人才梯隊培養(yǎng)專題計劃執(zhí)行專項方案

目錄一、后備人才梯隊建設(shè)概要 2（一）建設(shè)類別 2（二）建設(shè)目標 2（三）建設(shè)標準 2（四）組織形式 2二、后備人才梯隊建設(shè)程序 3（一）戰(zhàn)略地圖 3（二）甄選程序 4（三）梯隊對照表 4三、后備人才梯隊建設(shè)培養(yǎng)實施 5（一）培養(yǎng)標準 5（二）實施方法 5（三）內(nèi)容起源 6（四）培養(yǎng)內(nèi)容 6（五）過程管控 6（六）培養(yǎng)考評 7四、后備人才梯隊建設(shè)激勵 7五、退出及處罰機制 8六、費用投入及約束機制 8七、補充內(nèi)容 9八、附件 9xx地產(chǎn)人才培養(yǎng)“飛鷹計劃”實施方案——暨中高層后備管理人才梯隊建設(shè)方案一、后備人才梯隊建設(shè)概要（一）建設(shè)類別1、針對現(xiàn)職高層管理者——“火車頭計劃”2、針對高層梯隊人才（在職中層人員）——“接班人計劃”3、針對中層梯隊人才（在職骨干職員）——“精英計劃”（二）建設(shè)目標1、將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)人才納入人力資源開發(fā)體系，經(jīng)過實施基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略培養(yǎng)計劃，發(fā)揮xx地產(chǎn)各梯次關(guān)鍵人才中堅力量作用。2、指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊培養(yǎng)工作，建立后備人才造血機制。3、處理怎樣立即發(fā)掘培養(yǎng)新干部問題。（三）建設(shè)標準1、選有所用標準。進入后備管理人才庫人員，應(yīng)有明確任用職位。2、連續(xù)性標準。后備管理人才培養(yǎng)工作標準上最少每兩年開展一次，確保優(yōu)異人才生生不息。3、共同培養(yǎng)標準。培訓(xùn)方案由實施主體單位制訂、企業(yè)各部門及子企業(yè)作為培養(yǎng)基地，共同實施培訓(xùn)工作。4、人才共享，推薦部門優(yōu)先選擇標準。推薦部門因業(yè)務(wù)發(fā)生改變等原因沒有任用，企業(yè)可幫助推薦任用。5、“三個性”。需要表現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐步遞進性；層級間系統(tǒng)性。（四）組織形式1、企業(yè)人力資源部負責組織實施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門人才培養(yǎng)工作提供支持。2、各部門負責所在部門后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。二、后備人才梯隊建設(shè)程序（一）戰(zhàn)略地圖培養(yǎng)管理出、入庫路線晉級管理不合格，出庫不合格，出庫現(xiàn)職高層高層后備人才庫合格，入庫合格，入庫不合格，退回不合格，退回個人報名不合格，退回該層級培養(yǎng)計劃、考評、評定中層后備人才庫個人報名不合格，出庫不合格，出庫現(xiàn)職高層高層后備人才庫合格，入庫合格，入庫不合格，退回不合格，退回個人報名不合格，退回該層級培養(yǎng)計劃、考評、評定中層后備人才庫個人報名資格審查：任職資格、資格審查：任職資格、專業(yè)考評、民主評議資格審查：任職資格、專業(yè)考評、民主評議資格審查：任職資格、專業(yè)考評、民主評議合格，合格，上崗出任中層職位出任中層職位資格審查：任職資格、專業(yè)考評、民主評議資格審查：任職資格、專業(yè)考評、民主評議該層級該層級培養(yǎng)計劃、考評、評定不合格，出庫不合格，出庫資格審查：任職資格、專業(yè)考評、民主評議出任高層出任高層職位合格，上崗該層級該層級培養(yǎng)計劃、考評、評定（二）甄選程序1、梯隊人員選拔標準：專業(yè)、敬業(yè)、效率學(xué)習、開拓、奉獻、品質(zhì)智慧、監(jiān)督力、自信、主動主動、果斷2、甄選程序1）【報名】由個人自己報名（填寫《后備梯隊推薦表》、人數(shù)不限），提交至人力資源部。