案企業(yè)制度創(chuàng)新的范本樣本

案公司制度創(chuàng)新范本近幾年，中航一集團(tuán)沈陽黎明航空發(fā)動機(jī)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(如下簡稱“黎明公司”)以脫困與發(fā)展為工作主線，明確公司發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略目的，確立、哺育與發(fā)展核心技術(shù)特長。通過軍民分立、主輔分離、制度創(chuàng)新，使公司組織構(gòu)造、產(chǎn)品構(gòu)造、資產(chǎn)構(gòu)造依照發(fā)展需要不斷改進(jìn)并趨向合理。一．基本狀況、工作原則、環(huán)節(jié)黎明公司是1954年建立中華人民共和國航空噴氣發(fā)動機(jī)科研生產(chǎn)大型骨干公司。在長期籌劃經(jīng)濟(jì)體制下，形成了基本封閉、自我服務(wù)式生產(chǎn)福利型老式國有公司構(gòu)造。軍轉(zhuǎn)民時(shí)期，在特定歷史條件和生存條件下，公司核心能力過剩，主業(yè)不突出。跨行業(yè)、小規(guī)模、多角化、多元化產(chǎn)品構(gòu)造，以及分散管理、分灶吃飯組織體制，使用權(quán)公司承擔(dān)學(xué)沉重，效益低下。為了適應(yīng)客觀環(huán)境變化和公司發(fā)展需要，1999年以來。在“發(fā)展主業(yè)，分離輔業(yè)，優(yōu)化構(gòu)造，轉(zhuǎn)變機(jī)制”戰(zhàn)略思想指引下，黎明公司將透平機(jī)械類產(chǎn)品研制擬定為核心主業(yè)，對航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力，通過調(diào)節(jié)整合，集中力量實(shí)行專業(yè)化發(fā)展；對非主業(yè)單位，通過改制，成立了8個(gè)產(chǎn)權(quán)獨(dú)立、自主用工有限責(zé)任公司，使其脫離母體成為真正市場主體，放開手腳謀求發(fā)展。通過4年調(diào)節(jié)，黎明公司已經(jīng)基本形成了以集團(tuán)公司管理層、技術(shù)中心、專業(yè)化航空產(chǎn)品生產(chǎn)廠為核心主體，由民品廠和輔業(yè)單位改制而成有限責(zé)任公司群體為衛(wèi)星公司集團(tuán)化母子公司框架構(gòu)造。在精化分工、主輔分離工作中，黎明公司堅(jiān)持如下基本原則：1、軍民分線，主輔分離；資源調(diào)節(jié)與體制創(chuàng)新、流程再造相結(jié)合，通過改革、重組，合理組合既有生產(chǎn)力要素，增進(jìn)發(fā)展。2、航空產(chǎn)品能力調(diào)節(jié)，堅(jiān)持從行業(yè)發(fā)展全局利益出發(fā)，堅(jiān)持專業(yè)化與系統(tǒng)化相結(jié)合，通過調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力自身匹配與行業(yè)互補(bǔ)性，產(chǎn)品與工藝專業(yè)化結(jié)合性，工藝技術(shù)先進(jìn)獨(dú)特性和制造質(zhì)量穩(wěn)定可靠性。3、輔業(yè)單位與母體分離，堅(jiān)持整體剝離、帶資分流，由經(jīng)營型分離轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫刃头蛛x。黎明公司精化分工、主輔分離工作分兩個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行：第一步，軍民分線。通過對航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力整合，以核心技術(shù)為依托，打造專業(yè)化配套航空發(fā)動機(jī)、燃機(jī)研發(fā)制造機(jī)制。第二步，主輔分離。通過改制，實(shí)現(xiàn)非航空主業(yè)、后勤服務(wù)單位與母體分離，建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確集團(tuán)化當(dāng)代公司運(yùn)營機(jī)制。二．重要辦法、實(shí)行效果（一）航空主業(yè)能力整合1、軍民分線黎明公司構(gòu)造調(diào)節(jié)工作在1998年公司經(jīng)濟(jì)最低谷時(shí)期起步，目是通過軍民分線，將分散軍民品混線航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力整合，形成工藝技術(shù)和生產(chǎn)能力基本配套航空產(chǎn)品線，保存公司在行業(yè)內(nèi)競爭實(shí)力，保證重點(diǎn)型號研制和批生產(chǎn)任務(wù)指令性籌劃完畢。