環(huán)保企業(yè)員工績效手冊樣本

深圳市**股份有限公司績效管理手冊目錄HYPERLINK什么是績效管理HYPERLINK為什么應(yīng)用績效管理HYPERLINK績效定義HYPERLINK設(shè)計原則HYPERLINK績效管理流程HYPERLINK績效管理中職責(zé)HYPERLINK平衡積分卡及平衡積分卡流程目的設(shè)定/HYPERLINK目的分解工具如何進(jìn)行量化HYPERLINK如何進(jìn)行績效反饋HYPERLINK如何進(jìn)行績效面談HYPERLINK如何避免績效考核偏見HYPERLINK如何管理績效不好員工HYPERLINK名詞解釋

1、什么是績效管理績效管理簡樸說來是監(jiān)督和發(fā)展組織、員工績效過程；同步，績效管理成果普通同員工薪酬結(jié)合起來，因而，績效管理也是管理員工貢獻(xiàn)辦法。更為重要是，績效管理應(yīng)當(dāng)是一種戰(zhàn)略管理工具，通過績效管理，公司可以將員工貢獻(xiàn)和公司優(yōu)先發(fā)展順序結(jié)合起來，勉勵員工參加對自己和公司績效管理，建立公司績效責(zé)任。今天績效管理概念是從績效考核逐漸發(fā)展而來。績效管理與績效考核差別可以用下圖表達(dá)：績效考核績效管理負(fù)責(zé)人管理人員管理人員和員工設(shè)計重點與薪酬結(jié)合與業(yè)務(wù)籌劃結(jié)合設(shè)計目總結(jié)績效，形成報告發(fā)展組織與員工績效評估者上級上級、下級和其她溝通一種方向雙向 從上圖可以看出，績效管理越來越多地被應(yīng)用成一種管理員工和公司績效戰(zhàn)略性整合工具。事實上，績效管理在人力資源管理體系中出于非常重要地位，對人力資源管理許多功能提供支持或輸入，如：薪酬管理；培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)實行；職位分析與職位設(shè)計；員工職業(yè)發(fā)展；溝通

