使團隊保持正確方向前進(jìn)

使團隊保持正確方向前進(jìn)使團隊保持正確方向前進(jìn)團隊進(jìn)展的四個時期團隊進(jìn)展各時期的高潮和低潮是什么工具和技巧總覽使用〝組建團隊的核對表〞組建團隊的核對表平穩(wěn)團隊的工作量處理意見分歧傾聽以獲得雙贏結(jié)果幸免人云亦云澄清決策權(quán)限使用〝團隊會議核對表〞團隊會議核對表關(guān)心你的團隊適應(yīng)工作方向的改變使用〝進(jìn)展核對表〞和〝現(xiàn)狀警示表〞進(jìn)展核對表現(xiàn)狀警示表培訓(xùn)技巧指導(dǎo)團隊的新成員慶祝里程碑和小的成功錄像背景資料：平穩(wěn)團隊的工作量麗娜〔Leena〕和營銷團隊錄像背景資料：傾聽以獲得雙贏結(jié)果弗蘭克〔Frank〕和質(zhì)量團隊團隊轉(zhuǎn)折點錄像背景資料：幸免人云亦云埃里克〔Eric〕和質(zhì)量團隊錄像背景資料：關(guān)心你的團隊適應(yīng)工作方向的改變：瑪爾塔〔Marta〕和營銷團隊打算與你的團隊一起使用一種工具或技巧領(lǐng)會與行動

使團隊保持正確方向前進(jìn)一個團隊要學(xué)會有效地工作，這需要許多時刻。一個團隊在組建以后，它是否能專門快地順利運作，這取決于那個團隊是如何組建的。即使有最好的愿望和最大的努力，團隊中仍會產(chǎn)生不同的方法、變動和調(diào)整，而所有這些會威逼到團隊，使之偏離方向。因此，必須有人負(fù)責(zé)使團隊保持正確的方向前進(jìn)。在過去，那個人確實是團隊領(lǐng)導(dǎo)。而在今天，所有團隊成員都分擔(dān)這一責(zé)任。作為團隊一員，你可能有時會比團隊領(lǐng)導(dǎo)更了解某件事或某個問題。而這使你能夠更好地關(guān)心團隊處理情形因此，你需要站出來并采取行動。你能夠主動承擔(dān)責(zé)任的能力取決于兩個方面。第一，你需要了解團隊進(jìn)展的各個時期。其次，你需要明白任何特定情形下所應(yīng)采取的行動。在本單元，你將學(xué)習(xí)團隊進(jìn)展的四個時期，以及各個時期所顯現(xiàn)的情形和應(yīng)注意的問題。你還將學(xué)習(xí)相關(guān)的工具和技巧，以關(guān)心你的團隊保持正確方向前進(jìn)。團隊進(jìn)展的四個時期使團隊保持正確方向前進(jìn)需要全方位的努力。每個人都必須為團隊的整體進(jìn)展做出奉獻(xiàn)。假如哪一個團隊成員在團隊進(jìn)展的某個時刻不了解團隊的需要，那個團隊就專門容易失去它的動力，或者裹足不前。團隊的進(jìn)展通過以下四個時期：組建、風(fēng)暴、磨合、運作。了解在各個時期將會發(fā)生的情形有助于你認(rèn)識到團隊的需要。組建時期在這一時期，團隊成員開始互相認(rèn)識。他們感到需要愛護自己，不想吐露太多的個人情形。表面上，團隊成員專門有禮貌而且有點克制。實際上，他們有各種情感：興奮、興奮、擔(dān)憂、焦慮。在這一時期，團隊的任務(wù)是明確職責(zé)和使命，確定目標(biāo)，以及制定差不多準(zhǔn)那么。風(fēng)暴時期隨著團隊的特點日益顯著，團隊成員努力保持他們各自的個性。他們感到要去懷疑、挑戰(zhàn)或堅持他們自己的觀點和方法。表面上，團隊成員之間產(chǎn)生了人際沖突。實際上，團隊成員對團隊進(jìn)程感到憤慨、沮喪和敗興。在這一時期，團隊的任務(wù)是連續(xù)在團隊內(nèi)部明確職責(zé)和程序。磨合時期在這一時期，大多數(shù)團隊成員同意了團隊進(jìn)程，并開始團結(jié)一致，建立起團隊精神。他們感到，作為個人和團隊，他們都需要暫停、重組和加強。表面上贊同和安靜。實際上，團隊成員可怕重現(xiàn)風(fēng)暴時期的沖突，因此傾向于壓制相反的觀點和方法。在這一時期，團隊的任務(wù)是為運作時期做好預(yù)備。運作時期團隊從事該團隊所要完成的工作。