軍民分立后來，公司對各生產(chǎn)廠仍作為利潤中心管理，依照軍民品生產(chǎn)不同特點(diǎn)，分別實(shí)行不同財(cái)務(wù)核算和經(jīng)營考核方式，變化了調(diào)節(jié)前因軍民品混線導(dǎo)致成本核算不清，軍品生產(chǎn)質(zhì)量和進(jìn)度受影響，民品發(fā)展受限制局面，增進(jìn)了軍民品生產(chǎn)發(fā)展。2、確立核心技術(shù)特長，打造專業(yè)化研制體系1999年是黎明公司打3年脫困翻身仗第一年，在統(tǒng)一結(jié)識解決了“干不干”和“干什么”問題之后，黎明公司依照公司發(fā)展定位，從可持續(xù)發(fā)展主線利益出發(fā)，以提高公司核心競爭能力為基本目的，開始對軍民分立后航空產(chǎn)品線進(jìn)行深層次構(gòu)造調(diào)節(jié)。本次調(diào)節(jié)以公司核心技術(shù)——透平機(jī)械制造技術(shù)為依托，依照航空產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展趨勢，按照工藝與產(chǎn)品專業(yè)化相結(jié)合原則，一方面組建了航空零部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)專業(yè)化廠，賦予其全新管理機(jī)制和與國際接軌生產(chǎn)環(huán)境及流程設(shè)計(jì)。另一方面，將整合為一體航空發(fā)動機(jī)廠重新構(gòu)成4個(gè)既相對獨(dú)立又有機(jī)聯(lián)系專業(yè)化制造中心。重組工作不是簡樸一分為四，而是在精益制造思想指引下，依照當(dāng)代化生產(chǎn)管理規(guī)定對人員構(gòu)造、生產(chǎn)設(shè)施、工藝布局、管理機(jī)構(gòu)都進(jìn)行了變革性調(diào)節(jié)。并將調(diào)節(jié)后5個(gè)航空產(chǎn)品制造單元作為成本中心進(jìn)行管理，在生產(chǎn)組織、技術(shù)協(xié)調(diào)、產(chǎn)品開發(fā)、分派方式、財(cái)務(wù)核算等方面按照成本中心管理模式進(jìn)行了調(diào)節(jié)。在調(diào)節(jié)中，黎明公司有重點(diǎn)地進(jìn)行上水平技術(shù)改造投入，初步建立了當(dāng)代化信息技術(shù)支持生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)營管理網(wǎng)絡(luò)平臺，提高了航空產(chǎn)品線裝備技術(shù)水平、研制能力和生產(chǎn)效率。在調(diào)節(jié)中，黎明公司轉(zhuǎn)變用工制度和分派制度，引進(jìn)市場競爭機(jī)制，在合理定員定編基本上，實(shí)行全員下崗后通過培訓(xùn)考核重新競爭上崗，并在社會和公司范疇內(nèi)招賢納才。通過調(diào)節(jié)，在承認(rèn)崗位勢能差別基本上，以崗定薪，依照工作效率和勞動效果拉開分派差距。變化了“干不干同樣，干好干壞同樣”吃飯機(jī)制，初步建立了“以成敗論英雄”和“按勞分派，向創(chuàng)造價(jià)值崗位傾斜”發(fā)展機(jī)制。通過調(diào)節(jié)，基本形成了涉及公司管理層、技術(shù)中心、計(jì)量中心、質(zhì)量中心和五個(gè)專業(yè)化制造中心在內(nèi)航空核心主業(yè)科研生產(chǎn)管理運(yùn)營體系。由于這次構(gòu)造調(diào)節(jié)定位精確，并且抓住了國際航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國家加強(qiáng)國防建設(shè)機(jī)會，調(diào)節(jié)積極效果比較明顯。黎明公司產(chǎn)品銷售收入構(gòu)造發(fā)生了質(zhì)變化，航空產(chǎn)品收入從占總收入1/3提高到占總收入2/3強(qiáng)，從徘徊不到200萬美元?jiǎng)?chuàng)匯水平，提高到600萬美元以上。黎明公司實(shí)現(xiàn)銷售收入13.62億元，其中航空產(chǎn)品收入9.76億元，同比增長50%；轉(zhuǎn)包創(chuàng)匯達(dá)到1,139萬美元。今年航空主業(yè)收入預(yù)測12億元，同經(jīng)增長23%；轉(zhuǎn)包創(chuàng)匯1,560萬美元，同比增長37%。（二）主輔分離改制1、改制基本模式在沒有明確政策支持和公司尚未走出困境狀況下，黎明公司從發(fā)展戰(zhàn)略高度，自1999年開始對公司內(nèi)部輔業(yè)單位和后勤服務(wù)單位實(shí)行以產(chǎn)權(quán)制度和勞動制度雙轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)志主輔分離改制。