2）【初選】應(yīng)該遵照科學(xué)、合理步驟進行，以確保培養(yǎng)工作科學(xué)化和標準化。其中，甄選程序最少要包含以下步驟：基礎(chǔ)資格條件篩選【人力資源部組織】職業(yè)性向測試：MBTI性格測試【中層梯隊和高層梯隊同時進行】能力潛質(zhì)考評：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（哈佛商學(xué)院MBA案例分析和討論）、“就職演說”【分中層梯隊和高層梯隊兩個群體，根據(jù)安排組別進行，題目進行抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)方共同參與考評】【復(fù)選】高層領(lǐng)導(dǎo)面談4）【公告】甄選過程應(yīng)公開、公正，選拔結(jié)果將經(jīng)過企業(yè)OA平臺公告，且公告時間不應(yīng)少于一周。5）【結(jié)果】公告同意后各梯次后備人才正式進入后備人才庫。（三）梯隊對照表貯備等級中層后備人才庫高層后備人才庫推選起源主管、骨干職員經(jīng)理/副經(jīng)理名額（上限）8人（含）以下部門：1名8人以上部門：2名8名資格條件大專畢業(yè)5年（含）以上本科畢業(yè)3年（含）以上企業(yè)中層崗位工作1年（含）以上考評1、階段考評，取消不合格者梯隊資格2、其它關(guān)鍵崗位考評優(yōu)異者后補之1、階段考評，取消不合格者梯隊資格2、企業(yè)其它中層人員考評優(yōu)異者后補之晉升/晉級企業(yè)中層崗位空缺時優(yōu)先替補權(quán)企業(yè)高層崗位空缺時優(yōu)先替補權(quán)三、后備人才梯隊建設(shè)培養(yǎng)實施（一）培養(yǎng)標準1、人力資源部制訂人才梯隊總體培訓(xùn)計劃，計劃制訂必需遵照以下標準：需要表現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進性和三個層級系統(tǒng)性；2、培養(yǎng)實施必需充足利用企業(yè)多種資源人力資源部和各部門采取分工協(xié)作方法來實施培養(yǎng)計劃。（二）實施方法1、培養(yǎng)模型——TACTTACT是以教育培訓(xùn)（Training）、個人提升（self-Arise）、導(dǎo)師教導(dǎo)（Coaching）、行動學(xué)習（Taskassignment）為關(guān)鍵步驟后備人才培養(yǎng)體系。2、具體培養(yǎng)方法培養(yǎng)類別培養(yǎng)方法學(xué)習方法考評方法說明中層梯隊高層梯隊現(xiàn)職高層教育培訓(xùn)課堂培訓(xùn)企業(yè)安排個人選擇學(xué)校組織《培訓(xùn)總結(jié)表》、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考評利用內(nèi)外部資源進行管理知識、技能類相關(guān)課程集中學(xué)習和研修?！瘛瘛駥W(xué)歷提升課程研修個人選擇提交畢業(yè)證/結(jié)業(yè)證由企業(yè)指定或個人申請參與企業(yè)外培訓(xùn)學(xué)習活動，包含多種學(xué)歷提升和課程研修班如EMBA、MBA等，外部專業(yè)機構(gòu)組織公開課、論壇、交流會等?！瘛裢獠靠疾炱髽I(yè)安排提交考察匯報、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考評依據(jù)工作需要，被培養(yǎng)人被委托到異地參與相關(guān)考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。以此增強對標桿企業(yè)學(xué)習、增加職員見識，促進各項創(chuàng)新實踐在企業(yè)落地?！瘛瘛駛€人提升交流研討企業(yè)安排個人選擇提交研討匯報發(fā)掘內(nèi)外部資源展開高層對話交流及業(yè)界優(yōu)異標桿企業(yè)學(xué)習以開拓思維、學(xué)習創(chuàng)新；經(jīng)過讀書活動、團體建設(shè)活動等選擇相關(guān)管理專題組織研討進行經(jīng)驗交流和分享?！