現代人力資源開發(fā)與管理課件

學習HRM的要求全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與學習HRM的要求全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與關掉BB機/手機聽：1/6閱讀教材：1/6討論發(fā)言：1/3案例/作業(yè)：1/3學習HRM的要求全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與低位意識接納一切我是學員我要提高融入團隊學習HRM的要求全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與我的目標：學好HRM是當好主管的必備條件，我一定要學得最好、用得最棒學好HRM是改變自己、提升自己的重要途徑，我從現在起就要把學到的道理用于改變自己，每隔3、7、21天檢查自己…………學習HRM的要求全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與目標(意愿)態(tài)度×方法×行動年齡?學歷?肯德基65歲創(chuàng)業(yè)李嘉誠只有初中文化相信自己你的成績與年齡無關,與學歷無關,與背景無關只與上面的要素有關讓我們互相認識，共享資源

一定要做我最喜歡的事

確信HRM一定能做出成績分組取一個團隊名領導口號形象握手自我介紹學習HRM的要求全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與積極的自學心態(tài)“悟”－老師只是引導Business需要你的悟性HRM需要你開發(fā)“右腦”“領悟“_苛勒的大猩猩迭箱取蕉實驗:1/迭一個箱子拿不到,2/想一想,3/突然領悟迭幾個箱子,3/毫無迭箱子經驗缺利用了迭-觀察箱子并思考目標學習HRM的要求全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與邏輯思維形象思維學習HRM的要求全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與16根火柴拼成5個同樣大小的相連的正方形，試移動其中3根拼成與剛才同樣大小與形狀的4個正方形提示：移動不是移去,火柴都是正方形的邊,火柴不能重疊（R.Dominowski,L.E.Bourne）分組：獨立組團隊組怎樣開發(fā)潛能?了解自己邏輯思維:了解并明確問題的信息調用以往的經驗或知識明確解決問題的目標提出方案解決嗎?結束沒有解決(唐納德.約翰遜)“算法系統(tǒng)”怎樣開發(fā)潛能?形象思維:了解自己了解信息明確目標1、2、3方案1方案2方案3方案4方案4“直觀推斷”怎樣開發(fā)潛能?形象思維:了解自己了解信息明確目標1、2、3方案1方案2方案3:不一定最好卻是比較好的能夠解決問題的方案4方案4學習HRM的要求游泳的體驗體驗：燙、愛...體驗：合作、快樂Business需要體驗嗎HRM需要體驗什么？學習的第一維：間接獲得型與親歷實踐型全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與學習的第一維：

--間接獲得型與親歷實踐型怎樣開發(fā)潛能?全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與積極的自學心態(tài)“悟”－老師只是引導右腦但是借用一下這樣的提法至少沒有壞處自我開發(fā)態(tài)度心理暗示：自學成功情商、人際能力無法手把手傳授學習的第二維：導師帶教型與無師自通型怎樣開發(fā)潛能?全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與“悟”－老師只是引導右腦開發(fā)-形象思維沒法手把手教解決下列問題更需要形象思維情景性的不十分復雜的短時間內即刻需要解決的沒有現成公式或規(guī)律可找邏輯思維能力可以在學校里養(yǎng)成與提高,形象思維能力呢?學習的第二維：導師帶教型與無師自通型怎樣開發(fā)潛能?全心投入自我定位親身體驗自身開發(fā)互動互學開放參與個人體驗與集體討論受別人幫助的體驗人人是老師、學生Business需要你的經驗HRM學習需要你的參與互動參與是開發(fā)右腦的必要途徑學習的第三維：閉門獨思型與互動參與型自我介紹握手激勵機制

加分評分標準：案例分析:1、針對性2、邏輯性3、與表達能力4、理論聯系實踐,應用學過的理論與知識5、創(chuàng)新與獨立見解自我介紹握手激勵機制案例分析要求：根據每個案例后面提出的問題回答。評分依據：1、

能針對所提出問題，不是答非所問，（針對性）20%2、

邏輯合理、思路清晰，（邏輯性）20%3、

書面表達簡潔精煉、文字通順，（表達能力）20%4、

能運用學過的知識，反映人力資源管理的內容或經驗，（管理知識運用）20%5、

有一定的獨立見解或創(chuàng)新建議，（創(chuàng)新性）20%

2、當今企業(yè)的十大變化之1－4發(fā)展目標的變化首要任務的變化企業(yè)價值觀的變化組織結構的變化當代企業(yè)面臨的十大變化每一個企業(yè)必須正視這些變化現代人力資源管理就是為了適應這些變化全國人才工作會議2004年全國人民政治經濟生活中的大事會議召開原因實施人才強國戰(zhàn)略，加強人才工作，成為一項重大而緊迫的任務。全國人才工作會議正是在“人才強國”這一大背景下召開。會議需要解決的問題一是統(tǒng)一思想，提高認識，使中共全黨和中國全社會高度重視人才工作，努力營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造，有利于各方面人才脫穎而出、各盡其能的良好環(huán)境；二是創(chuàng)新人才政策和工作機制，確實解決存在的突出問題，推動中國人才工作邁上一個新臺階。胡錦濤在會議上的講話必須堅持黨管人才原則，切實加強實施人才強國戰(zhàn)略的組織領導。

胡錦濤在會議上的講話當前和今后一個時期，加強和改進人才工作重點要抓好四個方面：第一，著眼于人才總量的增長和人才素質的提高，大力加強人才資源能力建設。第二，堅持改革創(chuàng)新，完善人才工作的體制和機制。第三，以培養(yǎng)造就高層次人才帶動整個人才隊伍建設，促進各級各類人才協(xié)調發(fā)展。第四，緊密配合國家重大發(fā)展戰(zhàn)略的實施開發(fā)和配置人才資源，促進人才資源和經濟社會發(fā)展相協(xié)調?！褐泄仓醒?、國務院關于

