(jì)今天，以電腦為代表電子產(chǎn)品壽命周期己經(jīng)縮短到了半年為一種周期，而有些軟件產(chǎn)品壽命周期僅有幾種月已經(jīng)是局限性為奇事了。與老式工業(yè)社會產(chǎn)品升級換代相比，今天汽車制造商僅用過去一半時間就可推出一種新款汽車，將來這一周期尚有也許縮短。環(huán)繞速度展開市場競爭又進一步催促著產(chǎn)品更新?lián)Q代節(jié)奏；信息化時代生活節(jié)奏加快，消費者但愿盡快獲得商品或服務(wù)。其成果是每個公司都感到顧客對時間方面規(guī)定越來越高。這里所說時間要素重要是指交貨期和響應(yīng)周期。顧客不但規(guī)定廠家要按期交貨，并且規(guī)定交貨期越來越短。咱們說公司要有很強產(chǎn)品開發(fā)能力，不但指產(chǎn)品品種，更重要是指產(chǎn)品上市時間，即盡量提高對客戶需求響應(yīng)速度。第三，供應(yīng)鏈管理發(fā)展微觀環(huán)境一方面，公司組織構(gòu)造變化。隨著知識經(jīng)濟和信息化時代到來，許多公司為了適應(yīng)形勢轉(zhuǎn)變，自覺地對其組織構(gòu)造進行調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)目的是使其成為有助于員工互相交流與溝通，釋放員工個性與創(chuàng)造力扁平化構(gòu)造或網(wǎng)絡(luò)化構(gòu)造，有助于知識傳播與共享，從而有助于業(yè)務(wù)流程高效運作和發(fā)展公司核心競爭力。公司組織構(gòu)造調(diào)節(jié)，一方面消除了本來組織機構(gòu)重疊、中層臃腫、信息傳遞速度慢及決策效率低老式金字塔式組織構(gòu)造，建立起了以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐扁平化和網(wǎng)絡(luò)化組織構(gòu)造。這種組織構(gòu)造中間管理層被弱化，高層決策者直接與執(zhí)行層接觸，執(zhí)行層可以依照實際狀況及時進行自主決策，執(zhí)行層自主權(quán)加大，充分調(diào)動了基層執(zhí)行者積極性。另一方面，越來越多公司將非核心業(yè)務(wù)外包，本公司只保存一種業(yè)務(wù)接口，浮現(xiàn)了“虛擬公司”、“虛擬團隊”。這種現(xiàn)象表白，公司資源配備己從公司內(nèi)走向了公司外，打破了公司之間圍墻，公司越來越注重培養(yǎng)其自身核心能力，公司內(nèi)外邊界日益模糊。另一方面，公司運營規(guī)則變化。國際上1960年至1975年是典型“推式”時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年公司為了提高在日益激烈競爭環(huán)境中競爭力，開始集成自身內(nèi)部資源，公司運營規(guī)則也從“推式”轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Α袄健?。隨著公司運營規(guī)則變化，管理變得日趨復(fù)雜，公司迫切需要一種新管理模式。以信息技術(shù)為支撐體系，以合伙競爭為指引思想供應(yīng)鏈管理可以以較低成本對客戶需求做出迅速反映。供應(yīng)鏈管理在這一趨勢中得到廣泛應(yīng)用和發(fā)展。1.2供應(yīng)鏈管理基本理論1.2.1供應(yīng)鏈(SupplyChain)概念第一，供應(yīng)鏈概念結(jié)識發(fā)展過程供應(yīng)鏈概念經(jīng)歷了一種發(fā)展過程。初期觀點8以為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃旃疽环N內(nèi)部過程，它是指將采購原材料和收到零部件通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等過程傳遞到公司顧客一種過程。老式供應(yīng)鏈概念局限于公司內(nèi)部操作，注重公司自身利益目的。隨著公司經(jīng)營進一步發(fā)展，供應(yīng)鏈概念范疇擴大到了與其他公司聯(lián)系，擴大到供應(yīng)鏈外部環(huán)境，偏向于定義它為一種通過鏈中不同公司制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品到最后顧客轉(zhuǎn)換過程，它是更大范疇、更為系統(tǒng)概念。美國史迪文斯(Stevens)以為:“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商供應(yīng)商到顧客顧客流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)源點，結(jié)束于消費終點?！边@種定義注意了供應(yīng)鏈完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作一致性。當(dāng)代供應(yīng)鏈概念更加注重環(huán)繞核心公司網(wǎng)鏈關(guān)系。如核心公司與供應(yīng)商、供應(yīng)商供應(yīng)商乃至與一切前向關(guān)系，與顧客、顧客顧客及一切后向關(guān)系。此時供應(yīng)鏈概念形成為一種網(wǎng)鏈概念，像豐田、耐克、尼桑和賣當(dāng)勞等公司供應(yīng)鏈管理都是從網(wǎng)鏈角度來實行。第二，供應(yīng)鏈含義英國知名物流專家馬丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)專家在《物流與供應(yīng)鏈管理》一書中對供應(yīng)鏈進行了如下定義9:供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干婕皩a(chǎn)品或服務(wù)提供應(yīng)最后消費者過程和活動上游及下游公司組織所構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)。例如，襯衣制造商是供應(yīng)鏈一某些，它上游是化纖廠和織布廠，下游是分銷商和零售商，最后到最后消費者。按此定義，這條供應(yīng)鏈上所有公司都是互相依存，但事實上它們卻彼此并沒有太多協(xié)作。這種供應(yīng)鏈依然是老式意義上理解供應(yīng)鏈。全球供應(yīng)鏈論壇(TheSupplyChainForum)成員于1994年提出并于1998年修訂定義是“供應(yīng)鏈?zhǔn)菑淖詈箢櫩偷阶畛豕?yīng)商所有為客戶及其她投資人提供價值增值產(chǎn)品、服務(wù)和信息核心業(yè)務(wù)流程一體化”。這里業(yè)務(wù)流程事實上涉及了兩個相向流程組合:一是從最后顧客到初始供應(yīng)商市場需求信息逆流而上傳導(dǎo)過程；二是從初始供應(yīng)商向最后顧客順流而下且不斷增值產(chǎn)品和服務(wù)傳遞過程。供應(yīng)鏈管理就是對這兩個核心業(yè)務(wù)流程實行一體化運作，涉及統(tǒng)籌安排，協(xié)同運作和統(tǒng)一協(xié)調(diào)。中華人民共和國發(fā)布實行《物流術(shù)語》國標(biāo)(GB/T18354－)中對供應(yīng)鏈定義是:生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供應(yīng)最后顧客活動上游及下游公司所形成網(wǎng)鏈構(gòu)造。而供應(yīng)鏈管理定義為:運用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中商流、物流、信息流、資金流等，并進行籌劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。美國供應(yīng)鏈協(xié)會以為:供應(yīng)鏈，當(dāng)前國際上廣泛使用一種術(shù)語，涉及從供應(yīng)商供應(yīng)商到顧客顧客最后產(chǎn)品生產(chǎn)與交付一切努力。供應(yīng)鏈管理涉及貫穿于整個渠道來管理供應(yīng)與需求、材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向顧客交貨。通過對上述分析，咱們可以給出一種供應(yīng)鏈比較確切定義:供應(yīng)鏈?zhǔn)黔h(huán)繞核心公司，通過對信息流、物流、資金流控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最后產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最后顧客連成一種整體網(wǎng)鏈構(gòu)造和模式。它是一種范疇更廣公司構(gòu)造模式，它包括所有加盟節(jié)點公司，從原材料供應(yīng)開始，通過鏈中不同公司制造加工、組裝、分銷等過程直到最后顧客。這個概念強調(diào)了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從形式上看，客戶是在購買商品，但實質(zhì)上客戶是在購買能帶來效益價位。各種物料在供應(yīng)鏈上移動，是一種不斷采用高新技術(shù)增長其技術(shù)含量或附加值增值過程。因而，供應(yīng)鏈不但是一條聯(lián)接供應(yīng)商到顧客物料鏈、信息鏈、資金鏈，并且是一條增值鏈。