【企業(yè)管理】經(jīng)營(yíng)人員無(wú)能癥治療-經(jīng)營(yíng)安全率

【企業(yè)管理】經(jīng)營(yíng)人員無(wú)能癥治療——經(jīng)營(yíng)安全率□同族企業(yè)要以所有意識(shí)為基礎(chǔ)來(lái)制造經(jīng)營(yíng)共同體企業(yè)的腦癥要緊是指“經(jīng)營(yíng)者無(wú)能癥”。這是經(jīng)營(yíng)者無(wú)法完全履行其本身職責(zé)而引起的。罹患此疾病，即無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的變遷。今天的企業(yè)，專門是中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，必須認(rèn)識(shí)兩個(gè)咨詢題：一是“同族經(jīng)營(yíng)”；二是“經(jīng)營(yíng)方針”。先談?wù)摗巴褰?jīng)營(yíng)”的咨詢題。同族企業(yè)應(yīng)該注意的要點(diǎn)和非同族企業(yè)不同。一言以蔽之，確實(shí)是“家族的態(tài)度”。在同族企業(yè)中，通常僅憑親戚關(guān)系，便能夠出任公司董事。因?yàn)橥迤髽I(yè)的資金與經(jīng)未分離，因此經(jīng)者會(huì)產(chǎn)生“所有意識(shí)”。只是，這種“所有意識(shí)”未必是壞的。能使一個(gè)人按照自己的人一輩子觀或經(jīng)營(yíng)理念、信念來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，其背后的因素正是這種“所有意識(shí)”。以此所有意識(shí)為基礎(chǔ)，如果從業(yè)者能夠和“業(yè)主(owner)”的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生“共感”、“共鳴”、“共和”，便能夠形成“經(jīng)營(yíng)共同體”。此意識(shí)將變成“我們的公司”的觀念。提供“公司”那個(gè)“場(chǎng)所”的是業(yè)主，經(jīng)營(yíng)者一族，然而有效和該“場(chǎng)所”以達(dá)成個(gè)人的“目的”的確實(shí)是從業(yè)人員。在那個(gè)“場(chǎng)所”里，所謀求的是經(jīng)營(yíng)者與從業(yè)人員的同心同德。同族經(jīng)營(yíng)者是“場(chǎng)所”的提供者，并不是支配者。等到進(jìn)入這種狀態(tài)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生“可靠性、主動(dòng)性與革新性”。然而，如果因“所有意識(shí)”的負(fù)面作用而淪為“公私混淆”，那么該公司就專門難在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存了。“公私混淆”的緣故在于“這是我們(一族)的公司，因此，我們(一族)要如何做就如何做，不用不人來(lái)管”的意識(shí)在作崇。在以家族中心、自我中心為重的經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)之下，由于觀念未趨一致，非同族的從業(yè)人員怎能主動(dòng)工作呢?因此“不信任感、無(wú)力感”就在職員中持續(xù)擴(kuò)大。要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，確實(shí)是針對(duì)“所有意識(shí)”開刀，割掉那個(gè)毒瘤之后，放開腳步朝向“經(jīng)營(yíng)共同體”邁進(jìn)，而后才能夠改善體質(zhì)。因而，業(yè)主本身關(guān)于下列三個(gè)咨詢題應(yīng)有明確的答案。(1)自己什么緣故要經(jīng)營(yíng)企業(yè)?(2)借著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，自己想得到什么?(3)拿什么來(lái)回報(bào)職員?如果一味地認(rèn)為“所有意識(shí)”是同族經(jīng)營(yíng)的失敗緣故，因而否定同族經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，這也值得考慮。因?yàn)?，以現(xiàn)實(shí)來(lái)講，中小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，也確實(shí)是同族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，不管對(duì)社會(huì)或經(jīng)濟(jì)都有專門大的奉獻(xiàn)?！安恍湃胃小o(wú)力感”的緣故在于“公私混淆”，“公私混淆”的緣故在于“所有意識(shí)”，“所有意識(shí)”的緣故則在于“資本與經(jīng)營(yíng)未分離”——如此追根究底，會(huì)令人產(chǎn)生“資本與經(jīng)營(yíng)分離”可能是最好的形狀。然而，即使差不多把資本與經(jīng)營(yíng)分開的非同族企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者有時(shí)候也會(huì)公私混淆。因此，“資本與經(jīng)營(yíng)分離”是經(jīng)營(yíng)成功的重要關(guān)鍵，這種講法未必百分之百正確。□訂貨型經(jīng)營(yíng)應(yīng)該具備向客戶提案、建議的能力其次談?wù)劇敖?jīng)營(yíng)方針”的咨詢題。在講明之前有一件非考慮不可的事。前面曾講過(guò)“訂貨型經(jīng)營(yíng)”與“預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”兩個(gè)形狀差不多到了窮途末路，那么，以后怎么講會(huì)如何演變呢?改善經(jīng)營(yíng)的原則在于“對(duì)公司的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)了如指掌，同時(shí)研究加大優(yōu)點(diǎn)、改正缺點(diǎn)以及去蕪存菁的方法，以選擇最有利于公司的做法”。因此，這一選擇就因該企業(yè)所具備的各種條件而異。有一種“訂貨、預(yù)估型復(fù)合經(jīng)營(yíng)法”，它專門可能確實(shí)是今后所采取的經(jīng)營(yíng)方式。所謂“訂貨、預(yù)估型復(fù)合經(jīng)營(yíng)法”，確實(shí)是綜合二者的優(yōu)點(diǎn)而改進(jìn)缺點(diǎn)。如此一來(lái)，經(jīng)營(yíng)形狀就變得專門雷同了?！坝嗀浶徒?jīng)營(yíng)”的缺點(diǎn)是利潤(rùn)較低，而且對(duì)他人的依靠性比較高，其優(yōu)點(diǎn)則是經(jīng)費(fèi)較少。今后的改良式訂貨型經(jīng)營(yíng)，應(yīng)以過(guò)去購(gòu)買力強(qiáng)的客戶為主，主動(dòng)舉薦公司的產(chǎn)品，融入預(yù)估型經(jīng)營(yíng)的特性。也確實(shí)是講，由己方向客戶提案、建議，提供客戶所需要的事項(xiàng)(服務(wù)、產(chǎn)品、資金等，視對(duì)方而有所不同)。一樣來(lái)講，如果己方是制造業(yè)，那就必須提供該客戶所需要的產(chǎn)品。因此，營(yíng)業(yè)會(huì)從過(guò)去的被動(dòng)變成主動(dòng)，正確把握“客戶有什么困難?”“客戶最期望的是什么?”等等。換句話講，要按照專門知識(shí)與體會(huì)，進(jìn)行顧咨詢式的銷售。因此，如果不完全改進(jìn)過(guò)去的營(yíng)業(yè)方法，就不可能制定經(jīng)營(yíng)方針。象如此，若能了解雙方的需求，做好適當(dāng)?shù)奶岚?、建議，就能夠慢慢擴(kuò)大客戶的層面?！醢咐?適應(yīng)變化開發(fā)新復(fù)合建材T公司專門經(jīng)營(yíng)建材的銷售。這家公司在過(guò)去趁著住宅建設(shè)的熱潮，曾獲得相當(dāng)高的利益。只是，最近的業(yè)績(jī)每下愈況，目前正在咬緊牙關(guān)苦撐。某大規(guī)模工程公司和建筑公司是T公司的老主顧，他們之間的關(guān)系專門好，但現(xiàn)在已接不到他們的訂單了。即使天天去招攬生意聽到的答案差不多上：“你看，那些工人和設(shè)計(jì)師都閑著沒(méi)事做；再如此下去，公司非垮不可?！毙姨漈公司的經(jīng)理以平復(fù)、靈敏的頭腦，趕忙采取應(yīng)變措施?！鞍凑者@種趨勢(shì)，今后的情形必定更糟。屆時(shí)同行一定會(huì)象螞蟻一樣，只要有食物就一窩蜂地?fù)砩蟻?lái)，不難預(yù)料企業(yè)之間勢(shì)將演出一場(chǎng)訂單爭(zhēng)奪戰(zhàn)。因此我們必須趕忙研究出一套應(yīng)對(duì)計(jì)策，以免被卷進(jìn)這種狀態(tài)，更進(jìn)而制造另一個(gè)有利時(shí)機(jī)!”因此他利用過(guò)去賺來(lái)的鈔票，嘗試采取“脫訂貨型經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)方法，確實(shí)是將公司改為建材制造廠商。因此，如果從事一樣建材的產(chǎn)銷，差不多有大企業(yè)和中堅(jiān)企業(yè)你推我擠地猛烈競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)中小企業(yè)專門是象他這種“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生產(chǎn)的能力；另一方面如果無(wú)法生產(chǎn)有與眾不同的特色的建材，絕對(duì)無(wú)法獲勝。因此他決定進(jìn)行原材料的復(fù)合化，以提升建材的性能。他認(rèn)為今后的建材必須具備“省能量(隔熱)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三種功能。而這三種功能共同的特色確實(shí)是“遮擋成效”，然而，每一項(xiàng)個(gè)不的功能都早已被開發(fā)出來(lái)，如果要打入市場(chǎng)，則必須把這些機(jī)能合而為一，要達(dá)到那個(gè)目的，就必須擁有復(fù)合材料的構(gòu)造技術(shù)。有志者事竟成，他終于成功地開發(fā)出新的結(jié)構(gòu)技術(shù)和新復(fù)合建材。這項(xiàng)建材大受半導(dǎo)體、食品、藥品等制造廠商的歡迎而競(jìng)相采納，需求的旺盛使該公司大發(fā)利市?！躅A(yù)估型經(jīng)營(yíng)必須建立有系統(tǒng)的組織以爭(zhēng)取固定顧客其次談?wù)劇案牧际筋A(yù)估型經(jīng)營(yíng)”。“預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”的優(yōu)點(diǎn)是利潤(rùn)較高，缺點(diǎn)是資金投入與風(fēng)險(xiǎn)較大。造成這種缺點(diǎn)的緣故，在于以不特定多數(shù)的顧客為對(duì)象。為了改善這種經(jīng)營(yíng)上的缺點(diǎn)，必須以過(guò)去生產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的技術(shù)為基礎(chǔ)，持續(xù)地推出新產(chǎn)品或投入新領(lǐng)域。要達(dá)到此目的，最大的關(guān)鍵在一必須正確地把握消費(fèi)者的需求，并建立有系統(tǒng)的組織，以爭(zhēng)取固定顧客。也確實(shí)是講要使原先不特定多數(shù)的顧客，變成特定而且安定的多數(shù)顧客?！醢咐?建立顧客治理制度而擴(kuò)大營(yíng)業(yè)的出租車公司N市有一家M出租車公司，要緊營(yíng)業(yè)方式是在車站前的出租車招呼站，等候需要坐車的客人，或在馬路上兜著轉(zhuǎn)，查找舉手叫車的客人，此外，也利用公司的電話爭(zhēng)取叫車的客人，然而其比例專門之少。其經(jīng)理考慮過(guò)，是不是能夠把這種“預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”改為訂貨型?若能省下候客和在馬路上兜轉(zhuǎn)的時(shí)刻，而隨時(shí)隨地移動(dòng)到有顧客的地點(diǎn)去，這種方法是再好也只是了。左思右想的結(jié)果，他將數(shù)年來(lái)用電話叫出租車的顧客編成名冊(cè)，再把這些顧客的資料輸入電腦，讓電腦經(jīng)歷利用的頻率、時(shí)日以及車程。完成了這項(xiàng)作業(yè)之后，再進(jìn)行分類工作，把顧客分成A、B、C三類，然后和A類的顧客訂立專門合約，以便讓顧客全面利用他們的車子；關(guān)于B類的顧客則在估量客人可能利用的生活與時(shí)刻，由公司主動(dòng)打電話去聯(lián)絡(luò)，請(qǐng)他們利用車子。顧客治理制度既已建立，接著，除了舉薦顧客坐出租車之外，同時(shí)也提供旅行指南服務(wù)或舉辦各國(guó)物產(chǎn)專門展現(xiàn)會(huì)等，同時(shí)代顧客運(yùn)送物資。這確實(shí)是“改良式預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”的一例?！