瘛駮喿x個人選擇提交讀書心得經(jīng)過閱讀各類對崗位有幫助優(yōu)異書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)提升●●●資格認證個人選擇提交資格證書經(jīng)過參與各部門或協(xié)會舉行職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得對應(yīng)資格認證●●導(dǎo)師教導(dǎo)一帶一導(dǎo)師教導(dǎo)企業(yè)安排個人選擇提交導(dǎo)師教導(dǎo)統(tǒng)計“一帶一”，即每名管理人員最少帶一名直接下級人員，同時，其次每一名職員確保有一名上級作為其職業(yè)教導(dǎo)人?！瘛窀邔邮痉镀髽I(yè)安排提交談話心得和企業(yè)高層管理者接觸，定時進行職業(yè)談話●●行動學(xué)習工作歷練企業(yè)安排提交匯報、心得、案例或考評表關(guān)鍵是讓后備梯隊人員主導(dǎo)相關(guān)工作項目，經(jīng)過實際工作歷練，促進理論和實踐相互結(jié)合，同時經(jīng)過發(fā)表工作實踐案例檢驗其學(xué)習結(jié)果。主導(dǎo)工作項目次數(shù)標準上十二個月度不低于5次。●●離崗測試企業(yè)安排經(jīng)過將被培養(yǎng)者直接上級抽調(diào)進行企業(yè)專業(yè)課題研究或擔任其它職務(wù)，而由被培養(yǎng)者全權(quán)代理上級職務(wù)。經(jīng)過對被培養(yǎng)者代理期間工作考評，提前發(fā)覺在管理過程中亟待提升方面，方便提前規(guī)避，預(yù)防未來晉升后不勝任。測試次數(shù)十二個月度不低于3次?！瘛褚娏暸囵B(yǎng)企業(yè)安排個人選擇針對不一樣層級后備人才，能夠作為本系統(tǒng)部門或高職領(lǐng)導(dǎo)助理形式見習，能夠參與各類會議、決議、項目等。周期標準上通常分為：中級為六個月或十二個月，高級為十二個月或兩年，具體見習時間由企業(yè)依據(jù)實際情況確定?！瘛窨鐚I(yè)實踐企業(yè)安排個人選擇在企業(yè)許可前提下，且本崗位工作熟練基礎(chǔ)上，能夠采取跨部門跨專業(yè)工作實踐鍛煉?！瘢ㄈ﹥?nèi)容起源1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、文化導(dǎo)向及干部管理政策要求；2、職業(yè)生涯計劃及測評結(jié)果作為制訂培養(yǎng)計劃（個性化）關(guān)鍵內(nèi)容參考依據(jù)；3、梯隊人員本身專業(yè)提升需求，自我選擇外部培訓(xùn)機構(gòu)舉行各類培訓(xùn)或認證；4、企業(yè)內(nèi)部舉行各類專業(yè)序列培訓(xùn)課程。（四）培養(yǎng)內(nèi)容1、【企業(yè)安排】共性需求：管理基礎(chǔ)知識+管理技能（自我管理/管理她人/管理團體/管理工作等）；2、【個人選擇】個性需求：業(yè)務(wù)能力短板+管理實務(wù)操作（項目管理/成本管理/品質(zhì)管理等）；3、【社會組織】社會培訓(xùn)機構(gòu)、學(xué)校舉行各類管理培訓(xùn)、專業(yè)序列培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。（五）過程管控1、溝通機制：加強和后備隊溝通，了解其所思所想并立即處理相關(guān)問題，解除其后顧之憂；2、反饋機制：立即將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習工作結(jié)果反饋至其本人及相關(guān)主管；3、考評機制：實施階段性考評，對優(yōu)異者給表彰激勵、表現(xiàn)通常者給對應(yīng)要求和壓力。（六）培養(yǎng)考評1、考評指標：專業(yè)知識（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質(zhì)（20分）。