科學(xué)的績(jī)效考核體系樣本

科學(xué)績(jī)效考核體系

隨著著世界科技、經(jīng)濟(jì)不斷變化發(fā)展，公司面臨著更為巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力，如何提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，全面提高公司業(yè)績(jī)，已經(jīng)成為越來(lái)越多公司重要課題。而建立科學(xué)績(jī)效考核體系則成為許多公司當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣考核辦法，對(duì)各類員工進(jìn)行全方位考核。究竟公司應(yīng)當(dāng)建立什么樣績(jī)效考核體系？咱們績(jī)效考核體系應(yīng)當(dāng)考核哪些人員，應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行考核？考核周期如何擬定，考核內(nèi)容與權(quán)重又是如何分派呢？事實(shí)上，無(wú)論是考核體系還是各種考核辦法，都沒(méi)有優(yōu)劣之分，每個(gè)公司特點(diǎn)不同，各種考核辦法和內(nèi)容也都不盡相似。最重要是要適合公司需求，即：適合才是最佳！發(fā)展當(dāng)務(wù)之急

引言：公司將面臨更大挑戰(zhàn)隨著著世界科技不斷變化發(fā)展，公司面臨經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和后工業(yè)社會(huì)來(lái)臨，顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司管理在面臨著越來(lái)越多挑戰(zhàn)與沖擊。一種市場(chǎng)上領(lǐng)先者有也許不久就如曇花般敗落。建立科學(xué)績(jī)效考核體系公司體整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，固然與公司戰(zhàn)略方略之規(guī)劃、目的之設(shè)定不可分，但更詳細(xì)體現(xiàn)卻是與員工個(gè)人工作績(jī)效息息有關(guān)。因而，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效良莠評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工有效回饋，公司就能激發(fā)起每位員工工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率工作團(tuán)隊(duì)?？?jī)效考核（performanceappraisal）理應(yīng)成為當(dāng)代公司一種高效管理工具，因而，建立一套科學(xué)績(jī)效考核體系，尋找和摸索一套可行、有效而又具操作性績(jī)效考核辦法，成為公司高層管理者重要工作目的，甚至已經(jīng)成為許多公司戰(zhàn)略性發(fā)展籌劃之一。完整績(jī)效考核體系應(yīng)當(dāng)涉及內(nèi)容：一、績(jī)效考核目（1）作為晉升、解雇和調(diào)節(jié)崗位根據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作體現(xiàn)上進(jìn)行考核。（2）作為擬定工資、獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)。著重在績(jī)效考核上。（3）作為潛能開發(fā)和教誨培訓(xùn)根據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)限度考核上。（4）作為調(diào)節(jié)人事政策、勉勵(lì)辦法根據(jù)，增進(jìn)上下級(jí)溝通。（5）考核成果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作籌劃和決策時(shí)參照。二、績(jī)效考核原則（1）對(duì)公司高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。固然，不同級(jí)別員工考核規(guī)定和重點(diǎn)不同。（2）程序上普通自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。（3）制定考核方案要有可操作性，是客觀、可靠和公平，不能摻入考核主辦個(gè)人好惡。（4）考核要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）倡導(dǎo)考核成果用不同方式與被評(píng)者會(huì)面，使之心服口服、誠(chéng)心接受，并容許其申訴或解釋。（5）大某些考核活動(dòng)應(yīng)屬于尋常工作中，不要過(guò)于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無(wú)實(shí)效走過(guò)場(chǎng)、搞形式主義。三、績(jī)效考核對(duì)象考核體系將對(duì)兩大塊進(jìn)行考核，一方面是部門考核，部門考核將重要考核部門財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，詳細(xì)考核辦法將使用目的管理，所有指標(biāo)必要非常量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表達(dá)，并用分?jǐn)?shù)形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個(gè)人某些，將重要考核如下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財(cái)務(wù)人員、公司普通營(yíng)銷人員、公司生產(chǎn)人員等，所有考核將分為月度考核和年度考核，考核貫穿全年，考核將依照員工個(gè)人工作目的、工作業(yè)績(jī)等進(jìn)行考核。四、績(jī)效考核周期（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長(zhǎng)些，甚至3～4年。普通而言，基層生產(chǎn)或銷售人員必要進(jìn)行月度考核、季度考核（季度考核將通過(guò)綜合該季度每月員工考核成績(jī)產(chǎn)生）以及年度考核。中層管理人員則實(shí)行季度考核結(jié)合年終考核，高層管理人員將實(shí)行年終考核。五、績(jī)效考核環(huán)節(jié)1.設(shè)定工作原則；2.依照工作原則對(duì)員工工作體現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)；3.予以員工反饋，促使員工改進(jìn)工作體現(xiàn)或者是達(dá)到更高原則。詳細(xì)可以分解為如下幾步：（1）明確界定員工工作；（2）界定績(jī)效考核考核指標(biāo)；（3）選取和創(chuàng)立績(jī)效考核辦法；（4）將考核辦法簡(jiǎn)介給管理者和員工，聽取她們意見；（5）實(shí)行績(jī)效考核；（6）績(jī)效考核面談，管理者和員工交流考核成果和看法。六、績(jī)效考核內(nèi)容1、選用考核內(nèi)容原則考核內(nèi)容重要是以崗位工作職責(zé)為基本來(lái)擬定，但要注意遵循下述三個(gè)原則：（1）與公司文化和管理理念相一致考核內(nèi)容事實(shí)上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面規(guī)定和目的，它是員工行為導(dǎo)向?？