醫(yī)院績效考核中全成本核算經(jīng)濟(jì)管理的運(yùn)用分析

引言在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度不斷加快的背景下，各個(gè)醫(yī)院的規(guī)模也在逐漸擴(kuò)大，這也導(dǎo)致醫(yī)院之間同質(zhì)化競爭非常激烈。與此同時(shí)，加上我國醫(yī)療體系制度的革新，以期能夠?yàn)榇蟊娞峁└鼮閮?yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)?；谏鲜龅谋尘?，各大醫(yī)院從制度管理改革入手，促進(jìn)自身管理模式的變革。在這其中，績效管理成為現(xiàn)代醫(yī)院制度發(fā)展非常關(guān)鍵的內(nèi)容，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。將全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式運(yùn)用在績效考核當(dāng)中，能夠使得各項(xiàng)資源得到合理、有序的配置，讓醫(yī)療資源的作用和價(jià)值能夠得到最大程度發(fā)揮。并且立足醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)科室的角度，實(shí)現(xiàn)對于項(xiàng)目成本的有效分析，以此明確醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)管理方面的問題，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對問題的深入分析，并且提出行之有效的改進(jìn)手段，使得醫(yī)院經(jīng)營成本得到有效控制的同時(shí)，也能夠使醫(yī)院的運(yùn)行成本實(shí)現(xiàn)顯著降低，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的切實(shí)提升，在助推醫(yī)院自身健康、穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí)，為醫(yī)療制度體系的改革提供源源不斷的動力。一、全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式淺析就全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式而言，是對醫(yī)院的成本核算方式展開更為全面、更為綜合的分析，特別是針對醫(yī)護(hù)人員在參與病患救治當(dāng)中所消耗的醫(yī)療物資以及自身所付出的勞動做出更為綜合和全面的分析。從當(dāng)前的情況來看，我國醫(yī)院在進(jìn)行成本核算的時(shí)候，往往都是立足科室展開成本核算，更加關(guān)注醫(yī)護(hù)人員在工作當(dāng)中關(guān)于資金的分配，并沒有予以全成本核算足夠的關(guān)注和重視，在這樣的情況下，就會導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部在進(jìn)行成本核算的時(shí)候，最終的結(jié)果不夠準(zhǔn)確，影響到了績效管理考核工作的有效開展。通過在績效考核當(dāng)中運(yùn)用全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式，能夠更為全面、也更為準(zhǔn)確地對醫(yī)院各個(gè)科室的核算信息進(jìn)行收集和整理，其中就包括科室的實(shí)際運(yùn)行成本，以及項(xiàng)目開展當(dāng)中的成本，這樣就使得績效管理的應(yīng)用范疇更為廣泛，從而在展開核算的過程當(dāng)中，能夠?qū)Ω鱾€(gè)科室消耗的成本做出更為準(zhǔn)確的核算，并且能夠?qū)Σ煌?xiàng)目的成本消耗展開更為深入的分析，在總結(jié)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，使其成為全成本核算當(dāng)中非常關(guān)鍵的指標(biāo)因子。除此之外，對相關(guān)人員在全成本核算經(jīng)濟(jì)管理工作開展的時(shí)候，需要對各個(gè)科室當(dāng)中各項(xiàng)的消耗，進(jìn)行更為清晰和全面的記錄，并且將其反饋到各個(gè)科室當(dāng)中，以該結(jié)果作為醫(yī)護(hù)人員績效考核當(dāng)中的關(guān)鍵指標(biāo)因子。