銀行高層激勵美國20家銀行調(diào)查

銀行高層激勵美國20家銀行調(diào)查一、本文概述本文旨在探討美國20家銀行高層激勵制度的現(xiàn)狀、效果及其影響。通過對這20家銀行的高層激勵措施進(jìn)行深入研究，分析激勵制度的設(shè)計原則、實施方式、激勵機制的構(gòu)成以及其在銀行運營中的作用，從而揭示高層激勵與銀行績效之間的關(guān)聯(lián)性。本文還將對高層激勵制度存在的問題和挑戰(zhàn)進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，以期為提高銀行高層管理效率、促進(jìn)銀行穩(wěn)健發(fā)展提供參考。本文采用定性和定量相結(jié)合的研究方法，通過收集銀行公開數(shù)據(jù)、訪談銀行高管以及查閱相關(guān)文獻(xiàn)資料等手段，獲取全面、準(zhǔn)確的研究信息。在數(shù)據(jù)分析過程中，本文將運用描述性統(tǒng)計、相關(guān)性分析等方法，以揭示高層激勵與銀行績效之間的關(guān)系。通過對美國20家銀行高層激勵制度的深入研究，本文旨在為銀行高層管理提供有益的啟示，幫助銀行制定更加合理、有效的高層激勵制度，以提高銀行的競爭力和盈利能力。本文也為監(jiān)管機構(gòu)在制定相關(guān)政策時提供參考，以推動銀行業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。二、調(diào)查對象概述本次調(diào)查針對的是美國20家主要銀行的高層激勵機制。這20家銀行不僅在美國國內(nèi)具有顯著的市場影響力，也在全球金融體系中扮演著重要角色。它們包括了一些知名的大型商業(yè)銀行、投資銀行以及多元化的金融服務(wù)機構(gòu)。這些銀行的高層管理人員，包括CEO、總裁、COO、CFO等關(guān)鍵決策人物，是本次調(diào)查的核心對象。這些銀行的高層激勵機制通常涵蓋了多個方面，如基本薪資、年度獎金、長期股權(quán)激勵、福利和津貼等。這些激勵機制的設(shè)計旨在激發(fā)高層管理人員的積極性和創(chuàng)造力，推動銀行實現(xiàn)長期的業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略愿景。這些激勵機制也是吸引和留住優(yōu)秀管理人才的重要手段。本次調(diào)查旨在深入了解這些銀行高層激勵機制的具體內(nèi)容、實施效果以及存在的問題。通過對比分析不同銀行的激勵機制，我們可以發(fā)現(xiàn)其中的共性和差異，為銀行業(yè)高層激勵機制的優(yōu)化提供參考和借鑒。我們也希望通過這次調(diào)查，為相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)提供有關(guān)銀行高層激勵機制的詳實數(shù)據(jù)和信息，為完善金融監(jiān)管政策提供有力支持。三、高層激勵制度分析針對美國20家銀行的調(diào)查結(jié)果顯示，高層激勵制度的設(shè)計與實施在很大程度上決定了銀行的運營績效和長期競爭力。這些銀行普遍采用了一套多元化的激勵機制，包括薪酬、福利、股權(quán)以及職業(yè)發(fā)展等多個方面，以吸引和留住頂尖的管理人才。薪酬方面，這些銀行提供了具有市場競爭力的基本薪資，并根據(jù)高層的業(yè)績和貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的獎金。這種薪酬結(jié)構(gòu)不僅確保了高層的基本生活需求，還通過績效獎金激發(fā)了他們的工作熱情和創(chuàng)新精神。福利方面，銀行提供了包括健康保險、退休計劃、帶薪休假等一系列福利，以滿足高層多樣化的生活需求。這些福利不僅提高了高層的滿意度和忠誠度，還有助于銀行塑造良好的雇主形象，吸引更多優(yōu)秀人才的加入。在股權(quán)激勵方面，許多銀行通過發(fā)放限制性股票、股票期權(quán)等方式，將高層的個人利益與銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密綁定。這種激勵機制使得高層在決策時能夠更加注重銀行的長期利益，而非短視行為。職業(yè)發(fā)展方面，銀行為高層提供了廣闊的晉升空間和發(fā)展機會。通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部研討會等方式，銀行不斷提升高層的專業(yè)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力，幫助他們實現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)。這種職業(yè)晉升機制不僅激發(fā)了高層的進(jìn)取心，還有助于銀行培養(yǎng)一批忠誠、有能力的管理團(tuán)隊。這些銀行通過設(shè)計合理的高層激勵制度，有效地激發(fā)了高層的積極性和創(chuàng)造力，為銀行的穩(wěn)健發(fā)展提供了有力保障。然而，隨著市場環(huán)境的不斷變化，銀行需要不斷優(yōu)化和完善激勵機制，以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)和機遇。四、高層激勵制度優(yōu)勢與問題吸引和留住人才：激勵制度如獎金、股票期權(quán)等，能吸引行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀管理人才，并鼓勵他們長期留在銀行工作。提高決策效率：通過明確的激勵措施，高層管理人員更有動力去做出有利于銀行長遠(yuǎn)發(fā)展的決策。促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新：高層管理人員在追求個人收益的同時，也會推動銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，提高市場競爭力。風(fēng)險與收益并存：許多激勵措施，如風(fēng)險獎勵基金，使得高層管理人員在承擔(dān)風(fēng)險的同時，也能獲得相應(yīng)的收益，這有助于他們更加積極地面對市場挑戰(zhàn)。激勵過度與風(fēng)險：當(dāng)激勵措施過于豐厚時，高層管理人員可能會過度追求短期收益，忽視長期風(fēng)險，對銀行的穩(wěn)健運營產(chǎn)生負(fù)面影響。內(nèi)部不公平：如果激勵制度設(shè)計不合理，可能會導(dǎo)致內(nèi)部高層管理人員之間的收入差異過大，引發(fā)內(nèi)部矛盾和不公平感。激勵失效：如果激勵措施與銀行的長期戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，或者激勵強度不足以激發(fā)高層的積極性，那么激勵制度可能會失效。監(jiān)管風(fēng)險：在某些情況下，過于激進(jìn)的激勵措施可能會引發(fā)監(jiān)管機構(gòu)的關(guān)注，甚至導(dǎo)致法律糾紛。高層激勵制度在促進(jìn)銀行發(fā)展方面具有顯著優(yōu)勢，但同時也存在一些問題。銀行在制定和執(zhí)行激勵制度時，需要綜合考慮各種因素，確保制度既能激發(fā)高層的積極性，又能維護(hù)銀行的穩(wěn)健運營。五、案例分析為了更深入地理解美國20家銀行的高層激勵機制，我們選取了兩個具有代表性的銀行進(jìn)行案例分析。這兩個銀行分別代表了大型金融機構(gòu)和地區(qū)性銀行的運營模式，通過對比他們的激勵機制，我們可以得到更全面的認(rèn)識。美國銀行是一家全球領(lǐng)先的大型金融機構(gòu)，擁有廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和豐富的產(chǎn)品線。在高層激勵方面，美國銀行采用了多元化的激勵手段，包括基本薪資、年度獎金、長期股權(quán)激勵等。這些激勵措施旨在鼓勵高層管理人員實現(xiàn)短期和長期的業(yè)務(wù)目標(biāo)。值得一提的是，美國銀行非常重視對高層的績效評估。他們通過設(shè)立明確的業(yè)績指標(biāo)，如收入增長、利潤提升、風(fēng)險控制等，對高層管理人員進(jìn)行定期考核。評估結(jié)果不僅影響高層的獎金和股權(quán)分配，還與其職業(yè)發(fā)展緊密相連。美國銀行還注重培養(yǎng)高層的領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊合作精神。他們通過舉辦領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)活動等方式，提升高層的綜合素質(zhì)，使其能夠更好地應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。與美國銀行不同，社區(qū)銀行是一家規(guī)模較小的地區(qū)性金融機構(gòu)，主要服務(wù)于當(dāng)?shù)氐木用窈推髽I(yè)。在高層激勵方面，社區(qū)銀行采取了更為靈活的策略。由于規(guī)模相對較小，社區(qū)銀行更注重高層的個人能力和業(yè)務(wù)成果。