己藘?nèi)容是公司組織文化和管理理念詳細(xì)化和形象化，在考核內(nèi)容中必要明確：公司在勉勵(lì)什么，并且在反對(duì)什么，給員工以對(duì)的指引。（2）要有側(cè)重考核內(nèi)容不也許包括該崗位上所有工作內(nèi)容，為了提高考核效率，減少考核成本，并且讓員工清晰工作核心點(diǎn)，考核內(nèi)容應(yīng)當(dāng)選取崗位工作重要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到。這些重要內(nèi)容事實(shí)上已經(jīng)占據(jù)了員工80%工作精力和時(shí)間。此外，對(duì)難于考核內(nèi)容也要謹(jǐn)慎解決，認(rèn)真分析它可操作性和它在崗位整體工作中作用。（3）不考核無(wú)關(guān)內(nèi)容一定要牢記，績(jī)效考核是對(duì)員工工作考核，對(duì)不影響工作其他任何事情都不要進(jìn)行考核。例如說(shuō)員工生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人嗜好等內(nèi)容都不適當(dāng)作為考核內(nèi)容浮現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其成果自然會(huì)影響到有關(guān)工作考核成績(jī)。2、對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行分類為了使績(jī)效考核更具備可靠性和可操作性，應(yīng)當(dāng)在對(duì)崗位工作內(nèi)容分析基本上，依照公司管理特點(diǎn)和實(shí)際狀況，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行分類。例如將考核內(nèi)容劃分為重要任務(wù)考核尋常工作考核和工作態(tài)度考核三個(gè)方面。重要任務(wù)是指在考核期內(nèi)被考核人核心工作，往往列舉1至3項(xiàng)最核心即可，如對(duì)于開發(fā)人員可以是考核期開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考核期銷售業(yè)績(jī)。重要任務(wù)考核具備目的管理考核性質(zhì)。對(duì)于沒(méi)有核心工作員工（如清潔工）則重要不進(jìn)行重要任務(wù)考核。尋常工作考核條款普通以崗位職責(zé)內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過(guò)雜，可以僅選用重要項(xiàng)目考核。它具備考核工作過(guò)程性質(zhì)。工作態(tài)度考核可選用對(duì)工作可以產(chǎn)生影響個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌限度等等，對(duì)于不同崗位考核有不同側(cè)重。例如，工作熱情是行政人員一種重要指標(biāo)，而工作細(xì)致也許更適合財(cái)務(wù)人員。此外，要注意某些純粹個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)內(nèi)容不要列入工作態(tài)度考核內(nèi)容。不同考核對(duì)象將會(huì)有不同分類考核內(nèi)容，其詳細(xì)考核辦法也不同。七、績(jī)效考核辦法依照考核內(nèi)容不同，考核辦法也可以采用各種形式。采用各種方式進(jìn)行考核，可以有效減少考核誤差，提高考核精確度。當(dāng)今世界上比較慣用和先進(jìn)幾考核辦法重要有如下幾種：1、360度考核（全視角考核法）咱們老式績(jī)效考核辦法僅僅從一種角度對(duì)咱們各級(jí)員工進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致咱們過(guò)去考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定限度上失去了績(jī)效考核原故意義。如老式上級(jí)評(píng)價(jià)，它缺陷有：（1）由于只反映了上級(jí)一種人意見，員工也許以為考核成果不公平；（2）單一上級(jí)評(píng)價(jià)過(guò)于主觀，預(yù)測(cè)效度不抱負(fù)，由于一旦上級(jí)對(duì)員工形成某種固定印象，這個(gè)印象會(huì)左右其對(duì)員工行為歸因和評(píng)價(jià)；（3）考核過(guò)程往往導(dǎo)致抗拒，不能勉勵(lì)員工，考核雙方都不樂(lè)意進(jìn)行考核。但是如果由直接上級(jí)、其她部門上級(jí)、下級(jí)、同事和顧客對(duì)個(gè)體進(jìn)行多層次、多維度評(píng)價(jià)，則可以綜合不同評(píng)價(jià)者意見，得出一種全面、公正評(píng)價(jià)。這就是360度反饋體系。這個(gè)體系除了老式上級(jí)評(píng)價(jià)以外，還涉及如下幾方面：（一）自評(píng)普通員工自評(píng)是讓員工在正式上級(jí)評(píng)價(jià)之前對(duì)自己工作進(jìn)行回顧，以使員工對(duì)考核面談?dòng)兴鶞?zhǔn)備。讓員工和上級(jí)完畢同樣考核量表，在考核面談時(shí)對(duì)其進(jìn)行討論，得出一種包括雙方差別考核成果。適合自評(píng)條件有：（1）上級(jí)缺少對(duì)員工足夠觀測(cè)，無(wú)法對(duì)員工作出全面評(píng)價(jià)；（2）自評(píng)成果要和上級(jí)評(píng)價(jià)等其他來(lái)源評(píng)價(jià)相結(jié)合；（3）自評(píng)基準(zhǔn)點(diǎn)是和自己原則而不是和其她人原則進(jìn)行比較?？紤]自評(píng)特性，將其作為員工培訓(xùn)和發(fā)展根據(jù)比作為評(píng)價(jià)和比較根據(jù)更為有效。（二）同事評(píng)價(jià)上級(jí)只能觀測(cè)到員工一小某些工作體現(xiàn)，而大某些員工行為或者只有員工自己懂得或者同事、下級(jí)或顧客懂得。當(dāng)作出評(píng)價(jià)同事和被評(píng)價(jià)同事很相似并且很熟悉狀況下，同事評(píng)價(jià)法比較有效。并且如果同事參加評(píng)價(jià)，員工在工作中會(huì)注重與同事合伙，而不是只關(guān)注自己業(yè)績(jī)。有研究表白同事評(píng)價(jià)法可以較好地預(yù)測(cè)員工與否會(huì)被提高，對(duì)員工提高后績(jī)效也有良好預(yù)測(cè)性，并且和上級(jí)評(píng)價(jià)有較高有關(guān)性。（三）評(píng)價(jià)委員會(huì)委員會(huì)由員工直接上級(jí)和3至4名其她上級(jí)構(gòu)成。多名評(píng)價(jià)者共同評(píng)價(jià)比單個(gè)上級(jí)評(píng)價(jià)更為可靠、公平和有效。多名評(píng)價(jià)者可以平衡單個(gè)上級(jí)評(píng)價(jià)也許帶來(lái)分布錯(cuò)誤。并且評(píng)價(jià)產(chǎn)生分歧普通是不同級(jí)別上級(jí)看中員工體現(xiàn)不同方面，而這正是考核應(yīng)當(dāng)反映內(nèi)容。比較普遍是上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行完評(píng)價(jià)后，由該上級(jí)直接上級(jí)對(duì)評(píng)價(jià)成果進(jìn)行復(fù)審。（四）客戶和下級(jí)評(píng)估該辦法慣用于收集客戶抱怨或下級(jí)批評(píng)意見。對(duì)于服務(wù)行業(yè)，如餐飲業(yè)、旅游業(yè)等，客戶評(píng)價(jià)非常重要，有些公司雇傭?qū)ｉT調(diào)查公司收集客戶意見，并將其作為員工薪金設(shè)定重要根據(jù)。