團隊成員感到迫切需要完成工作。表面上，團隊全力前進(jìn)。事實上，一些團隊成員力倦神疲，而其他人仍在努力完成工作?，F(xiàn)在，人們傾向于不記得早期的組建活動，并忽視能夠關(guān)心團隊克服沮喪的活動。團隊成員的沮喪心情是由于變化、繁重的工作和額外的責(zé)任而導(dǎo)致的。在這一時期，團隊的任務(wù)是保持正確方向，并完成任務(wù)。團隊進(jìn)展各時期的高潮和低潮是什么？你們將分成四個小組。每一組將對團隊進(jìn)展的一個時期，列出該時期使一個團隊經(jīng)歷高潮和低潮的所有情況。第一組：組建時期第二組：風(fēng)暴時期第三組：磨合時期第四組：運作時期進(jìn)行〝腦力激蕩〞，在活動掛圖上列出：在該時期，使團隊或團隊成員經(jīng)歷高潮和低潮的情況。請參考你自己的經(jīng)歷或前面的內(nèi)容。摸索以下問題：在那個時期，團隊成員有什么感受或方法？團隊成員共同工作的情形如何？機構(gòu)中可能發(fā)生了什么？你的活動掛圖是如此的：時期：高潮：低潮：你們小組將有10分鐘來做這張活動掛圖。選擇一位或幾位發(fā)言人來向全班介紹你們小組的活動掛圖。

工具和技巧總覽組建團隊的核對表這張核對表可關(guān)心你收集有關(guān)團隊和你角色的資料。它提出這類問題：什么緣故要組建那個團隊？那個團隊及其工作是如何與整個機構(gòu)相適應(yīng)的？對那個團隊的期望是什么？定義：〝組建團隊的核對表〞是關(guān)心你和其他團隊成員收集資料，以了解團隊和你在團隊中的職責(zé)。為了在團隊中能起到領(lǐng)導(dǎo)作用，并促進(jìn)團隊成功，你需要清晰地了解以下各方面：什么緣故要組建那個團隊？那個團隊及其工作是如何與整個機構(gòu)相適應(yīng)的？對那個團隊的期望是什么？以后，當(dāng)在團隊或整個機構(gòu)中發(fā)生重大變化時，這張〝組建團隊的核對表〞會有助于你再次回憶這部分差不多資料。適用時刻：應(yīng)注意的情境：當(dāng)團隊遇到以下情形時，請使用本工具：正開始一個新項目需要進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)工作方向或打算的改變難以按時完成任務(wù)來了一位新領(lǐng)導(dǎo)正在確定個人的角色和職責(zé)團隊改變了工作中心當(dāng)你加入另一個團隊時，你也能夠使用這張核對表。方法：在組建團隊時在組建一個新團隊時，團隊領(lǐng)導(dǎo)或一位高級經(jīng)理通常會為該團隊提供差不多背景資料，包括什么緣故要組建那個團隊，團隊使命如何符合機構(gòu)的使命與目的。當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)或高級經(jīng)理介紹這些內(nèi)容時，請把它們記錄在〝組建團隊的核對表〞上。通過提問來確保你已把握了你所需的全部資料。當(dāng)團隊改變工作方向時核對表有助于你了解方向改變的范疇，以及那個改變對團隊和團隊目的或使命所產(chǎn)生的阻礙。當(dāng)你加入一個現(xiàn)有的團隊時你能夠與一位或更多的團隊成員見面，并向他們提出列在核對表上的問題。下一步：在團隊通過它的四個進(jìn)展時期并獲得體會時，定期參考核對表，已確定團隊的活動是否仍舊符合它原先的目的和目標(biāo)。依照核對表來衡量你的行動。一旦團隊成員明確了團隊任務(wù)的范疇，個人的角色就會變得更具體，更能帶來預(yù)期的結(jié)果。當(dāng)團隊的使命或環(huán)境發(fā)生變化時，一些團隊成員可能會感到他們已不再適合那個團隊了。假如那個團隊有權(quán)決定成員的去留，這些人就應(yīng)與團隊領(lǐng)導(dǎo)會面并討論去留問題。