通過不斷摸索性實(shí)踐，總結(jié)出“整體剝離，帶資分流，員工持股，內(nèi)需扶持”主輔分離模式。解釋一下該模式基本內(nèi)涵：整體剝離，就是按照單位原有行政建制，涉及人員、資產(chǎn)整體進(jìn)行改制。有管理職能單位，在改制前將管理職能劃轉(zhuǎn)。帶資分流，在改制單位全員與黎明公司脫離勞動關(guān)系前提下，用黎明公司依照關(guān)于政策法規(guī)支付個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，依照中介機(jī)構(gòu)評估價(jià)值，按照1：1比例置換改制公司國有資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)帶資分流。員工持股，參加改制員工用個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金購買改制公司國有凈資產(chǎn)后，成為具備股東身份改制公司員工。內(nèi)需扶持，黎明公司依照內(nèi)部市場需求，在平等競爭市場機(jī)制下，按一定比優(yōu)先與改制公司訂立產(chǎn)品或服務(wù)合同，目是勉勵(lì)改制公司以內(nèi)需市場扶持為生存基本，向外部市場謀求發(fā)展。2、改制基本做法做法之一：主輔分離與建立當(dāng)代公司制度緊密結(jié)合，分離與改制同步推動。賦予改制公司以組織形式上公司制和獨(dú)立法人地位。國有公司改革基本目的是建立當(dāng)代公司制度。在主輔分離工作中，黎明公司不是把輔業(yè)單位簡樸地從母體剝離出去，而是把分離與改制緊密結(jié)合，使分離后輔業(yè)單位可以按照當(dāng)代公司制度規(guī)定，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、管理科學(xué)。分離前輔業(yè)單位是附屬于黎明公司生產(chǎn)經(jīng)營或服務(wù)部門，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動關(guān)系及行政管理關(guān)系等方面與黎明公司有著緊密聯(lián)系。在分離過程中，通過改制將其改組為公司制規(guī)定有限責(zé)任公司，規(guī)范履行公司法規(guī)定公司注冊登記手續(xù)，使改制后輔業(yè)單位成為責(zé)權(quán)明確獨(dú)立法人，在同行業(yè)以平等地位參加競爭。當(dāng)前，完畢改制11個(gè)單位，通過重組登記注冊為黎明新葉服裝有限公司等8個(gè)有限責(zé)任公司公司。在平等競爭原則下，既為內(nèi)需服務(wù)，又為社會服務(wù)，成為獨(dú)立市場競爭主體。做法之二：堅(jiān)持公司員工持股和國有資本退出方略，建立產(chǎn)權(quán)明晰、股份多元資本構(gòu)造。為了賦予分離后輔業(yè)單位以全新機(jī)制，在改制方案設(shè)計(jì)中，堅(jiān)持職工個(gè)人持股和國有資本基本退出原則。當(dāng)前，改制公司形成了以職工個(gè)人股為重要成分，職工儲備股和國有法人股為補(bǔ)充股權(quán)構(gòu)造。職工個(gè)人股是改制公司股本構(gòu)造中占比例最大股份。其形成渠道是：參加改制原輔業(yè)單位職工，在與黎明公司終結(jié)勞動合同前提下，依照國家關(guān)于政策規(guī)定，按照公司上年職工月工資水平乘上職工工齡計(jì)算出個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，等價(jià)置換改制公司國有凈資產(chǎn)，按照1：1價(jià)值與價(jià)格比折合成股份，產(chǎn)權(quán)歸改制職工個(gè)人所有。此外，對改制公司經(jīng)營者依照改制前經(jīng)營業(yè)績，予以以一定額度獎(jiǎng)勵(lì)股份，形成職工個(gè)人股。經(jīng)營者及其群體崗位期權(quán)股。經(jīng)營者及其群體具備不同于普通公司員工人力資本價(jià)值。為了勉勵(lì)經(jīng)營者經(jīng)營積極性，在改制方案設(shè)計(jì)中考慮經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)因素，為改制公司經(jīng)營者及其群體按照崗位責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)大小配備占總股本一定比例崗位期權(quán)股。經(jīng)營者群體在任期內(nèi)享有分紅權(quán)。經(jīng)股東會決策，崗位期權(quán)股持有者在行權(quán)可按規(guī)定價(jià)格出資認(rèn)購，認(rèn)購后期權(quán)股產(chǎn)權(quán)歸個(gè)人所有。