因此，他們通常會給予高層較高的基本薪資和年度獎金，以吸引和留住優(yōu)秀人才。同時，社區(qū)銀行也會根據(jù)高層的業(yè)績表現(xiàn)，給予一定的股權(quán)或期權(quán)激勵，以鼓勵其長期為公司發(fā)展貢獻(xiàn)力量。除了物質(zhì)激勵外，社區(qū)銀行還非常注重高層的職業(yè)發(fā)展。他們會為高層提供豐富的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會，幫助其提升專業(yè)技能和管理能力。社區(qū)銀行還鼓勵高層參與決策過程，讓其感受到自己的價值和重要性。通過對比美國銀行和社區(qū)銀行的高層激勵機制，我們可以發(fā)現(xiàn)，不同規(guī)模和類型的銀行在激勵策略上存在一定的差異。大型金融機構(gòu)通常更注重多元化和綜合性的激勵手段，而地區(qū)性銀行則更注重高層的個人能力和業(yè)務(wù)成果。但無論采用何種激勵方式，核心目標(biāo)都是激發(fā)高層的積極性和創(chuàng)造力，推動銀行實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。六、建議與展望激勵體系優(yōu)化：銀行應(yīng)重新審視并優(yōu)化其高層激勵體系，確保其與銀行的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。除了傳統(tǒng)的薪酬和獎金制度，還可以考慮引入更多元化的激勵方式，如股權(quán)激勵、利潤分享等，以更好地激發(fā)高層的積極性和創(chuàng)造力。風(fēng)險管理加強：高層管理人員在追求業(yè)績的同時，應(yīng)更加重視風(fēng)險管理。銀行應(yīng)加強對高層的風(fēng)險教育和培訓(xùn)，提高其風(fēng)險意識和應(yīng)對能力。同時，建立更為完善的風(fēng)險管理機制，確保銀行業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展?？冃гu估透明化：績效評估是激勵體系的重要組成部分。銀行應(yīng)建立透明、公正的績效評估機制，確保高層的努力和貢獻(xiàn)得到客觀、準(zhǔn)確的評價。同時，績效評估結(jié)果應(yīng)與激勵措施緊密掛鉤，以體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的原則。企業(yè)文化培育：銀行應(yīng)注重企業(yè)文化的培育和建設(shè)，營造積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作氛圍。通過加強企業(yè)文化建設(shè)，提高高層的歸屬感和忠誠度，進(jìn)而促進(jìn)銀行的穩(wěn)定發(fā)展。人才培養(yǎng)與引進(jìn)：高層管理人員的素質(zhì)和能力對銀行的發(fā)展至關(guān)重要。銀行應(yīng)加大對高層人才的培養(yǎng)和引進(jìn)力度，建立完善的人才梯隊建設(shè)機制。積極引進(jìn)具有豐富經(jīng)驗和專業(yè)技能的外部人才，為銀行的發(fā)展注入新的活力。展望未來，隨著金融市場的不斷發(fā)展和競爭的加劇，銀行高層激勵體系將面臨更多的挑戰(zhàn)和機遇。我們期待銀行能夠不斷創(chuàng)新和完善其激勵體系，以更好地適應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)發(fā)展需求。我們也希望看到更多具有遠(yuǎn)見卓識的高層管理人員涌現(xiàn)出來，引領(lǐng)銀行走向更加輝煌的未來。七、結(jié)論通過對美國20家銀行的高層激勵制度的深入研究，我們可以得出一些重要的結(jié)論。明確而有效的激勵機制對于銀行高層的績效和銀行的整體業(yè)績有著顯著的影響。那些能夠提供具有吸引力的薪酬、獎勵和職業(yè)發(fā)展機會的銀行，往往能夠吸引并留住最優(yōu)秀的人才，從而實現(xiàn)更高的業(yè)務(wù)增長和盈利。激勵機制的設(shè)計需要充分考慮到銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場環(huán)境。一個成功的激勵機制應(yīng)該能夠激發(fā)高層管理人員的積極性和創(chuàng)新精神，推動他們在實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，也能夠適應(yīng)和應(yīng)對外部環(huán)境的變化。我們也發(fā)現(xiàn)，良好的激勵機制需要與銀行的內(nèi)部管理和治理結(jié)構(gòu)相結(jié)合。只有在內(nèi)部管理和治理結(jié)構(gòu)健全、透明、公正的情況下，激勵機制才能夠發(fā)揮其最大的作用。否則，即使激勵機制再完美，也可能因為內(nèi)部管理和治理結(jié)構(gòu)的問題而無法實現(xiàn)其預(yù)期的效果。我們需要認(rèn)識到，高層激勵并不是一勞永逸的解決方案。隨著市場環(huán)境、銀行戰(zhàn)略目標(biāo)和高層管理人員的需求的變化，激勵機制也需要不斷地進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。只有這樣，才能夠確保銀行能夠在競爭激烈的市場環(huán)境中保持其競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。高層激勵機制是銀行治理結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，對于銀行的長期發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。通過對美國20家銀行的調(diào)查，我們不僅深入了解了高層激勵機制的設(shè)計和實施情況，也為我們提供了寶貴的經(jīng)驗和啟示。我們相信，這些經(jīng)驗和啟示將對我們未來的研究和實踐產(chǎn)生重要的影響。參考資料：隨著全球金融市場的不斷發(fā)展，銀行之間的競爭日益激烈。在這個背景下，如何激發(fā)銀行高層的潛力，提高銀行的經(jīng)營業(yè)績，成為了眾多銀行的焦點。本文對美國20家銀行的激勵措施進(jìn)行了調(diào)查，并提出了相應(yīng)的啟示和建議。在本次調(diào)查中，我們選擇了美國20家具有代表性的銀行作為樣本，其中包括大型商業(yè)銀行、投資銀行、零售銀行等。我們采用了問卷調(diào)查和訪談的方式，收集了各銀行關(guān)于高層激勵方面的數(shù)據(jù)和信息。在激勵方式上，大部分銀行采取了股票期權(quán)、限制性股票和現(xiàn)金獎勵等多元化手段。其中，股票期權(quán)是最為普遍的激勵方式，有利于高層管理者與銀行整體利益保持一致，提高銀行的長期業(yè)績。在激勵水平上，各銀行的做法不盡相同。但普遍存在著薪酬較高的情況，這也反映了銀行對高層管理者的重視程度。在激勵與績效掛鉤方面，大部分銀行都采取了績效考核等措施，將高層管理者的薪酬與銀行的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。這種做法有利于激發(fā)高層管理者的積極性，提高銀行的經(jīng)營效益。銀行應(yīng)該根據(jù)自身情況選擇合適的激勵方式。對于具有較強資本實力的銀行，可以采取股票期權(quán)等長期激勵措施，以降低高管的短期行為，提高銀行的長期業(yè)績。銀行應(yīng)該合理設(shè)置激勵水平，避免過高的薪酬帶來負(fù)面影響。同時，應(yīng)該建立完善的績效考核體系，將高層管理者的薪酬與銀行的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。銀行應(yīng)該注重激勵政策的透明度和公平性。這不僅可以提高高管的滿意度和忠誠度，還有利于維護(hù)銀行的聲譽和形象。本次調(diào)查分析了美國20家銀行的高層激勵措施和特點，并提出了相應(yīng)的啟示和建議。希望能夠幫助讀者更好地理解和應(yīng)對銀行高層激勵的影響。隨著金融市場的不斷變化和發(fā)展，銀行高層激勵將面臨更多的挑戰(zhàn)和機遇。未來，我們需要進(jìn)一步和研究這一領(lǐng)域的最新動態(tài)和趨勢。美國進(jìn)出口銀行是美國聯(lián)邦政府為資助對外貿(mào)易由財政部出資設(shè)立的銀行。它的前身是1934年建立的華盛頓進(jìn)出口銀行，1945年成為政府獨立機構(gòu)，1968年改稱現(xiàn)名，行址在華盛頓。該行負(fù)責(zé)向出口商提供直接貸款、保證與保險等。貸款僅限于較大規(guī)模的商品和勞務(wù)出口，對規(guī)模較小的商品和勞務(wù)出口則給予保證、保險和貼現(xiàn)。還向外國政府、外國公司提供直接貸款、信貸保險和信貸保證。該行設(shè)有5人組成的董事會、由總統(tǒng)提名、經(jīng)參議院同意任命。其支付能力包括貸款、保證、保險等，總數(shù)在400億美元之內(nèi)，并擁有10億美元資本股票，必要時還可向財政部借入60億美元的資金用于貸款。