如果下級(jí)參加對(duì)上級(jí)評(píng)估，則上級(jí)會(huì)在工作中會(huì)更加注意下級(jí)意見，而不會(huì)對(duì)下級(jí)規(guī)定和抱怨置之不理。360度反饋體系長(zhǎng)處有：（1）公司中越來(lái)越多工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完畢，個(gè)體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組管理，而不是單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管理。這樣員工工作體現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)，凡是有機(jī)會(huì)較好地理解員工工作體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參加員工績(jī)效考核。（2）360度反饋可以使員工對(duì)自己如何被管理和對(duì)待施加一定影響，而不是完全被動(dòng)。（3）360度反饋更為全面、客觀地反映了員工貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和發(fā)展需要。（4）采用360度反饋體系可以表白公司對(duì)員工考核非常注重。360度反饋體系注意事項(xiàng)有：（1）上級(jí)緊張員工運(yùn)用360度反饋體系發(fā)泄對(duì)其不滿，而下級(jí)則緊張如實(shí)反映情況會(huì)被上級(jí)報(bào)復(fù)，因而360度反饋體系最核心是建立考核者和被考核者互相之間信任。并且要做好考核成果保密。（2）樣本大小。為了保證考核全面性，并且為了保證無(wú)法鑒定考核成果來(lái)源于哪個(gè)個(gè)體，考核至少需要4至5名下級(jí)。（3）上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶對(duì)個(gè)體各個(gè)方面不也許有同樣精確觀測(cè)，因此不同評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)量表是不同，并且在統(tǒng)合各方面評(píng)價(jià)時(shí)要特別注意事實(shí)根據(jù)。360度考核示意圖如下所示：

2、目的管理目的管理（managementbyobjective,mbo）通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)過(guò)程使目的具備可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目的分解到組織各個(gè)單位。組織整體目的被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織詳細(xì)目的，即從整體組織目的到經(jīng)營(yíng)單位目的，再到部門目的，最后到個(gè)人目的；從年度目的到季度目的，最后分解到月度目的。目的管理通過(guò)每個(gè)人對(duì)她所在單位成果貢獻(xiàn)都很明確，如果所有人都實(shí)現(xiàn)了她們各自目的，則她們所在單位目的也將達(dá)到，同樣，如果各部門目的都能得以實(shí)現(xiàn)，那么組織整體目的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。因而，公司不但要對(duì)所有員工進(jìn)行個(gè)人業(yè)績(jī)考核，同步也要對(duì)公司各級(jí)組織和部門進(jìn)行各種考核，對(duì)團(tuán)隊(duì)和部門考核將重要以目的管理為主，詳細(xì)環(huán)節(jié)如下：1、制定組織整體目的和戰(zhàn)略；2、在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分解重要目的；3、各單位管理者和她們上級(jí)一起設(shè)定本部門詳細(xì)目的；4、部門所有成員參加設(shè)定自已詳細(xì)目的；5、管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目的和行動(dòng)籌劃；6、實(shí)行行動(dòng)籌劃；7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目的進(jìn)展?fàn)顩r，并向關(guān)于單位和個(gè)人反饋；8、基于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)將增進(jìn)目的成功實(shí)現(xiàn)。公司年度總目的在被逐級(jí)分解到各部門，各部門依照自己年度目的進(jìn)一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會(huì)同公司其她兩個(gè)部門每月對(duì)各部門月度目的完畢狀況進(jìn)行考核，各部門每月共100分，分派到各項(xiàng)目的中，以部門完畢目的狀況進(jìn)行考核，如目的無(wú)法完畢，將扣去相應(yīng)考核分?jǐn)?shù)。為保證目的管理成功，目的管理應(yīng)當(dāng)做到：確立目的程序必要精確嚴(yán)格，以達(dá)到目的管理項(xiàng)目成功履行和完畢；目的管理還應(yīng)當(dāng)與部門年度和月度預(yù)算籌劃、工資等財(cái)務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，部門每月所用費(fèi)用和每月預(yù)算差距不得不不大于10%，同步還將對(duì)各個(gè)部門非財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格考核。3、核心績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicator,kci）核心績(jī)效指標(biāo)（kci）考核是通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特性分析，提煉出最能代表績(jī)效若干核心績(jī)效指標(biāo)，并以此為基本進(jìn)行績(jī)效考核模式，核心績(jī)效指標(biāo)（kci）必要是可以衡量公司戰(zhàn)略實(shí)行效果核心指標(biāo)，其目是建立一種機(jī)制，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)提高公司經(jīng)濟(jì)效益。技術(shù)開發(fā)人員由于其崗位特殊性比較難以考核，用其他辦法都顯得不夠合理，而采用核心績(jī)效指標(biāo)（kci）對(duì)技術(shù)開發(fā)人員進(jìn)行考核，重成果、輕行為，注重技術(shù)開發(fā)人員科技成果詳細(xì)價(jià)值貢獻(xiàn)。八、不同人員考核辦法（一）普通營(yíng)銷人員考核1、年度和月度業(yè)績(jī)考核此項(xiàng)考核將重要根據(jù)營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部聯(lián)合記錄各類營(yíng)銷人員月度和年度銷售業(yè)績(jī)。涉及各類財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤(rùn)率、回款率、回款日期等。2、服務(wù)能力考核當(dāng)今世界各公司間銷售競(jìng)爭(zhēng)從某中意義上說(shuō)是公司服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，涉及售前、售中和售后服務(wù)。