2、為什么應(yīng)用績效管理**試圖通過在實行績效管理體系，將公司戰(zhàn)略目的、各部門工作目的與員工尋常工作結(jié)合起來，將公司優(yōu)先與員工優(yōu)先結(jié)合起來，勉勵員工提高績效，勉勵員工自身發(fā)展，建設(shè)公司高績效文化。同步，績效管理系統(tǒng)并不是孤立管理體系，公司通過績效管理系統(tǒng)將如下內(nèi)容結(jié)合起來：組織績效員工績效員工發(fā)展員工獎勵**績效管理系統(tǒng)將使員工更多地參加自我管理，提高管理自己績效責(zé)任。員工可以通過績效管理系統(tǒng)理解公司和上級對自己績效規(guī)定，理解自己工作籌劃與公司工作籌劃、自己績效目的與公司績效目的之間關(guān)系；員工也可以通過績效籌劃設(shè)定和上級對自己績效評估理解自己發(fā)展需要，從而提高自己能力，同步，公司績效管理系統(tǒng)是與員工自己薪酬結(jié)合在一起。對管理人員來說，績效管理可以協(xié)助她們確認(rèn)員工尋常工作與公司/部門目的一致，同步為她們管理員工績效提供了方向。3、在**績效定義在**，績效被定義成為基于事先設(shè)定目的成果完畢狀況，和為完畢目的所實行行為，即員工目的成果和行為構(gòu)成了員工整體績效。意思是說，員工事先會有一種績效目的，而員工績效成果是指與績效目的相比，員工在績效考核周期后對目的完畢狀況。4、績效管理方案設(shè)計原則績效管理設(shè)計原則是指引績效管理流程與目的設(shè)定指引原則，是整個公司績效管理哲學(xué)詳細(xì)體現(xiàn)。在**中，如下四個原則得到了應(yīng)用：客觀性：在也許狀況下，在不犧牲戰(zhàn)略性前提下，盡量采用客觀衡量原則去衡量員工績效。透明性：在績效管理過程中，規(guī)定員工參加目的設(shè)定和行動籌劃設(shè)定過程，參加自己績效面談，作到員工理解自己績效目的與績效籌劃，以及自己上級是如何評估自己績效。平衡性：在選取指標(biāo)過程中，采用平衡積分卡工具，作到長期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)平衡，超前性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)平衡。簡樸性：在也許狀況下，在不犧牲以上原則狀況下，盡量作到簡樸、易于操作。在設(shè)計績效評估體系和績效管理周期時，以上四個原則作為指引性原則，為系統(tǒng)設(shè)計提供了方向。5、績效管理流程績效管理是一種持續(xù)、不間斷管理過程，而不但僅是對績效成果考核?？冃Ч芾砗诵闹辉谟趯⒐芾硭悸放c理念貫穿于整個績效管理過程中。**績效管理流程如下：績效籌劃、績效反饋、績效評估、績效獎勵。四個階段構(gòu)成一種完整績效管理周期。在不同階段，管理人員和員工有各自職責(zé)。第一階段--績效籌劃：原則上，公司所有員工都規(guī)定設(shè)定周期性績效發(fā)展籌劃。目的設(shè)定是什么?管理人員和她們下屬進(jìn)行周期性績效籌劃或目的設(shè)定工作環(huán)節(jié)管理人員和經(jīng)理安排擬定一種與員工進(jìn)行績效籌劃或目的設(shè)定期間.員工和她們經(jīng)理共同制定一種員工在下一種考核周期工作籌劃經(jīng)理和員工應(yīng)當(dāng)共同討論并雙方批準(zhǔn)對員工培訓(xùn)和發(fā)展需求以及監(jiān)督安排管理人員和員工在員工工作籌劃上簽字，并澄清員工在組織中角色，她們工作目的和績效目的。第二階段–績效反饋什么是績效反饋?經(jīng)理或管理人員就員工工作進(jìn)展提供持續(xù)性輔助和指引，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)當(dāng)有不間斷溝通和反饋，以明確對的工作態(tài)度和行為，以理解工作進(jìn)展環(huán)節(jié)績效輔導(dǎo)可以在任何時候以正式或非正式方式進(jìn)行正式輔導(dǎo)應(yīng)當(dāng)發(fā)生在管理人員和員工之間，并且以構(gòu)造性培訓(xùn)方式進(jìn)行。這樣輔導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是與不同職位有關(guān)，側(cè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需知識、技能或態(tài)度。非正式輔導(dǎo)同正式輔導(dǎo)有相似目，但普通是在尋常工作環(huán)境中，而不是在一種構(gòu)造化環(huán)境中。第三階段：績效評估什么是績效評估?當(dāng)管理人員和員工需要討論：員工對比于工作成績和職位規(guī)定期，該員工業(yè)績和能力時，一種正式績效評估應(yīng)當(dāng)在經(jīng)理與管理人員進(jìn)行。