物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運送等關(guān)系而增長其價值，給有關(guān)公司都帶來收益。依照上述定義，供應(yīng)鏈構(gòu)造可以用下圖來表達(如圖1所示):圖110供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈構(gòu)造模型從上圖可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟節(jié)點公司構(gòu)成，其中普通有一種核心公司(可以是產(chǎn)品制造公司，也可以是大型零售公司，如美國沃爾瑪)。節(jié)點公司在需求信息驅(qū)動下和信息共享基本上，通過供應(yīng)鏈職能分工與合伙(生產(chǎn)、分銷、零售等)，以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈不斷增值。1.2.2供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)概念供應(yīng)鏈管理是一種系統(tǒng)管理思想和辦法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最后顧客物流籌劃和控制等職能。例如，伊文斯(Evens)以為11:“供應(yīng)鏈管理是通過前饋信息流和反饋物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最后顧客連成一種整體管理模式”。菲利浦(Philip)以為12：“供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理別稱，而是一種新管理方略，它把不同公司集成起來以增長整個供應(yīng)鏈效率，注重公司之間合伙”。美國物流管理協(xié)會近來對供應(yīng)鏈管理做出了最新定義13:供應(yīng)鏈管理是以提高公司個體和供應(yīng)鏈整體長期績效為目的，對老式商務(wù)活動進行總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界運作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界運作進行戰(zhàn)術(shù)控制過程。1.2.3供應(yīng)鏈管理思想供應(yīng)鏈管理不但是一種新型管理模式，更是一種全新管理思想。其核心思想才是其靈魂，是其精髓所在。把握供應(yīng)鏈管理，一方面必要對供應(yīng)鏈管理核心思想有一種深刻、清晰和透徹理解。由于其核心思想才是供應(yīng)鏈管理真正力量源泉。供應(yīng)鏈管理作為一種全新管理思想，強調(diào)通過供應(yīng)鏈各節(jié)點公司間合伙和協(xié)調(diào)，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將公司內(nèi)部供應(yīng)鏈與公司外部供應(yīng)鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態(tài)最優(yōu)目的，最后實現(xiàn)“共贏”目。由此咱們可以看到供應(yīng)鏈管理著重強調(diào)了三種思想:“系統(tǒng)”思想、“合伙”思想和“共贏”思想141516。這是貫穿供應(yīng)鏈管理始終三個核心思想，也是其區(qū)別于老式管理模式主線所在?！跋到y(tǒng)”思想供應(yīng)鏈自身就是一種系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是由核心公司、供應(yīng)商以及供應(yīng)商供應(yīng)商、顧客以及顧客顧客所構(gòu)成，整個系統(tǒng)在信息共享基本上實現(xiàn)物流和資金流順利流動，實現(xiàn)系統(tǒng)增值。因此當(dāng)咱們對供應(yīng)鏈進行管理時候，一方面要用系統(tǒng)思想作為指引。系統(tǒng)觀念核心思想是不再孤立地看待各個公司及各個部門，而是考慮所有有關(guān)內(nèi)外聯(lián)系體——供應(yīng)商、制造商、銷售商等，并把整個供應(yīng)鏈當(dāng)作是一種有機聯(lián)系整體。系統(tǒng)思想是供應(yīng)鏈管理思想中核心思想，是“共贏”思想和“合伙”思想基本。也就是說，只有當(dāng)咱們用系統(tǒng)觀念來思考供應(yīng)鏈中問題時，例如獲利問題、產(chǎn)品研發(fā)問題、庫存問題等才干真正做到“合伙”和“共贏”?！昂匣铩彼枷牒匣锸枪?yīng)鏈管理成功最基本規(guī)定和條件，是供應(yīng)鏈管理力量源泉，整個供應(yīng)鏈競爭力大小直接取決于供應(yīng)鏈各節(jié)點公司間合伙限度。供應(yīng)鏈管理中合伙含義較以往有了較大擴展和延伸。供應(yīng)鏈管理中合伙不但規(guī)定在籌劃、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本等方面信息溝通和在成本、質(zhì)量改進上互相協(xié)助等，還規(guī)定在產(chǎn)品開發(fā)中互相交流，雙方在資金上互相增援以及雙方在人力資源上互相交流等。也就是說合伙伙伴關(guān)系不但是“風(fēng)險分擔(dān)、利益共享”，還涉及“信用互守、信息共享、團結(jié)互助”等含義。它涉及了從物流、資金流到信息流，包括了整個供應(yīng)鏈所有節(jié)點公司，因而它是一種更深層次、更大范疇公司合伙。這種全方位、深層次合伙規(guī)定供應(yīng)鏈各節(jié)點公司有強烈“合伙”意識和“整體”意識，把供應(yīng)鏈整體利益當(dāng)作自身利益，以實現(xiàn)整體利益最大化為目的。供應(yīng)鏈管理研究和實踐表白:增長供應(yīng)鏈節(jié)點公司間聯(lián)系和合伙，提高信息共享限度，使整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都能清晰地觀測物流、資金流、信息流和工作流，以達到更好協(xié)調(diào)，減少供應(yīng)鏈成本，減少各個環(huán)節(jié)延遲時間，清除信息扭曲牛鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)17，是實行供應(yīng)鏈管理核心。而加強供應(yīng)鏈節(jié)點公司間聯(lián)系和合伙，在她們之間建立戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系，只有這樣，才干使服務(wù)與顧客需求之間縫隙越來越小，最后形成無縫隙供應(yīng)鏈(SeamlessSupplyChain)。無縫隙供應(yīng)鏈形成可以有效地減輕供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)?！肮糙A”思想在80年代，供應(yīng)鏈中各節(jié)點公司普通都只注重公司內(nèi)部資源管理，它們經(jīng)營方略是一種零和博弈競爭方略，即總利潤一定，一方利潤增長則以另一方利潤減少為前提。因而，各節(jié)點公司普通都想方設(shè)法以減少對方利潤來提高自己利潤。進入90年代，公司逐漸發(fā)現(xiàn)通過合伙能提高整個供應(yīng)鏈總利潤。因而，她們變化其經(jīng)營方略為合伙競爭方略，強調(diào)通過公司間合伙達到整個供應(yīng)鏈績效最優(yōu)。以此來實現(xiàn)各節(jié)點公司對利潤追逐。因而“共贏”思想是“系統(tǒng)”思想和“合伙”思想得以貫徹實行保障。1.2.4實行供應(yīng)鏈管理意義供應(yīng)鏈管理模式是順應(yīng)市場形勢必然成果，供應(yīng)鏈管理能充分運用公司外部資源迅速響應(yīng)市場需求，同步又能避免自己投資帶來建設(shè)周期長、風(fēng)險高等問題，贏得產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、市場響應(yīng)、經(jīng)營效率等各方面優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理事實上就是一種資源整合，借助鏈內(nèi)公司合力來提高經(jīng)營績效，特別是當(dāng)前許多公司己經(jīng)盡量地減少了制導(dǎo)致本，進一步增長利潤和市場占有率辦法就必然在于有效供應(yīng)鏈管理。固然，供應(yīng)鏈管理追求是一種多贏局面，不但供應(yīng)鏈核心公司受益，鏈內(nèi)成員公司同樣可以獲利。供應(yīng)鏈管理這一管理模式可以從如下幾種方面增強公司競爭力18:第一，供應(yīng)鏈管理能提高公司間合伙效率當(dāng)代社會，大某些產(chǎn)品需要各種公司分工協(xié)作才干完畢。譬如，波音747飛機制造需要400萬余個零部件，可這些零部件絕大某些并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)，而是由65個國家中1500個人公司和15000個中小公司提供。福特公司在馬來西亞生產(chǎn)零部件后，要送至日本組裝成發(fā)動機，然后再將發(fā)動機送至美國總裝廠組裝成整車，最后汽車返回日本銷售。