建立適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟效益增長方式轉(zhuǎn)變的薪酬分配制度樣本

建立適應(yīng)公司經(jīng)濟效益增長方式轉(zhuǎn)變薪酬分派制度大凡成功公司，能飽經(jīng)市場經(jīng)濟洗禮，實現(xiàn)\o"hexie,和諧"和諧、持續(xù)、健康發(fā)展，核心因素在于公司經(jīng)理人對\o"hr,人力資源"人力資源充分挖掘和優(yōu)化配備。在老式經(jīng)濟年代，公司獲取\o"compete,競爭"競爭優(yōu)勢重要依托是資金、\o"shebei-kucun,設(shè)備,庫存"設(shè)備等物質(zhì)資本，而在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，人力資源已成為公司獲取核心競爭力重要資源，并且是唯一\o"chayihua,差別化"差別化資源。薪酬分派作為人力資源開發(fā)與配備重要手段，無不對公司發(fā)展起著“核動力”作用。特別是在公司經(jīng)濟效益增長方式實行\(zhòng)o"zhanlue,戰(zhàn)略"戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、各種資源重新整合大背景下，如何把握好“薪酬”這一有限資源最佳效力，不斷滿足職工物質(zhì)文化\o"life,生活,工作之余"生活需要，為公司戰(zhàn)略發(fā)展和\o"culture,公司文化"公司文化建設(shè)做好支撐和服務(wù)，是咱們不可回避問題，也是咱們必要摸索解決課題。本文僅就唐山鋼鐵股份有限公司（如下簡稱“唐鋼股份”）現(xiàn)行薪酬分派制度實踐與調(diào)研，以及建立適應(yīng)公司“中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃”和經(jīng)濟發(fā)展方式薪酬分派機制和制度，提出作者謅議之見，僅供參照。一、唐鋼股份現(xiàn)行薪酬分派制度狀況與分析㈠從唐鋼股份近年來“年度\o"gongzi,工資"工資\o"jijin,基金"基金總量籌劃”安排狀況看：至“年度工資基金總量籌劃”安排一覽表項目/年度年度工資基金總量增長（定比％）100110.86117.52129.39年度工資基金總量增長（環(huán)比％）100110.86106.00110.10四年來，唐鋼股份在年度工資基金總量安排上是比較穩(wěn)健，嚴(yán)格遵循了“工資總額增長幅度低于經(jīng)濟效益增長幅度，平均工資增長幅度低于勞動生產(chǎn)率增長幅度”原則，并在河北省工資指引線、工效掛鉤管理規(guī)定范疇內(nèi)，實現(xiàn)了工資基金總量逐年增長。四個年度期間，工資基金總量合計增長29.39％，平均每年增長9.80％。同步，從起，積極履行公司\o"nianjin,年金"年金制度和職工住房\o"gongjijin,公積金"公積金籌劃，從“大薪酬福利理念”搭建職工收益平臺，將職工當(dāng)期收入與長遠(yuǎn)保障有機結(jié)合起來，全面提高公司凝聚力和吸引力。㈡從唐鋼股份基本薪酬分派制度和補充分派形式狀況看：唐鋼股份自1月份起，實行了以“崗位系數(shù)工資制”為主導(dǎo)，以經(jīng)濟責(zé)任制獎、專項責(zé)任制獎、年度效益獎、攻關(guān)獎、科技獎、科技帶頭人津貼、技術(shù)津貼、特崗津貼、苦臟累險津貼等為補充形式分派制度。作為基本薪酬分派制度——“崗位系數(shù)工資制”工資增長，重點體當(dāng)前每年基準(zhǔn)系數(shù)“1”值增長上?；鶞?zhǔn)系數(shù)值調(diào)節(jié)，采用了與公司月度、年度經(jīng)濟效益（或重點經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)）掛鉤\o"performance-assess,績效,考核"考核辦法，實行浮動管理?！珝徫还べY“1”項目“1”系數(shù)值（元）144165190220240275較上年增長（元）－2125302035作為補充分派形式——經(jīng)濟責(zé)任制獎、單項獎、津貼等構(gòu)造量增長，重要體當(dāng)前年度經(jīng)濟責(zé)任制獎勵金額安排上，并在堅持對標(biāo)挖潛、\o"chengben,成本"成本否決、減少消耗、提高產(chǎn)量、穩(wěn)定質(zhì)量、開發(fā)新產(chǎn)品等層面上，進(jìn)一步完善了經(jīng)濟責(zé)任制考核體系，獎勵政策重點向綜合效益好、賺錢新產(chǎn)品、合同兌現(xiàn)率等方面傾斜，基本上實現(xiàn)了投入產(chǎn)出同向增長。