踅?jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)打算的各種項(xiàng)目就算“預(yù)估型”、“訂貨型”的融合化是一種必定的進(jìn)展方向，但仍舊必須更具體地研討經(jīng)營(yíng)方針。決定此“經(jīng)營(yíng)方針”時(shí)，還應(yīng)檢查下面所述的幾個(gè)項(xiàng)目：(1)推測(cè)國(guó)際政經(jīng)趨勢(shì)；(2)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的變化；(3)金融市場(chǎng)的變化；(4)勞動(dòng)市場(chǎng)的變化；(5)國(guó)際收支的變化；(6)國(guó)民收入的變化；(7)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化；(8)需求推測(cè)；(9)行業(yè)推測(cè)(行業(yè)的趨勢(shì)、自己公司的現(xiàn)在地位、今后的傾向)。檢查了這幾個(gè)項(xiàng)目之后，緊接著就要制定“公司的進(jìn)展方向”、“經(jīng)營(yíng)方針”。為了實(shí)踐其“方針”，必須先擬訂“經(jīng)營(yíng)打算”?！敖?jīng)營(yíng)打算”包括：(1)經(jīng)營(yíng)規(guī)模打算；(2)利益打算；(3)行銷打算；(4)組織打算；(5)需要人員打算；(6)教育打算；(7)損益打算；(8)財(cái)務(wù)打算；(9)資金運(yùn)用打算；(10)福利保健打算；(11)生產(chǎn)打算；(12)設(shè)備打算；(13)研究開發(fā)打算；(14)可預(yù)期的經(jīng)營(yíng)分析推測(cè)；(15)經(jīng)營(yíng)改善打算。按照這些打算，提出“各部門業(yè)務(wù)實(shí)施打算書”。因此各“經(jīng)營(yíng)方針書”、“經(jīng)營(yíng)打算書”和“各部門業(yè)務(wù)實(shí)施打算書”三部分都齊全了，那么，最高經(jīng)者的方針就能夠付諸實(shí)踐了。以下即簡(jiǎn)單地談一談改善腦癥(經(jīng)營(yíng)者無(wú)能癥)的重點(diǎn)也即“經(jīng)營(yíng)方針擬定方法”。關(guān)于經(jīng)營(yíng)方針的擬定方法，有各種技巧，那個(gè)地點(diǎn)將介紹由損益與資金的觀點(diǎn)所采取的方法。□先決定應(yīng)采取攻勢(shì)或守勢(shì)的“經(jīng)營(yíng)安全率”過(guò)去那種典型的訂貨型經(jīng)營(yíng)法或預(yù)估型經(jīng)營(yíng)法，隨著環(huán)境的變化而逐步式微，進(jìn)入彼此互相融會(huì)的應(yīng)用時(shí)期。環(huán)境變化不僅帶來(lái)這些改變而已。例如，過(guò)去只要留意到同業(yè)的動(dòng)向，一切情形便了如指掌，但今天差不多有形狀完全不同的企業(yè)滲透到這一行業(yè)了。在這種狀況之下，決定“經(jīng)營(yíng)方針”的一個(gè)尺度，確實(shí)是怎么講要采取“攻勢(shì)”或采取“守勢(shì)”。我們都明白，目前除了一部分市場(chǎng)之外，經(jīng)營(yíng)普遍蕭條。在這種背景之下，就必須確實(shí)堅(jiān)持有限的成長(zhǎng)率；如果經(jīng)費(fèi)成長(zhǎng)率超過(guò)市場(chǎng)成長(zhǎng)率，則應(yīng)將其他公司應(yīng)該獵取的成長(zhǎng)部分，奪取過(guò)來(lái)。這時(shí)，有勝算的部分就采取“攻勢(shì)”；沒(méi)有勝算的部分，或由于某些緣故而無(wú)法采取攻勢(shì)時(shí)就轉(zhuǎn)為“守勢(shì)”。怎么講要“攻”或要“守”，是決定企業(yè)進(jìn)展方向的重要關(guān)鍵。然而，應(yīng)憑借什么條件來(lái)判定“攻”或“守”呢?其判定基準(zhǔn)之一是“經(jīng)營(yíng)安全率”。□第一要算出“損益平穩(wěn)點(diǎn)安全率”“經(jīng)營(yíng)安全率”由“損益平穩(wěn)點(diǎn)安全率”與“資金安全率”所構(gòu)成。能夠講是由損益與借貸這兩面來(lái)判定經(jīng)營(yíng)的安全狀況?？蓱?yīng)用下面的公式求出“損益平穩(wěn)點(diǎn)安全率”(1)損益平穩(wěn)點(diǎn)銷售額＝固定費(fèi)/(1-變動(dòng)費(fèi)/銷售額)；(2)損益平穩(wěn)點(diǎn)稼動(dòng)率＝銷售額/損益平穩(wěn)點(diǎn)銷售額×１００%；(3)損益平穩(wěn)安全率＝100%損益平穩(wěn)點(diǎn)稼動(dòng)率。假設(shè)企業(yè)的條件如下：銷售額：一億元變動(dòng)費(fèi)：六千萬(wàn)元固定費(fèi)：三千二百萬(wàn)元這時(shí)候的損益平穩(wěn)點(diǎn)銷售額以及稼動(dòng)銷售額安全率是如此運(yùn)算的：(1)損益平穩(wěn)點(diǎn)銷售額＝3200萬(wàn)元/(1-6000萬(wàn)元/1億元＝3200萬(wàn)元/0.4＝8000萬(wàn)元；(2)損益平穩(wěn)點(diǎn)稼動(dòng)率＝8000萬(wàn)元/1億元×100%＝80%；(3)損益平穩(wěn)點(diǎn)安全率＝100%-80%＝20%?！踔匦抡硪磺匈Y產(chǎn)項(xiàng)目而求出“資金安全率”其次看資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)項(xiàng)目及其金額，然后運(yùn)算如果趕忙變賣各項(xiàng)資產(chǎn)以求現(xiàn)，怎么講可換得多少現(xiàn)金。1.流淌資產(chǎn)(floatingassets)(1)現(xiàn)金——按照票面面額。(2)一般存款、通知存款、活期存款——這也是按照票面。(3)定期存款——此存款解約時(shí)，僅能獲得一般存款的利息。但是，如果將它做為向金融機(jī)構(gòu)貸款時(shí)的擔(dān)保，就無(wú)法輕易解約。在此假設(shè)為強(qiáng)行解約的情形。(4)收取票據(jù)——要把它兌換現(xiàn)金，因此不能按照票面面額兌現(xiàn)。除了要扣除貼現(xiàn)費(fèi)之外，如果手持票據(jù)不是出自一流企業(yè)，則到期時(shí)是不是確實(shí)能夠兌現(xiàn)，也是一個(gè)咨詢題。談話判定己方公司的實(shí)力與金融機(jī)關(guān)的關(guān)系來(lái)推算能夠兌現(xiàn)的比例。(5)賒賣貸款——這筆鈔票也可不能按照帳面金額換成現(xiàn)款。第一，在賒賣貨款之中，要區(qū)分為現(xiàn)款和票據(jù)；現(xiàn)款部分也有趕忙與延遲付款之分。若要求客戶趕忙付款時(shí)，必須將一定的折扣運(yùn)算在內(nèi)。(6)有價(jià)證券——在有價(jià)證券之中，股票上市的企業(yè)的股票，可按照股票市場(chǎng)的行情，趕忙明白價(jià)值若干。債券和其他的證券，也應(yīng)該和有關(guān)機(jī)構(gòu)接洽以把握兌現(xiàn)狀況。2.庫(kù)存資產(chǎn)(inventoresproperty)(1)產(chǎn)品、商品——產(chǎn)(商)品通常是通過(guò)販賣行為運(yùn)算銷售額，然而遇到緊急狀況必須趕忙兌換現(xiàn)金時(shí)，欲無(wú)法按照帳簿上的金額兌現(xiàn)，在交易時(shí)期，可能會(huì)被大幅度殺價(jià)。(2)半成品——這是產(chǎn)品完成之前的時(shí)期。要以這些半成品來(lái)兌換現(xiàn)金，除了產(chǎn)品完全相同的業(yè)者之外，大致沒(méi)有人會(huì)購(gòu)買。因此和下一項(xiàng)原材料同樣，專門難成為現(xiàn)金。(3)原材料——因?yàn)樯形醇庸ぃ虼艘苍S還具有變現(xiàn)性，但除非該原材料有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值，或是同業(yè)者需求甚切，否則也專門難兌現(xiàn)。甚至有當(dāng)作廢料出售的可能。3.固定資產(chǎn)(fixedassets)(1)建筑物——租來(lái)的建筑物與自己的房子，其價(jià)值因此不同。此外，如果是租來(lái)的，因此不能把該建筑物賣掉求現(xiàn)。其權(quán)益怎么講能以什么價(jià)格轉(zhuǎn)讓給其他人，就成為重點(diǎn)。(2)機(jī)器、設(shè)備——這些設(shè)備也是按照購(gòu)買時(shí)的價(jià)格與耐用年數(shù)的折舊狀況來(lái)判定，然而即使按照此基準(zhǔn)設(shè)定價(jià)格，如果對(duì)方?jīng)]有購(gòu)買的必要，依舊專門難賣出。此資金安全率要緊是用以估算現(xiàn)在趕忙兌換時(shí)，可獲得多少現(xiàn)金，因此其價(jià)鈔票能夠想象一定專門廉價(jià)。(3)土地——在變賣的資產(chǎn)當(dāng)中，最重要的確實(shí)是土地。它通常比帳簿價(jià)格有更大的伸縮余地，因此專門有期望賣得好價(jià)鈔票。但是，如果趕忙要兌換現(xiàn)金，可能也專門難以一樣的價(jià)鈔票賣出去。土地通?？砂凑蘸竺嫠龅姆椒?，算出怎么講能賣多少鈔票。(1)向不動(dòng)產(chǎn)業(yè)者打聽。(2)按照不動(dòng)產(chǎn)鑒定師的鑒定書。(3)路線價(jià)格法以及固定資產(chǎn)稅評(píng)估倍率法。除了這些之外，土地還有“農(nóng)地”、“山林”等，如果屬于農(nóng)地，那么評(píng)估時(shí)就無(wú)注意耕作權(quán)是否為第三者所有；如果是山林，必須加上樹木的評(píng)估，其評(píng)估結(jié)果會(huì)因是否有樹木，或是否有第三者的權(quán)益而有所不同。4.其他(1)無(wú)形固定資產(chǎn)；(2)投資；(3)遞延資產(chǎn)。這些資產(chǎn)有“商標(biāo)權(quán)益”、“投資金”、“開發(fā)費(fèi)”、“保證金”等等。關(guān)于“保證金”、“投資金”或“投資有價(jià)證券”等，需判定規(guī)約或市況，以估算兌換現(xiàn)金所得來(lái)的進(jìn)款。但是，通常專門難估量正確。就如此，將資產(chǎn)項(xiàng)目一一變賣成現(xiàn)金的推算額合計(jì)起來(lái)，然后，運(yùn)算合計(jì)額在資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)合計(jì)總額中所占的比例。這確實(shí)是資產(chǎn)變現(xiàn)率。譬如講，假設(shè)資產(chǎn)本來(lái)為十億元。結(jié)果以八億元賣出，則資產(chǎn)變現(xiàn)率是80%。其次，討論將資產(chǎn)變賣為現(xiàn)金時(shí)的借入資本對(duì)自有資本的比例。分母表示自有資本的比例，分子是借入資本的比例?，F(xiàn)在假設(shè)資產(chǎn)變現(xiàn)率為80%、借入資本與自有資本的比例是80比20，因?yàn)榻枞胭Y本有80%，因此現(xiàn)款完全被用來(lái)還債，結(jié)果變成手上一毛鈔票也不剩下來(lái)的狀態(tài)，這表示資金安全率是零。以此為平穩(wěn)點(diǎn)，若資產(chǎn)變現(xiàn)率是90%，那么資金安全率確實(shí)是10%了。反之，如果資產(chǎn)變現(xiàn)率是70%，那么即使全部用來(lái)償還借入資本的80%，仍不足10%。這表示借入資本的比率愈低(等于自有資本比率高)，則資金安全率愈高。□由兩個(gè)安全率求出“經(jīng)營(yíng)安全率”“損益平穩(wěn)點(diǎn)安全率”與“資金安全率”既已求出，接著試求“經(jīng)營(yíng)安全率”。在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平穩(wěn)點(diǎn)安全率，即可繪出經(jīng)營(yíng)安全率(座標(biāo))。損益平穩(wěn)點(diǎn)安全率和資金安全率均高，則表示營(yíng)業(yè)活動(dòng)與資金二者的關(guān)系專門良好，而經(jīng)營(yíng)的安全性也比較高。理想的位置大約是在損益平穩(wěn)點(diǎn)安全率20%及資金安全率30%之處。損益平穩(wěn)點(diǎn)安全率20%及資金安全率20%處，可稱之為安全。但是，當(dāng)損益平穩(wěn)安全率開始向低位移動(dòng)，則資金安全率也可能隨之移往低位?，F(xiàn)在必須專門留意資金的有效運(yùn)用。如果把這幾年以來(lái)的實(shí)績(jī)繪出，就能夠按照它來(lái)判定公司的經(jīng)營(yíng)方針，應(yīng)該采取“攻”或“守”了?！跞绻?jīng)營(yíng)安全率是在第Ⅰ象限，必須連續(xù)采取主動(dòng)攻勢(shì)(1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。這表示營(yíng)業(yè)活動(dòng)與收益同時(shí)提升，而且資金動(dòng)用效率也十分順利。借入資本盡管已融入資產(chǎn)中，然而該資產(chǎn)能帶來(lái)收益，連續(xù)保持順利的狀態(tài)。這種狀況，原則上能夠判定為“應(yīng)該連續(xù)采取主動(dòng)的攻勢(shì)。”