組建團隊的核對表依照你所選的團隊，填寫這張核對表。在回答以下問題時，先確定你是否有足夠的資料來完整地回答，并在相應(yīng)方框內(nèi)打勾。關(guān)于那些你勾了〝否〞的問題，請向團隊領(lǐng)導(dǎo)、高級經(jīng)理或其他人收集所需資料。資料是否充分？是否□□1團隊的使命或目的是什么？□□2那個使命如何符合整個機構(gòu)的使命？□□3對那個團隊的期望是什么?具體需要我們完成什么？□□4現(xiàn)有哪些具體目標(biāo)或里程碑？□□5假如沒有現(xiàn)存的目標(biāo)或里程碑，何時能將它們建立起來？□□6何時能取得成果？□□7我們?nèi)绾蔚玫轿覀兯璧馁Y料？

□□8我們有哪些可利用的資源？□□9我們今后是否要完成我們現(xiàn)在不明白如何去做的工作？假如是，我們?nèi)绾潍@得我們所需的培訓(xùn)？□□10我們將如何與整個機構(gòu)相聯(lián)系？□□11我們每個人應(yīng)有多少時刻來參加那個團隊的活動？□□12每個團隊成員的具體角色和長期職責(zé)是什么？□□13我們的決策權(quán)限是什么？□□14超越我們權(quán)限的決策應(yīng)由誰制定？□□15我們的預(yù)算有多少？□□16那個團隊何時將解散？平穩(wěn)團隊的工作量平穩(wěn)團隊的工作量是如此一種技巧：凝視所完成的工作，并確定如何在團隊成員中公平地分配工作。為了防止團隊成員間的怨恨和倦怠，經(jīng)常需要重新分配任務(wù)和責(zé)任。以下活動有助于公平地分配工作：主動要求你情愿承擔(dān)并能勝任的工作。主動對看起來不公平或不適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙涮岢鲆蓡枴Ｈ缬斜匾?，主動重新分配和說明工作，以使所有工作能按時完成。定義：平穩(wěn)團隊的工作量是如此一種技巧：回憶所需完成的工作，確定如何將它們公平地分配給有關(guān)人員。當(dāng)一個團隊在組建時，成員們對他們的職責(zé)有了初步的認(rèn)識，這通常是他們依照他們的職位估量出來的。然而一旦團隊成立了并開始運作，就迫切需要弄清個人的角色和職責(zé)，如此，就不可能使團隊的絕大部分責(zé)任都落在一兩個人身上。讓團隊領(lǐng)導(dǎo)或另一位團隊成員來承擔(dān)大部分工作，如此做的危險在開始時可能并不明顯。然而，隨著時刻的推移，人們就會開始感到被忽略或因工作過度而力倦神疲。另外，團隊還會因此而不能充分利用不同成員的意見、觀點、知識和技能。明白得如何來平穩(wěn)團隊的工作量，能夠關(guān)心你和其他團隊成員幸免這些危險。適用時刻：應(yīng)注意的情境當(dāng)團隊遇到以下情形時，請使用本技巧：正開始一個新項目需要進(jìn)項調(diào)整，以適應(yīng)工作方向或打算的改變正在制定工作打算需要就如何共同工作達(dá)成協(xié)議難以按時完成任務(wù)正在明確個人的角色和職責(zé)需要評估實現(xiàn)目標(biāo)的情形團隊改變了工作中心團隊沒有公平地分配工作方法：通過采取以下行動，你能夠關(guān)心團隊平穩(wěn)工作量。主動要求你情愿承擔(dān)并能勝任的工作。當(dāng)你想確定自己應(yīng)主動去要求什么工作時，你可考慮以下問題：什么是我確有時刻去做的工作？什么是我能做的工作？我還需要哪些資源、培訓(xùn)或人員？我有時刻訪問五位客戶，并收集他們關(guān)于那個新程序的反饋意見。假如我能接觸到客戶檔案，我就會更新郵寄名單。2．主動對看起來不公平或不適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙涮岢鲆蓡枴＜偃缬幸粋€或多個團隊成員承擔(dān)了過多或過少的工作，就應(yīng)說出你的顧慮。我認(rèn)為瑪麗亞和克拉克已承擔(dān)了太多的工作。讓我們再來看一下，確保我們沒有給他們或其他人太多的工作。我記得比爾起初主動要求去組織新的部門，然而現(xiàn)在在購買新系統(tǒng)方面，我們又需要他的專業(yè)意見。