因而，所有營(yíng)銷人員都必要做好對(duì)顧客服務(wù)工作，無(wú)論銷售與否完畢，員工服務(wù)能力考核取決于顧客當(dāng)月和全年投訴率。所有員工投訴率不應(yīng)高于5%。員工服務(wù)不但在顧客投訴率上得到反映，還應(yīng)在為其他部門提供服務(wù)上得到反映。此項(xiàng)考核由各部門分別完畢。3、能力考核通過(guò)員工工作行為，觀測(cè)、分析、評(píng)價(jià)其所具備工作能力。此項(xiàng)考核可結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃和當(dāng)月工作籌劃，從其工作籌劃性以及目的完畢狀況，考核員工工作效率和工作質(zhì)量。溝通能力，作為營(yíng)銷人員，員工將經(jīng)常與顧客進(jìn)行溝通和交流，可以說(shuō)，員工交流和溝通能力在一定限度上將決定員工銷售業(yè)績(jī)。創(chuàng)新能力，員工與否經(jīng)常努力自我啟發(fā)、革新，對(duì)自己銷售辦法、工作方式進(jìn)行創(chuàng)新。信息力，作為營(yíng)銷人員，必要具備極強(qiáng)信息收集和運(yùn)用能力，對(duì)顧客有關(guān)狀況都應(yīng)有所理解和掌握，如員工生日等。工作態(tài)度考核，通過(guò)員工尋常工作工作體現(xiàn)，考核員工個(gè)人品格，此項(xiàng)考核由周邊同事、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。4、工作安全性和規(guī)范性不按照安全工作制度工作員工也許會(huì)損壞機(jī)器設(shè)備或者受到身體上傷害，或是由于操作儀器不當(dāng)，從而使公司遭受不必要損失。5、工作紀(jì)律性：（一）出勤率，出勤率可以分解為如下幾種方面：（1）工作時(shí)間長(zhǎng)短；（2）即招聘新員工會(huì)在公司中工作多長(zhǎng)期限。這個(gè)原則重要是用于研究招聘辦法有效性，在實(shí)際工作中很少采用。（二）曠工率，指員工不來(lái)上班次數(shù)與規(guī)定上班次數(shù)之比。（三）遲到率，指員工上班遲到次數(shù)與規(guī)定上班次數(shù)之比。（四）其他工作紀(jì)律遵守狀況（五）團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和敬業(yè)精神由該團(tuán)隊(duì)所有員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)顧客進(jìn)行考核。

考核方式：實(shí)行職能部門經(jīng)理評(píng)分和考核小組確認(rèn)兩級(jí)考核方式?？己宿k法上實(shí)行270度考核法，由員工上級(jí)、同事、顧客（或參照顧客投訴率）進(jìn)行考核，考核成果直接與工資掛鉤，同步結(jié)合員工自評(píng)?？己藭r(shí)間，實(shí)行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結(jié)合考核模式。考核工作貫穿員工工作全年，對(duì)員工體現(xiàn)予以及時(shí)反饋，在員工體現(xiàn)好時(shí)予以一定獎(jiǎng)勵(lì)，如員工體現(xiàn)不好，則加強(qiáng)與員工溝通和交流，進(jìn)行績(jī)效面談，制定績(jī)效改進(jìn)籌劃，并監(jiān)督員工實(shí)行，同步此籌劃將列入下月考核項(xiàng)目。（二）中層管理人員考核中層管理人員考核內(nèi)容重要是：1、專業(yè)知識(shí)和技能考核，不同中層管理人員有不同管理方向，也規(guī)定其自身必要具備某些基本素質(zhì)和技能，這些能力對(duì)她管理能力起著非常重要作用，考核時(shí)依照中層管理人員不同管理內(nèi)容設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目。2、工作經(jīng)驗(yàn)，中層管理人員不但需要有相應(yīng)專業(yè)知識(shí)和技能，在許多時(shí)候，她們工作經(jīng)驗(yàn)在工作中將發(fā)揮更為重要內(nèi)容。3、管理能力，中層管理人員工作已經(jīng)在一定限度上脫離了基層工作，因而，中層干部管理能力在一定限度上就顯得非常重要。4、指引能力，中層管理者還應(yīng)當(dāng)對(duì)自己下級(jí)進(jìn)行工作上指引，協(xié)助員工更好完畢工作。5、溝通和協(xié)調(diào)能力，工作中不可避免會(huì)發(fā)生這樣那樣矛盾，作為中層管理人員，她們溝通和協(xié)調(diào)能力將是解決員工間矛盾核心因素之一。同步，各部門之間也會(huì)經(jīng)常發(fā)生某些矛盾，這些矛盾如果不能盡快加以解決，將會(huì)影響到部門間工作，甚至?xí)绊懝緝?nèi)部團(tuán)結(jié)，能否較好解決這些矛盾，很大限度上將取決于管理者溝通和協(xié)調(diào)能力。6、創(chuàng)新能力，管理者與否可以經(jīng)常在工作中對(duì)自己工作方式辦法加以改進(jìn)。7、業(yè)績(jī)指標(biāo)，無(wú)論是什么層次工作者，她業(yè)績(jī)指標(biāo)一定是被列為考核中核心指標(biāo)之一。8、工作紀(jì)律，涉及責(zé)任感、工作態(tài)度、考勤狀況等。

中層管理人員考核將使用360度考核法，由中層管理人員上下級(jí)、同事、以及客戶進(jìn)行考核。中層管理人員考核將每季度進(jìn)行一次，但同步每月都將對(duì)其工作和任務(wù)完畢狀況進(jìn)行記錄，作為考核成績(jī)保存。（三）高層管理人員考核高層管理人員考核，將考核如下內(nèi)容：1、領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理人員，其必然管理公司某個(gè)一級(jí)組織，因而，其必要具備一定領(lǐng)導(dǎo)能力。a、什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是做對(duì)的事，領(lǐng)導(dǎo)必要追求效力；b、領(lǐng)導(dǎo)必要以身作則、以誠(chéng)相待，追求公平合理；c、領(lǐng)導(dǎo)與否可以經(jīng)常予以員工必要協(xié)助，與否足夠理解自己下屬。2、籌劃性，作為高層管理人員，其工作中決策往往是戰(zhàn)略性，因而，在實(shí)行之前必要要有周密籌劃。3、預(yù)見性，在工作中，籌劃實(shí)行難免會(huì)遇到某些困難和阻力，高層管理者在制定籌劃之前必要對(duì)此要有充分考慮，甚至應(yīng)當(dāng)進(jìn)行“沙盤模仿”。4、危機(jī)解決能力，當(dāng)今世界，公司發(fā)展最大敵人也許要算公司危機(jī)了。曾經(jīng)，“三株”創(chuàng)造了中華人民共和國(guó)保健品銷售神話，但卻不久走向滅亡，其深層次因素咱們不再探討，但其直接因素就是由于沒(méi)有解決好公司危機(jī)。5、管理能力，高層管理者工作就將以對(duì)組織和公司管理為主，無(wú)論是人力資源管理、還是財(cái)務(wù)管理等，都在一定限度上依賴于高層管理者管理能力，要努力控制公司高檔人才流失率。6、創(chuàng)新能力，公司或組織在考核中會(huì)不斷遇到各種各樣問(wèn)題，作為高層管理者，必要要有很強(qiáng)創(chuàng)新能力，不斷謀求更好、更新辦法去解決這些問(wèn)題，突破公司發(fā)展瓶頸。7、溝通和協(xié)調(diào)能力，高層管理者由于職位緣故，將會(huì)非常多接觸到某些部門與部門、員工與員工之間矛盾；由于工作中阻力，某些員工也會(huì)謀求與高層管理者進(jìn)行溝通交流，解決自己實(shí)際問(wèn)題；此外，高層管理者與公司決策者溝通對(duì)于自己部門或組織發(fā)展也有著重要意義。8、人才培養(yǎng)能力，人才是一種公司或組織長(zhǎng)盛不衰最重要因素，作為公司高層管理者，在平時(shí)工作中應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)更多人才，這些人才將是公司將來(lái)但愿所在。9、年度業(yè)績(jī)考核，考核小組記錄高層管理人員所領(lǐng)導(dǎo)部門月度目的實(shí)現(xiàn)狀況，并最后匯總出年終業(yè)績(jī)指標(biāo)。