即使某一段時(shí)期可能因設(shè)備投資而使資金安全率降低，只要市場(chǎng)狀況良好，該設(shè)備投資必能進(jìn)一步增加收益。□第Ⅱ象限應(yīng)認(rèn)清狀況，然后判定攻或守(2)型已進(jìn)入第Ⅱ象限(即使尚未進(jìn)入第2象限，但如果朝向左下方推移，依舊能夠講明為和(2)型相同)。這時(shí)資金安全率盡管依舊正，然而損益平穩(wěn)安全率已變成了負(fù)數(shù)。這時(shí)候必須正確應(yīng)對(duì)兩個(gè)情形：第一，損益平穩(wěn)點(diǎn)安全率變成負(fù)的理由是“市場(chǎng)的夕陽(yáng)化”；第二，其理由為“行銷力不足”所造成的收益減少。先談理由在于“市場(chǎng)的夕陽(yáng)化”這一種情形。遇到這種情形時(shí)要采取下列兩種策略之一：(1)向新的市場(chǎng)轉(zhuǎn)換；(2)在現(xiàn)有市場(chǎng)中求生存。盡管市場(chǎng)衰退，但并不表示該市場(chǎng)差不多完全消逝，因此只要能確保生存，即使是小市場(chǎng)，依舊能夠擁有專門高的市場(chǎng)占有率。如果企業(yè)的資源(人、物、財(cái))和戰(zhàn)力(行銷力、技術(shù)力、開發(fā)力、生產(chǎn)力、組織力等)都具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那么為了生存，第一就必須主動(dòng)布置，重新構(gòu)筑資源與戰(zhàn)力。只要這些資源與戰(zhàn)力優(yōu)秀，那么即使市場(chǎng)衰退，仍有機(jī)會(huì)回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，然而如果該資源與戰(zhàn)力的分配不適當(dāng)，那么就專門難回頭了。也有人認(rèn)為與其堅(jiān)持留在原先市場(chǎng)內(nèi)，不如逐步轉(zhuǎn)向關(guān)系性的領(lǐng)域進(jìn)展，或許比較有前途。這時(shí)候，如果是制造業(yè)者，能夠依據(jù)“固有技術(shù)”，而轉(zhuǎn)向關(guān)系市場(chǎng)進(jìn)展；一樣企業(yè)則以其“顧客”為中心，改換所買賣的商品，借以轉(zhuǎn)換市場(chǎng)。其次研究一下第二種情形，也即損益平穩(wěn)安全率變成負(fù)數(shù)的理由是在于“行銷力不足”。市場(chǎng)本身并未衰退(即使不算專門好)，收益卻惡化的緣故，大多數(shù)在于行銷力趨弱所致。其中也有各種不同的情形，最嚴(yán)峻的是“行銷策略不切實(shí)際”與“行銷責(zé)任者無(wú)法勝任”。應(yīng)對(duì)行銷力衰弱的方法，則應(yīng)該重新評(píng)估行銷策略或更換不勝任的行銷責(zé)任者。□進(jìn)入第Ⅲ象限則必須采取果斷的應(yīng)對(duì)計(jì)策(3)型是進(jìn)入第Ⅲ象限后的狀態(tài)。不管損益、資金均為負(fù)。會(huì)變成這種地步，絕不僅只是一個(gè)或兩個(gè)因素，能夠講是一種“癥候群”。到了此象限，必須拋棄“船到橋頭自然直”的心理。否則一旦陷入逆境就難以挽回了。挽回此情勢(shì)的方針有二：其一是“果斷的縮減計(jì)策”；其二是“企業(yè)改組”。不管采取哪一種方針，成功的關(guān)鍵均在因此否能夠獲得從業(yè)人員和客戶的明白得與共識(shí)，以及平常是否和顧客保持良好的關(guān)系?！肮麛嗟目s減計(jì)策”第一是緊縮經(jīng)費(fèi)。經(jīng)費(fèi)中最重要的確實(shí)是人事經(jīng)費(fèi)，因此從業(yè)人員的認(rèn)同與明白得是成功的重要關(guān)鍵。如果采取強(qiáng)硬手段，那么即使能擺平當(dāng)時(shí)的危險(xiǎn)，卻會(huì)在日后留下后遺癥，而且，情勢(shì)被逼到那個(gè)地步，其責(zé)任多半在于經(jīng)營(yíng)者，因此，以現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)智囊團(tuán)是否能夠擺平這種情勢(shì)依舊一個(gè)咨詢題。連續(xù)談?wù)勏乱粋€(gè)“企業(yè)改組”的方針。如果導(dǎo)致企業(yè)倒閉，大多會(huì)被金融機(jī)關(guān)評(píng)斷為一個(gè)“使公司倒閉的經(jīng)營(yíng)者”。因此，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者自然有不管如何不讓公司倒下來(lái)的心理，；因而使情形更為嚴(yán)峻。因此經(jīng)營(yíng)者必須正確地把握狀況，做適當(dāng)?shù)呐卸?，而且必須具備合理改組，再度挑戰(zhàn)的勇氣。□第Ⅳ象限必須完全重新建立財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)(4)型差不多進(jìn)入第Ⅳ象限，也確實(shí)是講損益安全率盡管是正，然而資金安全率之因此變負(fù)，通常有下列幾下背景：1.借入資本太多借入資本的內(nèi)容要緊是借款(長(zhǎng)期、短期)與賒買貨款。賒買貨款必須堅(jiān)持和賒賣貨款的平穩(wěn)，以把握健全性。賒買貨款如果大于賒賣貨款，就會(huì)對(duì)資金的周轉(zhuǎn)造成壓力。借入資本之中，借款過(guò)多也是一個(gè)咨詢題。借款必須支付利息，借款多，所支付的龐大利息就會(huì)表現(xiàn)在損益表上，常成為利益惡化的緣故。此外，如果將短期運(yùn)轉(zhuǎn)金使用在固定設(shè)備上，也是使資金周轉(zhuǎn)惡化的緣故。2.未有效運(yùn)用借入資本專門是借來(lái)的資金，應(yīng)該差不多變成了資產(chǎn)負(fù)債表中的借方的流淌資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)其中之一。以庫(kù)存資產(chǎn)為例。向金融機(jī)關(guān)借鈔票，預(yù)期能夠暢銷而買下某種“商品”，但是卻變成“滯銷商品”而堆積在倉(cāng)庫(kù)里；或本來(lái)打算制造產(chǎn)品而買下“原材料”，但是因?yàn)槭袌?chǎng)蕭條，即使制成產(chǎn)品也賣不出去，因此原材料就未經(jīng)任何加工而被送入倉(cāng)庫(kù)?；蛘哂捎谂笥呀ㄗh而籌借了“保證金”和“權(quán)益金”，并耗費(fèi)可觀的裝潢費(fèi)和機(jī)器設(shè)備開起店來(lái)了，然而卻無(wú)法吸引客人，以致陷入進(jìn)退維谷的逆境。這種狀態(tài)，能夠講借入資本盡管差不多成為公司的資產(chǎn)，然而卻得不到預(yù)期的利益。遭遇此況，第一應(yīng)采取的措施是設(shè)法“有效運(yùn)用資產(chǎn)”。為了達(dá)成那個(gè)目的，則必須重新檢討各部門所擁有資產(chǎn)對(duì)銷售額的奉獻(xiàn)度(周轉(zhuǎn)率)。存貨資產(chǎn)也應(yīng)重新研討，以通盤了解商品、產(chǎn)品、原材料、半成品等對(duì)消費(fèi)額或附加價(jià)值額的奉獻(xiàn)，并進(jìn)而著手改善。流淌資產(chǎn)也是如此。必須指示設(shè)法催收賒賣貨款的方法。按照這種方式來(lái)減輕資產(chǎn)負(fù)但，用剩余的資金來(lái)償還貸款，以降低借入資本比例。要采取這種計(jì)策，必須由財(cái)務(wù)部門發(fā)揮無(wú)比的領(lǐng)導(dǎo)力，以獵取其他部門的明白得與認(rèn)同。由此可知，治療腦病的方法，確實(shí)是要明確地了解同族經(jīng)營(yíng)者的態(tài)度方針(采取“攻”或“守”)。二、治理制度失調(diào)癥治療——業(yè)務(wù)與職務(wù)關(guān)系□ □□要按照各時(shí)期去治療“方針傳達(dá)窒礙癥”企業(yè)的神經(jīng)疾病是由于治理制度不當(dāng)而罹患的疾病。即使最高階層擬定了正確的經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)打算，這些方針或打算如果無(wú)法傳達(dá)到整個(gè)公司內(nèi)部各個(gè)部門，最高階層就無(wú)法了解公司營(yíng)運(yùn)的現(xiàn)況。這就如同軀體血液循環(huán)不良，無(wú)法把足夠的血液輸送到頭腦的癥狀。 要治愈此疾病，第一，必須認(rèn)識(shí)“治理制度是為了達(dá)到企業(yè)目的而所采取的手段”，而且這種治理制度“必須是最具效力的”。 “公司治理規(guī)則”確實(shí)是治理制度之一?！肮局卫硪?guī)則”包括成文規(guī)則和未成文規(guī)則?！皹I(yè) 務(wù)機(jī)構(gòu)”也是治理制度之一，專門是其中的“組織編制”，更應(yīng)按照環(huán)境來(lái)修正。 再重復(fù)講明一次。相當(dāng)于神經(jīng)疾病的“治理制度失調(diào)癥”，是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的中樞意識(shí)無(wú)法傳達(dá)到末稍，而且在末梢所知覺(jué)的事物也無(wú)法確實(shí)的傳達(dá)到最高階層來(lái)，致使最高階層無(wú)法正確下達(dá)決策所罹患的疾病。 治療那個(gè)疾病的方法確實(shí)是要重新全盤檢查治理制度。以下談?wù)勚委煛爸卫碇贫仁д{(diào)癥”中癥狀比較嚴(yán)峻的“經(jīng)營(yíng)方針傳達(dá)窒礙癥”的方法，然后以此為中心，再依次改善其他制度。要把經(jīng)營(yíng)方針正確傳達(dá)到各個(gè)部門時(shí)，必須先做好后面幾件預(yù)備工作： (1)證實(shí)經(jīng)營(yíng)方針是否正確。 (2)證實(shí)經(jīng)營(yíng)打確實(shí)是否周全。 (3)決定與本身部門業(yè)務(wù)有關(guān)事項(xiàng)。 (4)為使各事項(xiàng)具體化，必須設(shè)定治理項(xiàng)目的重要度等級(jí)。 (5)目標(biāo)必須明確(數(shù)值化)。 (6)實(shí)施期間必須明確。 (7)須經(jīng)高級(jí)干部會(huì)議的認(rèn)可。 (8)實(shí)施責(zé)任者必須明確。 (9)確實(shí)稽核執(zhí)行狀況。 (10)評(píng)估實(shí)施結(jié)果。 □差不多構(gòu)想明確時(shí)，趕忙提示經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)打算 通常是經(jīng)由“經(jīng)營(yíng)方針書”和“經(jīng)營(yíng)打算書”來(lái)指示。等最高階層的方針和差不多打算都明確之后，各部門必須按照此方針和打算來(lái)制作實(shí)踐打算書。因此，在最高階層的差不多構(gòu)想明確時(shí)，最重要的確實(shí)是趕忙把該差不多構(gòu)想揭示給各部門的主管。其時(shí)機(jī)原則上以新事業(yè)年度展開的三個(gè)月前為理想。 □同意最高階層方針并選擇與自己部門有關(guān)聯(lián)事宜 各部門主管了解了最高階層所擬定出來(lái)的“經(jīng)營(yíng)方針”和“經(jīng)營(yíng)打算”的差不多意旨之后，即從那個(gè)差不多意旨中選出版自己部門有關(guān)系的業(yè)務(wù)。 譬如講，假設(shè)“經(jīng)營(yíng)方針”舉出本年度重要方針之一的“開發(fā)最大的能力”，則人事部門就會(huì)相對(duì)應(yīng)地制訂“完全實(shí)施教育訓(xùn)練”的方法。 因此，必須擬定具體化的治理項(xiàng)目。如果只抽象化地講“實(shí)施教育訓(xùn)練”而不實(shí)際去做，那也只是空喊口號(hào)，專門難獲得具體的結(jié)果。 □教育訓(xùn)練的實(shí)施 1.公司外講習(xí)會(huì) (1)公司外講習(xí)會(huì)的機(jī)關(guān)和主題的選擇； (2)參加者的遴選； (3)參加者的派遣； (4)參加者成果顯示； ①報(bào)告書的提出； ②舉辦內(nèi)部講習(xí)會(huì)； ③稽查聽講成果對(duì)現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)的反映。 (5)企劃以后的講習(xí)會(huì)； (6)公司外講習(xí)會(huì)的評(píng)估與反省。 2.公司內(nèi)研修 (1)擬定“重點(diǎn)教育”學(xué)習(xí)打算； (2)制作教育研修用教材； (3)遴選教育訓(xùn)練擔(dān)任者； ①遴選公司外講師； ②遴選公司內(nèi)講師。 (4)遴選公司內(nèi)研修參加者； (5)參加者的成果顯示； ①報(bào)告書的提出； ②舉辦部?jī)?nèi)講習(xí)會(huì)； ③考核研修成果； ④征詢研修期望和要求事項(xiàng)。 (6)公司內(nèi)研修的評(píng)估與反省。 按照如此確定實(shí)施項(xiàng)目之后，再將這些項(xiàng)目按重要度編定等級(jí)。這些項(xiàng)目差不多上從最高階層的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)打算所導(dǎo)出的，因此，每一個(gè)項(xiàng)目因此都專門重要。