那個悲傷的人總也要有時刻睡覺才行。我們中的幾個人只承擔(dān)了簡單的工作。我們需要更好地分配工作。3．如有必要，主動重新分配和說明工作，以使所有工作能按時完成。通過向團隊提以下問題來確定有誰能做那個工作，并確保沒有人承擔(dān)過多的工作。誰最有能力來完成那個任務(wù)？誰有時刻來完成那個任務(wù)？我們是否能夠調(diào)整工作期限？我們是否能夠把任務(wù)交給別人？有誰能趕忙來關(guān)心我們？我們的后備打確實是什么？請記住參與的形式有專門多種。你能夠只承擔(dān)某項任務(wù)的一部分。假如一個團隊成員不能全面承擔(dān)某項任務(wù)，他或她可按需要主動參加以下工作：培訓(xùn)和輔導(dǎo)其他人。關(guān)心團隊檢查其他人的工作。提供有價值的資料。確保團隊有一個后備打算，以備萬一有人不能完成一項任務(wù)，或萬一分配出去的工作需要更多的時刻、技能或知識。把制定后備打算看作是一件理所因此的情況。如此，新情形的顯現(xiàn)就不大可能被看作是一種危機。下一步：一旦團隊平穩(wěn)了工作量，團隊就要監(jiān)控工作進(jìn)展，以確保任務(wù)能按時完成。不斷的監(jiān)控還將關(guān)心團隊在今后更精確地安排時刻表。不斷平穩(wěn)工作量，并經(jīng)常重新凝視個人的角色和職責(zé)。當(dāng)團隊成員需要通過培訓(xùn)才能承擔(dān)某些新職責(zé)時，團隊就應(yīng)發(fā)一個培訓(xùn)打算。

處理意見分歧明白如何處理團隊的意見分歧是每個團隊成員都需要把握的技巧。以下步驟能關(guān)心團隊解決分歧，并獲得大伙兒中意的解決方案：確保團隊具備解決分歧所需的資料。第一找出共同點，然后找出不同點。請那些意見不同的人從其它角度來看問題，如從客戶的角度。請那些意見不同的人陳述相反的觀點。定義：這一技巧介紹了幾種方法，使用這些方法，你和你的團隊成員可處理分歧，并找到大伙兒都中意的解決方案。分歧是自然和不可幸免的，然而假如你明白如何積極地處理它們，他們就能產(chǎn)生更好的意見和解決方案。作為一個團隊成員，你有時會發(fā)覺你自己成了中間調(diào)停者。通過運用處理意見分歧的方法，你至少能夠關(guān)心團隊成員幸免損害感情。就最樂觀的一方面看，你能關(guān)心意見不一致的人員處理意見分歧，并得出一個雙方都中意的解決方案。適用時刻：應(yīng)注意的情境當(dāng)團隊成員不在相互傾聽時，或當(dāng)兩個或幾個團隊成員在爭辯時，就可使用這一技巧。方法：以下處理分歧的方法將有助于團隊成員共同解決分歧，并得出一個大伙兒都中意的解決方案。確保團隊具備解決分歧所需的資料。假如團隊缺乏關(guān)鍵資料，最好是讓每個人都同意連續(xù)工作，直到團隊能收集到所需的資料。在推遲有關(guān)某個問題的討論時，要強調(diào)，團隊并沒有忽視意見分歧，而是在等待所需的資料。要解決那個意見分歧，我們的資料看起來還不充分。你們是否同意在下周二的會議上進(jìn)一步討論那個問題？那樣的話，我們就能收集到所需資料，并能更好地了解有關(guān)情形。第一找出共同點，然后找出不同點。在大多數(shù)情形下，團隊成員都會過高地估量分歧的程度。第一找出共同點，這有助于團隊正常運行。然后，在找出不同點之后，請每個人，而不只是那些意見不同的人，都來協(xié)助解決意見分歧。有時需要尋求用以解決分歧的短期策略和長期策略。專門好。我們弄清了大伙兒意見一致的地點?，F(xiàn)在，你們都來找找意見不一致的地點，如何樣？現(xiàn)在你們差不多找到了意見不一致的地點，我想我們都能看到這不是一個簡單問題。我們需要找出處理這些分歧的短期策略以及長期策略。大伙兒有什么意見嗎？3．請那些意見不同的人從其它角度來看問題，如從客戶的角度。提以下問題，啟發(fā)大伙兒從其他角度看問題。我們的客戶會如何描述那個問題或情形？我們的客戶對我們有什么期望？我們的客戶將對那個解決方案、意見或打算如何看？