高層管理人員考核將使用360度考核法，由高層管理人員上下級(jí)、同事、以及客戶進(jìn)行考核。高層管理人員考核將每年年終進(jìn)行一次，但同步每月都將對(duì)其工作和任務(wù)完畢狀況進(jìn)行記錄，作為考核成績(jī)保存。在對(duì)高層管理人員進(jìn)行360度績(jī)效考核同步，咱們還將組織專門考核小組對(duì)高層管理人員進(jìn)行此外考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會(huì)同其他部門精英，同步外聘專家?？己诵〗M大概有10人左右，考核成果將由其她人員進(jìn)行記錄匯總，以保證考核工作公平、公正。高層管理人員最后考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。（四）財(cái)務(wù)人員考核1、財(cái)務(wù)人員基本技能考核，作為財(cái)務(wù)人員，必要具備財(cái)務(wù)方面過(guò)硬技能。2、財(cái)務(wù)工作差錯(cuò)率考核，財(cái)務(wù)是一項(xiàng)非常細(xì)致工作，帳目管理必要非常清晰明了。3、各種財(cái)務(wù)報(bào)表建立和管理，財(cái)務(wù)人員必要依照公司規(guī)定建立各種相應(yīng)報(bào)表和臺(tái)帳，有關(guān)部門將對(duì)壞帳率進(jìn)行考核。4、公司各項(xiàng)資金管理。5、員工工資發(fā)放時(shí)間考核，財(cái)務(wù)人員應(yīng)在規(guī)定期間內(nèi)完畢工資結(jié)算，并按照制度規(guī)定準(zhǔn)時(shí)發(fā)放工資。6、公司各種固定資產(chǎn)記錄。7、工作紀(jì)律，由于財(cái)務(wù)工作特殊性，因而對(duì)所有財(cái)務(wù)工作者工作紀(jì)律將會(huì)有比較高規(guī)定。

目的管理，對(duì)財(cái)務(wù)人員考核，必要將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)充分量化，實(shí)行月度考核制度，每月考核財(cái)務(wù)人員目的完畢狀況和差錯(cuò)率等財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力與素質(zhì)。咱們還將組織專門考核小組對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會(huì)同其他部門精英，同步外聘財(cái)務(wù)專家?？己诵〗M大概有10人左右，將對(duì)財(cái)務(wù)人員個(gè)人能力和專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面考核，對(duì)財(cái)務(wù)人員工作完畢狀況進(jìn)行更加全面評(píng)估，考核成果將由其她人員進(jìn)行記錄匯總，以保證考核工作公平、公正。財(cái)務(wù)人員最后考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。（五）技術(shù)研發(fā)人員考核考核研發(fā)人員非常重要，但也要遵循普通管理體系設(shè)計(jì)原理?？己搜邪l(fā)人員應(yīng)重成果輕行為，重外評(píng)輕內(nèi)評(píng)，重價(jià)值評(píng)估輕產(chǎn)出評(píng)估。中華人民共和國(guó)許多公司在技術(shù)創(chuàng)新方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于某些跨國(guó)公司，雖然某些公司當(dāng)前在研發(fā)投入方面加大了力度，但是往往達(dá)不到預(yù)期效果。其中，一種非常核心因素在于缺少對(duì)研發(fā)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理經(jīng)驗(yàn)。在主觀性評(píng)價(jià)占重要地位狀況下，許多人開始懷疑對(duì)研發(fā)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估價(jià)值，甚至有人主張不要搞什么考核，以為考核會(huì)限制人發(fā)揮創(chuàng)造力。對(duì)一種公司而言，很難想象沒(méi)有業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)研發(fā)工作會(huì)是什么樣子，其成果顯而易見：開發(fā)周期加長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量雖好但成本過(guò)高、技術(shù)先進(jìn)但無(wú)人喝采……一方面需要弄清所在公司研發(fā)定位是什么。研發(fā)這個(gè)概念很籠統(tǒng)，涉及研究和開發(fā)兩個(gè)層面，應(yīng)當(dāng)說(shuō)，研究層面更基本某些，開發(fā)則直接面對(duì)市場(chǎng)合需要產(chǎn)品。由于這種功能上不同，研究與開發(fā)應(yīng)當(dāng)有不同核心業(yè)績(jī)指標(biāo)（kpi）。固然，在研發(fā)體系比較完善公司，從純粹研發(fā)這條線來(lái)看，公司研發(fā)也可以劃分為三個(gè)層次，對(duì)每個(gè)層次研發(fā)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估辦法都應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。第一種層次是基本研究，重要是從宏觀上領(lǐng)導(dǎo)公司技術(shù)發(fā)展，同步進(jìn)行某些核心技術(shù)創(chuàng)新工作。這個(gè)層次研發(fā)對(duì)公司來(lái)說(shuō)具備戰(zhàn)略意義，是公司保證長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本，但不直接面向產(chǎn)品。因而，對(duì)這個(gè)層面業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)重要是看能否推動(dòng)和公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域有關(guān)方向性變化。第二個(gè)層次是應(yīng)用研究。應(yīng)用研究是為產(chǎn)品提供局部功能設(shè)計(jì)，解決技術(shù)難題，是處在產(chǎn)品開發(fā)和基本研究之間層次，同步，它又比較接近了市場(chǎng)。對(duì)這個(gè)層面研發(fā)業(yè)績(jī)考核重要是看能否創(chuàng)造出新、實(shí)用性功能，通過(guò)技術(shù)性能測(cè)試手段來(lái)衡量其工作成績(jī)。