進一步加強人才工作的決定』共分八個部分，廿三條，一萬一千余字。八個部分可以分為三個方面內容。第一方面內容即第一部分，提出大力實施人才強國戰(zhàn)略是新世紀新階段人才工作的根本任務，闡明了實施人才強國戰(zhàn)略的科學內涵、指導思想、根本原則和基本要求。第二方面內容是第二到第七部分，闡明了人才工作的具體任務和戰(zhàn)略抓手，包括人才培養(yǎng)、人才評價和使用、人才市場體系建設、人才激勵和保障、高層次人才隊伍建設、人才工作協(xié)調發(fā)展等，對當前和今后一個時期的人才工作進行了全面部署。第三方面內容即第八部分，提出黨管人才原則是開創(chuàng)人才工作新局面的根本保證，闡明了黨管人才的重大意義、科學內涵、工作要求和工作格局。《人才工作決定》的五大特點堅持用“三個代表”重要思想統(tǒng)領人才工作。貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的方針，把“三個代表”重要思想貫穿于人才工作的全過程，作為衡量人才工作和人才隊伍建設成效的根本標準。把促進發(fā)展作為人才工作的根本出發(fā)點。樹立全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進經濟社會和人的全面發(fā)展，為實現全面建設小康社會提供堅強的人才保證。《人才工作決定》的五大特點樹立科學的人才觀。明確提出只要具有一定的知識或技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，為推進社會主義物質文明、政治文明、精神文明建設，在建設中國特色社會主義偉大事業(yè)中作出積極貢獻，都是黨和國家需要的人才；堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選人才。強調人才存在于人民群眾之中，鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才。《人才工作決定》的五大特點根據完善社會主義市場經濟體制的要求，認真吸收近年來人才理論研究和人才工作實踐成果，認真總結新時期人才工作理論、機制、方法等方面的創(chuàng)新經驗，對當前和今后一個時期人才工作的戰(zhàn)略目標、重大任務提出指導性意見。著重解決人才工作中存在的突出問題，把工作著力點放在高層次人才和緊缺人才上，在抓好三支隊伍建設的同時，注重人才隊伍建設整體推進和人才工作協(xié)調發(fā)展。人才工作會議帶給我們的人才工作新思路關于人才培養(yǎng)《決定》提出以能力建設為核心，大力加強人才培養(yǎng)工作。一要樹立大教育、大培訓觀念，在提高全體人民的思想道德素質、科學文化素質和健康素質的基礎上，重點培養(yǎng)人的學習能力、實踐能力，著力提高人的創(chuàng)新能力。堅持學習與實踐相結合，培養(yǎng)與使用相結合，促進人才在實踐中不斷增長知識，提升能力。關于人才培養(yǎng)二要加快構建現代國民教育體系，更好地為經濟社會全面發(fā)展培養(yǎng)人才。按照“三個面向”的要求，堅持教育為社會主義現代化建設服務，為人民服務，以社會需求為導向，大力推進教育創(chuàng)新，提高教育質量和管理水平。加強和改進基礎教育，全面推進素質教育；深化高等教育體制改革，建立教育培養(yǎng)與人才需求結構相適應的有效機制，充分發(fā)揮高校作為人才培養(yǎng)重要基地的作用；適應走新型工業(yè)化道路和優(yōu)化產業(yè)結構的要求，改革和發(fā)展職業(yè)教育。關于人才培養(yǎng)三要構建中國特色的終身教育體系，促進學習型社會的形成。加強規(guī)劃和協(xié)調，優(yōu)化整合各種教育培訓資源，綜合運用社會的學習資源、文化資源、教育資源，完善廣覆蓋、多層次的教育培訓網絡，加強對各類人才的培訓和繼續(xù)教育工作。關于人才評價要建立以能力和業(yè)績?yōu)閷颉⒖茖W的社會化的人才評價機制。強調要根據德才兼?zhèn)涞囊螅瑘猿秩罕娐肪€，注重實踐檢驗，構建以業(yè)績?yōu)橐罁善返?、知識、能力等要素構成的各類人才評價指標體系。改革各類人才評價方式，積極探索主體明確、各具特色的評價方法。完善人才評價手段，大力開發(fā)應用現代人才測評技術，努力提高人才評價的科學水平。黨政人才的評價重在群眾認可，企業(yè)經營管理人才的評價重在市場和出資人認可，專業(yè)技術人才的評價重在社會和業(yè)內認可。關于人才使用要建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。強調以擴大民主、加強監(jiān)督為重點，進一步深化黨政干部選拔任用制度改革，不斷提高科學化、民主化、制度化水平；以推進企業(yè)經營管理者市場化、職業(yè)化為重點，堅持市場配置、組織選拔和依法管理相結合，改革和完善國有企業(yè)經營管理人才選拔任用方式；以推行聘用制和崗位管理制度為重點，深化事業(yè)單位人事制度改革。關于人才的配置與流通要遵循市場規(guī)律，進一步發(fā)揮用人單位和人才的市場主體作用，促進企事業(yè)單位通過市場自主擇人，人才進入市場自主擇業(yè)。要推進政府部門所屬人才服務機構的體制改革，實現管辦分離、政事分開，同時引導國有企事業(yè)單位轉變用人機制，積極參與市場競爭。關于人才的配置與流通要加快建設統(tǒng)一的人才市場，使現有各類人才和勞動力市場實現聯網貫通。要進一步消除人才流動中的城鄉(xiāng)、區(qū)域、部門、行業(yè)、身份、所有制限制，疏通黨政人才、企業(yè)經營管理人才和專業(yè)技術人才三支隊伍之間，公有制組織和非公有制組織之間，不同地區(qū)之間的人才流動渠道，促進人才合理流動。要加強對人才流動的宏觀調控，引導人才向西部、基層和艱苦地區(qū)等社會最需要的地方流動。關于高層次人才第一，要把培養(yǎng)造就中高級領導干部、優(yōu)秀企業(yè)家和各領域高級專家等高層次人才，作為人才隊伍建設的重點。第二，要實施國家高層次人才培養(yǎng)工程，針對不同特點，實行分類培養(yǎng)。以加強執(zhí)政能力建設為核心，培養(yǎng)造就一批忠誠實踐“三個代表”重要思想、善于治黨治國治軍的政治家；以提高戰(zhàn)略開拓能力和現代化經營管理水平為核心，加快培養(yǎng)造就一批熟悉國際國內市場、具有國際先進水平的優(yōu)秀企業(yè)家；以提高創(chuàng)新能力和弘揚科學精神為核心，加快培養(yǎng)造就一批具有世界前沿水平的高級專家。關于高層次人才第三，要加大吸引留學和海外高層次人才工作力度。第四，中央和省部兩級要建立高層次人才庫，直接聯系一批優(yōu)秀企業(yè)家和各類高級專家。同時，《人才工作決定》還提出要大力加強和改進國家重要人才安全工作。關于激勵體制一是要完善分配激勵機制。完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，各種生產要素按貢獻參與分配。建立健全與社會主義市場經濟體制相適應，符合各類人才特點、體現工作業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造的分配激勵機制。逐步建立符合各自特點的公務員工資制度和企事業(yè)單位薪酬制度。建立健全現代產權制度，探索產權激勵機制。關于激勵體制二是要建立規(guī)范有效的人才獎勵制度。堅持精神獎勵和物質獎勵相結合，建立以政府獎勵為導向、用人單位和社會力量獎勵為主體的人才獎勵體系，充分發(fā)揮經濟利益和社會榮譽雙重激勵作用。堅持獎勵與懲戒相結合，做到獎罰分明，實現有效激勵。關于激勵體制三是要建立健全人才保障制度。積極探索機關和事業(yè)單位社會保障制度改革，進一步完善企業(yè)社會保障制度。逐步建立重要人才國家投保制度。完善機關、企業(yè)、事業(yè)單位人才流動中的社會保險銜接辦法。加快福利制度改革，逐步實現福利貨幣化，不斷改善各類人才的生活待遇。關于“黨管人才”《決定指出》：黨管人才主要是管宏觀、管政策、管協(xié)調、管服務。各級黨委（黨組）要按照管好管活的要求，重點抓好五個方面的工作，即搞好統(tǒng)籌規(guī)劃，堅持分類指導，注重整合力量，積極提供服務，實行依法管理。堅持黨管人才原則，是黨中央在新世紀新階段作出的重大決策，是人才工作沿著正確方向前進的根本保證。人才工作會議將帶來的四大變化一.人才觀念實現歷史性突破長期以來，我們對人才的認定，一直依照1982年提出的標準，即“具有中專以上學歷和初級以上職稱的人員”。大量有才之士因為學歷和職稱這兩道“硬門檻”，被摒棄在人才大軍之外。

把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份

一.人才觀念實現歷史性突破關于人才標準的新闡述，突破了“萬般皆下品，唯有讀書高”的傳統(tǒng)觀念，將深刻影響我國社會文化的發(fā)展。目前我國人力資源市場被人為分割成勞動力市場和人才市場，就是舊人才觀的突出表現。在一些人眼里，高級的技工、熟練的勞動者不是人才。許多地方為管理技術人才提供好的待遇，卻忽視同樣做出很多貢獻的高級技工?？茖W的人才觀，必將讓更多人的創(chuàng)造力充分涌流。二.高技能人才培養(yǎng)將成熱點由于傳統(tǒng)對人才觀念上認識的誤區(qū)，造成我國高級技工人才短缺，并成為近年來我國人才結構的一大“心病”。

未來5年內，我國將啟動技能緊缺性人才培養(yǎng)工程，大力培養(yǎng)至少30萬名制造業(yè)中緊缺的專業(yè)技術型、應用型人才。

三.社會化人才評價機制將建立傳統(tǒng)職稱的評定機制，由于在身份、所有制等各方面的種種限制，不利于對人才的全面與公正的衡量，也不利于調動人才的工作積極性。建立健全科學的社會化的人才評價機制?？茖W的社會化的評價制度無疑將使人才評價更為公正、客觀，也更有利于調動人才的積極性。四.人才流動將沖破機制羈絆與資金、技術、生產資料等生產要素的市場化水平相比，我國人才資源的市場配置機制還不成熟，計劃經濟條件下形成的戶口、檔案、身份、住房、福利保障等體制性障礙，仍然是人才流動的羈絆。建立完善人才市場服務體系，形成促進人才合理流動的機制?？梢灶A期，今后政府將會著力營造人才合理流動、優(yōu)化人才資源配置的良好政策環(huán)境，建立統(tǒng)一開放、競爭有序的人才大市場，利用國內國際兩個人才資源，為經濟社會發(fā)展服務。