開展〝腦力激蕩〞活動，讓所有團隊成員參加討論。4．請那些意見不同的人陳述相反的觀點。然后分析他們的共同點和不同點。喬治，你看到的是生產(chǎn)方面的情形。而布蘭卡，你看到的是工程方面的情形?，F(xiàn)在交換一下位置，喬治，請你來陳述一下工程方面的觀點，好嗎？而布蘭卡，你來陳述生產(chǎn)方面的觀點，好嗎？在處理意見分歧時，協(xié)助團隊營造一個良好氛圍，使大伙兒都感到能夠自由地發(fā)表意見。你自己要坦誠。鼓舞他人說出他們的意見，當(dāng)他們不同意時，不要進(jìn)行判定或批判。假如團隊試圖盡量減少沖突，或試圖逼迫每個人都同意，團隊成員就會不愿提出他們自己的觀點。下一步：在團隊進(jìn)展的各時期，團隊成員要能夠有效地處理意見分歧。往常，通過有效地處理分歧，團隊獲得了哪些好處？將這些好處出來。提醒團隊成員，為了獲得這些好處而花時刻是值得的，因為團隊因此而得到了更好的解決方案。讓大伙兒回憶一下，沒有一個團隊成員因為感到失去面子、舍棄了自己的意見、或沒有機會來表達(dá)自己的方法而離開。強調(diào)指出，這段時刻利用得專門好，每個人都專門中意。

傾聽以獲得雙贏結(jié)果傾聽以獲得雙贏結(jié)果，這種技巧能使你積極地聽取不同意見。其步驟如下：承認(rèn)你不情愿傾聽。告訴你自己，什么緣故你需要傾聽其他人的觀點。通過提問來弄清其他人的觀點。復(fù)述你所聽到的。找出你和其他人意見一致的地點。請其他人關(guān)心你把不同意見綜合成一個對團隊有益的意見。定義：當(dāng)你在聽取不同意見時，你和其他團隊成員就能夠運用那個技巧。團隊的優(yōu)勢之一是它擁有大量不同的意見和方法。為了利用這種資源，每個人都必須指導(dǎo)如何去傾聽，以及如何以他人的意見為基礎(chǔ)來形成自己的意見。然而建設(shè)性地傾聽可能不易做到，專門是當(dāng)你差不多確定了自己的方法或打算，而且因為其它壓力而不得不堅持時。傾聽以獲得雙贏結(jié)果，能關(guān)心你處理這種情形，并獲得積極結(jié)果。適用時刻：每當(dāng)你發(fā)覺自己不在傾聽其他團隊成員的意見時，你就能夠運用那個技巧。注意以下反應(yīng)：你在傾聽時顯得不耐煩，因為你已確定了自己的意見，而且不想花時刻去傾聽其他任何人的觀點。你可能在想：這是在白費時刻。假如按我的方式去做，我們就不用如此討論個沒完。你發(fā)覺自己不情愿去傾聽，因為你和正在講話的人意見專門不合。你可能在想：那確信是行不通的。我記得上次我們采取那種方式以后，情況被弄得一團糟。你可怕傾聽，因為你不想犧牲你個人的形象。你可能會想：我往常處理過這種事，而我現(xiàn)在也明白該如何來處理。什么緣故這些人要來指手畫腳呢？應(yīng)注意的情境每當(dāng)你發(fā)覺自己不再聽另一位團隊成員時，或每當(dāng)你認(rèn)識到自己強烈地反對另一位團隊成員時，就要進(jìn)行〝傾聽以獲得雙贏結(jié)果。〞方法：一旦你意識到自己不在傾聽大伙兒討論時，你就要努力找出你不在聽的緣故。然后采取以下步驟，重新回到討論中去。承認(rèn)你不情愿傾聽。假如你承認(rèn)了自己是有意不去傾聽，你就會承認(rèn)你是在排斥說話者的觀點。意識到你自己不情愿聽，這是讓你自己情愿去聽的第一步。我實在不想聽那個。我什么緣故要聽他說？這人全然就不明白。告訴你自己，什么緣故你需要傾聽其他人的觀點。假如你傾聽的目的是為了學(xué)習(xí)，而不是為了去爭辯，你可能會獲得積極的結(jié)果，比如：說話者將變得不那么自我防衛(wèi)。你更有可能發(fā)覺共同點。你可能確實會學(xué)到些什么。 因為我對她的工作范疇不熟悉，因此我需要聽她說。她可能明白一些情況，會令我改變我對這件事的看法。3．通過提問來弄清其他人的觀點。第一，你可能會想通過提問來確保你明白得其他人所說的話。我想確認(rèn)一下我的明白得對不對。你能把剛才所講的最后一點重復(fù)一下嗎？一旦你清晰了說話者的觀點，再提一些問題來了解他那樣想的緣故。