第三個(gè)層次是產(chǎn)品開發(fā)，即應(yīng)用成熟技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品。對(duì)這個(gè)層面研發(fā)考核相對(duì)來(lái)說(shuō)更容易做到客觀和公正某些。在弄清研發(fā)定位之后再來(lái)設(shè)計(jì)考核體系就容易多了。事實(shí)上，研發(fā)業(yè)績(jī)管理和普通業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)原理沒(méi)有太大差別，都應(yīng)當(dāng)從最基本原理來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。對(duì)研發(fā)部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和研發(fā)小組、研發(fā)個(gè)人評(píng)估重點(diǎn)是不同，在設(shè)計(jì)考核體系時(shí)，一方面要注意三者之間連帶關(guān)系，另一方面也要注重各自考核重點(diǎn)。在設(shè)計(jì)研發(fā)業(yè)績(jī)管理體系時(shí)要注意如下七點(diǎn)規(guī)定：業(yè)績(jī)目的不要太多，最多6～8個(gè)。過(guò)多業(yè)績(jī)目的和沒(méi)有目的效果差不多，研究目的管理專家指出，如果目的超過(guò)6～8個(gè)，咱們只會(huì)關(guān)懷自己以為最重要2～3個(gè)目的。許多公司緊張目的體系太簡(jiǎn)樸、不夠全面，沒(méi)有涵蓋所有業(yè)績(jī)規(guī)定，就設(shè)計(jì)了一大堆目的，事實(shí)上效果很差。業(yè)績(jī)目的設(shè)定要符合smart原則。和普通業(yè)績(jī)目的規(guī)定同樣，研發(fā)目的也要符合smart原則——目的要詳細(xì)、可以測(cè)量、跳一跳可以實(shí)現(xiàn)、和整體目的相一致、有時(shí)間限定。重成果，輕行為。對(duì)于研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。在你考核指標(biāo)體系中如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)行為考核，會(huì)帶來(lái)一系列錯(cuò)誤導(dǎo)向。員工可以做對(duì)的事，但不一定會(huì)產(chǎn)生有助于組織目的成果。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)行為，員工會(huì)更關(guān)懷做事方式，而不是做事成果。在現(xiàn)實(shí)中，咱們經(jīng)常用到這種狀況，一種不準(zhǔn)時(shí)開會(huì)、從不加班加點(diǎn)、不注意搞好人際關(guān)系研發(fā)人員卻可覺得公司設(shè)計(jì)新工藝，為公司節(jié)約巨額資金、獲得數(shù)項(xiàng)專利、在很有聲望雜志上刊登論文、被特邀做學(xué)術(shù)報(bào)告等等。而另一種研發(fā)人員在行為上跟她相反，行為上規(guī)規(guī)矩矩，完全符合考核規(guī)定，但沒(méi)有什么實(shí)際貢獻(xiàn)。如果過(guò)于注重行為評(píng)價(jià)，后者得分會(huì)高于前者，你覺得合理嗎？固然，行為指標(biāo)也是需要考慮考核指標(biāo)，但對(duì)于研發(fā)實(shí)驗(yàn)室整體業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)就不那么重要了。成果應(yīng)當(dāng)用四個(gè)維度來(lái)測(cè)量：質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本，強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)。重外評(píng)，輕內(nèi)評(píng)。內(nèi)部評(píng)價(jià)，涉及進(jìn)度、預(yù)算等評(píng)估是必要，但過(guò)度強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評(píng)價(jià)是很危險(xiǎn)，由于內(nèi)評(píng)很也許不太關(guān)懷研發(fā)對(duì)公司實(shí)際價(jià)值。內(nèi)部評(píng)價(jià)作為公司內(nèi)部質(zhì)量控制工具是很重要。但是，評(píng)價(jià)目，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)外評(píng)。外評(píng)非常重要，作用比較大。比喻說(shuō)用新工藝設(shè)計(jì)帶來(lái)收益來(lái)衡量研發(fā)效果。重價(jià)值評(píng)估，輕產(chǎn)出評(píng)估。只對(duì)研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估是不夠，必要對(duì)研發(fā)為公司帶來(lái)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，即研發(fā)效果評(píng)價(jià)。獲利性是公司本質(zhì)特性，公司不會(huì)容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考核：擬訂了多少研究方案、刊登了多少論文、做了多少設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完畢了多少項(xiàng)目……研發(fā)效果更重要地體當(dāng)前新產(chǎn)品開發(fā)、成本減少、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等方面。評(píng)價(jià)系統(tǒng)要盡量客觀。在評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績(jī)時(shí)，數(shù)量是非?？陀^指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀。盡管不也許用十分客觀方式測(cè)評(píng)質(zhì)量，但在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)過(guò)程時(shí)可以盡量減少主觀性。一種比較簡(jiǎn)樸辦法便是盡量地用外在數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績(jī)質(zhì)量?？己酥笜?biāo)和公司戰(zhàn)略要結(jié)合起來(lái)。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。在公司特定階段，先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出該新產(chǎn)品是最重要，就可以把上市時(shí)間（timetomarket）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要考核指標(biāo)。有公司競(jìng)爭(zhēng)方略在于低成本，就可以把產(chǎn)品成本作為首要要素。第一要素和第二要素?cái)M定之后，再分別賦予不同權(quán)重，從而體現(xiàn)和公司戰(zhàn)略結(jié)合。

