家樂福配送模式

家樂福物流配送模式家樂福的商品配送模式是以供應(yīng)商直送為主,或先擴(kuò)張連鎖店數(shù)量然后修建配送中心,這也是為了現(xiàn)有商店的銷售渠道而修建配送中心。我國零售企業(yè)慣用這種方法,因為它能夠為企業(yè)節(jié)約大量資金,用于開設(shè)新的連鎖店,較快地占領(lǐng)市場。因為建立配送中心需要耗費大量的資金,而零售企業(yè)必須有大量的資金搶先在有利的位置開設(shè)新店,所以會選擇先開連鎖店再建立配送中心。這種方式雖然靈活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負(fù)擔(dān)。由于家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負(fù)擔(dān)。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設(shè)區(qū)域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。而家樂福中國區(qū)正醞釀建立東北區(qū)、華東區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域性物流配送中心，以后供應(yīng)商只要將貨物運送至物流中心，各分店商品的配送統(tǒng)一由物流中心來實現(xiàn)。

作為大賣場模式的首推者，"靈活"和"適應(yīng)"一直被視為家樂福成功改變中國人購物習(xí)慣的法寶。同在北京市區(qū)，其雙井店和中關(guān)村店在商品組合和店內(nèi)布局就截然不同。這種"因地制宜"的辦法，讓其自營店的步速和盈利情況均走在行業(yè)前列。從進(jìn)入中國市場至今，與地方采購和店長負(fù)責(zé)制相輔相成的門店直送，一直是家樂福"因地制宜"管理模式的成功體現(xiàn)。

家樂福的配送模式有以下好處:

1.送貨快速便捷。供應(yīng)商資源多集中在同一個城市,如果是上午訂貨,下午商品就能夠到達(dá),連鎖店可采取“小批量、多頻次”的訂貨方式,同城供應(yīng)商能更有效地幫助連鎖店實現(xiàn)靈活訂貨方式。

2.便于零售企業(yè)對供應(yīng)商退換貨物。如果零售企業(yè)采用的是供應(yīng)商直送的商品配送模式,零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系會更加頻繁,因此,商品的退換會非常及時。

3.由于前期配送中心的建設(shè)需要花費巨額資金,因此對于資金緊缺且競爭較激烈的零售企業(yè)而言,這種發(fā)展模式可在短期內(nèi)節(jié)省資金,但從長期來看,將會遇到提高成本的壓力。是選擇沃爾瑪?shù)呐渌湍Ｊ?還是選擇家樂福的配送模式?我國的零售企業(yè)目前大多數(shù)是先開連鎖店,再建配送中心。配送中心需要投入的資金較多,采取擴(kuò)張配送中心領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略,會讓零售企業(yè)一開始就負(fù)擔(dān)過重,所以我們應(yīng)從兩方面來分析:

一，處于連鎖店發(fā)展初期的零售企業(yè),應(yīng)先采取先開連鎖店再建配送中心的發(fā)展戰(zhàn)略,因為企業(yè)此時不可能籌集大量的資金向現(xiàn)代化的配送中心投資,所以在短期內(nèi)應(yīng)集中資金開設(shè)連鎖店。如果企業(yè)沒有足夠的資金建設(shè)配送中心和運輸車隊,或自營效率低、業(yè)務(wù)少、缺乏經(jīng)驗,可把配送業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司,充分利用社會化分工降低成本。