即使你認(rèn)為他的意見并不行，了解他那樣想的緣故，也能夠關(guān)心團隊形成更好的意見。嗯，你建議我們在得出最終數(shù)據(jù)之前，先給在現(xiàn)場工作的外勤人員送一份初步報告。請說明一下。如此做什么緣故更好，行嗎？4．復(fù)述你所聽到的。用你自己的話來重述你所聽到的話，這但是說話者確信你明白了他的觀點或立場。假如你的明白得不對，說話者就能夠集中說明需要澄清的幾點內(nèi)容。假如我明白得正確的話，你是說，我們現(xiàn)在有足夠的數(shù)據(jù)來關(guān)心外勤代表。你的意見是，依照這些數(shù)據(jù)整理一個〝初步報告〞，然后把它發(fā)出去，并說明，一旦我們得到其余的數(shù)據(jù)，我們就修改那個報告。5．找出你和其他人意見一致的地點。一致的意見，哪怕專門少，也能夠成為你們開始建立解決方案的基礎(chǔ)。我對發(fā)出一份不全面的報告依舊有點擔(dān)憂。另一方面，我也明白，讓外勤代表使用我們已有的數(shù)據(jù)有好處。而且我們都同意，必須專門清晰地說明這只是一份初步報告。6．請其他人關(guān)心你把不同意見綜合成一個對團隊有益的意見。要解決意見分歧，并達(dá)成一個令雙方都中意的解決方案，協(xié)作是最可靠的方法。 我擔(dān)憂，當(dāng)我們發(fā)出新的數(shù)據(jù)時，大伙兒會產(chǎn)生困惑。那些數(shù)據(jù)能夠發(fā)送給在現(xiàn)場工作的外勤人員，能為他們提供關(guān)心，而又可不能使他們?nèi)蘸蟪霾铄e？下一步：在獲得雙方都中意的解決方案之后，要指出，以各人的意見為基礎(chǔ)建立解決方案，如此會帶來哪些好處。下一次，當(dāng)你對一個不同意見感到不耐煩時，請想想這些好處。

幸免人云亦云這種技巧能關(guān)心你和其他團隊成員幸免因不愿反對他人而草率做出不合理的決定。在磨合時期，團隊成員經(jīng)常會專門容易地達(dá)成一種虛假的共識，即人云亦云?？捎靡韵路椒▉硇颐馊嗽埔嘣疲赫f出你的顧慮并說明你的理由。確保你了解團隊觀點背后的理由。請團隊成員陳述他們個人的觀點。重新考慮或堅持你的觀點。為團隊情愿聽取你的顧慮而表示感謝。定義：那個技巧能關(guān)心你和其他團隊成員幸免因為不愿反對他人而草率做出不合理的決定。在磨合時期，團隊成員經(jīng)常會專門容易地達(dá)成一種虛假的共識，即人云亦云。因為他們不想打破在風(fēng)暴時期之后所取得的安靜，因此他們會保留他們自己的好方法或相反的觀點，而贊同一個〝略次的〞打算。關(guān)于一個可能是人云亦云的決策，那個技巧可關(guān)心你說出你的擔(dān)憂，并指導(dǎo)團隊依照你的觀點來重新凝視那個決策。適用時刻：應(yīng)注意的情境當(dāng)團隊成員過于容易地達(dá)成協(xié)議時，請使用那個技巧。方法：為了幸免人云亦云，請相信你的直覺。在以下情形下，要明確地表達(dá)你自己的方法：每當(dāng)你的意見與團隊的不同時每當(dāng)你對團隊目前的行動打算有顧慮或疑問時每當(dāng)你認(rèn)為團隊沒有全面地考慮一個決策或行動時采取以下行動來幸免人云亦云。說出你的顧慮并說明你的理由。沒有和市場部門商量，就更換我們的時刻表，對此我有些顧慮?？赡芪矣悬c偏離常規(guī)，然而我的體會是不同的。我認(rèn)為，客戶期望一次就能定購全套產(chǎn)品。我對我們的決策有點顧慮，因為我們不具備所需的資料。主動扮演反對者的角色。為了便于討論，讓我們推測一下。財務(wù)部對我們?nèi)绱私蚪驑返赖臎Q策會有什么反應(yīng)。約翰，我來扮演審計主任。請說服我，使我確信我們想要的軟件是物有所值得的。從另一個角度來看待習(xí)以為常的假設(shè)。 我們一直以來都這么做，我想我們忘了新客戶并不熟悉我們的程序。2．確保你了解團隊觀點背后的理由。決策迅速未必就說明團隊成員在人云亦云。