在上述一系列操作完成之后，相關(guān)人員還需要充分考慮到醫(yī)院的實(shí)際付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，制定出契合該醫(yī)院實(shí)際情況的全成本核算經(jīng)濟(jì)管理方式，從而將其有機(jī)融入到醫(yī)院績效考核工作的開展當(dāng)中，為醫(yī)院績效考核管理工作的開展提供更為針對性和指向性的指導(dǎo)。二、醫(yī)院績效考核當(dāng)中全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式運(yùn)用的重要性分析當(dāng)前，我國醫(yī)療體系改革工作正在持續(xù)不斷地深入推進(jìn)，在這樣的情況下，各個(gè)醫(yī)院對于績效考核工作的開展提出了更進(jìn)一步的要求。傳統(tǒng)的績效考核模式已經(jīng)無法滿足醫(yī)院長久、健康發(fā)展的需求，急需尋求轉(zhuǎn)型和突破，為醫(yī)院績效管理工作的開展注入新鮮的血液。在這樣的情況下，全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的重要性愈發(fā)凸顯，在促進(jìn)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展的同時(shí)，有利于醫(yī)院深化改革工作的有序展開。就全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式在醫(yī)院績效考核當(dāng)中的運(yùn)用而言：首先，能夠立足醫(yī)院各個(gè)科室當(dāng)中工作運(yùn)轉(zhuǎn)的實(shí)際情況，包括醫(yī)療材料的投入、病患救治的耗費(fèi)等，實(shí)現(xiàn)對于成本更為全面的分解，對于醫(yī)院績效管理工作效率的提升有著顯著的正向價(jià)值。與此同時(shí)，通過對于全成本核算經(jīng)濟(jì)管理的運(yùn)用，能夠使得醫(yī)院立足自身的實(shí)際發(fā)展情況，制定契合自身的考核內(nèi)容以及相關(guān)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然后向各個(gè)科室進(jìn)行傳達(dá)，夯實(shí)了績效管理工作開展的基礎(chǔ)和前提，讓成本目標(biāo)以更為清晰的狀態(tài)呈現(xiàn)在各個(gè)科室面前，從而使醫(yī)療改革工作之后多勞多得分配制度的價(jià)值意蘊(yùn)得到彰顯，有效改正了傳統(tǒng)醫(yī)院當(dāng)中績效管理的弊端，使得醫(yī)護(hù)人員參與工作的積極性和主動性得到全面調(diào)動，共同發(fā)力助力醫(yī)療改革目標(biāo)的達(dá)成，對于醫(yī)院自身常規(guī)工作高效開展也有著非常正向的作用和價(jià)值。其次，在績效管理當(dāng)中運(yùn)用全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式，能夠最大程度上避免醫(yī)護(hù)人員的獎(jiǎng)金和收入、所開藥品掛鉤的不良現(xiàn)象。這是因?yàn)榛谌杀竞怂憬?jīng)濟(jì)管理在績效考核當(dāng)中的運(yùn)用而言，使得績效獎(jiǎng)金的分配更加關(guān)注醫(yī)護(hù)人員的勞務(wù)價(jià)值方面，能夠有力助推醫(yī)護(hù)人員對醫(yī)療技術(shù)的深入鉆研，能夠?qū)⒐ぷ鞯闹匦姆旁趯τ诓』嫉闹委煯?dāng)中，能夠通過正常、合理的醫(yī)護(hù)服務(wù)來促進(jìn)自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和彰顯，并且在其中獲取報(bào)酬，這對于和諧醫(yī)患關(guān)系的構(gòu)建也有著積極的作用?；诖?，對于醫(yī)院管理人員需要予以績效考核當(dāng)中全成本核算經(jīng)濟(jì)管理足夠的關(guān)注和重視，立足成本核算的角度出發(fā)，深入到醫(yī)療一線收集更為全面的信息，確保自身所掌握信息的準(zhǔn)確性和可靠性。除此之外，對于管理人員而言，需要通過開展動態(tài)化的管理活動，對成本數(shù)據(jù)的變化情況展開更為深入、全面的分析，這樣能夠更為綜合地了解醫(yī)院在績效考核以及經(jīng)濟(jì)管理當(dāng)中存在的不足，為績效管理制度的優(yōu)化和健全提供更為翔實(shí)和可靠的數(shù)據(jù)，使得醫(yī)務(wù)人員參與工作積極性得到顯著提升的同時(shí)，助力醫(yī)院更為長遠(yuǎn)的發(fā)展和進(jìn)步。最后，通過全成本核算經(jīng)濟(jì)管理在績效考核當(dāng)中的合理運(yùn)用，能夠有效促進(jìn)醫(yī)院自身核心競爭力的提升。