對(duì)技術(shù)研發(fā)人員考核，將在每年年終時(shí)進(jìn)行，重要通過(guò)營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部對(duì)技術(shù)研發(fā)人員產(chǎn)品或技術(shù)在市場(chǎng)合創(chuàng)造價(jià)值大小進(jìn)行考核。將外聘專家預(yù)計(jì)產(chǎn)品改進(jìn)價(jià)值，也可以請(qǐng)工程和制造人員來(lái)預(yù)計(jì)，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來(lái)預(yù)計(jì)她們成績(jī)價(jià)值，從而保證考核公正、公平。（六）對(duì)人力資源部考核人力資源部將對(duì)公司所有部門和人員進(jìn)行有關(guān)考核，那么誰(shuí)來(lái)對(duì)人力資源部進(jìn)行考核呢？人力資源部考核內(nèi)容；1、招聘完畢率考核，規(guī)定人力資源部招聘必要按籌劃進(jìn)行，并可以達(dá)到預(yù)期效果。2、招聘人員合格率考核，人力資源部所招人員能力必要符合需求，用人單位滿意率達(dá)到90%。3、人員流失率控制，不同層級(jí)員工流失率必要控制在相應(yīng)范疇內(nèi)。4、各類人員報(bào)表建立和管理。5、員工績(jī)效考核完畢狀況。6、員工職業(yè)生涯規(guī)劃指定和監(jiān)督執(zhí)行狀況。7、員工績(jī)效考核反饋、面談和績(jī)效管理完畢狀況。8、與相應(yīng)員工制定績(jī)效改進(jìn)籌劃書，并監(jiān)督執(zhí)行。9、員工滿意度調(diào)查。10、培訓(xùn)組織實(shí)行和效果評(píng)估。人力資源部考核將以目的管理為主，由各部門每月輪流對(duì)人力資源部加以考核，考核人力資源部工作目的完畢狀況。并由各部門給出考核成績(jī)，由專門人員進(jìn)行記錄匯總，得出最后考核得分。決策層還將組織專門考核小組對(duì)人力資源部進(jìn)行專業(yè)年終考核，考核小組將由其他部門精英構(gòu)成，同步外聘專家。考核小組大概有10人左右，將對(duì)人力資源部中個(gè)人能力和專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面考核，對(duì)人力資源部工作完畢狀況進(jìn)行更加全面評(píng)估，考核成果將由其她人員進(jìn)行記錄匯總，以保證考核工作公平、公正。九、裁減機(jī)制人力資源部最后考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。公司不但要建立一套完整績(jī)效考核體系，還應(yīng)當(dāng)建立一套有效裁減機(jī)制，考核最后目是要讓員工提高工作績(jī)效，沒(méi)有一套完善獎(jiǎng)懲辦法和裁減機(jī)制，是無(wú)法達(dá)到咱們預(yù)期目，那么績(jī)效考核體系也就失去了其原故意義?？?jī)效考核應(yīng)當(dāng)與員工薪酬掛鉤，同步還應(yīng)建立一套科學(xué)裁減機(jī)制，如末位裁減制末位裁減制有其可行性建立嚴(yán)格員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位裁減制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氛圍，有助于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地增進(jìn)公司成長(zhǎng)。公司建立嚴(yán)格員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位裁減制，從員工管理角度講，是一種強(qiáng)勢(shì)管理。這種強(qiáng)勢(shì)管理其實(shí)更是一種績(jī)效管理，而所有績(jī)效管理都不也許是完美。公司對(duì)員工管理大體分為三個(gè)階段：第一階段，人力成本階段。公司以為員工是成本，缺少對(duì)員工尊重和信任。公司為了減少成本，多余效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始。第二階段，人力資源階段。公司逐漸結(jié)識(shí)到員工自覺干和被動(dòng)干所產(chǎn)生效果是不同樣，開始注重培訓(xùn)，注重提高員工能力。此階段公司會(huì)制定各種關(guān)于員工勉勵(lì)制度，出臺(tái)不同考核辦法。第三階段，人力資本階段。公司結(jié)識(shí)到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時(shí)員工革新能力和創(chuàng)造能力是最重要。有些公司正是有了人力資本，在缺少資金條件下，可以從很小規(guī)模起步，通過(guò)十幾年努力成為世界上先進(jìn)公司。當(dāng)前許多公司正在從第一階段走向第二階段，有還沒(méi)有走到。因此，對(duì)于某些公司來(lái)講，實(shí)行嚴(yán)格員工管理，如實(shí)行末位裁減制還是有必要。末位裁減制是把“雙刃劍”公司不能不考慮自己實(shí)際狀況，一味對(duì)員工實(shí)行寬松式管理，固然過(guò)度強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理也是有弊病。末位裁減制已經(jīng)逐漸被國(guó)外知名公司所裁減，由于這樣做會(huì)使員工感到有壓力，并且心情不暢。對(duì)于員工素質(zhì)較高，能自覺自愿完畢工作公司不適當(dāng)采用這種辦法，而代之以人性化管理方式。末位裁減制的確會(huì)給員工一定壓力，有壓力就會(huì)有動(dòng)力，一定限度上可以使公司人員實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，普通市場(chǎng)人員考核指標(biāo)諸多，如果一種員工在考核期體現(xiàn)不太好話，公司也不能立即辭退該員工，而必要詳細(xì)分析因素：是員工個(gè)人不努力，還是外部市場(chǎng)環(huán)境不景氣。公司每個(gè)部門均有自己考核辦法，分量化和不可量化某些，這些指標(biāo)都具備可操作性和可衡量性。每次績(jī)效考核完后均有一種評(píng)分，這個(gè)成果是為了找出員工在工作中偏差，及時(shí)糾正。這是考核最后目。強(qiáng)勢(shì)管理，其實(shí)強(qiáng)調(diào)是一種短期利益。公司應(yīng)當(dāng)結(jié)識(shí)到，履行強(qiáng)勢(shì)管理，不是給員工以無(wú)情壓力，而是通過(guò)一套體系，形成公司內(nèi)部文化，目是要協(xié)助員工提高績(jī)效。公司和員工之間應(yīng)當(dāng)是協(xié)助和被協(xié)助關(guān)系。如果這套考核辦法出來(lái)后，員工們感到人人自危，就失去了意義。實(shí)行末位裁減制應(yīng)注意些什么？末位裁減制這種強(qiáng)勢(shì)管理方式雖然有局限性之處，但對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨勉勵(lì)今天，對(duì)管理水平還不高公司而言，有其可行性。強(qiáng)勢(shì)管理對(duì)某些公司也許有效，如公司規(guī)模較大，管理層次較多，員工有人浮于事現(xiàn)象，通過(guò)強(qiáng)勢(shì)管理強(qiáng)行裁減某些落后員工。固然，不論什么業(yè)績(jī)管理，目不是讓員工流失，而是在組織協(xié)助下，每個(gè)員工都能完畢業(yè)績(jī)。其實(shí)每個(gè)員工潛力是很大，核心是怎么管理和開發(fā)。國(guó)內(nèi)某些公司實(shí)行末位裁減制，但只針對(duì)業(yè)務(wù)人員，被裁減人數(shù)只有3～5人，裁減下來(lái)也不是讓其回家，而是給換一種適合崗位。