其他團隊成員可能確實明白一些你所不了解的事。我們有哪些數(shù)據(jù)是能支持那個決策的？什么緣故我們?nèi)绱舜_信那個變動需要我們增加人員呢？3．請團隊成員陳述他們個人的觀點。請團隊成員各抒己見，這可能會有助于你再次確認(rèn)他們不是人云亦云。同時，這也有助于促使他們說出他們沒有表達(dá)過的方法。辛迪，從鏟車工的角度來看，你如何想？杰瑞，你認(rèn)為增加人員會如何樣？你對他們的提議有什么方法？4．重新考慮或堅持你的觀點？假如你相信團隊做出了正確決策，或采取了正確立場。請讓團隊明白，你現(xiàn)在能夠支持團隊的決策或同意團隊的觀點。你們說，新軟件還存在嚴(yán)峻問題。假如你們關(guān)于新軟件的判定沒錯，我贊同你們的決定。假如你對你所聽到的內(nèi)容還有顧慮，請要求團隊重新考慮有關(guān)決策或收集所需數(shù)據(jù)來證明有關(guān)觀點。拒絕同意大多數(shù)人的意見可能專門困難。不要讓情緒興奮的一番話或看起來無可爭辯的數(shù)據(jù)堅決你的方法。對不起，關(guān)于那個決定，我依舊有點顧慮。我確信我們能夠找到更好的解決方案。你們是否能夠和我一起再研究一下？5．為團隊情愿聽取你的顧慮而表示感謝。感謝人們情愿傾聽不同的觀點，如此做是專門重要的。感謝大伙兒重新考慮那個決定。我過去的確有一些顧慮。通過剛才的討論，現(xiàn)在我感受好多了。下一步：假如團隊同意重新考慮一個決定或觀點，你就要關(guān)心團隊收集數(shù)據(jù)、查找更好的注意、制定新的解決方法或做出更好的決策。澄清決策權(quán)限這是一種推動團隊前進(jìn)的方法。當(dāng)團隊由于無權(quán)決策而使工作停滯不前時，你和團隊成員就能夠采納這種方法采取以下步驟來推動團隊前進(jìn)，并為今后的工作確定決策權(quán)限。指出做出決定的必要性。詢問團隊成員，在這種情形下，團隊能如何加快決策過程。制定團隊行動打算，以推動決策過程。對重復(fù)顯現(xiàn)的決策，討論讓團隊在今后做這類決策的利弊。確定團隊以后做這類決策所需的資料。與團隊領(lǐng)導(dǎo)或其他關(guān)鍵人物會面，討論團隊在今后是否會再做這類決策。定義：專門少有團隊趕忙就能承擔(dān)起制定所有決策的責(zé)任，這是因為剛成立的團隊尚不具備所需的體會、資料和觀看力。承擔(dān)起決策責(zé)任是一個漸進(jìn)過程，而且你和其他團隊成員都應(yīng)該積極地參與那個過程。這技巧將關(guān)心你和其他團隊成員確定：哪幾類決策是適合團隊現(xiàn)在或以后制定的。它將關(guān)心你制定團隊的決策準(zhǔn)那么。適用時刻:應(yīng)注意的情境當(dāng)團隊遇到以下情形時，請使用那個技巧：正開始一個新項目需要進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)工作方向或打算的改變正在制定工作打算來了一位新領(lǐng)導(dǎo)正在確定各人的角色和職責(zé)需要評估團隊實現(xiàn)目標(biāo)的情形團隊改變了工作中心團隊由于缺乏決策權(quán)而耽擱了工作方法：澄清團隊的決策權(quán)限是一個漸進(jìn)過程。當(dāng)一個團隊剛組建時，團隊領(lǐng)導(dǎo)或一個經(jīng)理通常會指出哪類決策由團隊制定。隨著團隊的成熟和進(jìn)展，團隊專門自然地就要重新凝視決策權(quán)限。當(dāng)團隊由于不能自作決定而無法推動工作時，它專門有可能要求擴大決策權(quán)?，F(xiàn)在，你和其他團隊成員可采取以下行動來推動決策過程并為今后澄清決策權(quán)限。指出做出決定的必要性。定了條形碼之后，我們才可能進(jìn)一步開展工作。我們都同意，我們生產(chǎn)的每件產(chǎn)品都應(yīng)該貼上條形碼。然而由于這對操作部門產(chǎn)生較大的阻礙，我們感到無權(quán)做出那個決定。