變化之一：我國企業(yè)即將面臨的新經濟時代的發(fā)展目標：由快速增長

向持續(xù)發(fā)展新經濟向我們提出的挑戰(zhàn)數字、網絡、知識化、全球化－－新經濟的基本特征計算機網絡技術、生物工程、新材料工程、面向生活面向知識教育追求的消費領域與服務貿易－－新興產業(yè)的有一次機遇與選擇企業(yè)更新知識的速度、人力資本的開發(fā)積累速度－－公司改變投資導向的首項選擇“讓機器做機器的工作，讓人去享受創(chuàng)新的快樂”－－日本歐姆龍公司的經營哲學“缺少知識的企業(yè)必然會為自己的思想付出沉痛代價“－－新經濟理論權威保羅.羅默變化之二：首要任務是什么：脫貧？追求利潤變?yōu)?/p>

追求高質量、應用高技術、開發(fā)新產品、組織與制度創(chuàng)新最低層次目標：求生存/國企脫貧第二層次目標：利潤、效益第四層次目標：持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)新、社會認同、品牌第三層次目標：擴展、效率最高層次目標：國際化討論的熱點問題：期權激勵內部股份年薪制激勵基金風險基金業(yè)績提成優(yōu)秀的企業(yè)家/經理人討論的熱點問題：

期權激勵、內部股份、年薪制、激勵基金、風險基金、業(yè)績提成…...1、你單位目前對經營者、中高層管理層的激勵主要方式有哪些？2、六種期權、期股形式*中，適合于您單位的是那幾種形式？(為什么美國納斯達克的上市企業(yè)中有90%以上公司可以推行股票期權計劃?)3、期權為何會成了“空頭支票”？4、您認為當前在推行期權、期股的激勵措施中有哪些最主要應該注意的問題？*注：指以約定價格購買企業(yè)股份、虛擬企業(yè)股份（股票）、加薪或特別獎勵的延期兌現、購實股配售期股、設置崗位股（干股）、股票（股份）認購權討論的熱點問題：

國企實行期權卡在那里?(2001.3.31.人才市場報)1、國有股不能流通、不能回購或庫存積留股票，個人可購部分極少2、人才的市場價值缺乏標準3、國有資產流失的憂慮、對國企經營的憂慮4、《公司法》規(guī)定的是實收資本制而非授權資本制5、經營者與高級管理人員任職期間不能出售股票、不能行使期權、離職6個月內出售股票的收益歸公司所有變化之三：價值觀：有形資產增長

智力、知識、信息、無形資產的增大、制度創(chuàng)新與技術創(chuàng)新資產的內涵變化農業(yè)經濟工業(yè)經濟服務經濟全球交換、跨國經營、信息與數字經濟變化之四：組織：金字塔型

扁平型、中空型、網絡型組織整合的演變過程（1）1、作坊式：專業(yè)分工不明確操作者-操作者-操作者-操作者2、科學管理：管理者操作者-操作者-操作者-操作者分工組織整合的演變過程（2）4、科學管理：管理組織整合3、科學管理：管理者-職能人員－操作者

操作者-操作者-操作者-操作者標準化：規(guī)章制度管理者例外管理正常管理專業(yè)輔助職能人員操作者-操作者：團隊管理者-操作者：團隊組織扁平化的整合（1）市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造職能部門組織扁平化的整合（2）市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造職能部門市場組織扁平化的整合（3）市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造職能部門市場團隊團隊團隊團隊團隊組織扁平化的整合（4）市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造職能部門市場團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊組織扁平化的整合（5）市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造市場銷售計劃采購研發(fā)工藝設計質保設備制造職能部門市場產品項目組工作島Cell項目發(fā)展單元Mod組織結構類型：集權型組織：金字塔型（U型組織）分權型組織（H型組織）：控股型、扁平型、中空型介于U型、H型間的：分權與集權相

結合的組織（M型組織）

網絡型（N型組織）3、人力資源管理所面臨的環(huán)境與形勢

（當今企業(yè)的十大變化之5－10）文化的變化生存觀念的變化核心競爭力的變化員工層次的變化企業(yè)作風的變化體制機制的變化變化之五：文化與亞文化：由強制、約束、“管人”

共同的價值取向、溝通、參與3、當今企業(yè)的十大變化之5－10海爾的企業(yè)文化你知道嗎？海爾的部門亞文化海爾的文化是領導倡導、員工積累、文化傳播網絡建設的結果領導倡導:員工積累:文化傳播網絡建設:變化之六：生存觀念：由盈利、競爭、“適者生存”

社會認同、互贏、“懼者生存”—危機管理與創(chuàng)新-案例：三株快速衰落之迷1984山東農學院王世榮教授提出微觀生態(tài)學1993培養(yǎng)出以黃豆/牛肉/牛奶為培養(yǎng)基的三株口服液樣品在淮南大陸公司與兒子吳思偉包銷“昂立一號”的吳炳新以200元起家，從培育豆芽、承包糕點做起，94年創(chuàng)辦山東三株，出任老總1994年8月8日山東三株藥業(yè)集團有限公司成立，下轄大連生態(tài)美公司、濟南三株營銷公司、醫(yī)藥產業(yè)公司、農業(yè)科技公司，一問世銷售額突破1.25億，1996年達80.6億,促銷人員達15萬，20多元的三株口服液曾經被哄抬到70多元。但是97年比96年下降10億。至1998累計銷售額180億，期間曾經向廣東省衛(wèi)生廳告“上海某高校在廣東銷售假藥”三株快速衰落之迷三株快速衰落之迷1997年12月5日被三株常務副總裁張洪亮于1994年相中的濟南第二制藥廠退休的總工程師馬某自殺（他曾經被吳炳新任命為三株的總工程師、生產廠廠長、研究所所長，吳炳新的侄子曾經任廠長)1996年常德人陳伯順在醫(yī)生的推薦下服用三株口服液，后產生多種不良反應，導致死亡。1998年3月31日，常德法院一審判定陳的死亡與三株有關；1999年4月2日，湖南高院終審判定三株與死者的死亡沒有因果關系1998年自常德事件發(fā)生，三株一蹶不振三株快速衰落之迷三株的奇跡支撐點是驚人的營銷網絡、廣告、人海在全國各大城市有600多個子公司、縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)有200多個辦事處，銷售大軍15萬。其次是巨額的廣告投入：95年3個億，97年的一個月1.4個億，（廣告“標王”孔府宴95年全年不過幾千萬）吳炳新曾經多次強調：人是第一財富、人才是企業(yè)的命中之命但是其營銷策略卻是“用毛澤東軍事思想打天下”（與巨人集團史玉拄、沈陽飛龍姜偉十分相象）三株快速衰落之迷三株的快速衰落給我們怎樣的啟示？“國企病”：起先，子公司不是利潤中心；97年改制為獨立核算的單位，卻無法讓子公司負責人自由起飛管理機構臃腫，部門林立，等級森嚴，部門之間畫地為牢，集團公司總部機關由200人猛增到2000人多元化嘗試使得其在化妝品之外的擴資并購20多個藥廠的經營活動背上了沉重的包袱雖然在“反腐倡廉”上有“不準買進口轎車”、“不準配女秘書”等規(guī)定，但是三株的董事局只有吳炳新與他的兒子有股份，其他的董事局成員沒有股份向國家交稅達17億、向社會獻愛心捐助幾個億，卻沒有向國家貸款過一分錢，吳炳新只是濟南政協(xié)委員（紅桃K老總已經是全國人大代表…）三株快速衰落之迷三株的快速衰落給我們怎樣的啟示？“把對方至于死地”的競爭，實際上是為自己的衰落埋下一棵定時炸彈“過河拆橋”的用人策略是否適當？1997年，在如日中天的三株發(fā)展期，馬總工程師兩次提出辭職未果營銷隊伍的培訓與對營銷人員的激勵政策值得三株反思創(chuàng)新是根本：產品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新…“懼者生存”－懼怕沒有創(chuàng)新的落后、危機感...變化之七：核心競爭力：產品、技術、設備

知識與技術創(chuàng)新、人的管理能力、集體協(xié)作變化之八：員工層次：高學歷化、“人腦＋電腦”的“灰領”化變化之九：企業(yè)作風：由緩慢、層層匯報