環(huán)節(jié)管理人員周期性地審核員工工作籌劃，擬定該員工在何種限度上達(dá)到工作目的管理人員和員工共同評估該員工既有能力，并且擬定該員工在考核周期內(nèi)各種評估要素成果與成績在評估會議上，討論應(yīng)當(dāng)側(cè)重于對此前目的建設(shè)性回顧和將來考核周期內(nèi)工作目的管理人員應(yīng)當(dāng)指引或引導(dǎo)討論過程，就員工績效與規(guī)定具備能力提供反饋評估面談應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造一種機(jī)會去共同討論員工短期和長期職業(yè)發(fā)展目的員工應(yīng)當(dāng)運(yùn)用績效評估機(jī)會與自己地主管討論自己關(guān)懷問題，以及達(dá)到目的所面臨障礙員工和管理都應(yīng)當(dāng)在完畢績效評估表格上簽字第四階段–績效獎勵什么是績效獎勵：員工獎勵和員工績效結(jié)合起來環(huán)節(jié)經(jīng)理依照員工績效評估成果決定員工獎金，員工須在自己獎金安排上簽字批準(zhǔn)；部門經(jīng)理向公司人力資源部匯總各部門員工績效考核成果；人力資源部依照績效考核成果編制公司員工績效獎金表，送有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核財務(wù)部依照領(lǐng)導(dǎo)審核績效獎金表發(fā)放員工獎金薪酬與績效結(jié)合創(chuàng)造了一種高度勉勵員工去獲得在工作籌劃中擬定目的環(huán)境。**公司績效管理時間表如下：開始時間結(jié)束時間半年考核6月20日7月25日年終考核12月20日1月25日6、你在績效管理中職責(zé)如前所述，管理人員和員工自己都應(yīng)當(dāng)在績效管理過程中承擔(dān)自己責(zé)任，保證雙方參加，保證有足夠、雙向溝通。作為管理人員，你一種很重要職責(zé)就在于管理你下屬員工績效。詳細(xì)說來，在績效管理不同階段，你均有不同職責(zé)。簡樸說來，你重要職責(zé)是結(jié)合公司目的，與你下屬討論擬定下屬績效籌劃，制定下屬績效實行籌劃，并在尋常工作中監(jiān)督員工績效，在績效考核時公正考核員工績效，并討論員工發(fā)展需要。更為重要是，作為管理人員，你應(yīng)當(dāng)更多關(guān)注于員工發(fā)展，如員工職業(yè)發(fā)展，員工所需要掌握技能，員工應(yīng)當(dāng)如何發(fā)展自己。詳細(xì)說來，在管理員工績效過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)對員工發(fā)展提出自己建議，為員工提供足夠資源去支持員工發(fā)展。作為普通員工，你也必要在自己績效管理過程中扮演重要角色。你應(yīng)當(dāng)參加對自己績效管理，對自己績效負(fù)責(zé)。詳細(xì)說來，你應(yīng)當(dāng)參加對自己目的設(shè)定，保證自己目的符合“SMART”原則，同步自己制定自己績效籌劃行動籌劃。在績效管理流程中，你也應(yīng)當(dāng)自己管理自己績效，保證自己尋常工作是符合績效籌劃，并且是高績效。在績效考核時，你應(yīng)當(dāng)總結(jié)自己績效成果，積極準(zhǔn)備你與你主管之間績效面談，在面談中積極刊登你意見。作為普通員工，你應(yīng)當(dāng)理解如何才干達(dá)到自己績效目的，自己需要具備那些方面技能和素質(zhì)，自己又該如何發(fā)展自己技能和素質(zhì)。7、平衡積分卡概念與如何建立平衡積分卡平衡積分卡是勉勵和評估業(yè)務(wù)單元績效系統(tǒng)辦法，她為衡量當(dāng)下組織績效和將來績效驅(qū)動力提供了一種平衡辦法。之因此被稱為平衡積分卡，在于它提供了如下兩個方面平衡：超前性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)之間平衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間平衡平衡積分卡重要從如下四個方面衡量組織績效：財務(wù)指標(biāo)：如銷售額、利潤額、資產(chǎn)回報率客戶指標(biāo)：如客戶滿意度、客戶增長、新客戶比例流程指標(biāo)：如項目管理流程發(fā)展指標(biāo)：如新產(chǎn)品開發(fā)速度通過建立公司平衡積分卡，公司可以作到：整合績效衡量與公司戰(zhàn)略；向各個管理層次溝通公司戰(zhàn)略目的；將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可行動、可衡量成果強(qiáng)化公司目的成為業(yè)務(wù)單元目的獎勵籌劃基石指引將來成果在**，建立平衡積分卡重要流程如下：審核（或擬定）公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略審核公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目在于明確公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，從而保證公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略可以被有效整合起來，并貫穿到公司績效評估中。在建立正式平衡積分卡之前，公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必要被清晰地界定并向公司各層次員工溝通。公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略界定或澄清必要基于清晰外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源分析。