二，處于連鎖店發(fā)展成熟期的零售企業(yè),可采取先建配送中心再開連鎖店的發(fā)展方式,這適合少數(shù)大型或特大型的零售企業(yè)。成熟期階段的零售企業(yè)能夠加大對配送中心資金的投入,能夠合理地對配送中心進(jìn)行選址,及時對周圍的連鎖店供貨,最大限度地發(fā)揮配送中心的作用。由于家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負(fù)擔(dān)。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設(shè)區(qū)域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更?由于家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負(fù)擔(dān)。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設(shè)區(qū)域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。有知情人士透露，家樂福中國內(nèi)部正計劃建立區(qū)域性物流配送中心，大致分為華東區(qū)、東北區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)等分部。而在此之前，由于單店管理能力很強，家樂福（中國）并沒有大型物流中心，所有貨品均由供貨商直接送達(dá)店面，物流成本也由供貨商自行負(fù)擔(dān)。對此消息，家樂福（中國）公關(guān)經(jīng)理王曉忠并未否認(rèn)。他表示，目前還沒有很明確的計劃。因為條件還不是很成熟，而這一計劃又需要一定的門店規(guī)模來支撐。他也沒有給出一個明確的時間表，僅表示還需要一段時間。中央采購體系瓦解知情人士告訴記者，目前，家樂福在上海有一家由法國總部高層人士組建的第三方物流公司，但幾乎不太使用。而在本國，家樂福雖然是外包物流，但仍以中央采購為主體。與中央采購體系相配合，通過外包物流，可以達(dá)到crossdocking(庫存不超過一天)、milkrun(配貨滿足第二天的需求，即完全在車上配貨)，高一級的物流層次——trackingsystem(全程跟蹤系統(tǒng))——目前只有沃爾瑪可以達(dá)到。因此，2002年時，家樂福也曾嘗試在中國實行集中采購和配送，但整合一年多時間也沒成功。據(jù)稱，這與中國城市的消費差異性有關(guān)。家樂福在每個城市都十分重視本地商品的采購，這一方面有利于自身銷售額的增長，另一方面也會與當(dāng)?shù)卣⒐?yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系。但分散采購?fù)鶎?dǎo)致各門店自主經(jīng)營權(quán)力的增長，容易滋生商業(yè)腐敗，而為了實現(xiàn)“利潤”最大化，家樂福未能作出更好的選擇。其時，隨著分店數(shù)量迅速增加至28家，家樂福在采購方面開始收權(quán)，試圖向中央采購制過渡，從5個區(qū)的采購部門手里，遴選了56家供應(yīng)商，構(gòu)建家樂福中央采購體系。但這一努力最終因物流商跟不上而宣告失敗。但是，家樂福顯然沒有放棄努力。在去年的“零售業(yè)開放元年”，家樂福對中國區(qū)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，將其中國區(qū)原總經(jīng)理施榮樂擢升為中國區(qū)總裁，中國區(qū)總經(jīng)理一職由家樂福原日本區(qū)的強將杜博華接任。不僅如此，家樂福還將原來的“中國區(qū)總部—七大區(qū)域—門店”的三級管理架構(gòu)，調(diào)整為“中國區(qū)總部—4個大區(qū)—10個區(qū)域—門店”的四級管理架構(gòu)。與此同時，家樂福也加快了在中國跑馬圈地的速度。2005年，家樂福共新開了14家大賣場。在中國區(qū)去年銷售額提高25％的前提下，施榮樂又表示：2006年，家樂福（中國）計劃再新開20家大賣場。而這將創(chuàng)下其在中國拓展的最高速度。日前，“飼料大王”劉永好在連鎖超市行業(yè)遭遇的“滑鐵盧”，也成就了家樂福在中國的首個收購夢想，經(jīng)過數(shù)月秘密操作，家樂福七寶店已定于不日開業(yè)。但有分析人士認(rèn)為，由于家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負(fù)擔(dān)。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設(shè)區(qū)域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。轉(zhuǎn)型面臨困難家樂福在1995年進(jìn)入中國時的競爭對手很少，而且中國國內(nèi)“小的供應(yīng)商很多，中間代理商也很多”的格局，有利于家樂福向供應(yīng)商要利潤的供應(yīng)鏈發(fā)揮最大效力。但是，隨著中國零售市場的進(jìn)一步開放，國際零售巨頭紛紛涌入，家樂福面臨流失客源的威脅。而其老對手沃爾瑪?shù)暮蟀l(fā)優(yōu)勢也成了家樂福的隱憂。分析人士認(rèn)為