反應迅速、信息暢通變化之十：體制與機制：由“崗位責任制”

以目標為導向的團隊合作、自我管理、職業(yè)發(fā)展的信息共享、完善的動態(tài)激勵機制

小結：為了適應當代企業(yè)面臨的十大變化，對人的管理從傳統(tǒng)的勞動人事管理轉變?yōu)楝F代人力資源管理已經刻不容緩一些企業(yè)正在各方面采取措施例如：信息共享流程重組上下溝通快速反應共建企業(yè)文化抓好團隊建設價值觀念創(chuàng)新人力資源管理應該如何采取行動呢？要了解當今社會：信息化、知識化、國際化、人性化管理中HRT（人力資源管理技術）的作用：VHReHRC/SSystems人力資源管理應該如何采取行動呢？HRT（人力資源管理技術）的作用：傳統(tǒng)的HRM：人事部門居高臨下忙于事務信息集中現代的HRM：以人為本，員工參與業(yè)務部門主管就是HRM人事部門，參謀服務目標導向，信息共享人力資源管理應該如何采取行動呢？VHR：Apple、Bell、Oracle、Becton、萬科、華為等公司已經讓員工利用信息網絡終端與BBS（電子公告）實施HRM的許多內容，如：訪問福利計劃、上報工作績效、自我培訓管理、安全保護點查詢、就職與空缺職位選擇、價值觀與滿意度調查等人力資源管理應該如何采取行動呢？eHR:從軟硬件上保證HRT的實施，隨時向雇員、經理們開放的，集數據、事務處理、工具為一體的、終端延伸到各部門員工的電子通訊HRM網絡，將使人事部門最終解脫煩瑣的事務工作，讓每一位員工成為eHR的入口，導向組織目標人力資源管理應該如何采取行動呢？更新觀念，以系統(tǒng)、開發(fā)、人本原理為指導要了解企業(yè)管理的兩個主要任務要了解企業(yè)管理的三個要素要了解企業(yè)管理的三個要素中最活躍的要素無論是古典的西方經濟學，還是馬克思主義的政治經濟學，都把這一要素單列要了解這個要素究竟有什么特點此外：在理論上企業(yè)為實現高層次目標而進行管理的兩個主要任務：提高效率效益企業(yè)管理的三個要素人力資源生產對象生產工具三個要素中最活躍的要素人力資源人力資源、人力資源管理的

基本概念資源資源的基本分類人力資源人力資源管理的原理與特點人力資源管理的職能、內容人力資源的內涵與本質資源的定義－“資財的來源”資源的分類：按資源的生成來源劃分：天然資源再生資源按資源的存在形態(tài)劃分:有形物質資源無形資源討論：人力資源屬于那一類？人才的涵義是什么？人力資源管理

傳統(tǒng)與現代的不同……人力資源是非常特殊的一類資源論域：管理、企業(yè)管理人力資源的廣義定義人力資源的狹義定義特點:主觀能動性、高增殖性、可再生性、可變動性、生理與心理特性、社會性管理的一般目標人力資源管理的一般目標：“以人為中心、考慮如何使投入產出的效率與效益為最大”思考:效率與效益有什么關系?(P19,圖1-2)管理的一般目標人力資源管理的一般目標：“以人為中心、考慮如何使投入產出的效率與效益為最大”案例:新加坡佳通輪胎集團在中國安徽合肥工廠生產斜交胎年產值為28億元,員工總數為3900人;佳通集團在中國莆田工廠生產斜交胎年產值為10.2億元,員工數為1560人.問那一家生產效率較高?兩家工廠的全員勞動生產率各為多少?又,兩家的一線作業(yè)人員的勞動生產率(萬元/人年)分別為146.9(安徽)/154.1(莆田),問兩家工廠的一線作業(yè)人員各為多少人?試分析兩家工廠的生產與管理的情況.傳統(tǒng)企業(yè)為實現效益效率目標關于人力資源管理的一些做法人力成本投入的效率核算有關效率的核算指標A全員勞動生產率=營業(yè)額(或產值)/全部員工數(安徽71.8萬/人)(福建65.4萬/人)B一線作業(yè)人員~率=營業(yè)額(或產值)/一線員工數考核比較:1906/662營業(yè)額BA月元甲營業(yè)所營業(yè)額BA元乙營業(yè)所月甲所營業(yè)額>乙所,但是效率比較低.問題在那里?斜交胎:28/3900;10.2/1560(安徽147)(福建154)傳統(tǒng)企業(yè)為實現效益效率目標關于人力資源管理的一些做法找出人力資源管理方面的低效率原因:甲所人員太多?甲所管理人員與一線作業(yè)人員比例不合理?甲所管理的問題?甲所努力目標是什么?營業(yè)額BA月元甲營業(yè)所營業(yè)額BA元乙營業(yè)所月甲所營業(yè)額>乙所,但是效率比較低.問題在那里?傳統(tǒng)企業(yè)為實現效益效率目標關于人力資源管理的一些做法人力成本投入的效益核算有關效益的核算指標A千元人工總成本利潤率=利潤/（人工總成本×1000）B百元工資利潤率=利潤/（工資總額×100）或:1/A,1/B(如萬元利潤的工資投入率，等等）考核比較:C人工總成本、D直接人工成本、E工資與獎金甲所利潤>乙所,但是效益比較低.問題在那里?利潤BA月元甲營業(yè)所人工總成本利潤BA元乙營業(yè)所月人工總成本人力資源管理特點的

非工資成本計量因素“以人的勞動（體力、智力、技能、經驗等）投入為最主要因素”智力/技能/經驗(人力資本、知識權益、智力入股)傳統(tǒng)人力資源管理

(勞動與人事管理)的一般原理管理人員與工人的合作、均分責任強政策性提示:泰勒的科學管理原理,P24效率技巧人際關系作業(yè)標準化培訓與選拔考評獎懲與晉升現代人力資源管理的

三個最主要的原理:開發(fā)的原理系統(tǒng)的原理人本的原理案例討論:1、周總經理的人力資源管理之道（書上案例十二）

2、聯信公司（書上案例一）(作業(yè)

關于聯信最新資料查閱internet)案例討論:

1、周總經理的人力資源管理之道（書上案例十二）周總經理是否還在運用傳統(tǒng)的做法？舉例說明。周總經理在管理中根據現代人力資源管理那幾條原理？那些做法體現了這些原理？談一下周總經理的做法中你對他最欣賞的一個亮點。案例討論:

2、聯信公司（書上案例一）

聯信公司的管理體現了現代人力資源管理那幾條原理？那些做法體現了這些原理？結合你的企業(yè)實情談談現代人力資源開發(fā)與管理可以從那里入手開始考慮或做起?現代人力資源管理的

三個最主要的原理:以人的能力開發(fā)為核心－人力資本投資原理

以組織戰(zhàn)略目標為導向－系統(tǒng)原理

以員工價值升華為標志－人本原理

現代人力資源管理的原理之一:以人的能力開發(fā)為核心－人力資本投資原理人力資本涵義：體現在具有勞動能力（現實或潛在）的人身上的、以勞動者的數量和質量（即知識、技能、經驗、體質與健康）所表示的資本，它是通過投資而形成的。投資包括：1、教育投資2、保健投資3、勞動力遷徒投資4、勞動力再培訓、家庭與個人的教育消費綜上所述人力資本及其投資是推動現代經濟發(fā)展與成長的一個重要條件，也是深化改革、調整收入分配關系、轉變財政職能是從體制上和經濟上加強人力資本投資、通過人力資本投資推動中國經濟發(fā)展的一個重要保證。加強人力資本投資，對于實現中國經濟的持續(xù)健康成長具有極為重要的意義。但是關于人力資本投資的回報－如何評價個人的人力資本價值、合理地分配報酬始終困擾人力資源管理專業(yè)的專家與實際工作者我們目前的研究：經營者人力資本價值評估研究現代人力資源管理的原理之二:

以組織戰(zhàn)略目標為導向－系統(tǒng)原理“系統(tǒng)原理”就是作為一個系統(tǒng)的企業(yè)整體組織應在管理中首先以組織的整體戰(zhàn)略目標為導向、每一個管理者都在這一個系統(tǒng)中以人力資源管理者的視角來考慮人的因素、進行系統(tǒng)思考的原理。系統(tǒng)原理“系統(tǒng)原理”就是作為一個系統(tǒng)的企業(yè)整體組織應在管理中首先以組織的整體戰(zhàn)略目標為導向、每一個管理者都在這一個系統(tǒng)中以人力資源管理者的視角來考慮人的因素、進行系統(tǒng)思考的原理。目標與手段構成的框架體系企業(yè)投入與產出框架體系的系統(tǒng)分析從狹窄事務型到系統(tǒng)目標型的轉變人力資源部門“客戶－服務”的管理觀念一般管理者視角轉變到人力資源管理者的視角參考教材14-16頁現代人力資源管理的原理之三:

以員工價值升華為標志－人本原理“人本原理”就是以人為本的原理，這一原理主要是重視“人性”，把人視為管理的最主要因素與企業(yè)的最重要資源，充分發(fā)揮人的潛能。這一理論的基礎…...是起源于1927－1932年梅奧在美國伊利若斯州西方電氣公司的霍桑實驗所得到的“人群關系論”，認為企業(yè)組織已不僅僅是個人與物的集合，而是一個社會系統(tǒng)，人與人的各種聯系、互相關系、以及由此產生的思想、情感、行為、態(tài)度、價值觀等互相影響的結果對管理效能與產出效率有決定作用。后來，像霍曼斯（G.C.Homans）于1955年提出的“群體行為四要素（活動、互相作用、思想情緒、規(guī)范）”，80年代初由加里福尼亞大學美籍日本教授提出的“Z理論”更強調企業(yè)是一個親密的社會團體，未來企業(yè)的理想模式是信任、和諧、員工自我價值升華并自覺為企業(yè)作出貢獻的模式，1982－1985年美國的勞倫斯、艾倫、謝恩等學者紛紛提出了“企業(yè)文化”對員工潛移默化和熏陶的作用，而90年代諸如QWL(工作生活質量)規(guī)劃、國際企業(yè)的跨文化人力資源管理策略、以“情景（Situation）審視”制訂文化、理念為導向的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃等等，更增強了變革過程中的“人本原理”管理意識。

所有這些變化說明，“人本原理”是當今人力資源管理中所應該遵循的最重要的基本原理之一，從而徹底扭轉了傳統(tǒng)人事管理那樣僅以“人力成本”來核算管理的效率的現象。

“人本原理”在現代人力資源管理實踐中的運用：

激勵手段運用人本原理的最主要手段是激勵

手段。通過調動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導員工去實現預定的目標，在正式組織中建立起非正式組織的和諧的人際關系，通過有效的溝通以達到情感的交流，則是運用這一原理的具體表現。

這一理論的基礎…...人本原理的應用：非正式組織

非正式組織和諧的人際關系取決于個體行為在群體中的有機協(xié)調、非正式組織在正式組織中行動目標的有機協(xié)調，可以使得個人目標與組織目標達到最大限度的一致。

人本原理的應用：團隊建設建立“團隊”，使每個成員有共同的目標和圍繞共同目標工作計劃建立同舟共濟的理念，是“人本原理”的一個重要方法，但需要每一個員工正確地認識自己。讓員工主動進行工作評價、通過搜集、分析、評價、交流有關員工行為和工作成果的信息，為員工自身的工作行為提供了一個有效的反饋，幫助員工自我改正自己的行為，這是在現代人力資源管理中經常采用的“人本原理”的管理方法。

人本原理的應用：員工長處與優(yōu)點管理

這方面的具體例子如“員工長處與優(yōu)點管理（Lifeorientation,LIFO）”，則更強調發(fā)揮員工的長處與優(yōu)點，視員工的缺點、員工“行為風格”與組織目標不合的根本原因歸結為由于不了解自己的長處或者把長處運用過當所至，這更加突出了“人本原理”在重視人的積極因素、發(fā)揮人的主觀能動作用時的積極面，有利于民主管理的展開。LIFO創(chuàng)始人之一:AllanKatcher美國加州大學心理學博士1999年到北京、廣州、成都、上海作大型巡回演講LIFO－既是理念、又是訓練世界上20多個國家、700多萬人受過訓練其中包括3000多名中國經理人問一下：為什么自己與人不同？不同在何處？低還是高？人本原理的應用：企業(yè)文化與企業(yè)精神“人本原理”更符合高新技術的企業(yè)文化與企業(yè)精神。在當今改革開放、市場競爭十分激烈的形勢下，廣大員工在生產經營高附加值產品和管理高技術活動中創(chuàng)造了具有本企業(yè)特色的精神財富，其文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神反映了這些企業(yè)員工的價值觀、信念及行為準則

企業(yè)文化或亞文化就是這種價值觀和信念的充分表現。

這種價值觀和信念的真正牢固形成需要通過不斷倡導和努力在人力資源管理的長期運作中逐步形成。也正是這種價值觀的形成，才會反過來促進員工自己的行為規(guī)范于這一價值觀之中，成為自己行為的準則。這就是企業(yè)文化的“內核”。企業(yè)文化也將延伸為企業(yè)作風、企業(yè)形象、企業(yè)行為……

企業(yè)形象由于員工在不斷地凸現優(yōu)點、自我升華，企業(yè)也便形成了新的企業(yè)形象。企業(yè)形象作為企業(yè)文化的外圍層，不僅是呈物質形態(tài)的產品設計、質量、廠容廠貌、員工服飾等，更主要的就是每一個員工的內在素質。企業(yè)作風當員工的行為的準則融合在企業(yè)日常工作表現之中、那么，企業(yè)文化的內核就會擴展成企業(yè)作風，形成企業(yè)文化的中間層，即形成了作為行為形態(tài)出現的員工工作方式、社會方式、應付事變的方式。“人本原理”在企業(yè)文化建設方面的作用可以說，由于“人本原理”的運用，現代人力資源管理在企業(yè)文化、企業(yè)作風、企業(yè)形象方面建設所擔當角色的作用已經大大超過了在“事務型”、“效率型”方面所起的作用。企業(yè)文化的價值觀和行為準則對員工的思想和行為起到了“導向作用”，企業(yè)形象對員工有“激勵作用”和“凝聚作用”，而企業(yè)作風對員工有和“自我約束作用”?！叭吮驹怼痹谄髽I(yè)文化建設方面的作用案例：海爾的企業(yè)文化遠洋賓館：“多走一步、多說一句、多看一眼、多想一點”“遠洋服務，精益求精”4S公司：讓我們團結的更緊密“人本原理”在企業(yè)文化建設方面的作用案例：海爾的企業(yè)文化遠洋賓館：“多走一步、多說一句、多看一眼、多想一點”金楓釀酒集團公司：“酒香不怕巷子深、金楓品牌聚人心”；“金楓光榮我光榮，我為金楓爭光榮，金楓增益我受益，我為金楓增效益”；“一級領著一級干，一級做給一級看”；“同心同德、同舟共濟、同渡難關、共創(chuàng)事業(yè)”食品公司：“食新食美、食新食異”現代人力資源管理的職能與內容四大職能：職能1：計劃職能2：配置職能3：員工發(fā)展職能4：員工保障與維護12個內容工作分析人力資源規(guī)劃與規(guī)劃功能有關的內容與配置功能有關的內容招聘選拔您掌握了HR的“12345”嗎？案例分析:《辭職風波》12個內容上崗定向、職業(yè)導向與發(fā)展與人力資源（員工）發(fā)展功能有關的內容培訓與開發(fā)職業(yè)生涯計劃績效考評12個內容薪酬、獎勵、津貼、晉升與人力資源（員工）保障與維護功能有關的內容福利健康與安全勞動關系與員工權益保障總體目標內外人力資源現狀組織結構現代人力資源管理的基本內容圖工作分析人力資源規(guī)劃招聘選拔新員工導向員工培訓職業(yè)發(fā)展績效考評薪酬管理福利健康與安全員工權益保障維護社會保障、三金

人力資源管理的12個內容從案例分析開始案例一、工作職責的異議案例二、QQ公司的跳槽問題案例三、SY公司的薪酬問題案例四、民營企業(yè)YT公司的紅包是否還要繼續(xù)發(fā)?案例五、獨資企業(yè)JT公司的每年的工資是否還要繼續(xù)加?案例六、化幾百萬引進大學生后的辭職風波案例七：縣分公司經理人選的問題從案例一分析開始