至“獎勵基金總量”籌劃安排一覽表項目/年度年度獎勵基金總量增長（定比％）100112.34114.86122.93年度獎勵基金總量增長（環(huán)比％）100112.34102.2593.45以來，唐鋼股份年度獎勵基金總量合計增長22.93％，平均每年增長7.64％。二、唐鋼股份現(xiàn)行薪酬分派制度需要研究幾種問題㈠從公司發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變角度來講，唐鋼股份當(dāng)前現(xiàn)行薪酬分派方略仍屬于環(huán)繞著“十五”發(fā)展規(guī)劃——規(guī)模經(jīng)濟、高產(chǎn)高效經(jīng)營思想來定勢定位，當(dāng)代公司制度自身所賦有“市場機制決定、按生產(chǎn)要素貢獻(xiàn)價值分派、人力資本讓渡獲得合理報酬”等薪酬理念尚未有效體現(xiàn)出來。建設(shè)“世界一流、國內(nèi)領(lǐng)先”當(dāng)代鋼鐵公司，實現(xiàn)“科技\o"chuangxin,創(chuàng)新"創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、改進(jìn)產(chǎn)品構(gòu)造、提高產(chǎn)品附加值”戰(zhàn)略\o"zuzhi-mubiao,組織,目的"目的，謀求新當(dāng)代薪酬分派理念和方略，已擺在了公司經(jīng)理人和人力資源管理者面前。㈡從“省國資委工效掛鉤清算總量與公司年度工資基金安排總量”比較來講，由于唐鋼股份近年來經(jīng)濟效益所呈現(xiàn)出良好增長勢態(tài)，保證了公司年度工資基金總量逐年增長10％目的得以實現(xiàn)，使大多數(shù)職工分享到了公司發(fā)展成果。但從省國資委工效掛鉤工資清算成果來看，公司還存在應(yīng)增提效益工資未能提足現(xiàn)象，加之掛鉤效益基數(shù)逐年增長，賺錢空間逐年緊縮，以及公司原有“工資結(jié)余”因歷史原由動用不得，一旦此后年度浮現(xiàn)效益下滑，以豐補歉能力將大打折扣，到那時不但無力保證職工收入水平，還將影響職工隊伍穩(wěn)定。㈢從現(xiàn)行基本薪酬分派制度——崗位系數(shù)工資制來講，雖然該制度為唐鋼股份“千萬噸級大鋼”建設(shè)作出了應(yīng)有貢獻(xiàn)，但最不肯被管理者所看到制度自身非科學(xué)性、非客觀性和邊際效用遞減性，已開始顯露出來：一是崗位系數(shù)工資制度實行五年來，其所運用崗位評價成果依然是1993年實行崗位技能工資制時測評成果。五年間，無論唐鋼股份產(chǎn)品構(gòu)造、技術(shù)裝備、繁重限度、安全\o"huanbao,環(huán)保"環(huán)保、人員素質(zhì)、操作技能、崗位價值等都發(fā)生了很大變化，而作為支撐薪酬分派制度最基本崗位評價技術(shù)和成果卻沒有變化，使關(guān)乎職工勞動價值最公正崗位排度失去了客觀性和科學(xué)性。二是雖然該制度每年崗位系數(shù)“1”值都在進(jìn)行調(diào)節(jié)，但留給職工定勢是，只有“縱”向（系數(shù)值）調(diào)節(jié)，沒有“橫”向（系數(shù)）調(diào)節(jié)，即便規(guī)定了在本崗位工作滿2、4、6年時間，崗位系數(shù)可向上一崗級晉升，但因時間間隔過長，每次晉升僅為0.1系數(shù)，\o"prompting,溝通,勉勵"勉勵效用彰顯局限性。三是僅憑“職稱”拿高工資分派制度，已妨礙了公司人才開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)定，這種評價人才、評價收入機制已不能有效體現(xiàn)按勞分派、按能力分派基本原理，為“高職不高效”、“中職不中用”者創(chuàng)造了繁生土壤。㈣從作為基本薪酬分派制度補充形式獎勵考核政策來講，勉勵形式、考核機制，還局限于老\o"moshi,模式"模式之中。一是從獎勵構(gòu)成安排上看，基本上還是“九五”期間構(gòu)成獎項，個別獎項已保存了十幾年，勉勵功能早已失去。二是在二級單位年度經(jīng)濟責(zé)任制獎獎勵水平設(shè)計上，未能體現(xiàn)出主體、輔助、后勤單位在公司價值鏈條中責(zé)任地位和合理差距，缺少創(chuàng)值排度評價機制運用與開發(fā)。三是統(tǒng)一實行各類人員獎勵系數(shù)政策，已被二級單位打破，導(dǎo)致了單位之間同級職務(wù)人員獎勵系數(shù)差距過大，個別單位內(nèi)部已浮現(xiàn)了某些崗位人員獎金增長過快，某些崗位人員增長過慢或負(fù)增長局面，職工反響很大。