公司所處競爭環(huán)境和內(nèi)部資源分布影響著公司戰(zhàn)略選取。審核公司核心成功要素核心成功要素是公司要想實現(xiàn)其遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必要獲得成功核心領(lǐng)域。公司要想實現(xiàn)其戰(zhàn)略，就必要在這些核心成功要素上獲得成功，同步，核心成功要素是公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略與公司詳細(xì)績效指標(biāo)之間橋梁。界定或澄清公司核心成功要素必要基于公司戰(zhàn)略選取。選取公司核心績效指標(biāo)公司核心績效指標(biāo)是衡量公司在核心成功要素上可以成功指標(biāo)。在界定公司核心成功要素后，如何衡量公司績效就必要依賴于對核心績效指標(biāo)考核。公司核心績效指標(biāo)原則上不應(yīng)簡樸地指公司財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)涉及其她非財務(wù)指標(biāo)，不應(yīng)簡樸地指某些短期性指標(biāo)，還應(yīng)涉及某些長期性指標(biāo)。在選取核心績效指標(biāo)時，核心在于澄清和明晰這些也許核心績效指標(biāo)之間邏輯關(guān)系。建立并審核公司平衡積分卡在澄清公司核心成功要素和核心績效指標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)從財務(wù)、客戶、流程和發(fā)展四類指標(biāo)上分類整頓整個公司平衡積分卡。建立并審核公司各業(yè)務(wù)單元或部門平衡積分卡在建立整個公司平衡積分卡后，應(yīng)依照整個公司平衡積分卡，結(jié)合目的分解辦法，建立每個部門平衡積分卡。8、如何協(xié)助員工設(shè)定“SMART”目的在協(xié)助員工設(shè)定“SMART”時，各級主管應(yīng)當(dāng)扮演一各積極有效角色。“SMART”意思是指設(shè)定目的應(yīng)當(dāng)做到：Specific詳細(xì)Measurable可衡量Aligned整合Realistic現(xiàn)實Timed有時間性詳細(xì)所有設(shè)定目的必要是詳細(xì)任務(wù)、事項和規(guī)定，而不是抽象籠統(tǒng)地概括?？珊饬靠冃康膽?yīng)當(dāng)是可以衡量，至少應(yīng)當(dāng)是可以評估。有效衡量是量化/客觀，或者是非量化/主觀。可達(dá)到（可實現(xiàn)）當(dāng)自己績效指標(biāo)是不能達(dá)屆時，這樣目的是很難勉勵員工。目的信用依賴于要實行這個目的人對目的信心。為擬定這個目的與否可以達(dá)到，必要問員工下列問題：這是新目的嗎？你經(jīng)常做這個嗎？多長時間？員工主管應(yīng)就員工需要資源，如時間，其她人協(xié)助、預(yù)算和信息等，向員工提供建議和反饋。有關(guān)（整合）一種有關(guān)績效目的支持至少一種組織或團(tuán)隊目的，或與至少一種組織或團(tuán)隊目的相結(jié)合。作為主管，你有責(zé)任向員工建議她們目的是如何結(jié)合部門或公司目的，這樣，會使你員工看到她們工作貢獻(xiàn)與整個公司成功之間關(guān)系。時間性擬定績效籌劃完畢時間協(xié)助員工和主管進(jìn)一步理解目的與否是可以達(dá)到。在沒有時間限制狀況下，目的也許是永遠(yuǎn)沒有辦法完畢。設(shè)定中間里程碑對那些長期性、超過考核周期任務(wù)來說是特別有協(xié)助。9、目的設(shè)定/分解工具第一步目的設(shè)定與分解思路第二步設(shè)定組織總體目的總體目的擬定根據(jù)為歷史數(shù)據(jù)和組織但愿增長速度，例如：某公司去年完畢銷售額x億元，利潤y億元，但愿今年保持40%增長率，今年銷售目的就是（1+40%）x億元，今年利潤額目的就是（1+40%）y億元；組織戰(zhàn)略目的必然選取，例如：某公司戰(zhàn)略目的中擬定今年要和3家國際知名公司實現(xiàn)技術(shù)聯(lián)盟，那今年考核目的就必然有“訂立3家國際知名公司實現(xiàn)技術(shù)聯(lián)盟合同”；行業(yè)基準(zhǔn)和選取參照競爭對手狀況：例如某公司但愿今年從市場第三位到第二位，去年第二位公司平均年增長率為15%，重要參照數(shù)據(jù)為：A、B、C、D，那么該公司今年重要目的就是：（1+15%）A、（1+15%）B、（1+15%）C、（1+15%）D。第三步總體目的分解（各部門目的擬定）一方面列舉擬定實現(xiàn)各項目的也許辦法，然后對這些辦法采用下面工具進(jìn)行評價，將辦法分為“有勝于無，難以駕馭”、“必不可少，既有能力”等九種狀況。所有“必不可少”辦法都是必要重點保證，應(yīng)當(dāng)占較大權(quán)重，而這中間又依照難易限度區(qū)別權(quán)重；所有“持續(xù)影響”辦法是因該關(guān)注，但是也許現(xiàn)階段只考慮其中“基本預(yù)見”和“既有能力”辦法，同步依照難易限度占有一定權(quán)重；對于所有“有勝于無”辦法只考慮其中“既有能力”這種狀況，并只占較小權(quán)重。這樣就擬定了將要采用辦法。重要限度難以駕馭基本預(yù)見既有能力有勝于無持續(xù)影響必不可少