案例一、工作職責的異議A：營業(yè)員B：主任C：服務工不小心！工作職責條例營業(yè)員：…….服務工：……勤雜工：………………保持整潔，…...協(xié)助營業(yè)員，…...下班后清掃，…...投訴！…...C：服務工：工作說明書里講清掃是臨時雜務工的事！A：員工：工作說明書里沒有清掃條文！公司領導怎么辦？案例一討論：1、如果你是接待女服務工的人事部領導，對于服務工的投訴，您認為該如何解決？2、怎樣防止類似事件的重復發(fā)生？這個公司的人力資源管理該怎樣改進？等一會兒討論十五分鐘…...案例二QQ公司的跳槽問題QQ公司地處浦東，環(huán)境優(yōu)美每天高級巴士接送高科技產品、市場份額大、效益好年輕人、高學歷占的比例大，平均年齡35歲、65％大學文化以上，有經常的出國或國內培訓機會中外合資、五年多歷史、高層領導很多來自國企，但一、二把手思想開拓、有現代管理意識、有人本管理經驗困惑：高級工程技術人員近年來跳槽不斷、嚴重影響產品引進、消化、吸收與新產品的市場推廣問題：您有什么好的建議與對策？案例三SY公司的薪酬問題SY公司最大的國有控股的證券公司，作為上海有名的券商之一，由國有銀行與一家大型證券公司在94年重新組合建立，知名度高，但是市場競爭越來越激烈待遇不錯，但是與同行工資獎金收入更高的券商比較還有距離，薪酬系統(tǒng)已經改革試行一段時間雖然員工對于工資還有一些不滿，但是跳槽只是集中在個別幾個比較特殊的部門（比如IT部門、高級經紀人等）年輕人與中年人混合、高學歷與中等學歷占的比例差不多，平均年齡38－39歲、40％大學文化以上，“學院文化”與“國企文化”并存有多年穩(wěn)步發(fā)展歷史、高層領導很多來自國企，但一、二把手思想開拓、有現代管理意識、有人本管理經驗困惑：加工資獎金能使關鍵崗位的員工滿意嗎？問題：您有什么好的建議與對策？案例四民營企業(yè)YT公司的紅包是否還要繼續(xù)發(fā)?YT保健品、飲用水有限公司知名的民營企業(yè)，隨著飲用水市場競爭越來越激烈，老總自創(chuàng)業(yè)以來一直發(fā)的年終紅包似乎沒有激勵作用了雖然待遇不錯（獎金或紅包不少），但是總部管理人員覺得獎金紅包發(fā)放有欠公正；幾年來沒有加薪，老是要我們與老板一起“艱苦創(chuàng)業(yè)”，不知道民企壽命如何？6年發(fā)展下來，與老板一起“打天下”的高級管理人員（副總）現在不大適合今天的形勢（生物工程、微生態(tài)學等新技術與IT與網絡營銷等），收入與紅包卻很多，機構隨著企業(yè)的發(fā)展不斷增大，真擔心那么多的副總成了“浮腫”的發(fā)源地年輕人為主，平均年齡36歲，“家族文化”、“國企文化”并存困惑：紅包該不該在繼續(xù)發(fā)下去？問題：您有什么好的建議與對策？案例五獨資企業(yè)JT公司的每年的工資是否還要繼續(xù)加?JT輪胎銷售、制造有限公司新加坡知名的跨國獨資集團，從印尼起家，現大部分企業(yè)仍在印尼。主要部門是：金融、零售、房地產、天然資源開發(fā)、制造業(yè)。92年到中國考察，93年在中國投資。隨著汽車產業(yè)的發(fā)展，我國汽車輪胎市場競爭越來越激烈，JT公司是在我國大陸僅次于米其林等品牌的公司，94年先在合肥與當地合資建廠，97年成為獨資經營，后來又在福建莆田建廠并將銷售總部遷到上海虹橋開發(fā)區(qū)，在全國有32個銷售分公司與同行特別與安徽相比，雖然待遇不錯（獎金很少或紅包不多，但是每年不管是誰都有一次加工資，此外還有”外派津貼、地區(qū)補貼）但是老總覺得年年加薪不僅負擔越來越重，而且加了錢也沒有讓關鍵崗位的員工作出特別的業(yè)績與提高他們的滿意度JT輪胎銷售、制造有限公司員工來自全國乃至新加坡歸來的人，一般銷售人員以安徽為主，平均年齡36歲，“新加坡文化”、“打工文化”并存；特別是莆田，來自全國各地的“打工仔”在珠江三角洲特別的地域環(huán)境中流動性強，整合不易今年年終又到了，按慣例員工又盼望要加工資了，加還是不加？困惑：不加會引起員工不滿，加了也沒有使員工滿意問題：您有什么好的建議與對策？案例六化幾百萬引進大學生后的辭職風波亞太集團的辭職風波地處浙江杭州附近，離開蕭山18公里的石巖鎮(zhèn)20年前的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經過努力已經成為蕭山知名的電氣部件生產銷售集團公司為了改變人員老化、學歷層次低的結構性問題，集團老總化近4百萬蓋了集體公寓、“亞太職工娛樂中心”，讓引進的大學生安心于較偏僻的亞太公司自1993年來陸續(xù)招聘了近120余名大學生可是發(fā)生了26名大學生集體提出辭職申請報告蕭山勞動人事局、浙江省人事廳、浙江日報、中央電視臺、上海人才市場報…均對此十分關注亞太集團的辭職風波蕭山勞動人事局、浙江省人事廳、浙江日報、中央電視臺、上海人才市場報…均對此十分關注問題：

“亞太集團公司”所聘的26名大學生集體辭職的根本原因有哪幾條（試例舉三個，按重要性程度排）？您有什么好的建議與對策？案例7：縣分公司經理人選的問題SM移動通訊分公司：效益好、市場份額為同行中穩(wěn)據第一，員工年輕，學歷層次一般1999年電信分家，海外上市原來的11個分公司中經理人員業(yè)績大部分做的不錯，但是1、2個縣公司經理業(yè)績、能力與管理水平不適應新的形勢經理招聘的預案：內部招聘（自己培養(yǎng)）外部招聘：1、從關聯企業(yè)（郵政部門）中“挖人”；2、本土化（當地非電訊行業(yè)）的人才引進案例7：縣分公司經理人選的問題經理招聘預案的優(yōu)缺點：內部下派或招聘（自己培養(yǎng)）：畢業(yè)后在我司市公司工作5－6年的大學生被下派去擔任經理，忠誠度高，企業(yè)文化認同感強，但是缺乏管理經驗與溝通協(xié)調能力外部招聘：1、從關聯企業(yè)（郵政部門）中“挖人”：優(yōu)點是挖來的縣級郵政局長很是適合，他們待遇也有提高，但是影響了與郵政兄弟的關系；2、本土化（當地非電訊行業(yè)縣長書記局長）的人才引進：優(yōu)點是熟悉地方環(huán)境與容易建立良好的社會關系，有管理能力適合當領導，但是“鄉(xiāng)土文化”與移動公司的企業(yè)文化有沖突，并對本公司的年輕后備干部有消極影響你有什么好的建議？5P的基礎-1、崗位工作分析(Position、JobAnalyses)2、人力資源規(guī)劃(Plan)3、人員的招聘和選拔4、培訓與開發(fā)5P的基礎-1、工作分析2、人力資源規(guī)劃3、人員的招聘和選拔4、培訓與開發(fā)1、工作（職務）分析定義對工作進行調查研究，收集所有與工作有關的重要信息的一種方法。目的：明確所要完成的任務及完成這些任務所必需的人的特點。職務分析的基本概念任務task由經營目標決定的具體活動，即使組織結構不定，任務總是為了目標而需要完成的。職位position由組織結構決定，與每一個（崗位）員工對應，一系列性質類似任務根據工作量的大小由一個職位來完成。職務job