㈤從對對外\o"invest,投資"投資控股子公司薪酬管理規(guī)范講，還沒有真正建立起科學(xué)合理薪酬管理體系和工資增長調(diào)節(jié)機制，一味追求工資收入最大化氛圍較濃重，忽視了經(jīng)濟效益增長幅度和工資支付能力，有侵害股東權(quán)益之嫌疑。三、變革思路和建議㈠加快建立與公司經(jīng)濟效益增長方式轉(zhuǎn)變相適應(yīng)薪酬分派理念和目的模式，將價值追求、價值創(chuàng)造、價值評價、價值分派有機結(jié)合起來，努力實現(xiàn)薪酬管理良性循環(huán)。——新薪酬分派理念：以市場機制決定為導(dǎo)向，以效率貢獻(xiàn)為核心，構(gòu)建高效管理機制，實現(xiàn)內(nèi)外公平，吸引先進(jìn)人才，增進(jìn)公司和員工和諧發(fā)展?！滦匠攴峙赡康模和怀鰨徫粌r值，彰顯個人才干，倡導(dǎo)\o"performance-assess,績效,考核"績效貢獻(xiàn)，各種分派并存，營造具備競爭力勉勵文化?！龑?dǎo)職工勞動行為規(guī)范：向崗位價值付薪，向個人能力付薪，向績效貢獻(xiàn)付薪?！崿F(xiàn)薪酬管理良性循環(huán)㈡實行以崗位（職務(wù)）層級為界面不同薪酬分派模式內(nèi)容層級薪酬分派模式薪酬收入構(gòu)成固定薪酬與浮動薪酬擬定比例關(guān)系考核支付高層領(lǐng)導(dǎo)年薪制上級主管部門擬定上級主管部門擬定上級主管部門擬定中層領(lǐng)導(dǎo)年薪制或年度目的薪金制基本年薪＋績效年薪＋特別獎勵＋福利待遇40％：60％或30％：70％按年度考核，月預(yù)支、年清算，實行風(fēng)險抵押。技管人員職級能力工資制職級能力工資＋獎金＋津貼＋福利待遇50％：50％或40％：60％按月考核支付。操作人員崗位業(yè)績工資制崗位業(yè)績工資＋獎金＋津貼＋福利待遇60％：40％或50％：50％按月考核支付。1、中層領(lǐng)導(dǎo)實行“年薪制”或“年度目的薪金制”，目在于有效建立人力資本要素產(chǎn)權(quán)讓渡分派機制，不斷提高公司核心人員競爭力。在年薪構(gòu)造及原則設(shè)計上，應(yīng)重點關(guān)注同類公司先進(jìn)做法，同步兼顧各單位管理規(guī)模和經(jīng)營難度，并將各單位職工年度收入水平和公司全員年度收入水平納入年薪原則設(shè)計范籌，以利設(shè)計公平、成果公平。在考核層面上，應(yīng)突出體現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變經(jīng)濟效益增長方式辦法與責(zé)任考核指標(biāo)銜接，在保證國有資產(chǎn)保值增值、勝任職能工作、廉政守法等前提下，實現(xiàn)過程公平。2、技管人員實行“職級能力工資制”，將既有專業(yè)技術(shù)職稱僅作為職級能力評價其中一種要素（而不是唯一要素），體現(xiàn)職務(wù)級別與個人能力有機結(jié)合。同步，進(jìn)一步摸索和完善\o"yanfa-gongyi,研發(fā),工藝"研發(fā)人員、\o"xiaoshou,銷售"銷售人員薪酬分派制度，以體現(xiàn)市場、效益、業(yè)績、收入緊密關(guān)系。3、操作崗人員實行“崗位業(yè)績工資制”，以現(xiàn)行崗位系數(shù)工資制為基本，規(guī)范崗位闡明書，重新設(shè)計崗位評價體系，評價要素以崗位價值為導(dǎo)向，以評價成果進(jìn)行排度，并賦予寬帶薪酬模式，形成“大工種、寬崗序、多崗級”管理體制。㈢充分發(fā)揮獎金、津貼作為基本工資制度補充分派形式勉勵調(diào)節(jié)作用，對二級單位創(chuàng)值貢獻(xiàn)進(jìn)行評價和排度，在注重向創(chuàng)造價值崗位、技術(shù)研發(fā)崗位、管理創(chuàng)新崗位、產(chǎn)品銷售崗位等人員傾斜同步，著力協(xié)調(diào)好其她群體或員工收入關(guān)系，使公司內(nèi)部初次分派和再分派處在效率與公平兩者兼顧良好狀態(tài)，真正實現(xiàn)共同分享公司發(fā)展成果目。㈣適時履行人均工資與人均經(jīng)濟效益、人均人工成本與人均經(jīng)濟效益等掛鉤考核機制，增強二級單位自我勉勵、\o"pingjing-yueshu,瓶頸,約束"約束與調(diào)節(jié)能力，使“市場機制決定”分派思想進(jìn)一步人心。㈤加強對外投資控股公司薪酬總量調(diào)控管理，理順控股母公司與控股子公司經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)法