中華人民共和國某些運營良好家電公司，如春蘭空調(diào)公司，在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中也是把諸多零部件生產(chǎn)任務(wù)外包給其他廠家。春蘭公司有近100家零部件協(xié)作廠。在這些合伙生產(chǎn)過程中，大量物資和信息在很廣地區(qū)間轉(zhuǎn)移、儲存和互換，這些活動費用構(gòu)成了產(chǎn)品成本重要構(gòu)成某些。不但如此，大量零部件外包加工使公司管理難度加大。眾多供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商構(gòu)成了供應(yīng)鏈兀長、復(fù)雜流通渠道。在這樣流通渠道中，消費者信息反饋緩慢而零亂，甚至產(chǎn)生信息失真，使供應(yīng)無法協(xié)調(diào)，公司之間合伙效率極低。供應(yīng)鏈管理實質(zhì)是跨越分隔顧客、廠家、供應(yīng)商有形或無形屏障，把它們整合為一種緊密整體。并對合伙伙伴進行協(xié)調(diào)、優(yōu)化管理，使公司之間形成良好合伙關(guān)系。供應(yīng)鏈管理消除了信息水平波動，加強了公司合伙，提高了公司管理效率。同步，良好供應(yīng)鏈公司間合伙還可以在進入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新分銷渠道、改進供后服務(wù)水平等方面獲得滿意效果。第二，供應(yīng)鏈管理可提高客戶滿意度供應(yīng)鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。供應(yīng)鏈?zhǔn)钦嬲嫦蚩蛻艄芾怼那吧a(chǎn)是大批量生產(chǎn)，但隨著客戶越來越個性化需求浮現(xiàn)，當(dāng)前生產(chǎn)規(guī)定滿足客戶不同需求。供應(yīng)鏈管理把客戶作為個體來進行管理，并及時把客戶需求反映到生產(chǎn)上，可以做到對客戶需求迅速響應(yīng)。因而不但滿足了客戶需求，并且還挖掘客戶潛在需求。例如，供應(yīng)鏈管理中客戶關(guān)系管理(簡樸說就是吸引并保持有經(jīng)濟價值客戶)，就可以依照客戶歷史記錄，分析客戶潛在需求，在客戶想到之前把客戶需求產(chǎn)品生產(chǎn)出來。第三，供應(yīng)鏈管理是公司新利潤源泉供應(yīng)鏈管理思想與辦法日前已在許多公司中得到了應(yīng)用，并且獲得了很大成就。1997年P(guān)RTM(PitiglioRabinTodd&Mcgrath)公司進行了一項關(guān)于集成化供應(yīng)鏈管理(IntegratedSupplyChainManagement：ISCM)(指購買者、供應(yīng)商和顧客聯(lián)盟以及她們共同努力達到一種具備競爭力先進組織過程)調(diào)查19，涉及6個行業(yè)165個公司，其中化工25%、計算機電子設(shè)備25%、通信16%、服務(wù)15%、工業(yè)13%、半導(dǎo)體6%。該調(diào)查表白，通過實行供應(yīng)鏈管理，公司可以達到如下多方面效益:供應(yīng)鏈管理總成本(占收入比例)減少10%以上中型公司準(zhǔn)時交貨率提高15%訂單滿足提前期20縮短25%－35%中型公司生產(chǎn)率提高10%以上績優(yōu)公司資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%－20%中型公司庫存減少3%，績優(yōu)公司庫存減少15%績優(yōu)公司在鈔票流周轉(zhuǎn)周期上具備比普通公司少40-65天優(yōu)勢據(jù)記錄21，1977－1981年，在美國國內(nèi)生產(chǎn)總值中，物流成本占16.8%。由于實行了物流管理和供應(yīng)鏈管理，到1997年，物流成本大幅度下降到10.9%。成本下降明顯地提高了美國產(chǎn)品競爭力，是美國經(jīng)濟再度繁華一種重要因素。1.3當(dāng)代物流管理與供應(yīng)鏈管理關(guān)系1.3.1當(dāng)代物流和當(dāng)代物流管理內(nèi)涵進入20世紀(jì)80年代后來，隨著社會經(jīng)濟高速發(fā)展，物流所面臨經(jīng)濟環(huán)境有了很大變化。本來狹義物流概念(物資采購、運送、配送、儲備等活動，是公司之間一種物資流通活動)受到了前所未有挑戰(zhàn)和批判22。針對這種狀況，1984年美國物流管理協(xié)會正式將物流這個概念從狹義PhysicalDistribute改為廣義Logistics。并且將當(dāng)代物流定義為“為了符合顧客需求，將原材料、半成品、產(chǎn)成品以及有關(guān)信息從發(fā)生地向消費地流動過程，以及為使保管能有效、低成本地進行而從事籌劃、實行和控制行為?！彼鼜娬{(diào)了顧客滿意度、物流活動效率性，以及將物流從本來銷售物流擴展到了調(diào)達、公司內(nèi)和銷售物流，甚至涉及商品消費之后包裝物和包裝材料等廢棄物品回收以及退貨所產(chǎn)生物流活動。因而，當(dāng)代物流管理就是通過經(jīng)營重要資源時間(迅速送達)、物流質(zhì)量(優(yōu)良發(fā)送、無差錯運送)、備貨(所需要商品和數(shù)量)、信息(在庫、斷庫信息、送貨中信息、送達信息)等物流服務(wù)品質(zhì)提高，使從原材料調(diào)達開始到商品生產(chǎn)以及最后顧客讓度整個過程物流成本減少，來實現(xiàn)公司高效益。實質(zhì)上就是指為了實現(xiàn)顧客滿意，連接供應(yīng)主體與需求主體，克服空間和時間阻礙，有效、迅速商品服務(wù)流動經(jīng)濟活動過程。1.3.2當(dāng)代物流管理與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系人們最初提出“供應(yīng)鏈管理”一詞，是用來強調(diào)物流管理過程中，在減少公司內(nèi)部庫存同步也應(yīng)考慮減少公司之間庫存，可以說供應(yīng)鏈管理是隨著物流管理發(fā)展而提出和逐漸得到完善，供應(yīng)鏈管理是物流管理延伸和擴展。因而，它們之間有著許多共同之處，如它們都是由供應(yīng)商、制造商、分銷商以及零售商構(gòu)成；都是以先進電子信息技術(shù)作為自我實現(xiàn)前提、基本和保證；都是跨越公司、部門甚至是國別。并且物流貫穿于整個供應(yīng)鏈，物流連接供應(yīng)鏈各個公司，是公司間合伙紐帶，它從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動。正由于物流管理與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系緊密，并且有諸多相似之處，不少人對兩者結(jié)識不清，以為供應(yīng)鏈管理是90年代以來物流管理代名詞，因而咱們有必要對兩者加以區(qū)別。1.3.3當(dāng)代物流管理與供應(yīng)鏈管理區(qū)別當(dāng)代物流管理與供應(yīng)鏈管理區(qū)別重要體當(dāng)前如下幾種方面:第一，范疇方面。1998年美國物流管理協(xié)會(CouncilofLogisticsManage－ment,CLM)對物流(Logistics)最新定義以為，物流是供應(yīng)鏈管理一種子集，兩者并非同義詞。供應(yīng)鏈管理關(guān)懷不但僅是物料實體在供應(yīng)鏈中流動，除了公司內(nèi)部和公司之間運送和實物分銷之外，還必要可以跨越公司間界限將許多物流以外功能有效地整合起來，它功能超越了公司物流范疇。供應(yīng)鏈管理重要內(nèi)容如下:①戰(zhàn)略性供應(yīng)商和顧客合伙伙伴關(guān)系管理；②供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和籌劃；③供應(yīng)鏈設(shè)計(全球節(jié)點公司、資源、設(shè)備等評價、選取和定位)；④公司內(nèi)部與公司之間物料供應(yīng)與需求管理；⑤基于供應(yīng)鏈管理產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化籌劃、跟蹤和控制；⑥公司間資金流管理(匯率、成本)；⑦基于供應(yīng)鏈顧客服務(wù)與物流(運送、庫存、包裝等)管理；⑧基于Internet/Intranet供應(yīng)鏈交互信息管理等。由些可見，供應(yīng)鏈不但涵蓋了當(dāng)代物流管理所有內(nèi)容，并且從更高層次上來解決物流管理問題。第二，目的方面。供應(yīng)鏈管理目的是通過管理庫存和合伙關(guān)系，去達到對客戶迅速反映和整個供應(yīng)鏈上交易成本最低。而當(dāng)代物流管理是通過各種協(xié)調(diào)手段，謀求把產(chǎn)品迅速、可靠送到顧客手中所需要費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間平衡點，從而擬定最優(yōu)庫存投資額。因而，其重要任務(wù)依然是管理庫存和運送。第二，管理思想方面。供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)鏈上各個公司作為一種不可分割整體，使供應(yīng)鏈上各公司分擔(dān)采購、生產(chǎn)、分銷和銷售職能成為一種協(xié)調(diào)發(fā)展有機體。