全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式，能夠使得醫(yī)院內(nèi)部開展的成本核算工作得到優(yōu)化，對于整體管理水準(zhǔn)的提升起到有利作用。并且，在上述基礎(chǔ)和前提下，能夠使得醫(yī)院內(nèi)部的成本核算方式得到優(yōu)化和健全，有利于醫(yī)院管理模式朝著精細(xì)化方面發(fā)展，以此助力醫(yī)院在激烈競爭當(dāng)中自身核心競爭力得到不斷增強(qiáng)。三、醫(yī)院績效考核當(dāng)中全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式運(yùn)用路徑分析（一）完善醫(yī)院管理平臺的信息化建設(shè)隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)在各個(gè)行業(yè)、各個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中得到了廣泛的運(yùn)用。在這樣的背景下，對于醫(yī)院而言，加強(qiáng)管理信息化平臺的建設(shè)已經(jīng)刻不容緩。當(dāng)前，大部分醫(yī)院已經(jīng)通過內(nèi)部信息化平臺的建設(shè)，推動了信息化管理工作的有序開展。但是針對績效考核，還需要對管理平臺的信息化建設(shè)做出進(jìn)一步的優(yōu)化和健全。這是因?yàn)楹芏噌t(yī)院在推進(jìn)信息化管理平臺建設(shè)的時(shí)候，并沒有從自身的實(shí)際情況出發(fā)，致使信息化平臺所具有的作用和價(jià)值無法最大程度得到體現(xiàn)和彰顯，如信息化平臺在各個(gè)科室內(nèi)部信息共享方面就存在著些許的不足。就全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式在醫(yī)院績效考核管理當(dāng)中的運(yùn)用，一方面需要考慮到績效計(jì)劃的實(shí)施、反饋情況；另一方面也需要予以各個(gè)科室實(shí)際情況足夠的關(guān)注和重視，需要對各個(gè)科室的職責(zé)做出更為明晰的劃分。在這樣的情況和背景下，對于醫(yī)院而言，需要對自身的信息化管理平臺做出更進(jìn)一步的優(yōu)化，為全成本核算經(jīng)濟(jì)管理在績效考核當(dāng)中的高效運(yùn)用夯實(shí)穩(wěn)固和扎實(shí)的基礎(chǔ)。在具體操作的過程當(dāng)中，醫(yī)院需要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代信息技術(shù)，像云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等靈活運(yùn)用，將其合理運(yùn)用在原有的信息化管理平臺當(dāng)中，以此促進(jìn)醫(yī)院各個(gè)科室內(nèi)部之間信息交流共享的實(shí)現(xiàn)，這樣能夠?qū)︶t(yī)療服務(wù)在各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)更為全面和綜合的收集。并且，在這樣的情況下，也能夠更為準(zhǔn)確地判斷醫(yī)院各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際情況，進(jìn)而為醫(yī)院戰(zhàn)略決策的制定提供更為有力的數(shù)據(jù)支撐。（二）明確全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式實(shí)施的基本原則為了促進(jìn)全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式作用和價(jià)值的最大程度發(fā)揮，提升績效管理的實(shí)效性，需要對全成本核算經(jīng)濟(jì)管理在其中的實(shí)施和推進(jìn)原則進(jìn)行明晰：一是需要在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，對考核目標(biāo)做出更為科學(xué)合理的制定，并且要最大程度上實(shí)現(xiàn)成本的最低化。鑒于此，對于相關(guān)醫(yī)院而言，需要立足自身發(fā)展的實(shí)際情況，以及各個(gè)科室的情況，制定更加具有指向性和針對性的全成本核算模式，要避免一刀切和統(tǒng)一化管理；二是要做好全過程的管理工作，這里的全過程指的是醫(yī)院全體以及相關(guān)成員，以此確保核算工作的有序開展，對于每個(gè)細(xì)節(jié)所消耗的人力資源以及物質(zhì)資源都要做出更為清楚的計(jì)算，這樣才能夠合理管控醫(yī)院的各項(xiàng)經(jīng)營內(nèi)容。