但是，仍應(yīng)按照“A—— 專門重要”、“B——頗重要”、“C——重要”三個(gè)等級(jí)來(lái)劃分。按照那個(gè)方法做，萬(wàn)一遇到業(yè)務(wù)專門繁忙而無(wú)暇顧及每一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，依舊能夠辦好最高階層所期待的業(yè)務(wù)。 □為使目標(biāo)明確化，需以數(shù)字來(lái)表現(xiàn) 明白了應(yīng)該貫徹執(zhí)行的業(yè)務(wù)之后，就必須在盡可能的范疇內(nèi)，使用數(shù)值來(lái)表示該項(xiàng)目的預(yù)期成果(目標(biāo))。因?yàn)槿绻麅H憑抽象性的目標(biāo)，則現(xiàn)場(chǎng)的成果往往和最高階層的期望不一致。往常面提到的“教育訓(xùn)練的實(shí)施”為例來(lái)分析： (1)教育訓(xùn)練的對(duì)象應(yīng)該選出多少人? (2)應(yīng)舉辦多少次的研討會(huì)?每人應(yīng)聽講多少次? (3)課程統(tǒng)計(jì)應(yīng)安排多少時(shí)刻? (4)應(yīng)預(yù)備多少教材? (5)在何時(shí)、何處實(shí)施教育訓(xùn)練? (6)要用那一種教育器材?數(shù)量多少? (7)為了實(shí)施教育訓(xùn)練，必須撥出多少費(fèi)用? (8)報(bào)告書應(yīng)使用稿紙或使用報(bào)告紙寫?應(yīng)寫多少?gòu)? (9)研修報(bào)告需要多久時(shí)刻? (10)教育研修的合格比率應(yīng)為多少?多少分?jǐn)?shù)以上的人應(yīng)該有幾名? 按照這種形式，盡可能以數(shù)值來(lái)顯示目標(biāo)與成果。 □為使實(shí)施期限明確化，必須制作業(yè)務(wù)預(yù)定表 前面的設(shè)定數(shù)值目標(biāo)這一項(xiàng)中曾經(jīng)講過(guò)，必須確知各事項(xiàng)應(yīng)在“什么時(shí)候”實(shí)施。 (1)需要該業(yè)務(wù)時(shí)； (2)業(yè)務(wù)繁忙時(shí)； (3)業(yè)務(wù)閑暇時(shí)； (4)人數(shù)足夠時(shí)； (5)人數(shù)不足時(shí)； (6)需要緊急辦理時(shí)； (7)和季節(jié)有關(guān)時(shí)； (8)對(duì)方認(rèn)為需要時(shí)； (9)只有這一次機(jī)會(huì)時(shí)； (10)需要例行舉辦事項(xiàng)時(shí)。 大多數(shù)的公司業(yè)務(wù)，差不多上以行事歷樣來(lái)預(yù)定的。 如果公司的事業(yè)年度自一月開始，就必須在這往常預(yù)備好經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)打算。此外，關(guān)于品管活動(dòng)、提案活動(dòng)、部門會(huì)議、安全運(yùn)動(dòng)等活動(dòng)，也必須事先排定。 最好能夠在年初就事先制作“各部門季不業(yè)務(wù)預(yù)定表”，并區(qū)分為“定型業(yè)務(wù)”與“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”，同時(shí)記載該季業(yè)務(wù)分責(zé)事項(xiàng)。 年初所制作的“業(yè)務(wù)預(yù)定表”如何講只是個(gè)“預(yù)定”打算，因此必須在立即進(jìn)入各季之前重新檢查、斟酌增刪，直至適當(dāng)為止。 □必須獲得高級(jí)主管會(huì)議認(rèn)可 在前面所講的“季不業(yè)務(wù)預(yù)定表”，應(yīng)先呈給最高經(jīng)營(yíng)階層。如果是一般的中小企業(yè)，能夠按照最高經(jīng)營(yíng)層的判定來(lái)決定此預(yù)定表的“重要業(yè)務(wù)”的可行性。規(guī)模稍大的公司或有組織性(系統(tǒng))運(yùn)營(yíng)的公司，則由高級(jí)主管會(huì)議來(lái)檢討戰(zhàn)略性重點(diǎn)。 通過(guò)高級(jí)主管會(huì)議認(rèn)可之后，再將預(yù)定表授權(quán)給部門主管去實(shí)施。 □ □□實(shí)施擔(dān)任者的明確化明確區(qū)分“定型業(yè)務(wù)”與“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”之后，就必須向下推動(dòng)實(shí)行。這正是根治神經(jīng)疾病的關(guān)鍵。各部門同意最高階層的決策，然后分派給個(gè)人去實(shí)踐，一氣呵成地完成預(yù)定的目標(biāo)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)的神經(jīng)疾病差不多上由于中樞的指示無(wú)法傳到末稍才發(fā)生的?！醮_實(shí)稽核實(shí)行狀況通常必須按照兩個(gè)途徑來(lái)稽查。第一個(gè)途徑確實(shí)是由專門的組織單位來(lái)稽查。譬如講，由“經(jīng)理室”、“企劃室”、“總務(wù)部”等單位來(lái)稽查。這些部門的業(yè)務(wù)大多數(shù)包括草擬“經(jīng)營(yíng)方針草案”或“經(jīng)營(yíng)打算草案”等事項(xiàng)。過(guò)去，這些治理部門在工作上的過(guò)失，確實(shí)是盡管會(huì)草擬種種提案，卻忽略了如“此案是否適合現(xiàn)況?”“此案是否能順利同時(shí)正確貫徹實(shí)行?”“為貫徹實(shí)行而需要改善哪些重點(diǎn)”等的稽核觀念。第二途徑必須考核的是“部門的業(yè)務(wù)治理”。這項(xiàng)工作有時(shí)候由部門主管進(jìn)行，有時(shí)候由奉部門主管命令的個(gè)人或部門組織單位來(lái)進(jìn)行稽查?？己斯ぷ髂軌蛲耆?，最高經(jīng)營(yíng)階層的方針和打算才能正確的營(yíng)運(yùn)?！踉u(píng)估實(shí)施結(jié)果那個(gè)地點(diǎn)所謂的“評(píng)估”，是指按季、按期以及該事業(yè)年度進(jìn)行評(píng)估。事業(yè)年度的最后評(píng)估，必須有助于翌年的方針與打算。三、資金脈搏失調(diào)癥治療——資金運(yùn)用打算□設(shè)備投資有時(shí)會(huì)變成劊子手企業(yè)的心臟病是“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”。其癥狀有“貨款收不回癥”、“資金周轉(zhuǎn)失靈癥”、“不良資產(chǎn)肥大癥”……等等。罹患“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”的緣故專門多，例如“滯銷”、“物料漲價(jià)”、“不良債權(quán)的發(fā)生”、“產(chǎn)品不良”、“設(shè)備投資過(guò)大”、“發(fā)生瀆職行為”、“國(guó)外突發(fā)狀況”……等等，但要緊依舊指因?yàn)榘l(fā)生了預(yù)料不到的變化，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)失靈的現(xiàn)象。然而，這些因素當(dāng)真全是意外的嗎?這的確有待商榷!往往因?yàn)槟承┙?jīng)營(yíng)者事前對(duì)情況考慮欠周，妄下偏差的決策，才會(huì)造成事后無(wú)法預(yù)料的情形發(fā)生，增加不必要的苦惱!所謂“真性經(jīng)營(yíng)者”與“擬似經(jīng)營(yíng)者”的差不就在那個(gè)地點(diǎn)。接下來(lái)介紹因“設(shè)備投資失敗”所引起的“資金周轉(zhuǎn)脈搏不規(guī)則癥”的預(yù)防方法。所謂經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是指將現(xiàn)有的資金投資在某事物上，然后把該事物換成金鈔票，以獲得比未投資前更多金鈔票的一種商業(yè)行為。經(jīng)營(yíng)者為了從事這項(xiàng)活動(dòng)，必須判定現(xiàn)在該把資金投資在哪里，才能獲得更多的金鈔票。例如商業(yè)，可能因?yàn)椤伴_店”而獲得豐厚的收益；而制造業(yè)可在機(jī)器設(shè)備方面進(jìn)行投資，或增建、新建工廠。因此，這種投資額專門龐大，萬(wàn)一失敗就無(wú)法挽救了。然而，如果因此而對(duì)設(shè)備投資抱消極態(tài)度，可能會(huì)錯(cuò)失獲得收益的大好機(jī)會(huì)!因此，必須研討該設(shè)備投資需要多少資金?以及從何處籌措這筆資金?如果籌來(lái)的資金是貸款時(shí)，這筆貸款對(duì)公司是否會(huì)造成龐大的壓力?另外，也必須評(píng)估該設(shè)備投資后怎么講可行到什么好處，同時(shí)還要核算所投下的資金什么時(shí)候能夠回收等。直到能夠把握投資成效于萬(wàn)無(wú)一失的時(shí)候，才能夠下達(dá)決策。千萬(wàn)不可倉(cāng)庫(kù)憑多年來(lái)的社會(huì)體會(huì)和工作見解，就貿(mào)然下達(dá)決策，這是專門冒險(xiǎn)的作法!□有效活用“資金運(yùn)用打算表”顧名思義，所謂“資金運(yùn)用打算表”，是指一種要事前打算資金的用途，以及打算應(yīng)從什么地點(diǎn)籌措這筆資金的表格，這也確實(shí)是一種預(yù)算資金運(yùn)用表。資金運(yùn)用打算表有許多不同的形式，本項(xiàng)僅列舉其中一種類型加以講明。1.資金(固定資金與周轉(zhuǎn)資金)資金區(qū)分為固定資金與運(yùn)轉(zhuǎn)資金。固定資金是指固定資產(chǎn)帳(propertyaccountdebt)，遞延資產(chǎn)帳、固定負(fù)債帳、匯兌資金帳、資本金帳等資金。而運(yùn)轉(zhuǎn)資金是指流淌資產(chǎn)帳與流淌負(fù)債帳的資金。2.用途與來(lái)源用來(lái)區(qū)分固定資金與運(yùn)轉(zhuǎn)資金的不同用途，以及籌措資金的方法?！豕潭ㄙY金的用途——幸免因額外的帳單而苦惱1. 1.1.前期利益處理所謂前期，是指如果這一期是第十期，那么第九期確實(shí)是前期。將前期利益之中，向外流出的部分注明在這一項(xiàng)。在利益處理中，仍會(huì)流出公司之外的有：法人稅、股息、董事與高級(jí)干部獎(jiǎng)金三種。關(guān)于法人稅，有固定的稅率，因此只要按照稅率算出來(lái)就能夠了；至于股息以及董事與高級(jí)干部資金，則必須由經(jīng)營(yíng)者來(lái)決定。如果股息或獎(jiǎng)金的金額龐大，必定會(huì)有許多金額向外流出，因而減少內(nèi)部保留基金，這正是設(shè)備投資時(shí)必須注意的重點(diǎn)。2.本期預(yù)繳稅額現(xiàn)行稅制有預(yù)繳稅額制度，確實(shí)是依據(jù)前期的利益狀況事先預(yù)繳該期的一部分稅款。這也有一定的運(yùn)算方式。3.長(zhǎng)期貸款將差不多借來(lái)的長(zhǎng)期貸款額中本年度應(yīng)償還的金額記載于此項(xiàng)。4.前期設(shè)備保證付款票據(jù)保證付款票據(jù)有“資產(chǎn)付款的保證付款票據(jù)”與“損費(fèi)付款的保證付款票據(jù)”二種，這一項(xiàng)要記載的是和“資產(chǎn)付款”有關(guān)的保證付款票據(jù)在本年度應(yīng)償還的金額。本項(xiàng)償還前期設(shè)備保證付款票據(jù)與償還長(zhǎng)期貸款，能夠講差不多成為必須支付的利息。但是下達(dá)此決策的經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)為了“額外的負(fù)擔(dān)”而一籌莫展。5.本期設(shè)備投資這是“資金運(yùn)用打算表”的重要項(xiàng)目，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等設(shè)備投資，只要認(rèn)為有需要，其金額都要記載在此項(xiàng)目之中。另外，由于機(jī)械是折舊資產(chǎn)，土地為非折舊資產(chǎn)，因此二者必須加以區(qū)分，而此項(xiàng)所要記載的是收購(gòu)成本(acquisitioncost)。在收購(gòu)成本之中，凡是下一期以后才償還的部分，要記載于“固定資金的來(lái)源”一欄的當(dāng)期設(shè)備保證付款票據(jù)那一項(xiàng)中。因?yàn)椤百Y金運(yùn)用打算表”的數(shù)字是用來(lái)比較末期的資產(chǎn)怎么講比初期增減多少。6.其他租屋開店時(shí)，所需的保證金或權(quán)益金等，凡是屬于長(zhǎng)期固定的資金都要記載于本項(xiàng)。其他，例如繳納團(tuán)體保險(xiǎn)費(fèi)或?qū)﹃P(guān)系企業(yè)的增資付款等，也要記載于此項(xiàng)。7.固定資產(chǎn)預(yù)備金固定資產(chǎn)預(yù)備金的總額，及其與“固定資金的用途”1—6項(xiàng)合計(jì)額的差額，都須記載于本項(xiàng)中?！豕潭ㄙY金的來(lái)源——其中以本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)專門重要1.初期現(xiàn)金流淌存款初期現(xiàn)金是指前期決算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。