因而，它最核心是采用系統(tǒng)思想和辦法，重要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和宏觀層次管理，而不但僅是節(jié)點公司、技術(shù)辦法等資源簡樸連接。而當(dāng)代物流管理重點依然是放在管理庫存上，把庫存作為平衡有限生產(chǎn)能力和適應(yīng)顧客變化緩沖手段。重要側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)管理和微觀層次管理。第四，管理機制方面。供應(yīng)鏈管理不但僅具備自己合伙機制、決策機制、勉勵機制和自律機制，尚有自己理論模型、設(shè)計原則以及績效指標(biāo)體系，因而，它是比當(dāng)代物流涉及范疇更廣、層次更高、更加完善管理模式。1適時制造：指公司在自動化生產(chǎn)條件下，合理規(guī)劃公司供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)，盡量使公司實現(xiàn)零庫存或者是庫存達到最小生產(chǎn)系統(tǒng)。3精益生產(chǎn)：精——即少而精，不投入多余生產(chǎn)要素，只是在恰當(dāng)時間生產(chǎn)必要數(shù)量市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需產(chǎn)品)；益——即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具備經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是針對老式3精益生產(chǎn)：精——即少而精，不投入多余生產(chǎn)要素，只是在恰當(dāng)時間生產(chǎn)必要數(shù)量市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需產(chǎn)品)；益——即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具備經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是針對老式“大規(guī)模生產(chǎn)”而言。它打破了老式生產(chǎn)流水線和金字塔式分層管理模式，把參加一種產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)所有環(huán)節(jié)員工融合在某些合伙小組中，負責(zé)某種產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，從而消除機構(gòu)臃腫、對市場反映遲鈍以及嚴重束縛人創(chuàng)造力等弊端。4全面質(zhì)量管理：20世紀(jì)50年代末，曾在通用公司任職費根堡姆提出了全面質(zhì)量管理概念。她指出：“全面質(zhì)量管理是為了可以在最經(jīng)濟水平下，充分滿足顧客規(guī)定下，進行生產(chǎn)和提供服務(wù)、并把公司各部門維持和提高質(zhì)量活動構(gòu)成為一體一種有效體系?！?陳國權(quán).供應(yīng)鏈管理[J].工業(yè)公司管理，，2：161.6房杜.經(jīng)濟全球化與區(qū)域化：影響、趨勢及對策[EB/OL].7孟蓮.論供應(yīng)鏈管理及對中華人民共和國公司啟示[D].北京:對外經(jīng)貿(mào)人學(xué).6.8馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈管理[M].北京:機械工業(yè)出版社，.40-41.9劉偉.供應(yīng)鏈管理[M].成都:四川人民出版社，.2-6.10DouglasM.Lambert，MarthaC.CooperandJanusD.Pagh"SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities".TheInternationalJournalofLogisticsManagement(J)，Volume9，Number2，1998:2-3.11ChristineHarland.SupplyChainOperationalPerformanceRoles.IntegratedManufacturingSystem(J)，1997,8:2.12PhillipWBalsmeierandWendellJ.Voisin.SupplyChainManagement：ATime-BasedStrategy.IndustrialManagement(J)，September/October，1996，38(5):24-27.13中華人民共和國物資流通[J].,3：7.14沈厚才，陶青.供應(yīng)鏈管理理論與辦法[J].中華人民共和國管理科學(xué)，,3：1-3.15單汩源，鄧益華供應(yīng)鏈管理:當(dāng)代公司新型管理模式[J].建筑機械技術(shù)與管理，，2.16吳迪.供應(yīng)鏈管理:系統(tǒng)集成與知識聯(lián)盟[J].吉林大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報，,4：30－31.17牛鞭效應(yīng)(BullwhipEfect):即向供應(yīng)商定貨量波動限度〔方差〕會不不大于向其顧客銷售波動限度(方差)，并且這種波動限度沿著供應(yīng)鏈向上游不斷擴大。18劉斌.運用供應(yīng)鏈管理提高公司核心競爭力[J].中華人民共和國流通經(jīng)濟，,3:21-23.19馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈管理[M].北京:機械工業(yè)出版社，.5220提前期:又稱送貨時間，指貨品自定貨到交貨之間所需要時間。21向國，平生.中華人民共和國物流供應(yīng)鏈:亟待啟動[J].中華人民共和國物資流通，,1：7-9.22曾徉云.論當(dāng)代公司物流與公司競爭優(yōu)勢[J].價值工程，，3：40.

2構(gòu)建供應(yīng)鏈管理核心要素2.1戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系12(SupplyChainStrategicPartnership,簡稱SCSP)，也就是發(fā)生在供應(yīng)商與制造商(SupplierManufacturer)關(guān)系或制造商與經(jīng)銷商(ManufacturerSeller)關(guān)系之間，在一定期期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利高度協(xié)調(diào)關(guān)系。這種合伙關(guān)系形成于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)鏈中具備一致目的和利益公司之間。形成因素普通是：減少供應(yīng)鏈總成本；減少庫存水平；增強信息共享水平；改進互相之間交流；保持戰(zhàn)略伙伴互相之間操作一貫性；產(chǎn)生更大競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點公司財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、顧客滿意度和業(yè)績改進和提高。實行戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著：新產(chǎn)品技術(shù)共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息互換、研究和開發(fā)共同投資。在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系環(huán)境下，制造商選取供應(yīng)商不再是只考慮價格，而是更注重選取在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面提供合伙供應(yīng)商。從國內(nèi)外學(xué)者研究文獻中可以清晰地看到，對供應(yīng)鏈管理模式結(jié)識，人們強調(diào)得最多就是公司間“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”。從歷史來看，公司間關(guān)系大體經(jīng)歷了三個發(fā)展階段3：以技術(shù)與管理革新為特點老式公司關(guān)系階段、以制造創(chuàng)新與技術(shù)開發(fā)為核心物流關(guān)系階段和以戰(zhàn)略協(xié)作為宗旨戰(zhàn)略伙伴關(guān)系階段。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是迄今為止公司間合伙關(guān)系最高層次。供應(yīng)鏈合伙伙伴關(guān)系建立，對合伙各方均有好處?？梢詼p少供應(yīng)鏈成本、減少庫存水平、增強信息共享、改進互相之間交流狀況，保持戰(zhàn)略伙伴互相之間操作一致性，創(chuàng)造更大競爭優(yōu)勢4。對制造商而言，與供應(yīng)商和分銷商建立合伙伙伴關(guān)系將使其在如下三個方面獲得優(yōu)勢：第一，產(chǎn)品上市時間縮短。