職工儲備股。改制公司員工以個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金置換國有資產(chǎn)剩余某些，由集團(tuán)公司工會職工儲備股管理委員會用可自行支配工會經(jīng)費(fèi)1：1認(rèn)購，形成職工儲備股。依照同股同權(quán)原則，職工儲備股參加公司股利分派，同步也承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。工會經(jīng)費(fèi)參加改制公司資本經(jīng)營，即可獲得投資收益，又為國有資本退出輔業(yè)經(jīng)營開辟了新通道。經(jīng)股東會議通過，公司職工可以用個(gè)人股分得紅利或出資認(rèn)購職工儲備股，形成個(gè)人股份。做法之三：為改制公司“減負(fù)、瘦身”創(chuàng)造發(fā)展條件。以中介機(jī)構(gòu)審計(jì)評估報(bào)告為根據(jù)，對改制公司資產(chǎn)經(jīng)營狀況有一種明確結(jié)論，在改制前做到賬物兩清：即清償拖欠職工工資、社會保障統(tǒng)籌等費(fèi)用；清理公司內(nèi)部債權(quán)債務(wù)。為了減輕改制公司承擔(dān)，改制前離退休人員不參加改制；為距離法定退休5年之內(nèi)人員辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù)；為長期病休人員辦理病退手續(xù)；以人員以及撫恤人員均由黎明公司接管，其費(fèi)用均由黎明公司承擔(dān)。為了給改制公司創(chuàng)造發(fā)展空間，在改制前，黎明公司對改制公司生產(chǎn)環(huán)境和條件予以必要修繕與改造。同步，將某些產(chǎn)品調(diào)節(jié)到改制公司生產(chǎn)。做法之四：堅(jiān)持建立規(guī)范公司法人治理構(gòu)造，培養(yǎng)員工股東意識。輔業(yè)單位改制公司自我約束，自我發(fā)展重要前提。改制公司法人治理構(gòu)造設(shè)計(jì)體現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、勞動與資本相結(jié)合股份合伙制公司特點(diǎn)。按照公司法規(guī)定，成立股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層法人治理構(gòu)造。確立股東會為公司決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，通過股東會決策選出董事會、監(jiān)事會成員。經(jīng)理人員由董事會聘任。職工代表進(jìn)入董事會、監(jiān)事會。這樣三會一層法人治理構(gòu)造在改制后公司運(yùn)營中，起到了權(quán)力制衡，互相監(jiān)督，增進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)利益目的積極作用。同步，培養(yǎng)了員工股東意識，逐漸完畢了從勞動者到出資者與勞動者從重身份轉(zhuǎn)變。不但提高了職工對公司經(jīng)營狀況關(guān)切度，并且提高了自覺參加生產(chǎn)經(jīng)營管理積極性。做法之五：建立新型勞動關(guān)系，公司依照需要靈活用工。改制后公司具備法人自主用工權(quán)。公司法定代表人與員工簽定勞動合同，在自愿前提下，原始股東身份員工與公司訂立不少于三年勞動合同，分別履行股東與員工權(quán)利、義務(wù)。合同到期后，公司與員工雙向選取，普通不具備股東資格，只履行員工權(quán)利和義務(wù)。如果股東會決策批準(zhǔn)，新員工可認(rèn)購一定數(shù)量職工儲備股或公司新增股本，成為公司股東。此外，公司依照生產(chǎn)經(jīng)營需要，可以招聘暫時(shí)工。當(dāng)前，改制公司員工構(gòu)造是：具備原始股東身份員工，合同工，暫時(shí)工。例如：新葉服裝公司具備股東身份員工21人，招聘合同工7人，暫時(shí)工60～70人。通用機(jī)械制造公司具備股東身份員工81人，外聘員工百余人；公司高、中級管理人員大某些是通過沈陽人才市場公開招聘錄取。靈活用工制度使改制公司減少了人工成本，增長了活力。做法之六：在平等競爭前提下，集團(tuán)公司以內(nèi)需市場扶持改制公司發(fā)展。輔業(yè)單位經(jīng)營項(xiàng)目是在特定歷史條件下，為滿足公司生存與發(fā)展內(nèi)部需求客觀形成，有其合理性。改制后，在內(nèi)需市場依然存在狀況下，咱們對改制后輔業(yè)單位采用了以內(nèi)需市場支持政策。