流動資金擔(dān)保項目，幫助美出口商獲得為參與投標(biāo)、改進(jìn)產(chǎn)品及支付外國合同定金等出口前所需的流動資金；出口信貸保險項目，為美出口商因外國買方或債務(wù)人出于政治或商業(yè)原因不履行合同而造成的損失提供擔(dān)保；中長期信貸保證項目，通過為貸款銀行提供保證來幫助外國買方獲得信貸；信貸保證便利措施項目，按照規(guī)定的條件和要求，以外國銀行為貸款對象，為美信貸方與其債務(wù)人之間建立以一年為期限的、最低便利額度為1百萬美元的一個信貸擔(dān)保額度，使美國的出口方能多次銷售其資本貨物及服務(wù)；項目融資項目，提供以有限追索權(quán)為基礎(chǔ)的項目融資，以支持美國出口商參與國際競爭；環(huán)保與核項目，支持出口商出口有益于環(huán)保的商品及服務(wù)或參與競爭外國環(huán)保項目；美國進(jìn)出口銀行還建有“小企業(yè)項目”，為美國1100個小企業(yè)的出口提供融資或信貸擔(dān)保。按照規(guī)定，進(jìn)出口銀行必須將其10%的資金用于支持促進(jìn)美國小企業(yè)的出口。美國進(jìn)出口銀行不是一個援助和發(fā)展機構(gòu)而是政府創(chuàng)辦的公司。其領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)——董事會是由主席、副主席以及三個董事組成。這些成員是由總統(tǒng)任命的。美國銀行廣場是美國南部最高的建筑，整個建造過程僅耗時14個月，是1,000英尺大廈中施工進(jìn)度最快的建筑之一。它占地7英畝，正面以45度角面對毗鄰的街道，因此北面和南面看到的輪廓最大。建筑的頂部是一個金字塔形的鋼架，形成一個高90英尺的尖頂，面積為450平方英尺，采用23開金葉進(jìn)行裝飾。美國銀行廣場亦是第一棟榮獲美國能量星效能大獎(EnergyStarawardforefficiency)的建筑物。大樓曾設(shè)計了4個建筑方案，包括興建雙子式大樓(twintower)，最終使用了現(xiàn)時的方案。位置：美國亞特蘭大市中心區(qū)600PeachtreeStreetNE建筑設(shè)計：KevinRocheJohnDinkeloo&AssociatesLLC結(jié)構(gòu)工程：CBMEngineers、Newcomb&Boyd機械工程：EnvironmentalSystemsDesign電梯供應(yīng)商：奧的斯電梯公司（OtisElevatorCo.）承租戶：美國銀行、永安公司（Ernst&Young）、Hunton&Williams和波士頓顧問集團(tuán)（TheBostonConsultingGroup）大廈1992年建成，它占地7英畝。高約312m，為亞特蘭大最高的建筑物，南部最高大廈，美國第9高大廈。美國銀行（BankofAmerica，NYSE：BAC，TYO：8648），原中文名“美國美洲銀行”，創(chuàng)建于1968年10月，總部設(shè)在美國舊金山。以資產(chǎn)計是美國第一大商業(yè)銀行；2006年，根據(jù)《福布斯》2000年排名是世界第三大公司。該行的成立可以追溯到1784年的馬薩諸塞州銀行，是美國第二個歷史最悠久的銀行。《財富》雜志于北京時間6月7日晚發(fā)布了最新的美國500強排行榜。美國銀行排名26，營業(yè)收入（百萬美元）：93,662。2017年6月，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，美國銀行排名第87位。2018年4月22日，2017年全球最賺錢企業(yè)排行榜發(fā)布，美國銀行排名第19。2018年6月7日，《福布斯全球上市公司2000強》榜單發(fā)布，美國銀行排名第6。2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，美國銀行位列60位。2018年12月，美國銀行入圍2018世界品牌500強。2019年7月22日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，美國銀行位列58位。2020年8月10日，美國銀行（BANKOFAMERICA）名列2020年《財富》世界500強排行榜第58位。美國銀行（BankofAmerica，NYSE：BAC；TYO：8648），該行的建立可以追溯到1784年的馬薩諸塞州銀行，是美國第二個歷史最悠久的銀行。2002年8月，美國第一大銀行美國美洲銀行（BankOfAmericaCorporation，全稱：美洲國民信托儲蓄銀行，簡稱：美洲銀行）將其在中國大陸注冊的中文名美國美洲銀行正式更名為美國銀行。同時，該行的法律地位及其英文名字保持不變。美國銀行解釋其原因時稱：美國銀行1981年在北京開設(shè)第一個代表處時，由于當(dāng)時擔(dān)心公眾可能會誤認(rèn)美國銀行為美國中央銀行，因此使用了美國美洲銀行這一中文名字。美洲銀行公司是加利福尼亞財團(tuán)控制的一家單一銀行持股公司，成立于1968年10月7日，總部設(shè)在舊金山。1969年4月1日，美洲銀行成為美洲銀行公司的附屬機構(gòu)，全部股權(quán)為該公司所控制。美洲銀行前身是1904年由意大利移民創(chuàng)立的意大利銀行。初期主要經(jīng)營太平洋沿岸各州意大利移民的存放款業(yè)務(wù)，以后逐漸吸收中下階層的存款，并對中小企業(yè)提供抵押貸款和發(fā)放消費信貸，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。20世紀(jì)20年代，意大利銀行就已成為美國西部最大的銀行。1927年3月1日，該行以意大利國民信托儲蓄銀行名義取得國民銀行執(zhí)照。1929年與加利福尼亞美洲銀行合并，改名美洲國民信托儲蓄銀行。兩行合并后實力進(jìn)一步擴(kuò)大。第二次世界大戰(zhàn)期間，加利福尼亞州是美國重要的軍火生產(chǎn)中心，戰(zhàn)爭給美洲銀行帶來了巨額利潤。戰(zhàn)后，加利福尼亞州成為飛機、導(dǎo)彈、火箭和宇宙空間軍火工業(yè)的主要生產(chǎn)基地，為美洲銀行的金融活動提供了極其有利的條件，加速了該行的擴(kuò)張。為加強競爭，美洲銀行積極從服務(wù)地區(qū)和市場多樣化方面開拓業(yè)務(wù)，吸收國內(nèi)外存款，并大力向國外擴(kuò)張，資產(chǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大。該行所擁有的資產(chǎn)和存款，長期來在美國商業(yè)銀行中均占第一位，直到1980年才被花旗銀行超過，退居第二位。美洲銀行是戰(zhàn)后新興的加利福尼亞財團(tuán)的金融核心。為適應(yīng)競爭和發(fā)展需要，在1969年4月建立了單一銀行持股公司——美洲銀行公司。美洲銀行公司和美洲銀行的最高權(quán)力機構(gòu)，是由兩家共同設(shè)立的一個董事會。董事會下設(shè)執(zhí)行、審計和檢查、綜合信托、公共政策、雇員福利審計、人事工薪報酬執(zhí)行、提名等委員會。美洲銀行還有自己的管理委員會和管理顧問理事會。截至1982年底，美洲銀行在國內(nèi)外的分行有1204個，附屬機構(gòu)和聯(lián)枝機構(gòu)約800個，此外在國外還有專營公司銀行業(yè)務(wù)的機構(gòu)和代表處27個。海外機構(gòu)遍及77個國家和地區(qū)。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二十一，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十三。首先從整體架構(gòu)看，除了上述四大塊核心業(yè)務(wù)外，美洲銀行還設(shè)有技術(shù)、風(fēng)險、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)與質(zhì)量、財務(wù)等7個支持部門。部門與職責(zé)的劃分以業(yè)務(wù)為單元，各個業(yè)務(wù)單元實行垂直管理；美洲銀行在總行之下的每個層面上，并不存在一個全面集中管理的機構(gòu)，而是由各個業(yè)務(wù)單位或團(tuán)隊根據(jù)情況進(jìn)行各自的設(shè)置，彼此并不是相互隸屬而是合作關(guān)系。比如，被稱為商店（Store）的美洲銀行一線網(wǎng)點向上隸屬于個人與小企業(yè)單元，即零售業(yè)務(wù)單元；再次，美洲銀行的各級管理團(tuán)隊精干高效。各層管理團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人不設(shè)副手，或者說，其副手直接就是下屬各團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人?！傲鞲瘳敼芾砟Ｊ健弊畛踔皇且环N產(chǎn)品質(zhì)量控制程序，如今已經(jīng)演變?yōu)橐惶紫到y(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意。美洲銀行用此辦法來改善成本、服務(wù)、銷售乃至合并整合的各個方面和所有環(huán)節(jié)。從2001年開始的3年間，通過節(jié)約開支和增加營業(yè)收入，美洲銀行的利潤增長了數(shù)十億美元，而且客戶滿意度迅猛提升。