重要限度難以駕馭基本預(yù)見既有能力有勝于無持續(xù)影響必不可少

容易限度容易限度另一方面，用目的分解工具（2）將這些擬定要采用辦法依照各部門職能劃分分解到各部門去實行，這樣就擬定了各部門目的。

A部門B部門C部門D部門E部門目的1辦法1

辦法2

辦法3

本工具使用闡明：以**相應(yīng)管理部門根據(jù)既有部門設(shè)立，一方面，在“目的”欄中列舉出**目的；另一方面，將選取辦法列舉在相應(yīng)“辦法”欄中；然后根據(jù)各部門承擔(dān)職能和能力逐條討論辦法如何分解貫徹到各部門。在將辦法分解到各部門時，同步注意辦法執(zhí)行時邏輯關(guān)系，如“哪些部門在這項辦法貫徹中應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，詳細(xì)它需要做什么？一方面由哪個部門作什么？接下來怎么樣”，不要有太多交叉和漏掉，如果有些辦法貫徹也許會有交叉，要討論擬定交叉狀況解決方式；在辦法基本貫徹到各部門后，建議由主管領(lǐng)導(dǎo)召集關(guān)于部門重要負(fù)責(zé)人（第一負(fù)責(zé)人）就分解貫徹成果進(jìn)行討論（特別是在各部門在該項辦法承擔(dān)詳細(xì)事務(wù)有先后順序時，這樣做是必須）或逐個討論擬定各部門目的。各部門在依照**分解給自己目的，擬定下屬員工目的，詳細(xì)辦法同上。再者，將各部門目的相應(yīng)填寫到該部門考核表中，就擬定了各部門初步目的，然后再以此為基準(zhǔn)和各部門管理人員協(xié)商該部門當(dāng)年目的。第四步部門目的進(jìn)一步分解（員工目的擬定）員工目的來源：1、部門經(jīng)理或副經(jīng)理以上管理者目的來源就是所在部門目的，由于部門目的重要取決于部門管理者績效，部門目的實現(xiàn)依賴于部門管理者組織領(lǐng)導(dǎo)和管理；2、其她員工目的來源于三個方面：業(yè)務(wù)籌劃、職位闡明書、業(yè)務(wù)實際。（1）業(yè)務(wù)籌劃（那些可覺得公司業(yè)務(wù)籌劃增值核心指標(biāo)），它來自于部門績效目的規(guī)定，通過部門目的分解方式擬定。詳細(xì)為：一方面列舉擬定實現(xiàn)各項目的也許辦法，然后對這些辦法采用前面講辦法評價工具進(jìn)行評價，將辦法分為“有勝于無，難以駕馭”、“必不可少，既有能力”等九種狀況。所有“必不可少”辦法都是必要重點保證，應(yīng)當(dāng)占較大權(quán)重，而這中間又依照難易限度區(qū)別權(quán)重；所有“持續(xù)影響”辦法是因該關(guān)注，但是也許現(xiàn)階段只考慮其中“基本預(yù)見”和“既有能力”辦法，同步依照難易限度占有一定權(quán)重；對于所有“有勝于無”辦法只考慮其中“既有能力”這種狀況，并只占較小權(quán)重。這樣就擬定了將要采用辦法。另一方面，用目的分解工具（2）將這些擬定要采用辦法依照部門人員劃分分解到各人去實行，這樣就擬定了各部門目的。