但是這種支持不同于改制此前內(nèi)部福利性服務(wù)，而是引入市場機(jī)制，通過內(nèi)需項(xiàng)目公開招標(biāo)，使輔業(yè)單位以服務(wù)質(zhì)量和優(yōu)惠價(jià)格通過平等競爭，贏得為集團(tuán)公司內(nèi)需市場服務(wù)資格。這種市場化支持機(jī)制，既滿足了集團(tuán)內(nèi)需市場需求，又在一定限度上減少了外部交易費(fèi)用，并且為改制公司生存發(fā)展奠定了基本。改制公司以集團(tuán)公司內(nèi)需市場支持為基本，逐漸向外部市場拓展。當(dāng)前，除了新航運(yùn)送有限公司外，新葉服裝有限公司、新藝印刷限公司、通用機(jī)械制造有限公司內(nèi)外部市場份額比例基本相稱；新科建業(yè)有限公司、房屋開發(fā)有限公司這兩個(gè)改制公司銷售收入大某些來自外部市場。，新科建業(yè)有限公司1,800萬元銷售收入中有1,700萬元來自外部市場。做法之七：建立健全科學(xué)管理機(jī)制，為公司發(fā)展提供動力。改制公司能否建立一種當(dāng)代公司科學(xué)管理機(jī)制是公司生存發(fā)展核心。在改制公司章程中對公司治理構(gòu)造、財(cái)務(wù)制度，勞動保險(xiǎn)制度，分派制度，黨群組織工作都做了基本規(guī)定。在改制公司掛牌同步，規(guī)范建立健全公司治理構(gòu)造，建立黨和工會基層組織。公司組織和員工自覺按照公司章程以及管理制度規(guī)定約束自己行為，使改制公司呈現(xiàn)了勃勃生機(jī)。改制后公司在資本經(jīng)營、市場營銷、工資分派、職工福利待遇等方面都比改制前有了不同限度提高。新葉服裝有限公司注冊資本50萬元，在新體制下通過3年經(jīng)營資本年增值2～3倍，銷量收入從局限性百萬元，發(fā)展到今年七百余萬元，生產(chǎn)設(shè)備所有更新，職工收入穩(wěn)定增長。做法之八：建設(shè)綜合工業(yè)園區(qū)，為輔業(yè)單位發(fā)展創(chuàng)造條件。為了使改制后輔業(yè)單位擁有良好經(jīng)營場合和發(fā)展空間，黎明公司籌劃建設(shè)綜合工業(yè)園區(qū)，作為黎明航發(fā)集團(tuán)非航空產(chǎn)品生產(chǎn)和綜合性服務(wù)公司生產(chǎn)經(jīng)營基地。將改制后關(guān)于集團(tuán)成員公司從黎明公司內(nèi)搬遷過去，為其提供面向市場對外發(fā)展良好環(huán)境。黎明綜合工業(yè)園區(qū)建設(shè)已經(jīng)獲得本地政府大力支持，預(yù)測底竣工。通過3年多改制運(yùn)作，共分流安頓人員五千多人；改制公司資本達(dá)到八千余萬元。通過改制，黎明公司變化了“拖泥帶水、拖家?guī)Э凇苯M織構(gòu)造，主業(yè)明確，輕裝上陣；改制后公司作為黎明航發(fā)集團(tuán)成員公司與母公司脫離了行政管理關(guān)系，建立了以產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟(jì)聯(lián)系為紐帶市場經(jīng)濟(jì)關(guān)系，得以放開手腳，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營、自我發(fā)展。3、幾點(diǎn)體會第一，

主輔分離是國企改革必然選取，是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國有企業(yè)為增進(jìn)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)定戰(zhàn)略辦法。簡樸將輔業(yè)單位移社會或在公司內(nèi)部實(shí)行經(jīng)營性分離是治標(biāo)，通過改制實(shí)現(xiàn)制度性分離是治本。通過度離，實(shí)現(xiàn)了國有資本有進(jìn)有退，使公司資源得以優(yōu)化組合，精干了主業(yè)，增強(qiáng)了母體核心競爭能力；另一方面輔業(yè)單位脫離母體后，成為資本多元市場競爭主體，可以按照自身特點(diǎn)和市場環(huán)境選取和建立新管理運(yùn)營機(jī)制，有助于公司發(fā)展。第二，

實(shí)行主輔分離要把握戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，用系統(tǒng)工程思想積極穩(wěn)妥地推動，減少機(jī)會成本和時(shí)間成本，支付必要改制成本，為改制公司“減負(fù)、瘦身”使改制公司具備獨(dú)立發(fā)展能力和基本。在市場競爭原則下，母體以內(nèi)需市場對改制公司進(jìn)行扶持，職工心態(tài)穩(wěn)定，收入有保障，不是甩包袱而是雙贏。第三，

改制要講政治，加強(qiáng)改制過程中思想政治工作，從轉(zhuǎn)變觀入手，實(shí)行一把手工程，不等不靠、敢于摸索。要向職工宣講改制積極作用以