由組織結構與人力資源配置決定，一系列性質內容要求類似的職位構成了一個職務。職業(yè)

occupation社會上對一系列技能要求相同的工作的總稱職務分析的前提戰(zhàn)略分析組織重整人員現狀職務分析的兩個主要做法1、雛形法：對新建企業(yè)，選擇若干關鍵部門、關鍵崗位，先作出一個“雛形”，經過一段時間的試行，逐步完善、逐步擴展到企業(yè)的整個系統(tǒng)對這些新崗位可以參考同行相關企業(yè)的崗位規(guī)范制訂也可以聘請專家與有實踐經驗者以“得爾菲”法訪談整理后制訂職務分析的兩個主要做法2、系統(tǒng)分析法：對已經運行多年的企業(yè)，系統(tǒng)分析各部門崗位的目標任務、業(yè)務流程、信息流向、權限職責、橫向聯系、關鍵業(yè)績指標等進行，在改善原來流程、明晰崗位職責的基礎上，制訂崗位說明書與崗位規(guī)范，這樣的系統(tǒng)分析需要員工的參與，并且以重整現有的組織架構為導向，重在改革改進職務分析

信息來源：專家，JOBHOLDER，主管收集信息的方法：觀察法，會談法，問卷法，關鍵事件法，工作日記和HR其他職能的關系:基礎與依據職務分析的最終結果:職務描述或崗位描述、工作說明書 說明工作本身的特性(目標任務、業(yè)務流程、信息流向、權限職責、橫向聯系、關鍵業(yè)績指標等)職務規(guī)范 說明工作中人的特性、工作所需要的資格條件訪談法常問問題你要完成的工作是什么？你這個職位的主要職責/責任有哪些？你工作的物理環(huán)境怎樣？完成這個工作，要有怎樣的教育，經驗，技能？你還參與哪些活動？這個工作對你有哪些體力要求？這個工作中的健康和安全條件怎樣？職務分析的程序（書上63－64頁，補充還有：）準備階段：企業(yè)高層領導親自參與，作為一項嚴肅而正式要對各部門進行考核的工作進行部署(p63)調查階段分析階段完成階段：把工作分析的結果經反饋給員工后，經領導批準作為正式文件下達，保證這一結果的可操作性、嚴肅性、原則性、穩(wěn)定性下面分析案例

工作職責的異議A：營業(yè)員B：主任C：服務工不小心！工作職責條例營業(yè)員：…….服務工：……勤雜工：………………保持整潔，…...協(xié)助營業(yè)員，…...下班后清掃，…...投訴！…...C：服務工：工作說明書里講清掃是臨時雜務工的事！A：員工：工作說明書里沒有清掃條文！公司領導怎么辦？崗位職責的原則性、權威性、穩(wěn)定性案例討論：1、如果你是接待女服務工的人事部領導，對于服務工的投訴，您認為改如何解決？2、怎樣防止類似事件的重復發(fā)生？這個公司的人力資源管理該怎樣改進？討論十五分鐘…...現代HR：

工作分析、設計和再設計工作設計：對新工作的完整描述和工作規(guī)范的認定。工作再設計：對已有工作的改進。對現存工作結構，工作程序，工作方法和工作人員進行分析后進行有目的的改善，改良，改進，和革新。WHY?現代HR：

工作再設計工作輪換(p75-76)工作擴大化（JOBENLARGEMENT）工作豐富化（JOBENRICHMENT）工作時間調整彈性工作制4天工作制RE-JOBBING組織扁平化(FLATTERRGANIZATION工作團隊(WORKTEAM)無邊界化組織(BOUNDARYLESSORGANIZATION)重組(REGINEERING)職務分析何去何從？REGINEERING從本質上反思業(yè)務流程，對之進行徹底創(chuàng)新設計，以便在成本，質量，服務和速度等當代至關重要的績效標準上取得重大改善。------MICHAELHAMMER方法----工作歸并，----員工參與作出決策，管理層控制減少----員工集體地對他們工作的結果負責，而非個人

工作分析做完之后，您將為5P打下了基礎…您得再檢查一下組織結構圖然后您要完成一項更重要的任務...1、工作分析2、人力資源規(guī)劃3、人員的招聘和選拔4、培訓與開發(fā)這項任務便是制訂戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃夫，未戰(zhàn)而廟算勝者，得福多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得福少也。不備不虞，不可以師。凡事預則立，不預則費。幫助企業(yè)適應內外環(huán)境的變化最優(yōu)使用人員、開發(fā)人員的基礎。聯系企業(yè)整體規(guī)劃和人力資源管理的紐帶。狹窄－－－－－－－－－－寬泛非正式－－－－－－－－－正式被動反應－－－－－－－－主動前瞻與組織戰(zhàn)略聯系不大－－－聯系緊密彈性小－－－－－－－－－彈性大局部(戰(zhàn)術性)－－－－－－系統(tǒng)(戰(zhàn)略性)人力資源規(guī)劃連續(xù)體組織發(fā)展尚不成熟

---------組織發(fā)展十分成熟人力資源規(guī)劃的依據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃組織結構戰(zhàn)略性人力資源分析人力資源現狀分析需求與供給分析人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃時間分類總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃長期、中期和短期規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內容分類“軟性”內容的規(guī)劃“硬性”內容的規(guī)劃“軟性”、“硬性”

內容的含義軟性企業(yè)文化團隊建設角色轉換激勵機制倫理道德職業(yè)發(fā)展價值觀念硬性數量規(guī)模學歷層次年齡結構工作經驗直接生產人員比例人工成本高、中、低級人員比例不同企業(yè)“軟性”內容的比例硬軟人力資源需求預測估計未來某個時期組織對人員的需求德爾菲技術（DELPHI）例：預測項目：XX公司專業(yè)技術職位A與B的合理人員比為：（第2次調查結果：80張答卷）A不需要1：0.51：11：1.51：3B不需要中位值1：1，四分位點1：0.5－1：1.5?；卮餉不需要的占10％。您的新估計是：理由：15張9張28張28/8018張8張2張人力資源需求預測工作負荷預測法：根據工作分析的結果，算出勞動定額，再按未來的生產任務，折算出所需人數。每年（月）所需人數＝每年（月）工作總量/每年(月）每位員工所能完成工作量回歸方程外推法：當人力資源的歷年數據較有規(guī)律時可用,但是要根據企業(yè)的總體用人成本控制策略來決定是否合適。某集團公司有兩個子公司A、B，根據多年觀察A公司與B公司人員流動的每年的轉移矩陣為：AB60%30%10%80%集團決定每年為B公司補充60人。若初始時A公司有500人，B公司有250人，問三年后的A、B公司的人員狀況。（答：A480,B230,流出73）作業(yè)：用馬爾科夫轉移概率矩陣

估算若干年后人員狀況ABC流出C進入100％500人250人

60人010％10％0％人力資源供給預測管理人員接替圖：管理人員繼承計劃IBM：保證高層管理者的素質，為公司遍布世界的所有管理者職位做好準備。P89。評價：現有績效，潛力，發(fā)展計劃。馬爾可夫轉移矩陣：用定量方法預測具有相等時間間隔時刻點上各類人員的人數，其基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此推測未來的人員狀況。P90。供需一體化分析結合考慮需求預測和供給預測結果可能情況：供需平衡供大于求供不應求組織采取的相應政策找出人力資源管理存在的問題結構性的問題人際關系問題激勵機制問題企業(yè)文化問題價值觀的問題領導的角色轉換問題員工的成熟問題開始進行制定人力資源規(guī)劃內容規(guī)劃的目標(SMART原則)規(guī)劃的依據總計劃、分階段計劃政策反饋程序確定規(guī)劃的原則訪談調查:問卷,座談會分部門落實人員需求以及提升發(fā)展模型制訂政策的原則培訓休息五分鐘下面將討論案例

案例九

培養(yǎng)中層后備干部的波折與啟示(第一部分)《現代人力資源開發(fā)與管理》第二版P323頁《現代人力資源開發(fā)與管理》P379案例十培養(yǎng)中層后備干部的波折與啟示(第二部分)案例二QQ公司的跳槽問題QQ公司地處浦東，環(huán)境優(yōu)美每天高級巴士接送高科技產品、市場份額大、效益好、工資獎金在市場上處于上、或較高的水平年輕人、高學歷占的比例大，平均年齡35歲、65％大學文化以上，有經常的出國或國內培訓機會中外合資、五年多歷史、高層領導很多來自國企，但一、二把手思想開拓、有現代管理意識、有人本管理經驗困惑：高級工程技術與高層管理人員近年來跳槽不斷、嚴重影響產品引進、消化、吸收與新產品的市場推廣問題：您有什么好的建議與對策？以及QQ公司的人力資源規(guī)劃…...UAES“