這個(gè)公司這樣做效果是不錯(cuò)，既調(diào)動(dòng)了員工積極性，又不會(huì)給整個(gè)公司形象導(dǎo)致什么負(fù)面影響。實(shí)行這種辦法核心要建立一套非?？茖W(xué)考核制度，每次考核原則一定要一致。此外，新來(lái)員工要有一種熟悉和學(xué)習(xí)過(guò)程，對(duì)她們考核原則不能和老員工同樣。末位裁減制要跟目的管理連在一起，目的一定要合理。一方面目的要明確，并且這個(gè)目的應(yīng)當(dāng)是員工通過(guò)努力可以達(dá)到，如果你定目的讓員工感到絕無(wú)也許，就不叫目的了。目的定得過(guò)高，員工也許會(huì)感到，“你這是讓我走人”，立即產(chǎn)生悲觀情緒，會(huì)做出對(duì)公司不利事情。另一方面，目的應(yīng)是可行、詳細(xì)和清晰。在目的已定狀況下，公司管理者一定要經(jīng)常協(xié)助員工，如提供某些資源和條件，組織培訓(xùn)。如果最后由于員工自身因素做不好，員工自己就會(huì)萌生退意，自然實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。員工由于自己因素而業(yè)績(jī)不好被裁減，人們都會(huì)理解和接受，不會(huì)產(chǎn)生什么負(fù)面影響。對(duì)于末位裁減制裁減比例，1%～2%就可以在公司內(nèi)部起到有效勉勵(lì)作用。如果定比例過(guò)高，如20%，公司在員工管理上會(huì)浮現(xiàn)各種問(wèn)題，在人才市場(chǎng)形象必定會(huì)受到負(fù)面影響。一種公司的確不能是一潭死水，必要有一種流動(dòng)率，比較抱負(fù)流動(dòng)率是5%。特別要注意，這5%里面核心員工流動(dòng)率是多少，核心員工就是給公司帶來(lái)80%效益那20%員工，就是公司不可缺少員工。這20%員工不走，下面員工流動(dòng)率大一點(diǎn)也沒(méi)關(guān)于系，但核心員工流動(dòng)率超過(guò)5%，就應(yīng)當(dāng)引起公司注重，一定要弄清核心員工流動(dòng)因素是什么？公司發(fā)展到一定階段，還是應(yīng)倡導(dǎo)彈性化和人性化管理，就是尊敬員工式管理。固然前提之一是在招聘時(shí)就選取那些認(rèn)同公司文化和價(jià)值觀員工，這樣來(lái)人，公司應(yīng)容許她們有一種相對(duì)較長(zhǎng)發(fā)展時(shí)間。如今，越是大型國(guó)際化公司（固然也有例外），越是傾向于把員工保存時(shí)間長(zhǎng)某些，由于一種真正有價(jià)值員工給公司帶來(lái)回報(bào)是長(zhǎng)期和巨大。在公司中實(shí)行末位裁減制，一方面就要對(duì)各級(jí)員工依照考核成績(jī)進(jìn)行強(qiáng)行排序，如下表所示：所有排名在前員工將獲得公司安排培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)一次，所有排名在后員工將與人力資源部有關(guān)人員進(jìn)行績(jī)效面談，理解自己缺陷所在，并列出績(jī)效改進(jìn)籌劃書，盡快加以改進(jìn)，同步人力資源部在下次考核中將結(jié)合績(jī)效改進(jìn)籌劃進(jìn)行考核。主管員工一線經(jīng)理平時(shí)會(huì)跟員工有許多次溝通，掌握員工尋常體現(xiàn)，年終依照員工能力提高來(lái)決定員工業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。十、制定考核制度人力資源部門在完畢考核內(nèi)容選用、考核題目編寫、考核辦法選取及其他某些有關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來(lái)制定公司績(jī)效考核制度，該制度是公司人力資源管理關(guān)于績(jī)效考核政策文獻(xiàn)。有了績(jī)效考核制度，就代表著公司績(jī)效考核體系已經(jīng)建立?？?jī)效考核制度應(yīng)當(dāng)涉及考核地目和用途、考核原則、考核普通程序等方面內(nèi)容。十一、績(jī)效考核部門對(duì)普通員工績(jī)效考核，將由人力資源部牽頭進(jìn)行考核，每月準(zhǔn)時(shí)將有關(guān)考核項(xiàng)目發(fā)放到有關(guān)人員手中，并對(duì)考核成果進(jìn)行匯總記錄。針對(duì)部門考核將由人力資源部會(huì)同公司其他部門進(jìn)行目的完畢狀況考核，從而保證考核公平、公正和透明度。十二、績(jī)效反饋（1）考核成果反饋考核反饋應(yīng)做到如下幾點(diǎn)：?jiǎn)T工對(duì)該反饋可以充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對(duì)員工行為改進(jìn)有所協(xié)助。為了達(dá)到上述目的，考核時(shí)應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：1、試探性：上級(jí)可以提出意見，但最佳不要是指令性。2、樂(lè)于傾聽：下級(jí)對(duì)自己工作最有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于自己能力和工作體現(xiàn)方面局限性也最清晰，因此最佳讓下級(jí)自己刊登意見。并且下級(jí)自己提出建議最可以被自己接受和執(zhí)行。下級(jí)在工作中也許會(huì)有某些意見和抱怨，最佳能讓下級(jí)表達(dá)出來(lái)，否則帶著情緒很難完全投入工作。3、詳細(xì)化：提出建議盡量詳細(xì)，最佳能落到行為層次。4、尊重下級(jí)：盡量對(duì)下級(jí)體現(xiàn)出理解和接受，不要容易否定下級(jí)人格和價(jià)值。5、全面地反饋：明確下級(jí)長(zhǎng)處和缺陷，而不要只強(qiáng)調(diào)一方面。6、建設(shè)性：提供解決問(wèn)題建議比批評(píng)和指責(zé)有效得多。7、不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工缺陷：過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工缺陷會(huì)導(dǎo)致員工抵觸情緒，使員工處在一種自我保護(hù)狀態(tài)，而不肯表達(dá)自己觀點(diǎn)。（2）考績(jī)應(yīng)與本人會(huì)面，詳細(xì)辦法有：1、告知和說(shuō)服法主管如實(shí)將考核成果優(yōu)缺陷告訴被評(píng)人，并用實(shí)例闡明考績(jī)對(duì)的性，最后勉勵(lì)其發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處、改進(jìn)缺陷、再創(chuàng)佳績(jī)。2、告知和傾聽法主管如實(shí)將考核成果（優(yōu)缺陷）告訴被評(píng)人，然后傾聽對(duì)方意見，互相討論。3、解決問(wèn)題法主管普通不將考核成果告訴被評(píng)人，而是協(xié)助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問(wèn)題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性改正籌劃，勉勵(lì)、督促其執(zhí)行。十三、績(jī)效面談管理（一）績(jī)效考核面談準(zhǔn)備1、研究員工工作闡明，將員工工作體現(xiàn)與工作規(guī)定相比較，并回顧員工此前考核成果。2、告知員工，進(jìn)行準(zhǔn)備。至少提前一種星期讓員工閱讀工作闡明，對(duì)自己工作進(jìn)行回顧，找出工作中難題和自己需要改進(jìn)方面。3、安排適當(dāng)時(shí)