員工甲

員工甲員工乙員工丙員工丁員工戊目的1辦法1

辦法2

辦法3

辦法3

本工具使用闡明：各部門根據(jù)既有職位設(shè)立，一方面，在“目的”欄中列舉出部門目的；另一方面，將選取辦法列舉在相應(yīng)“辦法”欄中；然后根據(jù)各職位或人員承擔(dān)工作，逐條討論辦法如何分解貫徹到各職位或人員。在將辦法分解到各職位或人員時，同步注意辦法執(zhí)行時邏輯關(guān)系，如“那些職位或個人在這項辦法貫徹中應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，詳細(xì)它需要做什么？一方面由哪個職位做什么？接下來怎么樣”，不要有太多交叉和漏掉，如果有些辦法貫徹也許會有交叉，要討論擬定交叉狀況解決方式；在辦法基本貫徹到各職位或個人后，再與員工協(xié)商，擬定每個人員目的。再者，將各職位或人員目的相應(yīng)填寫到該部門考核表中，就擬定了各職位或人員初步目的，然后再以此為基準(zhǔn)和員工協(xié)商其當(dāng)期目的。（2）職位闡明書（職位闡明書中那些對客戶、對本部門和其她部門重要職責(zé)），部門目的分解也許沒有涉及到有些職位核心職責(zé)，這些核心職責(zé)是該職位存在價值（特別是某些職能部門員工，她們普通不直接承擔(dān)業(yè)務(wù)目的，但是她們工作又對本部門或其她部門目的實現(xiàn)起到重要影響）。選用將這些職位闡明書中包括沒有在部門目的分解中體現(xiàn)核心職責(zé)納入考核目的，通過這些職責(zé)當(dāng)年應(yīng)履行限度（某些標(biāo)志性事件）、應(yīng)達(dá)到內(nèi)部客戶滿意度限度來度量；核心職責(zé)選用采用如下工具：這樣就擬定了員工考核內(nèi)容，然后為這些考核內(nèi)容選用考核指標(biāo)和目的，并依照這些職責(zé)重要性給與一定權(quán)重：擬定三個行為或職責(zé)根據(jù)是這些行為或職責(zé)應(yīng)當(dāng)是員工執(zhí)行、對組織客戶有增值。在擬定這些職責(zé)時，應(yīng)當(dāng)參照員工職位闡明書，但不但僅是將行為或職責(zé)從員工職位闡明書中抽離出來。“對客戶重要三個職責(zé)”就用客戶滿意度、投訴率、以及能反映該項職責(zé)令狀況標(biāo)志性事件等作為衡量考核根據(jù)；在擬定了這些行為或職責(zé)后，管理人員和員工應(yīng)當(dāng)共同擬定這些行為或職責(zé)對所在部門影響限度。在擬定這些行為或職責(zé)影響限度后，選取對本部門有最大影響三個行為或職責(zé)?？梢杂貌煌绊懴薅龋ㄈ缢?、某些、很少）去標(biāo)示行為和職責(zé)?！皩Ρ静块T工作至關(guān)重要三個職責(zé)”就這些職責(zé)履行標(biāo)志性事件“如什么時間提交什么成果”、采用部門經(jīng)理定性評價（見背面“服務(wù)意識”評價舉例等方式衡量；在擬定這些行為或職責(zé)影響限度后，選取對其她部門有很大影響三個行為或職責(zé)。在管理人員和員工應(yīng)當(dāng)共同擬定這些行為或職責(zé)對其她部門影響限度，可以用不同影響限度（如所有、某些、很少）去標(biāo)示行為和職責(zé)?！皩ζ渌块T工作至關(guān)重要三個職責(zé)”就用這些部門隊該項工作滿意度、投訴率、以及能反映該項職責(zé)令狀況標(biāo)志性事件等作為衡量考核根據(jù)；將對客戶、對本部門和對其她部門有最大影響三個行為或職責(zé)合并起來，篩選擬定對對三個方面均有重要影響指標(biāo)作為員工工作指標(biāo)。（3）業(yè)務(wù)實際（那些在工作中需要改進(jìn)領(lǐng)域），各人在承擔(dān)詳細(xì)職責(zé)上規(guī)定能力不同樣，和任職條件規(guī)定差距也不同樣，因此將各個員工需改進(jìn)工作領(lǐng)域納入考核目的。此類目的擬定遵循“她缺什么就考核什么？需要她具備什么就考核什么？”。在績效管理履行一年后，咱們建議放入前一次績效考核中列舉“有待提高和完善方面”內(nèi)容，以監(jiān)督該員工績效持續(xù)改進(jìn)狀況。將由此產(chǎn)生員工目的相應(yīng)填寫到該部門考核表中，就擬定了各員工初步目的，然后再以此為基準(zhǔn)和各人協(xié)商制定各人績效籌劃。10、如何進(jìn)行量化指標(biāo)自身可量化。有些指標(biāo)自身便于量化，很容易就可以進(jìn)行量化，如財務(wù)類指標(biāo)等都屬于此類指標(biāo)。代替指標(biāo)可量化。有些指標(biāo)自身難以量化，但是可以通過代替指標(biāo)來量化，例如“服務(wù)技巧”自身很難量化，可以通過接受其服務(wù)人員滿意度調(diào)查來衡量，因此就使用“客戶滿意度”作為代替性指標(biāo)。標(biāo)志性事件來量化。如果前兩種方式都難以實現(xiàn)量化，可以通過標(biāo)志性事件（或核心時間節(jié)點）來量化，例如7月5日前提交立項報告通過評估，這就是一種典型標(biāo)志性事件或核心時間節(jié)點。定性量化。如果有些指標(biāo)既難以尋找到代替性指標(biāo)，又難以尋找到標(biāo)志性事件（核心時間節(jié)點），可以通過定性量化方式，如通過定義幾種“服務(wù)意識”級別方式來衡量：1分體現(xiàn)出在批示下或規(guī)定下運(yùn)用自己掌握資源滿足公司內(nèi)外部客戶需求關(guān)注2分體現(xiàn)出運(yùn)用既有資源在一定期間范疇內(nèi)滿足公司內(nèi)外部客戶需求關(guān)注3分體現(xiàn)出有效運(yùn)用各種資源在一定期間范疇內(nèi)滿足公司內(nèi)外部客戶需求關(guān)注4分體現(xiàn)出有效運(yùn)用各種資源并在工作范疇內(nèi)滿足公司內(nèi)外部客戶需求關(guān)注，比較關(guān)注客戶滿意度狀況5分體現(xiàn)出創(chuàng)造性運(yùn)用各種資源全天候滿足公司內(nèi)外部客戶需求需求，盡量提高內(nèi)外部客戶滿意度然后再通過這個表格對員工“服務(wù)意識”進(jìn)行定性評價。11、如何進(jìn)行績效反饋給出和接受反饋協(xié)助每個人意識到她們正在做什么以及是如何做，并協(xié)助她們使自己工作保持在自己績效范疇內(nèi)。對那些想懂得她們行為與否符合她們意圖并是如何影響別人人來說，績效反饋是一種有效機(jī)制。有效績效反饋是：有針對性及時描述性平衡給出或接受績效反饋需要勇氣、技巧、理解和對自己以及她人尊重。下面建議對任何給出或接受建議人都是有用，不但在績效管理流程中，甚至在任何工作領(lǐng)域：側(cè)重于績效，而不是人績效反饋應(yīng)當(dāng)側(cè)重于員工做了什么，而不是咱們對員工個人評論，這一點是十分重要。