通過與供應(yīng)商建立合伙伙伴關(guān)系，制造商可以不必通過昂貴而風(fēng)險巨大垂直集成就能充分運用供應(yīng)商特長，將大量自己不擅長零部件等設(shè)計和生產(chǎn)任務(wù)“外包”(Outsourcing)，而集中力量于自己核心競爭優(yōu)勢。這樣能充分發(fā)揮各方優(yōu)勢，并行開展新產(chǎn)品設(shè)計和制造，從而縮短新產(chǎn)品上市時間。第二，產(chǎn)品成本減少。合伙伙伴關(guān)系建立，將使得供應(yīng)商更多地參加新產(chǎn)品設(shè)計、工藝及生產(chǎn)制造：制造商也不再是僅僅被動地接受供應(yīng)商產(chǎn)品，也將對供應(yīng)商設(shè)計和制造過程進行更多理解。本著“共贏”原則，供需雙方都將對對方設(shè)計和生產(chǎn)中缺陷和問題提出及時改進意見，從而使生產(chǎn)成本大大減少。供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量提高，減少了制造商生產(chǎn)中不擬定性，保證了生產(chǎn)過程持續(xù)和成本持續(xù)下滑。此外，供應(yīng)商數(shù)目減少，也意味著制造商交易費用大大減少。第三，顧客滿意度增長。顧客滿意度重要由如下三方面保證：一是產(chǎn)品設(shè)計保證。合伙伙伴關(guān)系不但僅存在于供應(yīng)商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。分銷商更貼近顧客，更懂得顧客喜好，從而能在新產(chǎn)品需求定義方面提出更為恰當(dāng)建議，使得產(chǎn)品設(shè)計能做到以顧客需求來拉動，而不是老式地將產(chǎn)品推向顧客，分銷商合伙也能使制造商在產(chǎn)品設(shè)計之初就充分考慮顧客需求，生產(chǎn)出更符合顧客習(xí)慣產(chǎn)品。二是產(chǎn)品制造過程保證。供應(yīng)質(zhì)量提高使得制造商可以在對的時間、恰本地點、獲得符合質(zhì)量規(guī)定精確數(shù)量零部件，從而使得產(chǎn)品質(zhì)量大有提高，同步也將生產(chǎn)提前期大大縮短。三是售后服務(wù)保證。顧客喜好千差萬別，產(chǎn)品設(shè)計不也許完全符合顧客胃口，同步產(chǎn)品質(zhì)量又不也許做到絕對無缺陷。因而，顧客不滿意總是存在。而核心在于當(dāng)顧客不滿意時，分銷商、制造商和供應(yīng)商將齊心合力來解決浮現(xiàn)問題，而不是互相推卸責(zé)任。對供應(yīng)商而言，當(dāng)戰(zhàn)略性合伙伙伴關(guān)系建立后來，制造商可以向供應(yīng)商進行投資，來協(xié)助她們更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造投入，提高配送質(zhì)量。雖然制造商往往會向供應(yīng)商提出持續(xù)減少其供應(yīng)價格規(guī)定，這種規(guī)定雖然對供應(yīng)商帶來了相稱大壓力，但是增大市場份額、穩(wěn)定市場需求以及制造商投資可使其改進技術(shù)，擴大規(guī)模效應(yīng)。此外，合同有了保證，將有助于供應(yīng)商把更多注意力放在公司長遠發(fā)展上去，而不至于為了公司生存疲于奔命。2.2業(yè)務(wù)流程再造供應(yīng)鏈管理思想應(yīng)用，對于一種公司來說是從觀念上主線變革。并且它還規(guī)定公司從各個方面，涉及經(jīng)營理念、作業(yè)程序、技術(shù)支持、資金運作方式等，都相應(yīng)地做出變化，才也許產(chǎn)生預(yù)期效果。這種大規(guī)模變化如果沒有一種切入點和一種科學(xué)系統(tǒng)辦法，那么對于公司來說將是劫難性。而業(yè)務(wù)流程再造正是這種比較科學(xué)工具，它通過對公司尋常經(jīng)營基本——流程——分析入手，對與流程相聯(lián)系各種業(yè)務(wù)進行基于統(tǒng)一改造思想重組，從而達到變革目。業(yè)務(wù)流程再造5(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)最早于1990年由美國麻省理工學(xué)院邁克爾·哈默(MichaelHammer)在《哈佛商業(yè)評論》上刊登題為“再造：不是自動化，而是重新開始”(Reengineeringwork:Don'tAutomate，ButObiterate)文章中提出，三年后哈默與CSCIndex首席執(zhí)行官JamesChampy合著，出版了《再造公司——公司革命宣言》(ReengineeringCorporation——ManifestoforBusinessRevolution)一書，該書問世，引起了世界學(xué)術(shù)界與公司界廣泛關(guān)注，從此BPR像一股風(fēng)湖席卷了美國和其她工業(yè)化國家。依照哈默博士定義，業(yè)務(wù)流程再造“是對公司業(yè)務(wù)流程做出主線性思考和徹底性再設(shè)計”，其目是“在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得明顯改進”，使得公司能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、改革”為特性當(dāng)代公司經(jīng)營環(huán)境。在這個定義中，包括四個核心內(nèi)容，即主線性、明顯性、流程和重新設(shè)計：主線性。就是業(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注公司核心問題如“咱們?yōu)槭裁匆鲞@樣工作?為什么要以當(dāng)前方式做?為什么必要由咱們而不是別人來做這份工作”等等。通過對這些公司運營模式主線性問題思考，公司也許會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營目的是過時甚至是錯誤。明顯性。即指公司流程再造所追求目的不是普通意義上業(yè)績提高或稍有好轉(zhuǎn)，而是要使公司業(yè)績有明顯奔騰和變化。這也是BPR特點和獲得成功標(biāo)志。流程。BPR關(guān)注要點是公司各種流程。一切“再造”工作所有是環(huán)繞“流程”展開。哈默博士以為，“流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又互有關(guān)聯(lián)活動。因而，BPR宗旨也就是重組流程，以滿足顧客需求，消除一切不增值流程環(huán)節(jié)從而獲得公司績效奔騰。重新設(shè)計。表白公司業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)對事物自身追根溯源，創(chuàng)造創(chuàng)造全新完畢工作辦法，而不是對現(xiàn)存事物進行膚淺修改或調(diào)節(jié)性完善。供應(yīng)鏈成員公司實行業(yè)務(wù)流程再造，這些公司業(yè)務(wù)流程會發(fā)生如下變化6：第一，與合伙伙伴之間業(yè)務(wù)流程變化由于在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，公司與供應(yīng)商以及分銷商多以合伙伙伴方式浮現(xiàn)，從而使公司在供應(yīng)商選取和采購方式和對分銷商選取和分銷方式上都得以簡化，有些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)甚至不需要了，例如采購部門職能由本來規(guī)劃和管理采購業(yè)務(wù)傾向于協(xié)調(diào)和組織公司外部供應(yīng)商資源，因而那些為完畢本來職能而設(shè)立部門、崗位和流程必要重新設(shè)計。第二，公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程變化供應(yīng)鏈管理規(guī)定公司內(nèi)部協(xié)調(diào)一致,可以迅速快捷地對外部變化和需求做出反映。這就規(guī)定對本來業(yè)務(wù)流程進行改進，充分運用先進信息技術(shù)，使各部門之間可以達到信息共享和實現(xiàn)辦公自動化，以增強對外部環(huán)境變化可以及時做出迅速反映能力。第二，支持業(yè)務(wù)流程技術(shù)手段變化供應(yīng)鏈管理“橫向一體化”思想，使公司更加注重對公司外部資源優(yōu)化配備，而要完畢這項工作，就必要與外界建立緊密信息聯(lián)系。此外，由于在供應(yīng)鏈環(huán)境下規(guī)定單個公司運作效率必要極大地提高，而提高基本就是變化以往那種順序解決工作方式，代之以并行解決。這些變化都促使公司信息技術(shù)手段進行相應(yīng)變化。為了更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理潛力，人們開發(fā)了諸多管理軟件，借助于強大數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈公司可以迅速互換各類信息。共享支持公司不同業(yè)務(wù)及其并行解決有關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實現(xiàn)同步運作提供了也許。