所謂流淌存款，是指“活期存款”、“一般存款”、“通知存款”等三種，因?yàn)檫@些存款近乎現(xiàn)款，因此叫做流淌存款。然而“定期存款”等固定存款，如果不解約就無(wú)法變換成現(xiàn)金(盡管定期存款的本身也是固定資金)，因此在資金運(yùn)用打算上，要把它記載于運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途那一欄。2.本期稅前凈利本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)，是設(shè)備投資中最要緊的資金來(lái)源。從事設(shè)備投資時(shí)，如果完稅后利益是在折舊費(fèi)的合計(jì)額中，那就能夠放心了(在“資金運(yùn)用打算表”上須記載于“本期稅前凈利”，然而在用途這一欄因?yàn)橐С龇ㄈ硕?，因此相?dāng)于完稅后的利益)。折舊費(fèi)雖然被當(dāng)成費(fèi)用而從損益表上扣除，但實(shí)際上金鈔票并未流出。如果如此仍舊不足以供給設(shè)備投資，那么就要利用增資了。如果使用增資，就必須對(duì)此資本分紅(股息)。另外，增加賒買貨款來(lái)有效運(yùn)用也是方法之一，然而必須事先獲得對(duì)方的同意。利用這些資金仍舊無(wú)法堅(jiān)持時(shí)，那就只有仰賴長(zhǎng)期貸款了。貸款有長(zhǎng)期與短期之分，長(zhǎng)期貸款的利息高，短期貸款的利息比較低。但是關(guān)于固定的設(shè)備投資，不能因?yàn)槔⒌途屠枚唐谫J款，因?yàn)槎唐谫J款的償還時(shí)期專門短，勢(shì)將造成天天忙于付款的緊張情勢(shì)。3.本期折舊費(fèi)此項(xiàng)要記載從當(dāng)期的利益打算所求出來(lái)的數(shù)字。折舊費(fèi)的運(yùn)算通常是推算的。所謂推算，是指推斷該機(jī)器或建筑物的耐用年限(壽命)，以此為基準(zhǔn)，用金額來(lái)運(yùn)算其消耗度。例如，將木造建筑物的平均耐用年限設(shè)定為二十年，然后逐年折舊。但是，不能因?yàn)槟驹旖ㄖ锊畈欢喽炅?，就認(rèn)為完全不能使用。因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)即使平均耐用年限終止，仍舊還有使用價(jià)值，即使當(dāng)作廢料也還有價(jià)值。也即通常將收購(gòu)成本(acquisitioncostcost)的10%當(dāng)作殘存值(scrapvalue)扣除的差額，在耐用年限期間逐一扣減，而其折舊的方法是定額法與定率法二種。4.前期預(yù)繳稅額本項(xiàng)要記載的是差不多繳納的預(yù)繳稅額?？鄢畈欢嗬U納的部分，本期的納稅額就比較少了，因此也是資金的來(lái)源。5.當(dāng)期設(shè)備保證付款票據(jù)將設(shè)備的收購(gòu)成本中要等到下期以后才償還的部分記載于本項(xiàng)，理由是此部分為固定資金的來(lái)源。6.增資增資是不必付利息的資金，是有效的設(shè)備投資資金。但是增資必須分發(fā)股息，如果長(zhǎng)期沒(méi)有股利，就失去投資的意義了。7.其他例如，本來(lái)是租屋開店，后來(lái)不續(xù)租而收回權(quán)益金和保證金，或未付董監(jiān)事與高級(jí)干部資金或紅利時(shí)均應(yīng)記載于本項(xiàng)。此外，凡是賣掉土地或股份而獲得的資金也須列入本項(xiàng)。8.長(zhǎng)期貸款固定資金的來(lái)源總額如果能夠堅(jiān)持供給固定資金的用途總額那么就能夠不必貸款，以自己資金就能應(yīng)對(duì)“本期設(shè)備投資”了。但是，如果資金依舊不夠，那就必須以“長(zhǎng)期貸款”來(lái)堅(jiān)持。貸款時(shí)，如果僅借貸固定資金的用途與來(lái)源之差額，那么，如果利益打算不如預(yù)期順利，就會(huì)使“本期稅前凈利”減少，因此資金又會(huì)出現(xiàn)不穩(wěn)固的狀態(tài)。因此最好連同預(yù)備金也包括在貸款額之中比較妥當(dāng)。該預(yù)備金就記載于“固定資金的用途”之固定資產(chǎn)預(yù)備那一項(xiàng)。□運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途資金運(yùn)用打算表的目的是用來(lái)了解該期資金怎么講比前期增多少，因此這項(xiàng)運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途，必須對(duì)每一項(xiàng)目深入研討。有好幾種方法能夠算出每一個(gè)項(xiàng)目怎么講增減多少，這時(shí)是采納周轉(zhuǎn)率的方法。采納此方法的理由是，因?yàn)樘嵘蚪档椭苻D(zhuǎn)率，就能夠把經(jīng)營(yíng)應(yīng)擬定的目標(biāo)方向，記載于那個(gè)地點(diǎn)。1.應(yīng)收票據(jù)增加所謂應(yīng)收票據(jù)是指“現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計(jì)總額，能夠利用后面的公式算出應(yīng)收票據(jù)的增加額。(1)中期應(yīng)收票據(jù)增加額＝末期應(yīng)收票據(jù)—初期應(yīng)收票據(jù)。初期應(yīng)收票據(jù)是決算書的“應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計(jì)總額”末期應(yīng)收票據(jù)要按照“應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率”估量。(2)應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額(年度)/應(yīng)收票據(jù)(現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)＋貼現(xiàn)票據(jù))(3)前期應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝前期銷售額/前期應(yīng)收票據(jù)。(4)本期末應(yīng)收票據(jù)＝當(dāng)期銷售額/前期應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率。通常銷售額的增減，會(huì)使應(yīng)收票據(jù)的賒賣貨款和存貨資產(chǎn)隨著增減。2.賒賣貨款增加賒賣貨款的增加額與應(yīng)收票據(jù)增加額的算法相同。賒賣貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒賣貨款按照它來(lái)估量期末余額，從期末賒賣貨款減去期初賒賣貨款，其差確實(shí)是期中賒賣貨款了。3.存貨資產(chǎn)增加存貨資產(chǎn)(inventoriesproperty)分為：(1)產(chǎn)品、商品；(2)半成品(workinprocess)、物料。其增加額也是采納周轉(zhuǎn)率算出。存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/存貨資產(chǎn)按照此公式算出期末存貨資產(chǎn)，然后減去期初存貨資產(chǎn)，確實(shí)是期中存貨資產(chǎn)了。4.固定存款固定存款所要記載的是“定期性存款”，然而可趕忙兌現(xiàn)的中期國(guó)債儲(chǔ)蓄，也能夠包含在“固定資金的來(lái)源”的初期現(xiàn)金流淌存款中，而其他具有拘謹(jǐn)性的存款，就要記載于運(yùn)轉(zhuǎn)資金項(xiàng)目中。5.償還短期貸款此項(xiàng)須記載本期預(yù)定能夠償還的部分。然而，每年更新而沒(méi)有實(shí)質(zhì)償還的貸款，但是以不必記載于本項(xiàng)。6.其他看流淌資產(chǎn)的各科目，如果有大的變化，就要把該科目記載于本項(xiàng)。7.期末現(xiàn)金流淌存款此部分須和“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)預(yù)備金作同樣的處理。譬如，周轉(zhuǎn)資金的來(lái)源總額超過(guò)周轉(zhuǎn)資金的用途總額時(shí)，其預(yù)備金就要記載于本項(xiàng)。□周轉(zhuǎn)資金的來(lái)源——貼現(xiàn)票據(jù)是緩沖器1.固定資產(chǎn)預(yù)備把記載于“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)預(yù)備金的數(shù)字記載于本項(xiàng)。2.保證付款票據(jù)增加“保證付款票據(jù)”、“賒買貨款”、“貼現(xiàn)票據(jù)”等與流淌負(fù)債有關(guān)的票據(jù)，通常也會(huì)隨著銷售的情形而變化。因此，也能夠使用周轉(zhuǎn)率來(lái)算出這些增加額：保證付款票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/應(yīng)收票據(jù)。3.賒買貨款增加這也是按照期末與期初的差額來(lái)算的。因此依舊依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出：賒買貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒買貨款。4.貼現(xiàn)票據(jù)增加貼現(xiàn)票據(jù)與短期貸款扮演著類似存款的緩沖解色。如果連固定資產(chǎn)預(yù)備金、保證付款票據(jù)增加、賒買貨款增加等，還無(wú)法堅(jiān)持周轉(zhuǎn)資金的用途總額時(shí)，那就需要借助貼現(xiàn)票據(jù)的增加來(lái)調(diào)整。這盡管也是利用貼現(xiàn)票據(jù)周轉(zhuǎn)率算出，然而能夠設(shè)定它的金額為’周轉(zhuǎn)資金的用途”的應(yīng)收票據(jù)增加的八至九成左右。什么緣故呢?因?yàn)閼?yīng)收票據(jù)的增加部分，未必能夠全部貼現(xiàn)。5.短期貸款將“運(yùn)轉(zhuǎn)資金的來(lái)源”從固定資產(chǎn)預(yù)備金合計(jì)到貼現(xiàn)票據(jù)增加為止，然后檢查是否能夠堅(jiān)持運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途。檢查結(jié)果仍舊不夠時(shí)，那就要考慮列入“短期貸款”了?！鯇?duì)設(shè)備投資的決策，要事先制作數(shù)份年度的“資金運(yùn)用打算表”至此，已制成“資金運(yùn)用打算表”了，但咨詢題并不在于此“資金運(yùn)用打算表”的制作，而是必須慎重判定并決定是不是應(yīng)辦理“長(zhǎng)期貸款”，同時(shí)按照提示于打算書上的“設(shè)備投資”進(jìn)行。(1)利用貸款進(jìn)行設(shè)備投資，因而可利用“該設(shè)備投資”所獲得的“完稅后利益”與“折舊費(fèi)”(統(tǒng)稱“企業(yè)流通資本額”)本堅(jiān)持，那就相當(dāng)理想了。(2)如果利用“該設(shè)備投資”所獲得的企業(yè)流通資本額，仍舊無(wú)法堅(jiān)持時(shí)，那就必須進(jìn)一步判定：“以總企業(yè)流通資本額是不是能夠堅(jiān)持?”(3)盡管最初年度可能以總企業(yè)流通資本額仍舊無(wú)法堅(jiān)持，但通過(guò)數(shù)年之后，多能堅(jiān)持在企業(yè)流通資本額的范疇內(nèi)了。在企業(yè)流運(yùn)資本額范疇內(nèi)進(jìn)行設(shè)備投資，是十拿九穩(wěn)的，其模式是先“積蓄”而后“投資”，然后再連結(jié)到“積蓄”，最后再度“投資”。另外，還有一種“借款前導(dǎo)型”的模式，也即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費(fèi)來(lái)“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”。此“借款前導(dǎo)型”的設(shè)備投資，在過(guò)去經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)下，曾經(jīng)被認(rèn)為是常規(guī)，廣受采納。但是現(xiàn)在不能輕易采納這種方法，因?yàn)橐褵o(wú)法取得所期待的企業(yè)流通資本額了。就確實(shí)是能夠獲得折舊費(fèi)，卻依舊無(wú)法得到適當(dāng)?shù)睦?。過(guò)去“借了鈔票，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會(huì)所推翻。但是，在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)安定成長(zhǎng)期，由于企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)猛烈，如果沒(méi)有冒險(xiǎn)投資的膽識(shí)，極可能遭致剔除的厄運(yùn)。因此，即使從設(shè)備投資所得的收益率低如貸款利率，企業(yè)仍舊必須膽大心細(xì)地強(qiáng)行投資，這正是經(jīng)營(yíng)者最難下決策之處。