“六西格瑪管理模式”在美洲銀行的應(yīng)用產(chǎn)生了巨大的效益?！敦敻弧冯s志2017年6月7日發(fā)布最新的美國500強排行榜。美國銀行排名26，營業(yè)收入（百萬美元）：93,662。2018年12月，美國銀行入圍2018世界品牌500強，位列第69。2019年7月22日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，美國銀行位列58位。2021年6月2日，位列2021年《財富》美國500強排行榜第29位。主要包括：對消費者的金融服務(wù)、租賃、創(chuàng)業(yè)投資、旅行支票、抵押放款和消費信貸保險等。美洲銀行公司的資金運用主要是發(fā)放國內(nèi)外信貸。國內(nèi)貸款主要包括工商業(yè)貸款、農(nóng)業(yè)貸款、不動產(chǎn)貸款、消費信貸及其他貸款。對國外貸款主要是對外國政府及官方機構(gòu)貸款、銀行同業(yè)貸款、工商業(yè)貸款以及對其他金融機構(gòu)的貸款等。該公司資金運用的另一個渠道是證券投資和證券貸款。主要投資于聯(lián)邦政府、聯(lián)邦機構(gòu)及州政府、地方政府的債券。該公司的租賃業(yè)務(wù)發(fā)展較快，同時也注意發(fā)展信托業(yè)務(wù)。美國銀行，正如其名，其業(yè)務(wù)收入的85%來自于美國本土。美國銀行擁有美國最大的全國性零售網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)于萬個個人客戶和小型企業(yè)，有超過5700個零售銀行辦事處，超過17000部ATM機和擁有2100萬用戶的網(wǎng)上銀行，它龐大的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)幾乎覆蓋了所有人口眾多的大城市。美國銀行還是美國頭號小型企業(yè)信貸銀行和頭號向少數(shù)族裔開辦的小型企業(yè)提供貸款的銀行，并與幾乎所有的美國財富500強企業(yè)和80%的世界500強企業(yè)建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。在21世紀(jì)初，美國銀行一方面在全美范圍內(nèi)建立并發(fā)展了數(shù)以百萬計的銀企關(guān)系；另一方面，通過幾次大規(guī)模的兼并實現(xiàn)了快速擴(kuò)張：2004年兼并富利波士頓金融公司，2005年6月入股中國建設(shè)銀行，2005年6月30日以350億美元收購了世界最大的獨立信用卡發(fā)行商——美信銀行（MBNA）。美國銀行將核心業(yè)務(wù)劃分為四個基本的業(yè)務(wù)單元：個人與小企業(yè)業(yè)務(wù)、大公司與機構(gòu)的金融服務(wù)、資本市場與投資銀行、財富與投資管理業(yè)務(wù)。其中，個人與小企業(yè)業(yè)務(wù)即零售業(yè)務(wù)單元是美國銀行盈利的最大一個部分。美國銀行所從事的業(yè)務(wù)基本上都可以被標(biāo)準(zhǔn)化。與其他銀行的業(yè)務(wù)選擇截然不同的是，特別是它的競爭對手花旗銀行，美國銀行極力不主張個性化的業(yè)務(wù)，因為它認(rèn)為，雖然個性化的業(yè)務(wù)可以帶來巨大的回報，但風(fēng)險也同樣巨大。美洲銀行的網(wǎng)上銀行是在線金融服務(wù)的領(lǐng)先者，其網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)獲得了全球范圍內(nèi)的認(rèn)可。美洲銀行擁有世界上最多的在線注冊用戶，并獲得了各頂尖財經(jīng)雜志所給予的諸多殊榮。美洲銀行網(wǎng)上銀行提供的服務(wù)欄目相當(dāng)豐富，每個欄目下的分支欄目也非常詳細(xì)。網(wǎng)上銀行服務(wù)主要包括個人金融服務(wù)、小企業(yè)金融服務(wù)和公司及機構(gòu)金融服務(wù)等。在個人金融服務(wù)方面，美洲銀行提供的在線金融產(chǎn)品基本包括了傳統(tǒng)個人金融業(yè)務(wù)的大部分業(yè)務(wù)，實際就是其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)上的延伸。美洲銀行網(wǎng)上銀行提供的個人金融服務(wù)主要包括：儲蓄業(yè)務(wù)分為兩個部分:一是儲蓄基本業(yè)務(wù)。包括支票賬戶、儲蓄、大額定期存單、個人退休賬戶等服務(wù)內(nèi)容；二是信用卡服務(wù)。由于美國銀行業(yè)競爭激烈，美洲銀行網(wǎng)上銀行在主要業(yè)務(wù)方面與其他商業(yè)銀行差別不大。但他們努力開拓新的服務(wù)品種，其中最有特色的服務(wù)品種就是存款目標(biāo)和自助銀行。存款目標(biāo)服務(wù)主要是幫助客戶制定儲蓄計劃，如為客戶提供教育、結(jié)婚、購房、度假、購車、退休等6項美國人主要支出的儲蓄計劃服務(wù)。該項服務(wù)共設(shè)有抵押（Mortgages）、信用卡（CreditCard）和消費信貸（ConsumerandHomeEquityLoans）等3個服務(wù)產(chǎn)品。其中，抵押服務(wù)是指美洲銀行為客戶提供購房助理（Purchase）和重新籌措資金（Refinance）兩項業(yè)務(wù)；信用卡服務(wù)是對美洲銀行發(fā)行的信用卡進(jìn)行系統(tǒng)的描述和介紹，同時對不同種類信用卡的服務(wù)條款等內(nèi)容作了簡介和分析；消費貸款主要包括汽車貸款、房產(chǎn)抵押貸款、抵押、個人信用透支和學(xué)生貸款等多項業(yè)務(wù)。一般地，客戶當(dāng)需要申請消費貸款時，需要先通過電話等方式與美洲銀行客戶服務(wù)中心聯(lián)系，然后就可以進(jìn)行操作了。美洲銀行的個人客戶投資服務(wù)由美洲銀行投資服務(wù)公司（BankOfAmericaInvestmentServicesInc.）來操作，它為投資者提供投資管理和理財咨詢服務(wù)。為了讓投資者更快地了解市場情況，投資服務(wù)項目還提供相關(guān)的每日經(jīng)濟(jì)金融分析，主要包括：折扣經(jīng)紀(jì)服務(wù)（DiscountBrokerageServices）、個人投資咨詢服務(wù)（PersonalInvestmentConsultingServices）、現(xiàn)金管理賬戶(MoneyManagerAccount)以及共同基金信息（MutualFundInformation）等。專業(yè)金融服務(wù)是美洲銀行網(wǎng)上銀行最富有特色的業(yè)務(wù)，該項業(yè)務(wù)根據(jù)客戶的不同需要，設(shè)計出滿足不同客戶需求的服務(wù)產(chǎn)品組合，從而提高了客戶處理金融業(yè)務(wù)時的效率。專業(yè)金融服務(wù)主要包括7項具體的服務(wù)品種：私人銀行(PrivateBank)、基礎(chǔ)金融服務(wù)（PremierBanking）、學(xué)生金融服務(wù)(StudentBanking)、電子錢包（e-Wallet）、軍事銀行(MilitaryBank)、專業(yè)非洲裔美國人銀行(ProfessionalAfricanAmericanBankingGroup)、美國亞洲理財(U.S.-AsiaBanking）等。美洲銀行的保險業(yè)務(wù)由美洲銀行保險服務(wù)公司(BankofAmericaInsuranceServicesInc.)來運作，保險服務(wù)產(chǎn)品有兩項具體的內(nèi)容，即人壽保險（LifeInsurance）和汽車保險（AutomobileInsurance）。該服務(wù)項目主要包括個人金融計劃工具（PersonalPlanningTools）、市場研究與評議（MarketResearch&Commentary）和美洲銀行內(nèi)部信息（InsideBankofAmerica）等3個服務(wù)產(chǎn)品。美洲銀行能在銀行林立的美國市場上站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展壯大，與它獨特的服務(wù)密切相關(guān)。在其他銀行只注意以大企業(yè)為服務(wù)對象時，美洲銀行卻把普通大眾及中小企業(yè)看作最重要的客戶，推出最少僅為25美元的小額貸款，這是史無前例的。這樣，昔日被各銀行拒之門外的人們紛至沓來，以此帶動了各項業(yè)務(wù)蒸蒸日上。美洲銀行這種“聚財莫嫌金銀碎”的服務(wù)模式直接拉近了與客戶的距離，提高了親和力，也樹立了美國銀行以客戶為中心的公眾形象，從而促進(jìn)了其銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時，面對美國這個移民眾多的國家，美洲銀行特別注重將外國移民作為它的客戶群體，例如拉丁美洲人、亞洲人、美洲裔非洲人的移民等。美洲銀行有長期為移民提供服務(wù)的歷史，1928年就在洛杉磯唐人街開設(shè)了網(wǎng)點，甚至配備了會說漢語、朝鮮語、越南語的員工，以吸引亞裔客戶。在過去的十年中，美洲銀行80%的利潤增長來自于上述三部分群體。