旭日規(guī)劃”的基本思想可概括為五點：人才是UAES具有高增值性的第一資本UAES尊重知識，鼓勵冒尖UAES的員工要做決定自己命運、提升自我價值的主人UAES的企業(yè)文化貫穿于企業(yè)塑造的全過程UAES的科技人員應在事業(yè)中培養(yǎng)追求卓越的獻身精神SSSS公司的人力資源規(guī)劃地處青浦工業(yè)區(qū)5年歷史問題:成本高員工素質不高發(fā)展后勁差怎么辦?在規(guī)劃的指引下首先做這件幾件事…...1、工作分析2、HR規(guī)劃3、人員的招聘和選拔4、培訓與開發(fā)招聘與選拔這是：從企業(yè)的內部與外部:按照人力資源規(guī)劃的要求招聘或提升一批合格的人才按照人力資源規(guī)劃的要求培訓與造就一大批優(yōu)秀的人才這是人力資源管理的保證人員的招募和選拔人員招募和選拔的一般流程人員招募和選拔的意義：人適其職，職得其人常用招募渠道內部招募外部招募招募方式比較內部招募優(yōu)點：對員工有更多了解激勵士氣對現有員工激勵效果增加招聘成本較低應聘者對公司較了解，容易熟悉崗位內部招募缺點：被提拔的人可能不能勝任，挑選面較狹窄易帶來較復雜的人際關系可能比外部來人更花費培訓成本內部競爭的波浪效應近親繁殖可阻礙新思想/創(chuàng)新招募方式比較外部招募優(yōu)點：人才庫大，挑選面廣可以帶來新思想與創(chuàng)新精神避免復雜的人際關系公正性與客觀性對于關鍵崗位的急需人才能夠解燃眉之急外部招募缺點：吸引，接觸和評估有潛力的員工更困難對應聘者需更長時間的培訓，調整，導向組織內勝任此工作的人感到有挫折感招聘成本較高RJP（真實工作預見）使最初工作期望過高工作看來很有吸引力接受工作率高、能夠勝任工作實際與期望不符工作不能滿足需要，產生不滿注重現實的工作目標工作或許有吸引力有些接受，有些不勝任、要培訓工作實際與期望相符滿足，需要與工作匹配申請表幫助招聘人員對應聘者有總體的了解，并根據其條件決定是否有必要對其進行進一步的考核內容：個人基本情況：姓名，地址，年齡，等教育情況：受教育程度，畢業(yè)學校，專業(yè)等工作經歷：以往公司名稱，職位，主要職責等技能：語言，計算機應用，其他其他：身體狀況，興趣，等

案例：ABC

糖果公司的招聘人員選拔一般過程：填寫申請表（求職信）－初步面試－考試或心理測試－再次面試、復試－情景模擬－錄用決策－體格檢查－安置層層篩選人員選拔了解一個人與崗位直接有關的:智力、能力、技能、經驗與崗位間接有關的:氣質、性格、人格、個性、動機、情感、意志、興趣、需要人員選拔了解一個人與崗位直接有關的:智力、能力、技能與崗位間接有關的:氣質、性格、人格、個性、動機、情感、意志、興趣、需要人員選拔智力(Intelligence)智慧/智能/一般能力、特殊能力智力：獲得知識、運用知識、解決問題所必備的心理特征能力：上述心理特征的一般表現傾向及在某領域經過學習訓練后的特殊表現傾向（如機械理解、文書表達、圖案判斷、音樂記憶或藝術表現能力等等）人員選拔能力(Capability)先天的智力（潛能）、后天的智力（機能）智力因素在外部教育、經驗、環(huán)境影響下發(fā)掘充分智力因素在外部教育、經驗、環(huán)境影響下發(fā)掘充分智力因素在外部教育、經驗、環(huán)境影響下發(fā)掘不充分智力因素在外部教育、經驗、環(huán)境影響下發(fā)掘不充分潛在智力機能智力納希的模型（70年代〕人員選拔能力(Capability)智力/能力與知識不是一回事知識是人類社會歷史經驗的總結知識可以積累知識多寡不等于智力水平高低智力與知識不是一回事但是有密切關系知識的掌握快慢、深淺、鞏固、寬窄以智力的高低為前提智力水平提高及其速度與知識的多寡成正相關智力的發(fā)展更有賴于素質－其中遺傳素質對智力的影響特別明顯（L..F.賈維克）智力除了與年齡、婚生等遺傳因素有關外，與環(huán)境、教育、勞動經驗有關人員選拔智力(Intelligence)

智商IQ（比納）

IQ＝MA/CA＝智力年齡/生理年齡天才(GiftedNature)

具有從事深奧學習能力綜合智能、特定的學術才能、創(chuàng)造性思維、領導能力、藝術才能（美國1971年的《馬蘭報告》）總能力超過一般人、能承擔高水平任務、高水平創(chuàng)造力（倫朱利，1978）人員選拔了解一個人與崗位直接有關的:智力、能力、技能、經驗與崗位間接有關的:氣質、性格、人格、個性、動機、情感、意志、興趣、需要人員選拔了解一個人與崗位直接有關的:智力、能力、技能與崗位間接有關的:氣質、性格、人格、個性、動機、情感、意志、興趣、需要人員選拔氣質典型的、穩(wěn)定的心理特征“多血、粘液、膽汁、抑郁”汁的氣質體液說“神經類型說”（強度、靈活性、平衡性）性格、人格、個性、動機、情感、意志、興趣、需要人員選拔氣質典型的、穩(wěn)定的心理特征“多血、粘液、膽汁、抑郁”汁的氣質體液說“神經類型說”（強度、靈活性、平衡性）性格、人格、個性、動機、情感、意志、興趣、需要性格、人格、個性、動機、情感、意志、興趣、需要一般能力（基本能力）特殊能力（專業(yè)能力）人員選拔鑒別個體能力的差異家譜法（高爾頓）以往培訓教育業(yè)績檔案了解與相關績效評定文化公平測驗外語能力傾向測驗語言編碼能力語法敏感性聯想與歸納智力測驗心理測驗考試及心理測試文化考試專業(yè)知識考試能力測試和心理測試 智力測試：言語理解能力，數學能力，空間想象力等 個性測試：卡氏16PF測試，氣質問卷 能力傾向測試：職業(yè)能力傾向 管理能力測試：管理風格， 情景模擬：ASSESSMENTCENTER心理測驗根據一定的心理學理論，使用一定的操作程序，給人的行為確定出一種數量化的價值。標準化客觀性常模效度（p125）信度（p126）心理測驗個別測驗和團體測驗速度測驗和難度測驗書面測驗和操作測驗文字測驗和非文字測驗計算機輔助測驗自陳式測驗和投射式測驗卡特爾16PF個性因素測驗p12916個性因素（根源特性）：樂群性；聰慧性；穩(wěn)定性；恃強性；興奮性；有恒性；敢為性；敏感性；懷疑性；幻想性；世故性；憂慮性；實驗性；獨立性；自制性；緊張性雙重因素：適應與焦慮；內向與外向；感情用事與安詳機警；怯弱與果斷；卡特爾16PF個性因素測驗次級因素心理健康因素（0-40，22，12）創(chuàng)造性因素 （15-150，85，7）專業(yè)有成就因素（55，67）新環(huán)境中成長因素（4-40，22，27）插入播放：16PF軟件演示面試目的：進一步獲取應聘者的信息。相互了解，相互選擇形式：結構式非結構式個別面試和集體面試初步面試和診斷面試一般面試和壓力面試對主考官的要求：客觀，公正，個人技巧面試前的準備提高面試效果圍繞面試的目的制造和諧的氣氛避免重復談話前后一致，避免先緊后松，或先松后緊問題與工作有直接關系尊重，重視應聘者考官避免過于自信避免心理效應：刻板印象，首因效應，暈輪效應，等注意非言語行為客觀，公正STAR:提高面試效果STAR:STAR:STAR:STAR:STAR:Situation:TaskAction:Results:提高面試效果圍繞面試的目的制造和諧的氣氛避免重復談話前后一致，避免先緊后松