在實踐中，使用動詞–與行為有關(guān)，而不是形容詞–與性質(zhì)關(guān)于。比例說，最佳說員工在那里沒有聽取她人意見，而不是說該員工心態(tài)封閉或傲慢。側(cè)重于觀測成果，而不是解讀觀測成果是咱們看到了什么或聽到了什么。解讀是咱們對所見/所聽解讀或結(jié)論。例如說，你也許從員工遲兩天交報告推論處員工也許在時間管理上有些問題，但實踐上，因素也許并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)其她地方。側(cè)重于描述，而不是判斷描述是指盡量地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯原則對她人行為一種評估。判斷反映出咱們自己價值觀。一種避免作出判斷性反饋辦法是別人行為和這種行為對咱們感受分開。例如說，“你令人厭煩”也許意味著“你談了太多不有關(guān)事情，讓我覺得有些受不了”，但后種表達(dá)也許更容易令人接受。當(dāng)被別人判斷時，咱們要么接受她，責(zé)怪自己，要么回絕她，說別人做出了錯誤判斷。但是，如果咱們可以將“我自己做了什么”和“我所做給了她這樣感受”時，這樣就容易理解了，雙方也就都可以從中收益了。及時給出反饋反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常、迅速，而不必等到正式績效反饋才進(jìn)行。咱們?yōu)閱T工設(shè)定目的屬性決定了咱們對員工進(jìn)行反饋頻率。例如，對財務(wù)性目的反饋，也許是月度，而對某些定性指標(biāo)，如“團(tuán)隊參加”，也許要等到某些特別事件發(fā)生后才進(jìn)行。側(cè)重于信息或代替方案共享，而不是建議或答案以觀點或信息方式給出反饋，給反饋接受者提供一種機(jī)會思考在她們目的或環(huán)境下信息含義，并做出如何行動決定。而以建議或答案方式給出反饋，則告訴反饋接受者如何去解決這些信息，其實在某種限度上反饋接受者依照自己實際狀況采用最適當(dāng)行動自由。咱們經(jīng)常給出咱們喜歡解決方案，而不論實際狀況是如何。達(dá)到目或解決問題最佳辦法是使用開放式問題，表達(dá)自己觀點，或發(fā)現(xiàn)其她也許代替方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來?？冃Х答伳康南蚪邮苷咛峁﹥r值，而不是讓意見提供者感受好些作為一種管理人員，需要給出反饋，也需要接受反饋。將反饋信息量側(cè)重于接受者需要信息量，而不是提供者樂意給出信息量。有時，信息太多會傷害到信息使用效率。給出信息量而導(dǎo)致接受者不能吸取，在諸多時候意味著反饋提供者只是在滿足自己說需要，而不是協(xié)助她人需要。側(cè)重于那些反饋接受者可以有所作為行為當(dāng)給出反饋者對接受者來說是不可控制話，那這些反饋對接受者來說也許是令人沮喪。因此，應(yīng)當(dāng)給出那些接受者可以有所作為反饋。在適當(dāng)時間和地點給出反饋接受反饋在情感上有時是難以令人接受，因此咱們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎在給出反饋時間和地點。有時候，在同事面前給出反饋是有效，只要你可以擬定接受反饋個人可以接受。在錯誤時間做出好反饋有時比普通反饋傷害更大。負(fù)面反饋普通要在隱私環(huán)境下進(jìn)行，并且對接受人來說感到意外。反饋接受者和給出者事前做某些準(zhǔn)備會使反饋更具建設(shè)性。但是，有效反饋往往建立在對員工尋常工作監(jiān)督和觀測基本上。下面列舉某些監(jiān)督和觀測員工尋常工作某些辦法或工具：觀測–自己觀測員工是如何完畢尋常工作，如何參加會議，如何進(jìn)行團(tuán)隊合伙書面材料–任何員工提供書面材料，如報告、信件、備忘錄等第三方報告–你從員工同事、客戶或其她管理人員處獲得關(guān)于該員工報告，如投訴、表揚(yáng)等。個人自我報告理解事情全面–當(dāng)你獲得第三方信息時，請確認(rèn)你收到信息是全面?；谶@個目，你必要理解事件內(nèi)容、行為和成果。12、如何進(jìn)行績效面談績效面談是績效管理過程中一種重要環(huán)節(jié)，績效面談作用在于以開放、雙向溝通方式討論員工在過去周期內(nèi)工作完畢狀況，在過去工作中長處和短處，以及將來如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。下面是如何進(jìn)行績效面談得某些基本知識。作好準(zhǔn)備閱讀有關(guān)績效管理資料，特別是經(jīng)理人員和員工手冊；在你文獻(xiàn)夾中找到員工批準(zhǔn)績效籌劃表；收集在過去你就員工績效體現(xiàn)所做績效記錄，如重要事件記錄和中期反饋記錄；從其她人，涉及員工同事、顧客等，收集對該員工績效反饋；規(guī)定員工準(zhǔn)備好自己績效總結(jié)，并準(zhǔn)備考慮如何在績效面談時評估自己；考慮員工績效體現(xiàn)好或壞因素，決定在那些領(lǐng)域表揚(yáng)員工，那些地方員工需要在將來工作中體現(xiàn)得更好考慮在將來周期內(nèi)員工績效籌劃/目的創(chuàng)造好績效面談環(huán)境請記住績效面談成功核心在于開放坦誠討論。確認(rèn)給績效面談留下足夠時間，普通一次績效面談需要1-2個小時保證績效面談是在一種相對有隱私環(huán)境下進(jìn)行，不要被太多干擾打斷如果也許，不要面對面地與員工面談，可以采用圓桌方式在開始前，可以聊某些輕松話題邀請員工一方面自我評價請記?。哼@是屬于員工評估她們自己過去績效體現(xiàn)和設(shè)定將來目的機(jī)會。普通，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或?qū)ψ约禾岢龈嗟嘏u。使用某些開放問題，如：自己以為過去做如何？你以為你有那些長處？對你工作中，最喜歡那些某些，最不喜歡那些某些？你是如何協(xié)助這個項目獲得成功？更多傾聽當(dāng)你需要更到信息時，使用這樣語言：“詳細(xì)一點”，“告訴我細(xì)節(jié)”等保證你理解了員工意思讓員工有空間去講她們自己。這是她們績效，你是在評估她們績效，她們需要在流程中占重要角色。讓員工感覺到你傾聽了在會議過程中，做好記錄多勉勵在也許狀況下，必定并贊揚(yáng)員工成績讓你表揚(yáng)顯得真實、誠懇請記?。簺]有人一無是處勉勵客觀分析不要簡樸抱怨或責(zé)怪一起分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做不好，同步討論將來如何做更好如果員工在某些地方做得不好，留下足夠空間分析，由于這也許是一種普遍問題保證不要有驚奇浮現(xiàn)以正面方式結(jié)束