第三，美洲銀行特別重視其客戶滿意度的情況，并經(jīng)常對此進(jìn)行調(diào)查。美洲銀行用“客戶快樂”調(diào)查來衡量顧客的滿意度，它是反映客戶是否愿意忠于銀行、是否愿意向朋友推薦銀行、是否愿意使用銀行更多產(chǎn)品的關(guān)鍵指標(biāo)。美洲銀行把這個調(diào)查以及客戶忠誠度、“關(guān)系客戶凈收入增長率”與銷售額進(jìn)行對比，以預(yù)測企業(yè)的未來。美洲銀行還有一項堪稱革命性的銀行業(yè)務(wù)：KeeptheChange（保存零頭）。2005年，美洲銀行推出了一項被《商業(yè)周刊》稱為“范式轉(zhuǎn)移（paradigmshift）”的革命性銀行業(yè)務(wù)：KeeptheChange（保存零頭）。這一業(yè)務(wù)的運作過程是：當(dāng)客戶使用美洲銀行的VISA卡進(jìn)行消費時，銀行將支付給客戶每次刷卡消費的零頭。例如，如果花費36美元，美洲銀行將取整為24美元，并將這兩個數(shù)之間的差額（即64美元）支付到客戶的儲蓄賬戶上。美洲銀行對開立該業(yè)務(wù)前三個月的零頭進(jìn)行全額支付（上限為120美元），之后支付零頭總額的5%。由于這項業(yè)務(wù)對客戶具有很強的誘惑力，所以自推出以來，已有2500萬客戶申請了KeeptheChange，超過70萬的客戶在美洲銀行開立了支票賬戶，并有1000萬的客戶開立了儲蓄賬戶。對于這項業(yè)務(wù)，美洲銀行看似賠錢，但毫無疑問，KeeptheChange卻成功解決了如何讓客戶繼續(xù)開立新的支票賬戶和儲蓄賬戶、繼而獲得穩(wěn)定資金來源這一所有銀行都面臨的嚴(yán)峻問題；同時也培養(yǎng)了客戶的忠誠度，有了忠誠度，美洲銀行以后定會賺得頗豐的收入。美洲銀行能夠在零售銀行業(yè)務(wù)方面取得巨大的成功，與它在拓展其規(guī)模上有很好的定位具有很大的關(guān)系。在美國這樣一個人們總是搬家的國度，它廣泛的零售網(wǎng)絡(luò)使客戶即使穿越整個國家也無需改變他們的開戶銀行，這無疑為美洲銀行贏得了搶占市場的先機；同時，美洲銀行先進(jìn)的網(wǎng)上銀行為互聯(lián)網(wǎng)時代的人們提供的方便、快捷的金融服務(wù)，這也是美洲銀行成功占據(jù)零售銀行市場的重要原因。歸根到底，美洲銀行的迅速發(fā)展和持續(xù)盈利源于它能夠不斷滿足客戶的需求，也正像它所推出的一語雙關(guān)的產(chǎn)品名稱一樣，“一直保持著變化”，從而成為享譽世界的零售銀行領(lǐng)航者。美國銀行亞洲源自1912年在香港成立的廣東銀行，由華籍商人創(chuàng)辦。1998年，美國銀行集團(tuán)與眾國銀行集團(tuán)合并成為新的美國銀行。新的美國銀行一家橫跨美國東西海岸的巨大銀行，在美國21個州有近4500家分行。合并后，由于連接電腦系統(tǒng)困難重重及新增投資銀行業(yè)務(wù)成本增加等原因，使其盈利停滯。2000年美洲銀行的6720億美元資產(chǎn)中有3960億美元是貸款。2011年美國經(jīng)濟(jì)增長放慢及公司貸款壞賬增加導(dǎo)致該銀行第三季凈利潤跌至18．2億美元，比1999年同期減少3．3億美元。美洲銀行預(yù)計2007年四季度的壞賬將增加約11億美元，全年壞賬額在50—100億美元間。美洲銀行向加洲電力公司貸款近10億美元，加洲電力公司的債務(wù)問題將加大美洲銀行的壞賬額。2007年美國利率急升，使大部分美國銀行很難在貸放業(yè)務(wù)方面有錢賺，新貸放業(yè)務(wù)也隨之減少。銀行的貸放成本大增，壞賬同樣增加。至2012年，本行在香港及澳門共有十六家分行。內(nèi)地的上海南京西路支行提供廣泛的商業(yè)及個人銀行服務(wù)，包括人民幣及外幣存款、人民幣、港幣及美元房地產(chǎn)抵押貸款、財富管理、電子銀行、商業(yè)信貸及融資等服務(wù)。美國銀行為環(huán)球首要的金融服務(wù)機構(gòu)之一，為美國第二大銀行，致力提供一應(yīng)俱全的個人及商業(yè)銀行服務(wù)，服務(wù)遍及美國二十一州、哥倫比亞特區(qū)及全球三十個國家，為多達(dá)三千三百萬個家庭及二百五十萬個商業(yè)客戶提供最優(yōu)質(zhì)完善的銀行服務(wù)。在美國，美國銀行設(shè)有超個五千八百家分行及逾一萬六千部自動柜員機，為客戶提供全面的服務(wù)。員工的招聘、人才的選拔是美國銀行人力資源管理的一項重要內(nèi)容之一，其程序和方法主要有："工作設(shè)計"決定招聘人力資源的需求。任何一個銀行和部門需要人員的多少不是以長官意志而定，而是以工作崗位的設(shè)計來定。"工作設(shè)計"必須以組織目標(biāo)的實現(xiàn)為準(zhǔn)繩，致力于工作要求和人的需求雙向滿足，類似國內(nèi)的定編定崗。所以從總體上看雇員的需求呈現(xiàn)波浪型的曲線，隨著宏觀經(jīng)形勢和公司經(jīng)營好壞的變化而增減，人力資源部門則盡可能平衡供求，以免冗員和人手不足。多途徑向勞動市場發(fā)布招聘信息。凡一般勞動力（操作層雇員）、中層經(jīng)理（管理層）和高級人才（決策層CEO等）都是通過公開招聘，幾乎所有美國的銀行對員工招聘方式都是一種模式。招聘的形式分內(nèi)部招聘和外部招聘。對非特殊性人才或一般性員工和提拔中層先是從內(nèi)部招聘。如果是對中高層人才或大量招聘和內(nèi)部招聘產(chǎn)生空缺則需從外部招聘，其候選人完全由市場供應(yīng)，來源非常廣泛。培訓(xùn)人才的目的在于一方面是為了提高員工的知識、技術(shù)和能力，使之更好地為實現(xiàn)銀行的目標(biāo)而努力，即發(fā)展個人最大潛能的過程也能幫助組織成功；另一方面尤為突出的是將員工的培訓(xùn)與員工的個人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來。是注重創(chuàng)造"待遇留人，感情留人，事業(yè)留人"親情化的工作氛圍，提供一個公平公正的挑戰(zhàn)性競爭環(huán)境。如花旗銀行規(guī)定：反對官僚作風(fēng)，鼓勵企業(yè)精神；鼓勵多元化；提倡員工就是主人；容許出錯、承認(rèn)錯誤、糾正錯誤；唯才是用，憑業(yè)績受獎；相互尊重，以禮相待等。為了發(fā)現(xiàn)人才，花旗銀行制訂了一種特別監(jiān)督手段--把高級經(jīng)理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數(shù)量作為衡量其經(jīng)營業(yè)績的一個依據(jù)，即除了基本的經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)之外，花旗銀行把如何對待下屬作為考評經(jīng)理人員的一個重要標(biāo)準(zhǔn)?；ㄆ焓褂萌?、培養(yǎng)人從不保守，大膽使用。是幫助員工設(shè)計個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過舉辦職業(yè)計劃講座和制定員工職業(yè)計劃手冊來引導(dǎo)員工設(shè)計個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。一方面只要員工有更適合自己的職業(yè)則鼓勵他另謀高就。另一方面更主要是在內(nèi)部擬定了詳明的職級體系（階梯式），明確了每一個職級的任用條件，職業(yè)經(jīng)理或中層管理者大多從操作層提拔，讓他們有成就感、家園感、親情感。如花旗銀行推行了一種獨特的人才培養(yǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，其重要實施內(nèi)容即人才庫盤點，根據(jù)每個員工的績效考核和潛能考核成績，運用科學(xué)的HR管理工具，制定合理的人才職業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃。根據(jù)績效考核和潛能考核的9個因素分別給每個員工評定為三等，縱橫列表為9個方格（著名的九格方圖理論），將每個員工的考核結(jié)果置于方格中輸入人才盤點庫，然后又為員工設(shè)計了"十字路口模型"確定員工的職業(yè)發(fā)展，即員工一級一級往上發(fā)展都面臨著崗位和職能的轉(zhuǎn)換即"十字路口"，這樣決策者便于發(fā)現(xiàn)人培養(yǎng)人，員工更清晰自己的職業(yè)發(fā)展方向。是多渠道培養(yǎng)人才。一旦員工明確了自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，組織則要營造有利條件，采取脫崗培訓(xùn)進(jìn)修、攻讀學(xué)位、上下交流、崗位輪換、增加課題研究和技術(shù)攻關(guān)等任務(wù)、高層專家扶持、獎勵等措施。當(dāng)然還要通過績效考評、薪酬來淘汰和留住吸引人才。美國銀行把對員工工作表現(xiàn)的考評作為員工晉升或薪酬調(diào)整的依據(jù)，并以此鼓勵、強化員工的正確行為，發(fā)現(xiàn)、克服、改進(jìn)績效考評過程中揭示出來的低效率行為，以進(jìn)一步優(yōu)化員工的工作表現(xiàn)，并為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定提供參考。