營(yíng)銷策劃常用的方法和工具樣本

營(yíng)銷策劃慣用辦法和工具一、SWOT分析

SWOT分析代表分析公司優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threats)。優(yōu)劣勢(shì)分析重要是著眼于公司自身實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，而機(jī)會(huì)與威脅分析將注意力放在外部環(huán)境變化及對(duì)公司也許影響上。

1、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析(SW)

當(dāng)兩個(gè)公司處在同一市場(chǎng)或者說它們均有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一種公司有更高獲利率或獲利潛力，那么，咱們就以為這個(gè)公司比此外一種公司更具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一種公司超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)公司重要目的--獲利。但是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體當(dāng)前較高獲利率上，由于有時(shí)公司更但愿增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)事實(shí)上指是一種公司比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確公司究竟在哪一種方面具備優(yōu)勢(shì)更故意義，由于只有這樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。因此公司在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必要從整個(gè)價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)上，將公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)對(duì)比。

衡量一種公司及其產(chǎn)品與否具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在既有潛在顧客角度上，而不是站在公司角度上。

2、機(jī)會(huì)與威脅分析(OT)

對(duì)環(huán)境分析

(1)政治/法律：壟斷法律、環(huán)保法、稅法、對(duì)外貿(mào)易法、勞動(dòng)法、政府穩(wěn)定法;

(2)經(jīng)濟(jì)：經(jīng)濟(jì)周期、GNP趨勢(shì)、利率、貨幣供應(yīng)、通貨膨脹、失業(yè)率、可支配收入、能源供應(yīng)、成本;

(3)社會(huì)文化：人口記錄、收入分派、社會(huì)穩(wěn)定、生活方式變化、教誨水平、消費(fèi);

(4)技術(shù)：政府對(duì)研究投入、政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)注重、新技術(shù)創(chuàng)造和進(jìn)展、技術(shù)傳播速度、折舊和報(bào)廢速度。

構(gòu)造化環(huán)境分析辦法：

(1)產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入威脅：進(jìn)入本地哪些壁壘?它們阻礙新進(jìn)入者作用有多大?本公司如何擬定自己地位(自己進(jìn)入或者制止對(duì)手進(jìn)入)?

(2)供貨商量?jī)r(jià)能力：供貨商品牌或價(jià)格特色，供貨商戰(zhàn)略中本公司地位，供貨商之間關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移成本等，都影響公司與供貨商關(guān)系及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(3)買方議價(jià)能力：本公司部件或在材料產(chǎn)品占買方成本比例，各買方之間與否有聯(lián)合危險(xiǎn)、本公司與買方與否具備戰(zhàn)略合伙關(guān)系等。

(4)代替品威脅：代替品限定了公司產(chǎn)品最高價(jià)，代替品對(duì)公司不但有威脅，也許也帶來機(jī)會(huì)。公司必要分析，代替品給公司產(chǎn)品或服務(wù)帶來是“滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高利潤(rùn)或價(jià)值;購買者轉(zhuǎn)而購買代替品轉(zhuǎn)移成本;公司可以采用什么辦法來減少成本或增長(zhǎng)附加值來減少消費(fèi)者購買代替品風(fēng)險(xiǎn)?

(5)既有公司競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者均衡限度、增長(zhǎng)速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)差別化限度、退出壁壘等，決定了一種行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈限度。

對(duì)于公司來說，最危險(xiǎn)環(huán)境是進(jìn)入壁壘、存在代替品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

二、木桶理論

木桶最大盛水量不取決于最長(zhǎng)木板，而取決于最短那一塊木板，這就是“木桶論”。

三、核心競(jìng)爭(zhēng)力

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語初次浮現(xiàn)是在1990年。這一年，知名管理專家C.K.Prahalad和GaryHamel在她們所著TheCoreCompetenceoftheCorporation一書中指出：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部通過整合了知識(shí)和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)知識(shí)和技能。”形象地說，一家多元化經(jīng)營(yíng)公司好比一棵大樹，核心產(chǎn)品(即核心零部件)是樹干，業(yè)務(wù)單位是樹枝，樹葉、花朵和果實(shí)則是顧客所需要最后產(chǎn)品。而支撐著所有這一切正是公司內(nèi)部能力不同組合。而核心競(jìng)爭(zhēng)力事實(shí)上是隱含在核心產(chǎn)品(核心零部件)里面知識(shí)和技能或者它們集合。