公司業(yè)務(wù)流程重構(gòu)實踐對公司管理效果產(chǎn)生了巨大影響。福特汽車公司北美財會部7運用“重構(gòu)”例子給咱們一種深刻啟示。福特汽車公司北美財會部原有500多人負責(zé)帳務(wù)與付款事項。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過工作合理化和安裝新計算機系統(tǒng)將人員減少20%。日后，當(dāng)她們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司財會部只有5人時，就決定采用更大改革動作。她們分析并重新設(shè)計了付款流程。原付款流程表白，當(dāng)采購部采購單、接受部到貨單和供應(yīng)商發(fā)票，三張單據(jù)驗證一致后，財會部才予以付款，財會部要耗費人量時間核對采購單、接受單、發(fā)票單上共14項數(shù)據(jù)與否相符。重新設(shè)計付款流程后，由計算機將采購部、接受部和財會部連成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)實時數(shù)據(jù)庫中，不必向財會部遞送采購單復(fù)印件。當(dāng)貨品到達接受部后，由接受人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中采購單號，相符合后也送入數(shù)據(jù)庫。最后由計算機自動檢查采購記錄和按收記錄，自動生成付款單據(jù)。實行新流程后，財會部人員減少了75%，實現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了精確性。由此可見，公司業(yè)務(wù)流程重構(gòu)不但規(guī)定在公司組織構(gòu)造中減少、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值中間環(huán)節(jié)，以使一種流程完整化、一體化，更規(guī)定應(yīng)以經(jīng)營流程為公司組織主干，徹底變化公司組織構(gòu)造模式。最后，需要注意問題是：要想使供應(yīng)鏈管理模式下業(yè)務(wù)流程再造發(fā)揮出巨大潛力，必要注重系統(tǒng)觀念。供應(yīng)鏈管理核心是將資源配備從一種公司擴展到各種公司，因而，在這種環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造不但要考慮公司內(nèi)部部門重組，并且要把流程工作特性考慮到有關(guān)公司中去。公司除了要對其內(nèi)部流程重構(gòu)外，還必要改造與合伙伙伴共同進行業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商公司業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商公司業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因而，在抱負狀況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)當(dāng)從整個系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點公司也應(yīng)同步進行重構(gòu)。雖然不能如此，由于各個公司狀況千差萬別，容許有個先后順序，但是應(yīng)當(dāng)著重做好有接口關(guān)系公司協(xié)調(diào)工作，一方面得到她們配合，否則供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)就難以保證。2.3非核心業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略合伙，充分發(fā)揮鏈上公司核心競爭力，創(chuàng)造競爭整體優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理通過建立成員公司間戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系，協(xié)同運作管理，各個節(jié)點公司通過非核心業(yè)務(wù)外包，將自身精力集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢和核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，共生出更強整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢8。核心競爭力9(CoreCompetence)英文原意是“核心能力或核心技能”。這一概念從1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上刊登“公司核心能力”一文中提出，她們指出，所謂核心能力，是“組織中積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合各種技術(shù)流學(xué)識，核心能力是一組技能和技術(shù)集合體，而不是某一單個技術(shù)和技能。通俗地說10，公司核心競爭力是公司長期形成，蘊涵于公司內(nèi)質(zhì)中，公司獨具，支撐公司過去、當(dāng)前和將來競爭優(yōu)勢，并使公司在競爭環(huán)境中可以長時間獲得積極核心能力。公司普通競爭力，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力和產(chǎn)品競爭力等，只是公司某一方面競爭力，而公司核心競爭力是處在核心地位、影響全局競爭力、是普通競爭力統(tǒng)領(lǐng)。例如11，微型化是索尼公司核心競爭力，它不但涉及產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上微型化，還涉及對將來市場需求微型化選取模式引導(dǎo)等。分析核心競爭力就是要使公司在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等某一兩個環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿可以滿足客戶價值需要獨特能力。供應(yīng)鏈管理注重就是公司核心競爭力，公司把內(nèi)部智能和資源集中在有核心競爭優(yōu)勢活動上，將剩余其他業(yè)務(wù)活動移送給在該業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢專業(yè)公司來彌補自身局限性，從而使整個供應(yīng)鏈具備競爭優(yōu)勢。公司要想融入到某一先進供應(yīng)鏈組織中，借助這種先進管理模式進一步壯大自身，實現(xiàn)共贏，就必要實現(xiàn)從老式“縱向一體化”模式向“橫向一體化”模式轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)公司核心競爭力。老式縱向一體化，大而全、小而全構(gòu)造體系已不適應(yīng)競爭規(guī)定。在縱向一體化構(gòu)造體系中，一種公司涉及了生產(chǎn)最后產(chǎn)品所涉及到所有活動及輔助過程，幾乎囊括了價值鏈12所有環(huán)節(jié)，龐大而笨重，設(shè)備陳舊，產(chǎn)品更新?lián)Q代很慢，不適應(yīng)迅速變化市場需求。公司要想發(fā)展，就必要變化這種局面，對公司既有構(gòu)造進行改造，制定適當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)出具備強有力競爭優(yōu)勢公司核心競爭力。需要注意是，核心競爭力培養(yǎng)，不要全面鋪開，一把抓，在各方面都想獲得競爭優(yōu)勢，這樣往往事與愿違。應(yīng)當(dāng)在公司內(nèi)部挖掘潛力，尋找本公司與競爭對手相對競爭優(yōu)勢所在，并著力發(fā)展具備競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)，即公司核心競爭力，對于那些不是自己強項環(huán)節(jié)，可采用外包生產(chǎn)辦法，同其她公司形成橫向一體化聯(lián)合，形成公司間供應(yīng)鏈。這樣，公司用自己核心競爭力同其她公司核心競爭力在供應(yīng)鏈管理這一先進管理模式下相結(jié)合，才干做到對市場需求做出迅速反映、低成本、高效率生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從整體上提高整個供應(yīng)鏈競爭力，達到共同獲利目。2.4信息技術(shù)由于供應(yīng)鏈?zhǔn)怯瑟毩⒐緸檫_到共同獲利目而構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，各公司均以自身利潤最大化為目，組織之間有也許存在目的沖突，因而統(tǒng)一協(xié)調(diào)不同利益主體就成為供應(yīng)鏈管理目的之一。并且，供應(yīng)鏈上各公司地理分布不像縱向一體化時那樣集中，這也會增長供應(yīng)鏈運作成本，減少供應(yīng)鏈效率。