經(jīng)過多年人力資源管理的實踐與提煉，美國銀行已基本形成了一套以明確標(biāo)準(zhǔn)、績效衡量、信息反饋為主要步驟的績效考評體系。明確標(biāo)準(zhǔn)。明確標(biāo)準(zhǔn)是績效考評的基礎(chǔ)和前提。它包括以下幾個方面的要求：必須向員工提供清晰明確的，以具體工作要求為基礎(chǔ)的，且與組織目標(biāo)相一致的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，并與員工充分有效地溝通以確保員工能夠清楚地了解與掌握，從而與員工在工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)既要涵蓋員工的所有責(zé)任，又不能含有超過員工控制范圍的因素。再次，績效評價標(biāo)準(zhǔn)必須是可衡量的、持續(xù)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)。因此，績效評價標(biāo)準(zhǔn)是否明確、客觀、實際，是否具有可衡量性，以及是否曾與員工進(jìn)行積極有效的溝通并獲得員工的認(rèn)可，是衡量績效考評第一階段工作成就的重要標(biāo)志，也是確?？冃Э荚u能否成功的重要基礎(chǔ)和前提?？冃Ш饬俊？冃Ш饬渴强冃Э荚u的主要步驟。美國商業(yè)銀行經(jīng)過多年的實踐與探討，總結(jié)出了許多行之有效的績效衡量的方法，并在實踐中根據(jù)行業(yè)與企業(yè)特點加以靈活運用。根據(jù)衡量的對象和重點，可以大致歸納為特性法、行為法與結(jié)果法。信息反饋。績效考評的最后一個環(huán)節(jié)是信息反饋，即由主管人員對被評定人員就考核情況進(jìn)行面談，以獲得被評定人員的認(rèn)可，并改進(jìn)將來的工作績效。這是績效考評的一個重要環(huán)節(jié)，也是績效考評的目的之一。這要求主管人員做好充分準(zhǔn)備及注重談話的技巧，以達(dá)到理想的效果?；拘劫Y水平的確立在美國有一個完善的勞動力資格認(rèn)證制度，以此為基礎(chǔ)，人力資源部門要對各類工種進(jìn)行工作評估，以決定崗位的相對價值。主要有工作等級排序法、工作分類法、HAY評分法、因素比較法等。美國銀行業(yè)大多采用HAY評分系統(tǒng)，將不同的崗位根據(jù)5個應(yīng)付薪酬因素（每個因素設(shè)計了5等不同的分值）進(jìn)行評分。雇員基本薪水的多少由內(nèi)部政策和外部市場勞動力供求關(guān)系決定。一方面，公司要想保持自身在勞動力市場中的競爭力吸引新員工，降低離職率，激勵工作績效，同時考慮預(yù)算許可，其提供的工資與市場勞動力價格基本相對應(yīng)。另一方面，在勞動力市場，只要工種相同、職級相似不管是誰聘用，其基本工資和法定福利比率一般相差不大，且同一薪資階梯中的工作享受同等薪資水平。如花旗銀行薪酬政策堅持四個原則：按績?nèi)⌒?，?nèi)部公平，兼顧市場競爭，成本可控。工資實行分層浮動制。工資一般分為基本工資和崗位考核工資兩部分，依其工作等級實行不同比例的浮動制，比例自定。如主街銀行對一般操作層員工實行80%的基本工資和20%的浮動工資，經(jīng)理層實行4：6浮動，高層則是2：8浮動?；竟べY與崗位職責(zé)掛鉤，考核工資由主管考評決定。另外傭金則按營銷產(chǎn)品而領(lǐng)取，各種業(yè)務(wù)產(chǎn)品實行內(nèi)部計價。當(dāng)然也有很多知名公司的薪酬要遠(yuǎn)高于市場價。如美林、摩根、花旗等。福利設(shè)計的多樣性、選擇性。在美國，福利是一種非直接的報酬，是一靈活的清單，員工可以在規(guī)定的額度內(nèi)自由選擇，主要分兩部分，一種是政府法律規(guī)定的，包括：社會安全保險如401K賬戶（由工資稅、員工和雇主支付）、失業(yè)保險（由聯(lián)邦工資稅、雇主支付）、員工薪酬保險（由雇主支付）、無薪假期（最多可達(dá)12周）等。一種是非強制性的自定福利，包括：健康保險、各種補貼、帶薪假期、解雇違約金、補充社會安全保險、退休基金計劃、既定福利（自行設(shè)計退休后得到的金額）、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、子女就學(xué)等。分層次的激勵措施。根據(jù)產(chǎn)品的計件工資率確定工人報酬的計件工資制、根據(jù)工人績效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比付給工人同等比例獎金的標(biāo)準(zhǔn)工時制，以及以班組或團(tuán)隊的最終整體產(chǎn)出水平、生產(chǎn)率或工作標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的班組或團(tuán)體激勵計劃。中高層管理人員激勵計劃。分為短期激勵和長期激勵。短期激勵主要指用于激勵中高層管理人員提高短期績效的年度獎金計劃，它取決于公司當(dāng)年的經(jīng)營狀況和管理人員的個人業(yè)績。長期激勵的目的是為公司的長期發(fā)展和繁榮，激勵和獎勵管理人員，使管理人員在決策時更注重長期觀念，并與企業(yè)共同成長，主要包括股票期權(quán)計劃和績效計劃。銷售人員激勵計劃。銷售人員最通行的報酬方式是傭金和薪資的混合支付，即復(fù)合計劃。這種方式的激勵性較強且能避免單獨使用的弊端。另外，也可行通過一些特殊獎勵以推動銷售。其他專業(yè)人員激勵計劃。專業(yè)人員是指運用所掌握的專業(yè)知識為企業(yè)服務(wù)的員工，包括律師、經(jīng)濟(jì)學(xué)家等專業(yè)人士。專業(yè)人員激勵計劃通常以紅利為主。組織的整體激勵計劃。許多銀行制定了全體員工均可參加的獎勵計劃，包括利潤分享計劃、員工持股計劃、斯坎倫計劃和浮動薪酬計劃，但并不是每位員工都能得到四種形式的薪酬，很大一部分比例的員工只能得到基本工資和享受一般的福利。2005年6月，建設(shè)銀行與美國銀行簽訂投資協(xié)議的同時，簽署了戰(zhàn)略協(xié)助協(xié)議，同年9月戰(zhàn)略協(xié)助正式啟動。4年多來，雙方完全遵守和實施了當(dāng)初的協(xié)議，成為國有銀行對外資開放的經(jīng)典案例。截至目前，建設(shè)銀行與美國銀行累計完成41個協(xié)助型項目、31個咨詢型項目、233個經(jīng)驗分享項目，美國銀行有超過1550名專家參加了戰(zhàn)略協(xié)助。開展了5期共43名中層管理人員赴美跟崗培訓(xùn)，近3900名員工接受了由美國銀行專家提供的各類培訓(xùn)。經(jīng)過四年多的合作，戰(zhàn)略協(xié)助使建行在轉(zhuǎn)變觀念、引進(jìn)技術(shù)、改進(jìn)流程、培訓(xùn)人才等方面獲得了綜合收益。無論是引進(jìn)美國銀行“客戶之聲”調(diào)查方法，推動建行“以客戶為中心”理念落實；還是學(xué)習(xí)美國銀行“以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理”，推動建行管理模式由“經(jīng)驗管理”向“數(shù)據(jù)管理”的精細(xì)化管理方式轉(zhuǎn)變；以及借鑒美國銀行流程標(biāo)準(zhǔn)化、一致化的做法，推動建行的“流程銀行”建設(shè)，都使得國際先進(jìn)的銀行經(jīng)營管理理念正逐步轉(zhuǎn)化為建行的日常經(jīng)營管理行動。改進(jìn)銀行服務(wù)環(huán)境，滿足人們快速增長的金融服務(wù)需求，是中國銀行業(yè)面臨的重要任務(wù)。全面提高對個人客戶的銷售與服務(wù)能力，實現(xiàn)個人銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展，是建行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展的關(guān)鍵舉措。在戰(zhàn)略協(xié)助執(zhí)行之初，建行就把個人銀行作為首選的協(xié)助領(lǐng)域，而這恰恰是美國銀行最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。雙方以建行的業(yè)務(wù)環(huán)境為基礎(chǔ)，分別為普通網(wǎng)點、理財中心、財富管理中心和個人貸款中心建立了銷售流程、服務(wù)流程，改進(jìn)了內(nèi)部管理。改造之后，建行的個人普通客戶、中高端客戶和高端客戶都體驗到專業(yè)化、高效率的服務(wù)，客戶滿意度顯著提高，產(chǎn)品銷售快速增長，個人業(yè)務(wù)市場競爭力大幅提升。普通零售網(wǎng)點實現(xiàn)了從“交易核算型”向“銷售服務(wù)型”轉(zhuǎn)變，滿足了大眾客戶對快速、便捷服務(wù)的需求。完成零售網(wǎng)點一代轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點產(chǎn)品日均銷售提高8%客戶平均等候時間下降40%，等候時間低于10分鐘的占比達(dá)到71%，有效緩解了客戶“排長隊”問題。