競(jìng)爭(zhēng)力是公司持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉，然而它自身不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果沒有相應(yīng)機(jī)制和條件加以支持，核心競(jìng)爭(zhēng)力將一無是處，毫無價(jià)值。也正是基于這一點(diǎn)，如今人們又把核心競(jìng)爭(zhēng)力外延拓展到公司方方面面，涉及各個(gè)職能系統(tǒng)，而不是象過去那樣重要局限在研究開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)上。

核心競(jìng)爭(zhēng)力特性

明確核心競(jìng)爭(zhēng)力特性，有助于辨識(shí)公司內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而為核心競(jìng)爭(zhēng)力哺育與提高奠定基本。

在Prahalad和Hamel看來，核心競(jìng)爭(zhēng)力一方面應(yīng)當(dāng)能為公司提供進(jìn)入不同市場(chǎng)潛力。另一方面，核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)最后產(chǎn)品顧客價(jià)值，貢獻(xiàn)巨大。最后，一種公司核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿和復(fù)制。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：“創(chuàng)新(能力)是海爾真正核心競(jìng)爭(zhēng)力，由于其不易或無法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿?！?/p>

除了以上重要特性以外，核心競(jìng)爭(zhēng)力還具備某些其他特性。一方面，核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種集合能力。普通狀況下，它是公司內(nèi)部不同能力集成組合，很少有公司單一能力，可以成為該公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。它是公司跨部門人員不斷學(xué)習(xí)、獲得知識(shí)、共享知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)而形成整合知識(shí)和技能。這也是為什么一家公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，不容易被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或復(fù)制因素。單項(xiàng)能力比較容易模仿和復(fù)制，但是要仿制通過整合了核心競(jìng)爭(zhēng)力就困難得多，由于核心競(jìng)爭(zhēng)力整合機(jī)制和有關(guān)環(huán)境條件是難于模仿和復(fù)制。核心競(jìng)爭(zhēng)力還是看不見、摸不著東西，必要通過它載體如核心產(chǎn)品才干體現(xiàn)出來。因而，核心競(jìng)爭(zhēng)力也是無法(由于是集合、無形)或者不易(由于成本太高)購買到。

核心競(jìng)爭(zhēng)力形成和提高

在核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念進(jìn)入公司領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)之前，核心競(jìng)爭(zhēng)力形成，是一種無意識(shí)公司行為成果。其形成和成長(zhǎng)速度和強(qiáng)度，同公司故意識(shí)塑造和提高行為影響相比，要慢得多，弱得多。與此相比，根植于核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念公司領(lǐng)導(dǎo)人，往往可以在認(rèn)準(zhǔn)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢(shì)基本上，對(duì)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行準(zhǔn)擬定位。然后她們建立相應(yīng)公司機(jī)制，配備相應(yīng)環(huán)境條件，來塑造和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同步，這一切反過來又進(jìn)一步增強(qiáng)了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

哺育和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，并把它轉(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)機(jī)制，普通涉及公司組織構(gòu)造和流程制度，而管理風(fēng)格、公司文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。成功公司往往可以完善這種轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件，從而實(shí)現(xiàn)以核心競(jìng)爭(zhēng)力制勝。以高屋建瓴之勢(shì)一方面打開歐美家電市場(chǎng)海爾公司就是這樣一種公司。創(chuàng)新能力是海爾核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種能力形成以及顯示出來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，得益于海爾文化完善。在海爾，創(chuàng)新能力同公司文化水乳交融，總裁張瑞敏對(duì)此解釋是：“創(chuàng)新是海爾文化價(jià)值觀。”