為解決這些問題，必要加強供應(yīng)鏈公司信息溝通，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈管理一體化。這就需要把先進管理理念、管理辦法和當(dāng)代信息技術(shù)緊密結(jié)合起來，以先進信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，改進供應(yīng)鏈性能，實現(xiàn)集成化、系統(tǒng)化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理涉及重要領(lǐng)域有產(chǎn)品、生產(chǎn)、財務(wù)與成本、市場營銷/銷售、方略流程、支持服務(wù)、人力資源等各種方面，通過采用不同信息技術(shù)，可以提高這些領(lǐng)域運作績效。EDI(電子數(shù)據(jù)互換)是供應(yīng)鏈管理重要信息手段之一，特別是在國際貿(mào)易中有大量文獻傳播條件下。國際原則化組織將EDI定義為“將商務(wù)或行政事務(wù)按照一種公認原則，形成構(gòu)造化事務(wù)解決或文檔數(shù)據(jù)格式，從計算機到計算機電子傳播辦法”。簡樸地說，EDI就是按照商定合同，將商業(yè)文獻原則化和格式化，并通過計算機網(wǎng)絡(luò)在貿(mào)易伙伴計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之間進行數(shù)據(jù)互換和自動解決。EDI應(yīng)用較為復(fù)雜，其費用也很昂貴。一種部門或公司若要實現(xiàn)EDI，一方面必要有一套計算機數(shù)據(jù)解決系統(tǒng)。另一方面，為使本公司內(nèi)部數(shù)據(jù)比較容易轉(zhuǎn)換為EDI原則格式，須采用EDI原則。此外，通信環(huán)境優(yōu)劣也是關(guān)系到EDI成敗重要因素之一。但是隨著Internet迅速發(fā)展，老式基于增值網(wǎng)EDI模式不再是單一模式，一種新以Internet為基本，使用可擴展標(biāo)記語言XML(ExtensibleMarkupLanguage)EDI模式，即web-EDI(或稱open-EDI)正在中小型公司中得到應(yīng)用。它簡樸并且成本低，因此成為中小公司與她們大公司貿(mào)易伙伴互相進行電子數(shù)據(jù)互換工具。對交易活動量不很大公司來說，使用這種辦法十分有利。運用EDI能清除職能部門之間障礙，使信息在不同職能部門之間暢通、可靠地流通，能有效減少低效工作和非增值業(yè)務(wù)。同步供應(yīng)鏈合伙伙伴可以通過EDI迅速地獲得信息，和諧地進行通訊聯(lián)系、交流和更好地為顧客提供服務(wù)。EDI是實行迅速反映(QR),高效客戶反映(ECR)和高效補貨等辦法必不可少技術(shù)。CAD(計算機輔助設(shè)計)/CAE(計算機輔助執(zhí)行)/CAM(計算機輔助制造)和多媒體應(yīng)用可以縮短訂單流提前期。如果把交貨看作一種項目，為了消除物料流和信息流之間障礙，就需要應(yīng)用多媒體技術(shù)、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、人工智能、專家系統(tǒng)和CIM(計算機集成制造)，這些技術(shù)可以改進公司內(nèi)和公司之間計算機支持合伙工作，從而提高整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)效率。公司內(nèi)部聯(lián)系與公司外部聯(lián)系是同樣重要。例如在公司內(nèi)建立公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)(Intranet)并設(shè)立電子郵件(E-mail)系統(tǒng)，使得職工能便捷地互相收發(fā)信息。像WWW應(yīng)用可以以便地從其她地方獲得有用數(shù)據(jù)，這些信息使公司在全球競爭中獲得成功，使公司能在精確可靠信息協(xié)助下做出精確決策。信息流提前期也可以通過E-mail和傳真應(yīng)用得到縮短，信息時代發(fā)展需要公司在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中恰當(dāng)運用有關(guān)信息技術(shù)。戰(zhàn)略規(guī)劃受到內(nèi)部條件(生產(chǎn)能力、技能、職工合伙、管理方式)和外部信息因素影響，并且供應(yīng)鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，這意味著要解決大量數(shù)據(jù)和信息才干做出對的決策去實現(xiàn)公司目的。如電話會議、多媒體、網(wǎng)絡(luò)通訊、數(shù)據(jù)庫、專家系統(tǒng)等，可以用以收集和解決數(shù)據(jù)，決策精確度取決于收集內(nèi)、外部數(shù)據(jù)精準(zhǔn)度和信息互換難易。市場調(diào)研和銷售是信息解決量較大兩個職能部門。市場研究在一定限度上是IT革新重要受益者。市場調(diào)研和銷售作為一種流程需要集成市場研究、預(yù)測和反饋等方面信息，EDI在采購、定貨、付款、預(yù)測等事務(wù)解決中應(yīng)用，可以提高顧客和銷售部門之間數(shù)據(jù)互換工作效率，保證為顧客提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。會計業(yè)務(wù)涉及產(chǎn)品成本、買賣決策、資本投資決策、財務(wù)和產(chǎn)品組決策等。計算機信息系統(tǒng)涉及在線成本信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，重要采用在線共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)和計算機信息系統(tǒng)完畢信息收集和解決。技術(shù)分析專家系統(tǒng)、財務(wù)專家系統(tǒng)能提高公司整體投資管理能力，可以提高供應(yīng)鏈節(jié)點公司之間資金流安全和互換迅速性。生產(chǎn)過程中信息量大并且繁雜，如果解決不及時或解決不當(dāng)，就有也許浮現(xiàn)生產(chǎn)上混亂、停滯等現(xiàn)象，MRPII(制造或市場資源籌劃)、JIT(即時制)、CIMS(計算機集成制造系統(tǒng))、MIS(供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng))等技術(shù)應(yīng)用就可以解決公司生產(chǎn)中浮現(xiàn)各種復(fù)雜問題，提高公司生產(chǎn)和整個供應(yīng)鏈柔性，保證生產(chǎn)及供應(yīng)鏈正常運營。服務(wù)技術(shù)可以應(yīng)用于公司之間信息共享，以改進公司服務(wù)水平，同步各種網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)應(yīng)用也可以改進公司之間信息交互使用狀況。信息自動化系統(tǒng)提高了分銷、后勤、運送等工作效率，減少了紙面作業(yè)，從而可減少成本和提高顧客服務(wù)水平。HPE(人類行為工程)可以協(xié)助公司提高從最高領(lǐng)導(dǎo)層到車間人力效率，同步多媒體、CAD/CAM和Internet等技術(shù)應(yīng)用可以改進職工之間合伙水平與減少工作壓力。1李杰.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立探討1李杰.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立探討[J].當(dāng)代科學(xué)管理，,11:22-23.2豐敏全.供應(yīng)鏈過程一體化與銷售渠道創(chuàng)新[D].大連:大連理工大學(xué)，，21-233馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈管理[M].北京:機械工業(yè)出版社，.126-127.4廖春良，程發(fā)新.供應(yīng)鏈公司間戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系探討[J].經(jīng)濟管理，，24：43-47.5盧大為.基于供應(yīng)鏈思想大連港物資系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造方案研究[D].大連:大連理工大學(xué)，，24－25.6EvensGN,etal.BusinessProcessReengineeringtheSupplyChain[J].ProductionPlanningandControl,1995,6(3).7馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈管理[M].北京:機械工業(yè)出版社，，383.8李金勇，鄭丕諤，王維斌.外包方略與公司核心能力[J].價值工程，,5：31－32.9李光.供應(yīng)鏈管理與公司核心競爭力[J].邁進，,9：40-41.10宋養(yǎng)琰.打造核心競爭力是中華人民共和國公司頭等要務(wù)[J].特區(qū)展望，,11：10-12.11馮巧根.