0因此，有效活用“資金運(yùn)用打算表”專門重要，不僅要寫一期，還要寫好幾期，而且必須盡量運(yùn)算由于貸款而支付的利息是否會(huì)形成經(jīng)營(yíng)上的龐大壓力。將記載于“資金運(yùn)用打算表”上的打算(估量)數(shù)字在前期資產(chǎn)負(fù)債表上增減，就能夠制作出“打算(估量)資產(chǎn)負(fù)債表”。利用此資產(chǎn)負(fù)債表，就能夠從事“財(cái)務(wù)分析”，進(jìn)而能夠預(yù)先把握設(shè)備投資的效益?！踔委熜呐K病時(shí)最重要的是切莫弄錯(cuò)步驟一個(gè)企業(yè)萬(wàn)一罹患了“心臟病”該如何辦呢?先決條件是謀求收支平穩(wěn)與安定。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。1. 1.1.取得預(yù)收款分析公司本身的長(zhǎng)處，如果認(rèn)為商品、技術(shù)或促銷手法等方面具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，就要利用那個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)施“預(yù)收款(advancesreceived)”的方法。因此，處理方式必須逐一跟顧主進(jìn)行隱秘交涉。2.縮短收受票據(jù)的兌現(xiàn)期為了使開支與收入保持平穩(wěn)，必須盡量縮短對(duì)方付給己方公司的票據(jù)的兌現(xiàn)期，如果能收取即期票據(jù)更好。3.增加現(xiàn)款收受現(xiàn)款要比票據(jù)有效得多，這是不用贅述的。但是，如果被對(duì)方摸清晰你的底細(xì)，那么，該現(xiàn)款可能有被討價(jià)還價(jià)之虞。因此，必須提示一個(gè)條件，例如應(yīng)收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對(duì)方交涉。4.變賣固定資產(chǎn)一一列舉出土地、機(jī)器、建物、車輛等固定資產(chǎn)，同時(shí)逐項(xiàng)檢查。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)時(shí)期是不是絕對(duì)需要?除了絕對(duì)需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣。5.擴(kuò)大與金融機(jī)構(gòu)溝通的渠道這一點(diǎn)，平常和金融機(jī)關(guān)來(lái)往有專門大的關(guān)系，臨陣磨槍專門難達(dá)成目的。只是如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機(jī)構(gòu)同意。要如此做，最好是補(bǔ)送一份“打算書”或“企劃書”，光靠口頭講講，是絕對(duì)無(wú)法談成的。6.付款的延期最重要的關(guān)鍵因此在于“催入、制出”。然而這就要在支出上跟來(lái)往客戶交涉，以便延期付款。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一樣的“延期支付賒買貨款”。7.設(shè)法延緩支付在來(lái)往比較久的企業(yè)中，己方公司過(guò)去也許曾經(jīng)同意對(duì)方“債務(wù)延緩支付”的要求吧!現(xiàn)在，己方公司也應(yīng)盡量向債權(quán)人要求債務(wù)延緩支付。8.延長(zhǎng)支付票據(jù)的兌現(xiàn)期設(shè)法延長(zhǎng)公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。9.減少支付現(xiàn)款如果差不多被逼得無(wú)路可走，那么，“一樣小額付現(xiàn)”也要改為遠(yuǎn)期支票或以票據(jù)付款了。10.完全節(jié)減經(jīng)費(fèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)到“心臟病”并發(fā)癥，差不多不是談如何有效運(yùn)用經(jīng)費(fèi)時(shí)期，而是應(yīng)該謀求緊縮經(jīng)費(fèi)的時(shí)候。第一要確實(shí)了解哪些人有權(quán)使用經(jīng)費(fèi)，進(jìn)一步再確實(shí)了解這些人開支的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目及金額。在審核上一律采取可削減的方法。11.堅(jiān)持現(xiàn)況所需要的支出為了要將就堅(jiān)持現(xiàn)狀，只容許采購(gòu)絕對(duì)必要的物品，其它支出必須嚴(yán)格管制，必須先有使收支平穩(wěn)的念頭，再作處理。四、慢性組織膠合癥治療——朝氣蓬勃的組織系統(tǒng)□ □□一味擴(kuò)充編制不可能使企業(yè)朝氣蓬勃企業(yè)的骨骼病是一種慢性組織膠著病。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“明白得型行動(dòng)不隨意癥”、“應(yīng)用動(dòng)作不適應(yīng)癥”……等等。此疾病往往會(huì)令人忽略，甚至令人誤會(huì)為只要骨骼好確實(shí)是“軀體好”。大企業(yè)嘛，骨骼因此好，而把中小企業(yè)的骨骼認(rèn)為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置的方法。骨骼和規(guī)模大小是無(wú)關(guān)的，絕對(duì)不能講因?yàn)槭侵行∑髽I(yè)，因此骨骼較細(xì)比較好，或較脆弱才適合身份。另一個(gè)重要的觀念是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)容易因“組織單位的編制”而分心，一提起有朝氣的組織，就聯(lián)想到非改變組織單位(部、科、班、室、局等)不可單純見解。就組織策略而言，也無(wú)法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提升業(yè)績(jī)!關(guān)于這一點(diǎn)，前面曾經(jīng)講過(guò)，骨骼(組織)本身具有原始機(jī)能，而這機(jī)能確實(shí)是由它來(lái)愛(ài)護(hù)內(nèi)臟。企業(yè)的組織具有愛(ài)護(hù)相當(dāng)于內(nèi)臟器官的各部門的任務(wù)，其要緊任務(wù)分列如下：(1)組織單位的編制；(2)確立指示系統(tǒng)與命令系統(tǒng)；(3)確立報(bào)告(信息)系統(tǒng)；(4)明確劃清業(yè)務(wù)分擔(dān)界限；(5)適當(dāng)分派人事；(6)明確劃清職務(wù)分擔(dān)界限；(7)權(quán)能的分層負(fù)責(zé)；(8)確立業(yè)務(wù)治理系統(tǒng)；(9)確立會(huì)議機(jī)構(gòu)；(10)確立營(yíng)運(yùn)制度。上列組織的十大任務(wù)中，第一項(xiàng)是屬于業(yè)務(wù)實(shí)務(wù)，另外九項(xiàng)則是建立組織架構(gòu)的先決條件，綜合這十項(xiàng)才成“業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)”。而治療“慢性組織膠著病”時(shí)，必須專門留意這十個(gè)項(xiàng)目?！跻獧z查組織單位的構(gòu)成時(shí)，必須回溯到公司業(yè)務(wù)雕型期檢查組織單位的構(gòu)成時(shí)，如果能回溯到公司業(yè)務(wù)的雕型期，那就比較容易判定。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無(wú)關(guān)。1.經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)這是謀求己方公司得以連續(xù)生存的業(yè)務(wù)，也是在社會(huì)上所扮演的角色、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)打算以及其他經(jīng)營(yíng)上重要事項(xiàng)的最高決策性業(yè)務(wù)，是由其結(jié)果負(fù)起最高責(zé)任的業(yè)務(wù)。公司的營(yíng)運(yùn)效率是否高昂?能否堅(jiān)持、成長(zhǎng)、進(jìn)展?這些都關(guān)系到擔(dān)任此業(yè)務(wù)者(經(jīng)營(yíng)者)的能力。2.締造直截了當(dāng)收益業(yè)務(wù)企業(yè)的目的在于獲得收益，而收益則是通過(guò)購(gòu)買、制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)獲得的。常言道：“求利于源”，只要能采購(gòu)到價(jià)廉物美的貨色，就等因此獲得收益了。制造(生產(chǎn))是運(yùn)用資料部門和采購(gòu)部門所提供的信息和物料制成的業(yè)務(wù)，缺少了那個(gè)環(huán)節(jié)，銷售部門就無(wú)法作業(yè)了，生產(chǎn)過(guò)程中如果降低成本，那么就能夠直截了當(dāng)獲得收益了。銷售是把所制成的產(chǎn)品運(yùn)用各種銷售技巧送到需要的商店、消費(fèi)者周圍，同時(shí)把貨示收回來(lái)。至此，我們能夠了解一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)(專門是制造業(yè))必須先投資采購(gòu)和制造等寶貴販資金，然后把適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)加在產(chǎn)品上，經(jīng)由銷售來(lái)完成經(jīng)營(yíng)的任務(wù)——獵取收益。因此，“采購(gòu)、制造、銷售”可講是三位一體的業(yè)務(wù)，任何一項(xiàng)把握不當(dāng)，都無(wú)法有效產(chǎn)生收益!3.締造以后收益業(yè)務(wù)盡管它不象采購(gòu)、制造、銷售等業(yè)務(wù)般能夠產(chǎn)生直截了當(dāng)收益，卻是一種能產(chǎn)生以后收益的研究、開發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)。將營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)放在締造以后收益業(yè)務(wù)的企業(yè)，今天即使處于低成長(zhǎng)時(shí)期，依舊能夠持續(xù)的進(jìn)展新商品，主動(dòng)制造時(shí)機(jī)，以獲得高業(yè)績(jī)。4.締造間接收益業(yè)務(wù)締造間接收益業(yè)務(wù)有：治理經(jīng)營(yíng)資源——“人、物、財(cái)”的業(yè)務(wù)，與締造直截了當(dāng)收益業(yè)務(wù)或締造以后收佃業(yè)務(wù)有關(guān)的事務(wù)處理業(yè)務(wù)。例如文書、統(tǒng)計(jì)、登帳、運(yùn)算、保管、交涉、調(diào)查、傳達(dá)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)。這種締造間接收益業(yè)務(wù)所扮演的角色也十分重要，然而當(dāng)企業(yè)尚處于小規(guī)模經(jīng)營(yíng)時(shí)期，其重要程度就會(huì)相對(duì)的降低。不管如何，經(jīng)營(yíng)者必須長(zhǎng)期用心于直截了當(dāng)收益業(yè)務(wù)的締造，否則無(wú)法使企業(yè)穩(wěn)固成長(zhǎng)，也唯有使締造直截了當(dāng)收益業(yè)務(wù)順利營(yíng)運(yùn)，加上締造間接收益業(yè)務(wù)的緊密配合，才能增加締造以后收益業(yè)務(wù)的份量?！蹴槕?yīng)時(shí)代潮流的“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)編制的組織”及“矩陣組織”1. 1.1.職能性組織編制法若將經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直截了當(dāng)剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。例如：“采購(gòu)部”、“制造部”、“銷售部”(以上是締造直截了當(dāng)收益業(yè)務(wù)的部門)、“研究室(所)”、“開發(fā)室(部)”、“技術(shù)部(室)”(以上是締造以后收益業(yè)務(wù)的部門)。剩下來(lái)的通常是以“事務(wù)所”或“總務(wù)部”總括。若將總務(wù)部中的職能詳細(xì)區(qū)分，則分為“總務(wù)”、“人事”、“經(jīng)理”、“財(cái)務(wù)”、“治理”、“企劃”、“庶務(wù)”等。 一樣認(rèn)為此“職能性組織編制”在營(yíng)運(yùn)遭遇沖擊時(shí)專門有效?？v使免不了或多或少的損兵折將，只要各部門主動(dòng)努力，全神投入，共同拓展業(yè)務(wù)，最后將和銷售額的成長(zhǎng)有連帶關(guān)系。 2.