理財中心實現(xiàn)了從“產(chǎn)品驅(qū)動”向“客戶驅(qū)動”的轉(zhuǎn)變，滿足了ⅥP客戶專業(yè)化、差別化的服務(wù)需求。2009年底建行有1200家網(wǎng)點實現(xiàn)了二代轉(zhuǎn)型，ⅥP客戶服務(wù)時間占比提高31%，產(chǎn)品銷售業(yè)績增長14%。配備網(wǎng)點大堂經(jīng)理5萬人，理財師3萬人，在國內(nèi)銀行中均名列第一。財富中心通過建立事件驅(qū)動型高端客戶關(guān)系管理體系，實現(xiàn)了對客戶快速響應(yīng)和精準(zhǔn)營銷。2009年建行共有109家財富管理中心成功推廣了高端客戶關(guān)系管理體系，客戶經(jīng)理服務(wù)高端客戶的時間占比提高了39%，財富中心客戶經(jīng)理人均簽約客戶增長200%，簽約客戶AUM余額月均增長42%。個人貸款中心實現(xiàn)了一體化的客戶服務(wù)，滿足了個人客戶辦理貸款程序和時間要求，有利于在防范風(fēng)險的同時提高客戶滿意度。改進(jìn)后的個人貸款中心人均生產(chǎn)能力提高4%。2009年，建行營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量的“神秘人”暗訪調(diào)查得分5分，較上年提高1分，明顯高于其他大銀行；個人客戶滿意度為9%，比同業(yè)當(dāng)期平均水平高6個百分點，比2007年提高3個百分點；對公客戶總體滿意度為5%，比2007年提高5個百分點。作為銀行服務(wù)的新興渠道，電子銀行的價值一方面在于大幅度延伸傳統(tǒng)網(wǎng)點的服務(wù)能力，以更為便捷的服務(wù)方式提高客戶滿意度；另一方面在于降低銀行運營成本，提高銀行的經(jīng)營效益。更高標(biāo)準(zhǔn)，更大力度發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，全力趕超國內(nèi)先進(jìn)同業(yè)，交易額未來三年增長200%，是建行發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。電子銀行業(yè)務(wù)因而也是戰(zhàn)略協(xié)助優(yōu)先支持的重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域。建行將網(wǎng)上銀行可用性測試的客戶體驗研究方法引入電子銀行產(chǎn)品研發(fā)流程，測試后改進(jìn)的產(chǎn)品原型客戶滿意度提升了9%。網(wǎng)上銀行還建立了外部監(jiān)測系統(tǒng)，顯著優(yōu)化了網(wǎng)銀系統(tǒng)穩(wěn)定性事件的響應(yīng)效率。2009年從95533接到客戶問題報告到將該問題錄入相關(guān)系統(tǒng)，所用時間縮短到5分鐘之內(nèi)，既有利于技術(shù)部門快速查找問題原因，也方便業(yè)務(wù)部門及時答復(fù)客戶。2009年電話銀行個人客戶新增1392萬戶。建行對個人網(wǎng)上銀行系統(tǒng)作了全面升級，大大減輕了客戶柜臺填單、登錄密碼設(shè)置等網(wǎng)銀開通操作復(fù)雜度，2009年個人網(wǎng)上銀行客戶滿意度提升3個百分點。建行大力加強電子交易機具建設(shè)，投入運行的ATM機達(dá)6萬臺，自助銀行8128家，每臺自助設(shè)備年均交易62萬筆，居國內(nèi)銀行首位。大力開展電子渠道交易分流，建行自助和電子渠道實現(xiàn)的交易次數(shù)相當(dāng)于物理網(wǎng)點2倍以上。2009年網(wǎng)上銀行個人客戶新增1268萬戶。構(gòu)建國際一流的網(wǎng)站在線銷售流程，打造了國內(nèi)領(lǐng)先的基金網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，并創(chuàng)造性地實現(xiàn)了網(wǎng)站與網(wǎng)銀交易直通，提高了網(wǎng)站銷售貢獻(xiàn)度。建行網(wǎng)站基金頻道客戶日均點擊量比上線前增長了354%，訪問量占比提升了5個百分點。2009年12月，建行網(wǎng)站日均客戶瀏覽量達(dá)到1395萬個，較上年同期增長205%。呼叫中心通過合理排班和總控中心調(diào)度，提高了電話接通率；通過統(tǒng)一管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，提高服務(wù)質(zhì)量和一致性體驗；通過實施專業(yè)分工，提高了問題處理效率。2009年，成都中心電話接聽量為117萬通，單日最高接聽量9萬通；座席服務(wù)質(zhì)量評價為8分，比2008年提高了06%；人工代客交易量增幅明顯，交易量達(dá)08萬筆，較2008年增長77%信用卡業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)之一。2007年4月建行與美國銀行簽訂信用卡業(yè)務(wù)合作備忘錄，通過引進(jìn)信用卡經(jīng)營管理先進(jìn)理念、技能和經(jīng)驗，提高專業(yè)水平和市場競爭力。在業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域，雙方在產(chǎn)品研發(fā)上深入合作，美國銀行牽線其戰(zhàn)略合作伙伴利物浦足球俱樂部與建行合作發(fā)卡，足球卡卡面設(shè)計新穎、產(chǎn)品權(quán)益獨特，上市一年發(fā)卡已超過40萬張。與美國銀行分享了客戶生命周期和客戶忠誠度管理理念，推動建行信用卡由“客戶發(fā)展”向“客戶發(fā)展與客戶經(jīng)營并重”轉(zhuǎn)變。學(xué)習(xí)美國銀行做法，推出網(wǎng)點信用卡營銷“525”策略，即營銷5種信用卡產(chǎn)品、2種類型客戶、5種標(biāo)準(zhǔn)化營銷流程，每家網(wǎng)點日均凈增客戶由8戶提高到2戶。優(yōu)化信用卡業(yè)務(wù)預(yù)審批系統(tǒng)，信用卡營銷成功率由10%提高到14%。在風(fēng)險運營領(lǐng)域，借鑒美國銀行電話量預(yù)測方法，預(yù)測準(zhǔn)確率由63%提高到84%，優(yōu)化自動語音應(yīng)答菜單，自動語音應(yīng)答利用率由47%提高50%。合作實施信用卡后臺運營流程優(yōu)化項目，賬單全流程作業(yè)時間由72小時降低至58小時，制卡廢卡率由千分之七點五下降到萬分之六。與美國合作開發(fā)了申請評分卡，實現(xiàn)了信用卡自動審批，自動審批率達(dá)到38%。借鑒美國銀行信用卡欺詐管理經(jīng)驗，完善欺詐偵測策略，報警準(zhǔn)確率提高了一倍。在數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域，在美國銀行協(xié)助下，建立起對業(yè)務(wù)發(fā)展起關(guān)鍵作用的數(shù)據(jù)倉庫和信用卡業(yè)務(wù)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析平臺，為信息共享、專題分析、模型開發(fā)等提供支持。建立信用卡數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊，通過美國銀行專家培訓(xùn)、肩并肩工作等方式，不斷提高了人員專業(yè)素質(zhì)，初步建成信用卡中心數(shù)據(jù)分析實驗室。在財務(wù)管理領(lǐng)域，通過實地交流和視訊會議等方式，了解美國銀行信用卡財務(wù)規(guī)劃和預(yù)測的流程、方法、工具及模型。開展成本系統(tǒng)和成本分?jǐn)偡矫娼?jīng)驗分享，推動設(shè)立合理的信用卡業(yè)務(wù)條線成本中心和成本層級。對中小企業(yè)缺乏有效的產(chǎn)品提供，是銀行服務(wù)中普遍存在的問題，也是建行經(jīng)營中亟待解決的問題。美國銀行幫助建行在中小企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等方面建立起競爭優(yōu)勢。雙方研發(fā)創(chuàng)新了小額無抵押信用額度貸款產(chǎn)品，以滿足客戶靈活周轉(zhuǎn)資金的需求。建行借鑒了一系列管理技術(shù)，包括風(fēng)險定價方法、企業(yè)重要財務(wù)指標(biāo)分析、專門的審批政策等。2009年底，安徽、福建、廣東、河北等14家一級分行辦理了小企業(yè)小額無抵押貸款業(yè)務(wù)，新增小企業(yè)小額無抵押貸款客戶95家，貸款余額8114萬元。小額無抵押貸款平均貸款利率水平達(dá)到06%，較基準(zhǔn)利率上浮96%，不良率為零。借助企業(yè)電子商務(wù)平臺開展網(wǎng)上信貸服務(wù)，在8個省市累計為2000多個客戶發(fā)放48億元網(wǎng)絡(luò)貸款，處于市場領(lǐng)先地位。