競爭財務(wù)論[D].成都:西南財經(jīng)大學(xué)，.24－27.12價值鏈：這一術(shù)語最早是由哈佛大學(xué)邁克爾.波特專家提出來，她指出，公司主線任務(wù)就是不斷創(chuàng)造價值。公司創(chuàng)造價值過程是由一系列互不相似但又互相聯(lián)系增值活動構(gòu)成。它涉及研究開發(fā)、設(shè)計試制、原材料與設(shè)備采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、運送、倉儲、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，它們形成個完整鏈狀構(gòu)造，即價值鏈。3實行供應(yīng)鏈管理案例分析3.1惠普公司延遲化方略3.1.1供應(yīng)鏈管理延遲化方略隨著生產(chǎn)力發(fā)展和社會進步，顧客需求日趨個性化、多樣化，產(chǎn)品更新節(jié)奏加快，競爭異常激烈。公司柔性(Flexibility)和迅速響應(yīng)能力(QuickResponsiveness)已經(jīng)成為決定公司競爭實力重要因素。延遲化方略是供應(yīng)鏈管理一種重要手段，也是減少公司成本、提高公司柔性及迅速響應(yīng)能力重要手段之一。所謂供應(yīng)鏈管理延遲化方略是指1：盡量延遲產(chǎn)品生產(chǎn)和最后產(chǎn)品組裝時間，也就是盡量延長產(chǎn)品普通性，推遲其個性實現(xiàn)時間。這種技術(shù)基于這樣一種事實：普通狀況下，隨著預(yù)測點與需求發(fā)生點接近，對需求量預(yù)測就會越精確。這是由于隨著時間延遲，咱們可以獲得更多關(guān)于實際需求信息，從而減少不擬定性，提高預(yù)測精度，減少不必要庫存積壓和缺貨。在顧客需求多樣化今天，如果想滿足顧客需求，就必要采用產(chǎn)品多樣化方略。但是，產(chǎn)品多樣化必然帶來庫存增長。在過去物流管理系統(tǒng)中，分銷中心任務(wù)是倉儲和分銷。當(dāng)增長產(chǎn)品品種時，庫存也隨之增長，這對公司來說是一筆很大投資，物流成本增長也許會削弱產(chǎn)品多樣化方略優(yōu)勢。為此，人們提出了延遲化方略。并且越來越多知名公司把延遲化方略作為其供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略手段，且獲得明顯成效。依照美國物流管理協(xié)會對3700家公司調(diào)查成果顯示，北美有40%,歐洲有50%公司比五年前更多采用延遲化方略，僅僅24%(北美)16%(歐洲)公司表達延遲化業(yè)務(wù)沒有增長。HewlettPackard(HP)公司通過延遲化方略使生產(chǎn)、運送、庫存成本下降了25%，并且在地區(qū)配送中心對打印機進行本地化、顧客化，使其敏捷性明顯增強。3.1.2惠普公司案例惠普公司成立于1939年?；萜张_式打印機于1988年開始進入市場，并成為惠普公司重要成功產(chǎn)品之一。但隨著臺式機銷售量穩(wěn)步上升(1990年達到60萬臺，銷售額達4億美元)，庫存增長也緊隨其后。在構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理之后，這種狀況得到改進。下面是她們構(gòu)筑方案及效果。供應(yīng)商、制造商(溫哥華)、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者構(gòu)成惠普臺式打印機供應(yīng)鏈各個節(jié)點，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最后產(chǎn)品、最后交到顧客手中過程所構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計供應(yīng)鏈如圖2所示。圖2惠普公司Deskjet打印機供應(yīng)鏈在這個新供應(yīng)鏈中，重要生產(chǎn)制造過程由在溫哥華惠普公司完畢，涉及印刷電路板組裝與測試和總機裝配。PCAT過程中，電子組件(諸如ASIC-ROM和粗印刷電路板)組裝成打印頭驅(qū)動板，并進行有關(guān)測試；電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板組裝成打印機，并進行測試。其中各種零部件原材料由惠普子公司或分布在世界各地供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，通用打印機運送到歐洲和亞洲后，再由本地分銷中心或代理商加上與地區(qū)需求一致變壓器、電源插頭或代理商加上與地區(qū)需求一致變壓器、電源插頭和用本地語言寫成闡明書，完畢整機包裝后由本地經(jīng)銷商送到消費者手中。通過將定制化推遲到分銷中心進行，實現(xiàn)了依照不同顧客需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品目。這樣一種生產(chǎn)組織方略，稱之為“分銷中心本地化”。并且在產(chǎn)品設(shè)計上做出了一定變化，電源等客戶化需求部件設(shè)計成了即插即用組件，從而變化了此前由溫哥華總機裝配廠生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品、保持大量庫存以滿足不同需求狀況。為了達到98%定貨服務(wù)目的，本來需要7周成品庫存量當(dāng)前只需要5周庫存量，一年大概可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同步，打印機總裝廠對分銷中心實行JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目的庫存量(預(yù)測銷售量+安全庫存量)。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實現(xiàn)了減少打印機庫存量目的，提高了服務(wù)水平。并且通過改進供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致生產(chǎn)不擬定性和停工等待時間。自從構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理后，惠普公司安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資18%，僅這一項改進便可以每年節(jié)約3000萬美元存儲費用。由于通用打印機價格低于同類費用，除了減少成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在公司內(nèi)生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不擬定性或是外界需求變化都具備較好適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益狀況下以較小損失較快地加以糾正。3.2福特汽車公司非核心業(yè)務(wù)外包方略3.2.1供應(yīng)鏈管理下業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈管理注重是公司核心競爭力，強調(diào)把重要精力放在公司核心業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，依照公司自身特點，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點形成自己核心競爭能力，同步與全球范疇內(nèi)適當(dāng)公司建立戰(zhàn)略合伙關(guān)系，公司中非核心業(yè)務(wù)外包給其她公司或由合伙公司來完畢，這就是所謂“業(yè)務(wù)外包”(Outsourcing)。實行供應(yīng)鏈管理公司通過業(yè)務(wù)外包，可以獲得比單純運用內(nèi)部資源(Insouring)更多競爭優(yōu)勢，在業(yè)務(wù)外包基本上產(chǎn)生一種新公司組織構(gòu)造形式——虛擬公司，其詳細體現(xiàn)為一種先進制造模式——虛擬制造。虛擬制造是將生產(chǎn)制造功能外包出去，這種制造模式發(fā)展到日后，形成了一種功能虛擬概念。虛擬形式是多樣化，它可以是虛擬生產(chǎn)、虛擬營銷、虛擬儲運等，實質(zhì)上就是“業(yè)務(wù)外包”，而虛擬制造只是其中一種。公司實行業(yè)務(wù)外包，是將自身優(yōu)勢功能集中化，而將劣勢功能虛化，即將劣勢功能轉(zhuǎn)移出去，借公司外部資源優(yōu)勢來彌補和改進自己弱勢。這種虛擬模式，公司可以針對自身條件，對其任何一種部門業(yè)務(wù)實行虛擬，如技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門等等。這種使公司界線模糊化做法最大限度地發(fā)揮了公司有限資源作用，強化了組織柔性和敏捷性，對增強公司競爭優(yōu)勢和提高公司競爭力水平有著明顯增進作用。從戰(zhàn)略上來看，外包可以給公司提供較大靈活性，特別是在購買高速發(fā)展新技術(shù)、新式樣產(chǎn)品，或復(fù)雜系統(tǒng)無數(shù)構(gòu)成部件方面更是如此。當(dāng)各種一流供應(yīng)商同步生產(chǎn)一種系統(tǒng)個