機(jī)能性組織編制法 此編制法必須從橫切面來(lái)剖析三大業(yè)務(wù)的機(jī)能，也確實(shí)是講將締造間接收益業(yè)務(wù)、締造直截了當(dāng)收益業(yè)務(wù)、締造以后收益業(yè)務(wù)加以橫切為“利益治理”、“品質(zhì)治理”、“成本治理”、“交 貨期治理”、“才能開發(fā)治理”、“業(yè)務(wù)推進(jìn)治理”……等，以進(jìn)行各種機(jī)能的組織編制。 3.按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法 這種組織編制法也是橫切的，和“機(jī)能性組織編制”大同小異，所不同的是它的時(shí)期逐步靠近實(shí)務(wù)。遇到無(wú)法正確把握消費(fèi)者或商店所需求的商品時(shí)，總不能象高度成長(zhǎng)期那樣如法炮制的“為了要求物美價(jià)廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個(gè)性的商品，以及其他公司缺少的商品。由那個(gè)觀點(diǎn)，集結(jié)“人、物、財(cái)”擔(dān)任者、“文書、企劃、統(tǒng)計(jì)、交涉等””擔(dān)任者、“采購(gòu)”擔(dān)任者、“制造”擔(dān)任者、“銷售”擔(dān)任者、“技術(shù)、開發(fā)、研究等”擔(dān)任者，按照主題(產(chǎn)品市場(chǎng))的不同各自編成小組。因此，如果按照過(guò)去把這些組織單位分不稱為“部”、“科”，那就太不切實(shí)際了，因?yàn)樵撔〗M并不屬于“部”、“科”那種時(shí)期性的組織編制，每一小組差不多上獨(dú)立的組織。 4.矩陣組織編制法 這是利用前項(xiàng)“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”所編制的組織單位(小組)，和“職能性組織編制法”所編制的組織單位(部、科)互相交錯(cuò)成猶如格子一樣的組織。 例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。這位技術(shù)擔(dān)任者因此是在A小組的小組長(zhǎng)指導(dǎo)下工作，但同時(shí)也必須聽從技術(shù)部的指揮行事。也確實(shí)是講這位技術(shù)擔(dān)任者有兩個(gè)上司，但是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得專門明確，不至于混淆。A小組領(lǐng)導(dǎo)者(小組長(zhǎng))有制造市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品的完全責(zé)任；而技術(shù)部最高主管的職責(zé)是提供制造新產(chǎn)品所必需的技術(shù)。具體而言，確實(shí)是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來(lái)進(jìn)行A小組的作業(yè)。 此組織編制在無(wú)法明確把握消費(fèi)需求的時(shí)代，多由營(yíng)業(yè)和技術(shù)智囊團(tuán)通力合作，因此遇到必須詳細(xì)調(diào)查產(chǎn)品市場(chǎng)，進(jìn)而挖掘市場(chǎng)時(shí)，可發(fā)揮無(wú)比的威力。 □必須選擇與“經(jīng)營(yíng)安全率”相稱的組織編制法 那個(gè)地點(diǎn)列舉應(yīng)該如何檢討組織單位構(gòu)成的要點(diǎn)： (1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去! (2)務(wù)必更強(qiáng)化目前最強(qiáng)的部分! (3)進(jìn)行損益運(yùn)算，借以了解目前應(yīng)補(bǔ)弱為強(qiáng)，或應(yīng)再?gòu)?qiáng)化強(qiáng)的部分，兩者互相比較之后，進(jìn)一步評(píng)斷以何者為上策。 (4)必須從現(xiàn)在起趕忙預(yù)備今后一定會(huì)成為需要的部分! (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的治理效率，同時(shí)也必須為顧客設(shè)想，加以考慮!(6)不要錯(cuò)過(guò)投入第一流人才的時(shí)機(jī)! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢?其方法因見解與剖析法之不同而不同。 其中有一個(gè)見解專門重要，確實(shí)是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項(xiàng)所提示過(guò)的，和“經(jīng)營(yíng)安全率”相稱的組織。 (1)象限(點(diǎn))的關(guān)鍵在于采取主動(dòng)性攻勢(shì)，因此和這策略相稱的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為理想，因?yàn)檫@種編制差不多上是“攻擊型”、“成長(zhǎng)型”的結(jié)構(gòu)! (2)成效(線)的關(guān)鍵是“市場(chǎng)轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。如果經(jīng)營(yíng)方針是按照如此的擬定的，那么組織也必須因應(yīng)經(jīng)環(huán)境或方針適時(shí)更換。因此，2次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制”或“機(jī)能性組織編制”，甚至必須更換營(yíng)業(yè)負(fù)責(zé)人! (3)象限(面)的關(guān)鍵要緊是在“縮減固定費(fèi)”方面。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無(wú)濟(jì)于事。再講，就確實(shí)是采取“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制”，也無(wú)法有效運(yùn)用在經(jīng)營(yíng)的差不多方針上。 遇到這種情形時(shí)，原則上必須以“機(jī)能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運(yùn)用。舉個(gè)例來(lái)講，治理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財(cái)務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。同理，營(yíng)業(yè)部也必須挖掘出能夠搜集“重要主顧”的人才并委以專任職務(wù)。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人埋怨、品質(zhì)不良等萬(wàn)全的預(yù)備。 (4)象限(空間)的經(jīng)營(yíng)方針是“強(qiáng)化內(nèi)部體制”。這是以財(cái)務(wù)為中心而謀求修正經(jīng)營(yíng)軌道的做法，因此也必須編制能因應(yīng)此目的的組織。在這種狀況之下，宜將重點(diǎn)放在“機(jī)能性組織編制”。例如，“利益治理”、“經(jīng)費(fèi)治理”、“成本治理、“銷售額治理”等等，都必須完全分析自己所擁有的各項(xiàng)資產(chǎn)對(duì)銷售額附加價(jià)值額有多大的奉獻(xiàn)，然后提示應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，同時(shí)盡可能早一點(diǎn)把目標(biāo)放在提升“資金安全率”上。 如果認(rèn)為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)順利營(yíng)運(yùn)，這種方法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會(huì)使該組織單位更惡化，無(wú)法再期待它的功能。 □確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營(yíng)方針的完全執(zhí)行，有緊密的關(guān)聯(lián)。應(yīng)該如何擬定經(jīng)營(yíng)方針，是“腦”的任務(wù)，然后完全讓末端了解此經(jīng)營(yíng)方針，確實(shí)是“神經(jīng)”的任務(wù)了。所謂要確立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，確實(shí)是要讓公司全體上下都了解“是誰(shuí)?”以及“向誰(shuí)?”下達(dá)指示、命令的途徑。 這時(shí)候，必須使“組織單位內(nèi)的指示、命令系統(tǒng)”明確化，同時(shí)確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。例如同一部門內(nèi)的部長(zhǎng)—科長(zhǎng)—職員這種流程。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔(dān)業(yè)務(wù)，同時(shí)要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務(wù)上的權(quán)限。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來(lái)下達(dá)。 “組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。指示命令通常是由一個(gè)組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來(lái)下達(dá)，也有可能是在組織單位之間下達(dá)。譬如講，經(jīng)理部門有時(shí)候會(huì)監(jiān)查組織單位是否有違法行為。也確實(shí)是講以經(jīng)理部來(lái)監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。如果被監(jiān)查部門因缺少正當(dāng)理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情形時(shí)，得以經(jīng)理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關(guān)資料備查。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無(wú)法圓滿地運(yùn)用。另外，組織單位之間的聯(lián)絡(luò)、傳達(dá)途徑也必須明確，這一點(diǎn)和“業(yè)務(wù)處理制度”有緊密的關(guān)系。例如，營(yíng)業(yè)部人員支出交際費(fèi)時(shí)，營(yíng)業(yè)部門主管有交際費(fèi)支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范疇內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時(shí)，出納人員只需核對(duì)程序上是否有過(guò)失，就可進(jìn)行“金鈔票的支出”事務(wù)了。 但是，如果采納“預(yù)算治理制度”，則經(jīng)理部門有預(yù)算統(tǒng)制權(quán)，如果該營(yíng)業(yè)部門的交際費(fèi)差不多超過(guò)預(yù)算時(shí)，仍舊有權(quán)拒絕支付通過(guò)正式程序轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的“營(yíng)業(yè)部門交際費(fèi)支出傳票”。如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無(wú)法使公司朝氣蓬勃。 □確立緊急時(shí)期、專門時(shí)期的報(bào)告系統(tǒng) “報(bào)告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。同意指示的人如果不向原先的指示者提出報(bào)告，業(yè)務(wù)就無(wú)法靈活運(yùn)作了。 但是，有時(shí)候發(fā)生的咨詢題或情形專門，如果向非原下達(dá)指示、命令者提出報(bào)告，會(huì)比較有效。譬如：遇到火警、失竊或車禍時(shí)，與其直拉向上司報(bào)告，不如向負(fù)責(zé)干部報(bào)告比較適當(dāng)；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)覺(jué)技術(shù)方面有嚴(yán)峻缺陷時(shí)，營(yíng)業(yè)部人員有時(shí)應(yīng)該向技術(shù)部門主管提出報(bào)告，其成效要比向營(yíng)業(yè)主管報(bào)告來(lái)得高。諸如此事，要不是事先已建立體系，必定會(huì)失去組織的靈活性。 □適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu) 1.業(yè)務(wù)分擔(dān)的明確化 組織單位如果按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清晰該組織單位所負(fù)擔(dān)的工作領(lǐng)域，因?yàn)榻M織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就差不多編制的組織單位，遇到必要時(shí)，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。 