13、如何避免績效考核偏見任何評估程序都難免會依賴于人判斷。由于這個因素，評估人也許不會做出完全精確評估，并且還意識不到她們評估不精確。這些不精確普通被稱為“評估錯誤”。下面是某些典型評估失誤：光環(huán)效應(yīng)–由于員工在一兩個領(lǐng)域有突出體現(xiàn)，評估者就將評估她在所有領(lǐng)域均有突出體現(xiàn)，工作中問題得到了忽視。過去好績效體現(xiàn)、個人關(guān)系、或者賦予對一種單項太多權(quán)重會導(dǎo)致這種狀況發(fā)生。號角效應(yīng)–在另一方面，由于員工在一兩個領(lǐng)域體現(xiàn)不夠好，評估者就將評估她在所有領(lǐng)域均有體現(xiàn)不好。類似效應(yīng)–另一種形式光環(huán)效應(yīng)。如果員工性格、興趣、行為方式與主管很相似，主管容易忽視員工工作中存在問題。居中趨勢–所有評估都在評估級別中間，而不論事實上在那里。偏高或偏低–評估者做出評估相對于實際應(yīng)當(dāng)狀況，都偏高或偏低在評估過程中這些評估失誤浮現(xiàn)對員工來說都不公平，對公司也沒有什么益處。如果員工接受到不公平績效評估，那該員工發(fā)展需求也許就不需要了。意識到這些錯誤，采用誠實態(tài)度去評估，管理人員就可以給自己下屬以對的評估，協(xié)助她們發(fā)展自己業(yè)務(wù)生涯，協(xié)助公司提供績效。14、如何管理績效不好員工/績效改進(jìn)籌劃指出績效不好狀況有時是一件困難事情。因素之一是不到績效不好員工問題成為一種突出問題時，普通不會去談及這個問題。但是，不在問題發(fā)生時候去解決這些問題，只會使問題變得更難解決。一種設(shè)計得非常好，并且管理得非常好績效管理體系經(jīng)常會減少績效問題。不幸是，依然會有個別狀況需要咱們?nèi)リP(guān)注績效問題。如，如果一種員工：經(jīng)常性地不能達(dá)到公司績效管理系統(tǒng)規(guī)定；不能或不樂意完畢自己工作目的體現(xiàn)出一種影響自己能力或她人能力發(fā)揮行為這里有許多因素導(dǎo)致員工沒有體現(xiàn)出足夠績效。下面是某些顯見因素：員工不懂得為什么她們應(yīng)當(dāng)做那些事情員工不懂得如何實現(xiàn)自己目的員工相信她們有更重要事情要做員工不相信她們上司辦法不好，她們辦法會更好員工相信她們已經(jīng)做更好但事實上，并不是所有績效員工都是公司因素。有效、及時管理與績效有關(guān)問題也許會發(fā)現(xiàn)與組織有關(guān)問題，而不但僅是個人績效問題。與組織有關(guān)績效問題涉及：無效管理或監(jiān)督缺少培訓(xùn)或資源支持不適當(dāng)技能角色定位不清晰職能或工作內(nèi)容變化績效管理目的體系設(shè)計不好或績效衡量體系設(shè)計不好不適當(dāng)組織構(gòu)造或文化公司薪酬實踐也許不支持公司業(yè)務(wù)目的缺少溝通在以上狀況下，一種績效改進(jìn)籌劃有時是改進(jìn)這些績效不好員工績效問題有效辦法。在員工缺少足夠信息來達(dá)到她們績效目的時，主管人員應(yīng)當(dāng)扮演防止性角色來防止此類狀況在考核周期內(nèi)發(fā)生。因而，在設(shè)定績效目的階段，管理人員和下屬應(yīng)做充分溝通以保證員工理解她們達(dá)到績效目的對公司意義。員工應(yīng)當(dāng)看到自己績效與組織成功之間清晰關(guān)系。管理人員同步也強(qiáng)調(diào)員工達(dá)到績效目的對她們職業(yè)發(fā)展重要性。員工應(yīng)當(dāng)看到達(dá)到自己績效目的對自己福利和價值。員工以為自己辦法更好或自己已經(jīng)做得較好狀況是十分普遍。這就是為什么中間反饋對明確績效目的和避免對盼望值誤解十分重要因素。當(dāng)