雙方設(shè)計并推廣應(yīng)用了行業(yè)篩選與客戶篩選工具，建立起標(biāo)準(zhǔn)化的銷售及管理流程，彌補了建行小企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏統(tǒng)一的行業(yè)和客戶識別工具的空白，解決了前端銷售缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程和管理路徑的問題，有效提升了客戶篩選的準(zhǔn)確度和客戶經(jīng)理的營銷效率。行業(yè)篩選工具已在建行小企業(yè)信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整工作中使用?？蛻艚?jīng)理客戶篩選初次通過率為30%，二次通過率為95%，最終審批通過率為61%。河北和上海兩家試點分行共新增客戶102戶，新增貸款額47億元。美國銀行在信息技術(shù)領(lǐng)域的協(xié)助涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)開發(fā)、運行維護(hù)、災(zāi)備建設(shè)、數(shù)據(jù)管控等領(lǐng)域，通過合作加深了建行對國際先進(jìn)銀行信息技術(shù)和最佳實踐的了解，形成了一系列制度和流程，對促進(jìn)提升信息技術(shù)水平，提高信息技術(shù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持能力，都發(fā)揮了重要作用。修訂信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，加強制度和流程建設(shè)，提升基礎(chǔ)建設(shè)與基礎(chǔ)管理能力。借鑒美國銀行信息技術(shù)管理方法，重新修訂了IT規(guī)劃，對IT項目資源分配方法、實施順序選擇程序等進(jìn)行優(yōu)化，制定實施了新的信息技術(shù)項目管理辦法，使項目開發(fā)管理實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。共同修訂完善了“軟件能力成熟度集成模型”Ⅱ級體系，合作建設(shè)“信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫”，搭建了統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的運行維護(hù)流程管理平臺。合作完成建行IT災(zāi)備系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃，確定了生產(chǎn)系統(tǒng)與災(zāi)備系統(tǒng)布局及選址方案，并進(jìn)入實施階段。分享數(shù)據(jù)管控經(jīng)驗，提高關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)質(zhì)量，改進(jìn)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理方法。建立提高數(shù)據(jù)質(zhì)量的目標(biāo)、計劃和量化指標(biāo)。按照先公司業(yè)務(wù)，后零售業(yè)務(wù)的順序，雙方首先實施了公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升項目。截至2009年底，建行對公客戶信息準(zhǔn)確率提升了78%，股權(quán)結(jié)構(gòu)完整率提高了27%。商業(yè)銀行加強創(chuàng)新能力建設(shè)，不斷創(chuàng)新管理、創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新服務(wù)，是建立核心競爭能力的關(guān)鍵。建行不僅與美國銀行合作開發(fā)新產(chǎn)品、研發(fā)新流程，而且更為深入地借鑒其方法，從根本上打造核心競爭力。建行建立了規(guī)范的產(chǎn)品創(chuàng)新流程，成功地創(chuàng)新了產(chǎn)品，初步建立了“客戶之聲調(diào)查”系統(tǒng)，形成了基于“六西格瑪”方法的流程設(shè)計和流程變革能力。建立國內(nèi)同業(yè)第一個產(chǎn)品創(chuàng)新實驗室，實驗室成立以來，已經(jīng)和正在開發(fā)的新產(chǎn)品原型數(shù)量將近10個，其中不乏跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、采用新型商業(yè)模式構(gòu)建的戰(zhàn)略性創(chuàng)新。開發(fā)應(yīng)用產(chǎn)品創(chuàng)新流程，提升新產(chǎn)品市場競爭力，新產(chǎn)品創(chuàng)新流程已在批發(fā)、零售、投資理財?shù)葪l線應(yīng)用，廈門分行采用新產(chǎn)品創(chuàng)新流程研發(fā)出的“聚財1號”產(chǎn)品，5天簽約1476筆，歸集資金05億元，市場反響良好。建立“客戶之聲”系統(tǒng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理改進(jìn)。通過在全行開展“客戶之聲”調(diào)查，建立了客戶滿意度基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，搭建“客戶滿意度晴雨表”，為快速響應(yīng)客戶和市場需求，持續(xù)性地進(jìn)行業(yè)務(wù)改進(jìn)和創(chuàng)新提供了客觀、有效的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。建行還搭建了收集、分析、處理和反饋員工意見和建議的信息化平臺（VOPA系統(tǒng)），2009年通過該平臺共收集到全行員工提出的意見或建議5499條，其中94%的意見和建議已得到解決，其余意見和建議也已提交有關(guān)部門進(jìn)行研究解決。應(yīng)用“六西格瑪”方法，加快流程銀行建設(shè)。在學(xué)習(xí)、借鑒的基礎(chǔ)上，建行開發(fā)出了一整套適合自身特點的變革管理流程和方法，能有效地解決流程管理和流程建設(shè)中的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和有效控制等問題，提高流程管理的質(zhì)量和業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。至2010年，總分行共完成培訓(xùn)693期，培訓(xùn)5萬人次，已有194名員工通過綠帶認(rèn)證。推進(jìn)人力資源管理的科學(xué)化，是建行人力資源管理改革的重要內(nèi)容。美國銀行的戰(zhàn)略協(xié)助，帶來了發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下商業(yè)銀行人力資源管理的流程、工具和經(jīng)驗。建立了高級領(lǐng)導(dǎo)力模型、中級領(lǐng)導(dǎo)力模型和員工領(lǐng)導(dǎo)力模型，為領(lǐng)導(dǎo)干部及員工的選拔、培養(yǎng)、評估、任用提供了基礎(chǔ)性工具。建立了關(guān)鍵崗位和部分業(yè)務(wù)條線的成功要素表，為員工發(fā)展提供科學(xué)依據(jù)。以新任職管理人員領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)為重點，設(shè)計360度評價流程，建立了新入職員工計劃，縮短了員工入職時間。建立有效的領(lǐng)導(dǎo)力行為評價體系，完善年度考評體系。完成加速培養(yǎng)計劃，強化后備員工的綜合化培養(yǎng)。借鑒美國銀行成功經(jīng)驗，在全行范圍內(nèi)開展“員工之聲”調(diào)查，包括工作現(xiàn)狀、團(tuán)隊協(xié)作、薪酬與福利等12項內(nèi)容，初步搭建起企業(yè)與員工制度化溝通的新平臺。2009年調(diào)查結(jié)果表明，員工普遍對工作狀態(tài)比較滿意，總體滿意度達(dá)到94%。在過去幾年里，建行和美國銀行本著競爭回避、優(yōu)勢互補、合作共贏的原則，在諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展合作，獲得了客戶和市場的肯定。2006年8月，建行收購美國銀行（亞洲）有限公司，成立了建銀亞洲，快速擴(kuò)展了建行在香港的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時由于建銀亞洲向建行高端客戶提供全方位的個人理財以及結(jié)算業(yè)務(wù)，可以吸引從事跨境業(yè)務(wù)的中小企業(yè)客戶來建行辦理業(yè)務(wù)。在合資租賃公司方面，建信租賃與建行13家分行展開業(yè)務(wù)合作，共同營銷跟蹤項目28個，其中12個項目通過審批，成交金額43億元。在貿(mào)易融資方面，雙方已就貿(mào)易融資特別是國際供應(yīng)鏈融資形成了較為具體的合作綱要。2010年擬選擇2個美國銀行的全球客戶試點實施雙方的合作模式，在建行各省分行實施統(tǒng)一的營運標(biāo)準(zhǔn)和管理服務(wù)。雙方還在現(xiàn)