從事明確分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，以下所列舉的事項(xiàng)是專門重要的。 (1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“間隙”。 (2)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“重復(fù)”。 (3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項(xiàng)有“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。 2.人力分配的適應(yīng)化 前面“選擇和‘經(jīng)營(yíng)安全率’相稱的組織編制法”一項(xiàng)中，提過(guò)有關(guān)編制組織必須留意事項(xiàng)，其中一項(xiàng)是“不要錯(cuò)過(guò)投入第一流人才的時(shí)機(jī)!”由此可知，人力的分配是使組織機(jī)能符合目的而運(yùn)用的一個(gè)專門重要的關(guān)鍵。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。前面介紹過(guò)，公司業(yè)務(wù)包括經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)在內(nèi)的四大業(yè)務(wù)，此四大業(yè)務(wù)又細(xì)分為各種不同的組織單位。從各組織單位所分擔(dān)的事項(xiàng)中，重點(diǎn)業(yè)務(wù)又因?yàn)榻?jīng)營(yíng)環(huán)境或經(jīng)營(yíng)方針的不同而劃分得更清晰。為了要貫徹執(zhí)行這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時(shí)，必須選派具備專門的知識(shí)、技術(shù)、能力者來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)工作。 人力必須按照經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)策略來(lái)分配，這一點(diǎn)意味著平常必須“儲(chǔ)備”人才，而就有效運(yùn)用現(xiàn)有人力資源來(lái)講，也必須培養(yǎng)人才。 3.職務(wù)分派的明確化 “業(yè)務(wù)”是指每一個(gè)組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔(dān)任的工作。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事治理的范疇內(nèi)。然而，職務(wù)也必須劃清范疇，它必須從經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略中抽出重點(diǎn)職務(wù)來(lái)，然后查證每一職務(wù)是不是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營(yíng)策略而設(shè)置?!如果疏忽了這件事，就確實(shí)是刻意改革了，成效可能不彰。 4.職權(quán)的明確化 在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個(gè)重點(diǎn)。權(quán)限往往會(huì)被規(guī)定為“部長(zhǎng)權(quán)限”、“科長(zhǎng)權(quán)限”……等，但咨詢題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)與職務(wù)的需要。也確實(shí)是講各部長(zhǎng)行使“部長(zhǎng)權(quán)限”的結(jié)果，如果營(yíng)運(yùn)動(dòng)向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。因此，在組織治理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)策略的觀點(diǎn)來(lái)衡量，如果會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用，或?yàn)榍蟾`活運(yùn)用，則必須做某種程度的調(diào)整。 5.確立業(yè)務(wù)治理系統(tǒng) 確實(shí)做好業(yè)務(wù)考核、治理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)打確實(shí)是不是應(yīng)該修正?打算的進(jìn)度狀況如何?公司治理規(guī)則(abministrutiveregulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點(diǎn)職務(wù)的實(shí)行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。 明確建立這些業(yè)務(wù)治理系統(tǒng)，正是使組織靈活運(yùn)作的全然法則。 6.建立會(huì)議制度 會(huì)議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會(huì)議，以及在不同的組織單位間所開的會(huì)議；此外，也有以現(xiàn)實(shí)狀況向上級(jí)報(bào)告為主旨的會(huì)議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會(huì)議……等等。 其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點(diǎn)： (1)向公司上下通告經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)打算； (2)將現(xiàn)實(shí)狀況向決策者傳達(dá)； (3)決策的實(shí)施； (4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實(shí)施； (5)教育的實(shí)施； (6)規(guī)則的強(qiáng)化； (7)確立營(yíng)運(yùn)制度。 為了要使各組織單位的運(yùn)作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)治理或會(huì)議制度來(lái)從旁協(xié)助。而為了促使一連串的營(yíng)運(yùn)能夠符合經(jīng)營(yíng)的目的，那就需要某些“制度”了。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營(yíng)運(yùn)制度”。差不多上，“營(yíng)運(yùn)制度”本身和“公司治理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。然而，如果整個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個(gè)約束規(guī)范來(lái)限制其動(dòng)態(tài)，這確實(shí)是“營(yíng)運(yùn)制度”在組織里所扮演的角色。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務(wù)分擔(dān)制度”、“職務(wù)分擔(dān)制度”、“職權(quán)制度”、“報(bào)告制度”、“會(huì)議制度”、“各部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度”、“成果分配制度”……等的“營(yíng)運(yùn)制度”。 總之，必須在“認(rèn)識(shí)這些和‘組織’有關(guān)的事項(xiàng)是為了達(dá)到目的而采納的一種手段”之上，遵循經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)策略，并持續(xù)求新求變。唯有如此，才能預(yù)防并治療屬于公司無(wú)能病的“慢性組織膠著癥”。 五、收益機(jī)能低落癥治療——開發(fā)新產(chǎn)品 □強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個(gè)訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無(wú)法把“人”、“財(cái)”、“物”三大營(yíng)運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸取，因而罹患的疾病。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸取功能，最重要的是平常就要注意攝取營(yíng)養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過(guò)著精神安定的生活。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機(jī)能，以下提出七個(gè)強(qiáng)化的決竅： 1.強(qiáng)化商品力 不管任何一個(gè)時(shí)代，凡是能夠領(lǐng)先洞悉市場(chǎng)需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)咨詢世，就能在猛烈的行銷戰(zhàn)場(chǎng)上保全生命，獲得勝利。 2.強(qiáng)化銷售力 商品遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，通常視其銷售力來(lái)決定商品力的優(yōu)劣。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場(chǎng)的占有率”。如果銷售同一種商品而不易辯識(shí)孰優(yōu)孰劣時(shí)，必定會(huì)被卷入削價(jià)戰(zhàn)的紛亂局面。然而，唯有這時(shí)候才有機(jī)會(huì)評(píng)估推銷員的推銷實(shí)力。因?yàn)樯唐返膬?yōu)劣大致相同，即使強(qiáng)調(diào)己方的商品多好，也無(wú)濟(jì)于事，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)采取同樣的手段!對(duì)顧客而言，只是半斤八兩而已，因此顧客就盡可能地殺價(jià)。碰到殺價(jià)高手，往往會(huì)被迫舍棄應(yīng)得的利潤(rùn)!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價(jià)格外想出促銷的新點(diǎn)子來(lái)一決勝負(fù)，這確實(shí)是推銷員的推銷力。 此外，盡管是沒(méi)什么特點(diǎn)的同一商品，如果有較高的市場(chǎng)占有率，那么推銷該商品就會(huì)輕松多了!只是，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長(zhǎng)的時(shí)刻。如果期望抄捷徑在以短時(shí)刻來(lái)達(dá)成那個(gè)目的，那就要用比較果敢一點(diǎn)的策略性價(jià)格政策，但是若非具有敏捷的判定能力，這一步棋就注定會(huì)輸。 3.強(qiáng)化資金力 強(qiáng)化資金力的目的是要防止罹患前面講過(guò)的“心臟病”。然而，必須加大以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力?；I措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行(mainbank)”，并不表示對(duì)公司的融資龐大的銀行，而是指萬(wàn)一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時(shí)，可提供龐大的財(cái)力支援的銀行。這一點(diǎn)千萬(wàn)不可誤解。 4.強(qiáng)化組織力 我們必須把組織認(rèn)為是一種策略。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境作彈性變更。只是，所謂強(qiáng)化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過(guò)，要是無(wú)法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無(wú)從強(qiáng)化組織力。 5.強(qiáng)化治理力 簡(jiǎn)單的講，治理力也確實(shí)是間接業(yè)務(wù)奉獻(xiàn)力。然而，一提起治理力的強(qiáng)化，通常容易被誤認(rèn)為是各級(jí)主管(controller)管束部屬，或治理部門直截了當(dāng)插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門的行為，但這些手法都錯(cuò)了。強(qiáng)化治