與此同時(shí)，需要立足分層的角度推進(jìn)全成本核算工作的開展，通過對責(zé)任范圍的明晰，對于那些浪費(fèi)的問題不僅需要及時(shí)進(jìn)行制止，還要予以其相應(yīng)的懲戒，避免類似的浪費(fèi)現(xiàn)象再次發(fā)生，從而使得醫(yī)院全體上下能夠?qū)τ诔杀竞怂愎ぷ鞯闹匾杂兄鼮檎_的認(rèn)知。最后，需要不斷強(qiáng)化各個(gè)科室人員培養(yǎng)工作的開展，幫助其樹立正確的成本核算觀念，以此促進(jìn)工作積極性的有效調(diào)動。在自身工作開展的過程當(dāng)中，對于全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式在績效考核當(dāng)中的運(yùn)用不斷進(jìn)行探索，在促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量顯著提升的同時(shí)，也要確保費(fèi)用支出的有效降低。（三）健全完善醫(yī)院成本核算的績效管理機(jī)制在醫(yī)院的正常運(yùn)行過程當(dāng)中，要想使得全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的作用和價(jià)值在績效考核當(dāng)中得到最大程度的發(fā)揮，還需要對醫(yī)院原有的績效考核體系做出更進(jìn)一步的健全和完善。在具體操作的過程當(dāng)中，首先，需要在醫(yī)院的日常經(jīng)營管理當(dāng)中將績效考核融入到各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中?；诖耍瑢τ卺t(yī)院必須從自身的實(shí)際情況出發(fā)，以及對于各個(gè)不同科室的考核要求，對于全成本的核算流程進(jìn)行明晰，通過對成本管理制定的完善，最大程度上避免在成本核算方面存在的漏洞。其次，對于醫(yī)院自身來講，需要將各個(gè)科室作為開展績效考核的最小單元，對于各個(gè)科室當(dāng)中的成本核算進(jìn)行細(xì)化，將績效考核的目標(biāo)有效落實(shí)到個(gè)人身上，從而使得科室當(dāng)中的每個(gè)人都具備相應(yīng)的節(jié)約意識，繼而讓各個(gè)科室的自主管理能力得到顯著提升，以小見大促進(jìn)醫(yī)院整體成本管理能力的提升。最后，對于醫(yī)院而言，需要對全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式進(jìn)行科學(xué)合理的運(yùn)用，需要通過對全過程管理工作的強(qiáng)化，制定更為科學(xué)、合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣能夠使得原有體制機(jī)制得到更進(jìn)一步的完善，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力保證。（四）推進(jìn)精細(xì)化管理工作的開展，助力績效考核工作的落實(shí)就全成本核算經(jīng)濟(jì)管理方式而言，需要醫(yī)院能夠立足精細(xì)化管理的角度推進(jìn)績效考核工作的開展和落實(shí)。在具體的實(shí)踐當(dāng)中，一方面，對于醫(yī)院而言需要對臨床管理工作的開展進(jìn)行強(qiáng)化，做好與之相對應(yīng)的各項(xiàng)工作，這樣才能夠?yàn)獒t(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定提供更為真實(shí)和可靠的數(shù)據(jù)內(nèi)容。與此同時(shí)，還要從醫(yī)院的實(shí)際經(jīng)營情況出發(fā)，不僅需要做好成本核算相關(guān)工作，也需要重視資金管理以及調(diào)節(jié)工作的開展，這樣能夠最大程度地降低醫(yī)院在實(shí)際運(yùn)行過程當(dāng)中的各項(xiàng)成本支出和消耗，以此推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理工作高質(zhì)量開展，最終實(shí)現(xiàn)績效管理當(dāng)中成本控制的精細(xì)化發(fā)展。除此之外，對于醫(yī)院而言，需要在上述的基礎(chǔ)上，全面分析醫(yī)院各項(xiàng)工作的開展，對于醫(yī)院各項(xiàng)工作涉及的內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)、合理、有效的管控，只有這樣，在對各個(gè)科室進(jìn)行成本管理以及控制的時(shí)候才能夠更為準(zhǔn)確，才能夠確?？冃Э己斯ぷ鞯娜媛鋵?shí)，助力全成本核算經(jīng)濟(jì)管理作用和