詳見《后備梯隊培養(yǎng)實施考評表》；2、考評數(shù)據(jù)統(tǒng)計：分教育培訓(xùn)、個人提升、導(dǎo)師教導(dǎo)、行動學(xué)習四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類依據(jù)實際培養(yǎng)情況進行細分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書心得、工作歷練表現(xiàn)、工作案例發(fā)表、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評定、考察匯報撰寫質(zhì)量評定等。這類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一統(tǒng)計到《后備梯隊培養(yǎng)檔案記錄表》；3、考評結(jié)果利用：實施階段考評，考評得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格；4、每位梯隊人員必需確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師依據(jù)培養(yǎng)目標，每個月對培養(yǎng)過程進行效果反饋統(tǒng)計，定時向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，方便立即做出方案調(diào)整。四、后備人才梯隊建設(shè)激勵經(jīng)過激勵管理團體，以達成主動培養(yǎng)梯隊人員、為企業(yè)規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)目標。依據(jù)考評結(jié)果，對培養(yǎng)導(dǎo)師實施激勵，共分為以下四類：考評類別梯隊培養(yǎng)導(dǎo)師激勵備注A類考評結(jié)果為優(yōu)異（95分以上，含），后期得以晉升獎勵元獎勵是在梯隊晉升后，處罰是在考評后B類考評結(jié)果為合格（80分以上，含），后期得以晉升獎勵1000元C類考評結(jié)果為合格（65分以上，含），繼續(xù)給培養(yǎng)無D類考評結(jié)果為不合格（65分以下），取消梯隊培養(yǎng)資格罰款1000元五、退出及處罰機制梯隊人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動，企業(yè)可依據(jù)情況另外選擇梯隊人才；培養(yǎng)期間梯隊人員出現(xiàn)記大過以上違紀現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊人員資格；未按時或未向人力資源部呈報名單、相關(guān)報表，對對應(yīng)梯隊人員或責任人處以100元罰款/次。六、費用投入及約束機制1、培養(yǎng)費用涵蓋：出差費用、培訓(xùn)費用、考察費用、學(xué)歷提升費用等；培訓(xùn)費用約束方法為每次培訓(xùn)費所對應(yīng)服務(wù)年限，年限累計計算?；疖囶^計劃：針對企業(yè)現(xiàn)職高層人員，每人每十二個月核定培養(yǎng)費用上限3萬元。每1.5萬需服務(wù)十二個月，即：1.5萬/每十二個月，以這類推換算。接班人計劃：針對企業(yè)中層職員，每人每十二個月核定培養(yǎng)費用上限2萬元。每1萬需服務(wù)十二個月，即：1萬/每十二個月，以這類推換算。精英計劃：針對企業(yè)骨干職員，每人每十二個月核定培養(yǎng)費用上限1萬元。每0.5萬需服務(wù)十二個月，即：0.5萬/每十二個月，以這類推換算。2、考慮企業(yè)為被培養(yǎng)人付出培養(yǎng)成本（時間成本、實踐成本、費用成本），須和企業(yè)簽署相關(guān)培訓(xùn)協(xié)議，并順利取得各項培訓(xùn)或培養(yǎng)合格經(jīng)過認證，不然，根據(jù)協(xié)議要求進行一定賠償。3、總費用預(yù)估（上限）精英計劃接班人計劃火車頭計劃總費用20人8人5人51萬/年1萬元/人/年2萬元/人/年3萬元/人/年20萬16萬15萬備注：“精英計劃”選拔人數(shù)預(yù)估：各部門名額上限預(yù)估（如部門無適宜人選，可無梯隊人員）：人力資源部：1人、行政部：2人、財務(wù)部：2人、戰(zhàn)略發(fā)展部：1人、運行管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采購管理部：1人、材料管理部：