四、80/20規(guī)則

80/20規(guī)則是營(yíng)銷策劃中一大原理，推而廣之，也是市場(chǎng)推廣一大原理。

80銷售額來自20/客戶

80業(yè)績(jī)來自20員工

80績(jī)效來自20工作

五、7-S模型

7-S模型指出了公司在發(fā)展過程中必要全面考慮各方面狀況，涉及構(gòu)造、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同價(jià)值觀。也就是說，公司僅具備明確戰(zhàn)略和深思熟慮行動(dòng)籌劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

在模型中，戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度被以為是公司成功“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀被以為是公司成功經(jīng)營(yíng)銷“軟件”。

(一)硬件要素分析

(1)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是公司依照內(nèi)外環(huán)境及可獲得資源狀況，為求得公司生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)公司發(fā)展目的、達(dá)到目的途徑和手段總體謀劃，它是公司經(jīng)營(yíng)思想集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策成果，同步又是制定公司規(guī)劃和籌劃基本。

(2)構(gòu)造

戰(zhàn)略需要健全組織構(gòu)造來保證明行。組織構(gòu)造是公司組織意義和組織機(jī)制賴以生存基本，它是公司組織構(gòu)成形式，即公司目的、協(xié)同、人員、職位、互有關(guān)系、信息等組織要素有效排列組合方式。就是將公司目的任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多部門構(gòu)成垂直權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)一種有機(jī)整體。

(3)制度

公司發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)行需要完善制度作為保證，而事實(shí)上各項(xiàng)制度又是公司精神和戰(zhàn)略思想詳細(xì)體現(xiàn)。

(二)軟件要素分析

(1)風(fēng)格

(2)共同價(jià)值觀

公司成員共同價(jià)值觀念具備導(dǎo)向、約束、凝聚、勉勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工熱情，統(tǒng)一公司成員意志和欲望，齊心合力地為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的而努力。

(3)人員

人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)行核心。

(4)技能

在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定技能。這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)培訓(xùn)。

在公司發(fā)展過程中，要全面考慮公司整體狀況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素可以較好溝通協(xié)調(diào)狀況下，公司才干獲得成功。

六、PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)又稱“戴明環(huán)”，是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行一種合乎邏輯工作程序。

P(plan)--籌劃。涉及方針和目的擬定以及活動(dòng)籌劃制定;

D(do)--執(zhí)行。執(zhí)行就是詳細(xì)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)籌劃中內(nèi)容;

C(check)--檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行籌劃成果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題;

A(action)行動(dòng)(或解決)。對(duì)總結(jié)檢查成果進(jìn)行解決，成功經(jīng)驗(yàn)加以必定，并予以原則化，或制定作業(yè)指引書，便于后來工作時(shí)遵循;對(duì)于失敗教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒有解決問題，應(yīng)提給下一下PDCA循環(huán)去解決。

PDCA特點(diǎn)：

(1)周而復(fù)始

(2)大環(huán)帶小環(huán)

(3)階梯式上升

(4)記錄工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)記錄觀念和解決辦法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題有效工具，典型模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)環(huán)節(jié)”和“七種工具”。四個(gè)階段就是P、D、C、A;八個(gè)環(huán)節(jié)是：

1)分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題;

2)分析質(zhì)量問題中各種影響因素;

3)分析影響質(zhì)量問題重要因素;

4)針對(duì)重要因素，采用解決辦法;

--為什么要制定這個(gè)辦法?

--達(dá)到什么目的?

--在何處執(zhí)行?

--由誰負(fù)責(zé)完畢?

--什么時(shí)間完畢?

--如何執(zhí)行?

5)執(zhí)行，按辦法籌劃規(guī)定去做;

6)檢查，把執(zhí)行成果與規(guī)定達(dá)到目的進(jìn)行對(duì)比;

7)原則化，把成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)原則;

8)把沒有解決或新浮現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下一種PDCA循環(huán)中去解決。

七、魏斯曼營(yíng)銷戰(zhàn)略學(xué)說及競(jìng)爭(zhēng)四種手段

1、領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略：公司有關(guān)產(chǎn)品在市場(chǎng)中占有最大市場(chǎng)份額，它普通在價(jià)格變化、新產(chǎn)品引進(jìn)創(chuàng)新、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上，對(duì)其她公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用。

2、挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略：在行業(yè)