詢問團隊成員，在這種情形下，團隊能如何加快決策過程。我們該如何推進(jìn)那個決策過程？我們應(yīng)該對誰去說？我們能提供什么資料？制定團隊行動打算，以推動決策過程。一樣可采取以下行動：收集資料找出任何能協(xié)助團隊制定決策的資料〔例如：可供選擇的方案，各方案的優(yōu)缺點〕寫一份正式的建議書依照你所收集的資料來編寫一份正式的備忘錄，在上面概要介紹團隊的建議，并要求有關(guān)方面迅速做出決定，以便團隊能夠進(jìn)一步開展工作。與關(guān)鍵決策者聯(lián)系給關(guān)鍵決策者打，或與他見面交談。假如你已遞交了正式的建議書就把它帶上。如此，你就能夠討論要點。假如你還沒有遞交建議書，請事先預(yù)備你將要談到的要點。4．重復(fù)顯現(xiàn)的決策，討論讓團隊在今后做這類決策的利弊。等待那個決定，的確耽擱了我們的工作，并使我們的工作落后于原打算。我們明白我們應(yīng)該做些什么。假如我們團隊能自己做出這類決定，而不用等指導(dǎo)委員會來決定，我們就能節(jié)約時刻和金錢了。另一方面，指導(dǎo)委員會更了解機構(gòu)的總體情形。我想說的是，我們?nèi)绾螛硬拍苊靼孜覀兊臎Q定對總體預(yù)算所產(chǎn)生的阻礙？一樣關(guān)于以下領(lǐng)域，團隊可能要求決策權(quán)：制定打算，安排工作進(jìn)行質(zhì)量檢查向團隊以外的人員介紹情形或與他們和諧了解和評判客戶反饋記錄成本和打算開支商定優(yōu)先順序或爭取資源與客戶打交道5．確定團隊在以后作這類決策所需的資料。能夠提問以下問題：在那個問題上，團隊能夠向誰咨詢？團隊需要了解什么？團隊需要考慮誰的意見？機構(gòu)的哪些要求、資源和時刻表直截了當(dāng)阻礙這類決策？團隊需要將決定告訴誰？將那個決定告知其他人的最正確方法是什么？團隊的決策權(quán)限是什么？團隊領(lǐng)導(dǎo)或其他關(guān)鍵人物會面，討論團隊在今后是否會再做這類決策。在開會之前，請與團隊一起預(yù)備第五點上所列問題的回答。全面陳述你的意見。討論你所面臨的情形，并介紹你對第五點上所列問題的回答。下一步：澄清團隊的決策權(quán)限是一個漸進(jìn)過程。每當(dāng)團隊因等一個決定而耽擱了工作時，問你自己：〝我們是否能利用那個機會來澄清決策權(quán)限？〞假如回答是〝能〞，或即使〝也許能〞，請考慮如何利用那個機會去擴大團隊的決策權(quán)限。

團隊會議核對表團隊會議核對表列出了一系列關(guān)鍵問題，通過回答這些問題，你能夠確保團隊會議是有成效的和積極的。以下是一些關(guān)鍵問題：是否每個人都了解團隊會議的目的和預(yù)期結(jié)果？是否每個人都參與了決策？在每次會議終止時，是否有人總結(jié)將要采取的行動及分工情形？定義：〝團隊會議核對表〞列出了一系列關(guān)鍵問題，你和其他團隊成員可依照這些問題來評判團隊會議。你將花專門多時刻來參加團隊會議，因此你期望這些會議是有成效的和積極的。〝團隊會議核對表〞能關(guān)心你創(chuàng)建一個會議模式，你能夠據(jù)此：盡快處理事務(wù)和和諧工作弄清工作的分配情形和完成時刻適用應(yīng)注意的情境方法：該核對表上所列的一系列問題，即可關(guān)心會議主持者，又可關(guān)心會議參加者。以下是一些使用建議：在制定會議程序時整個團隊一起閱讀核對表上的每個項目，并確定適用于那個團隊的會議程序。你能夠在核對表上增加或修改有關(guān)項目，以使它們符合團隊的需要。我期望能在會前得到議程。這會關(guān)心我作好預(yù)備，如此，我在會議上就可不能像局外人了。另外，假如我們每個人都有機會單獨地摸索議程，我們就不大可能人云亦云了?？煞裨谧h程上寫下會議的目的和期望的結(jié)果，如此可關(guān)心我在會議時把精神集中于主題上。在開會過程中利用核對表來關(guān)心團隊記住并遵循已制訂的程序。我想我們已同意在議程中的每個項目之后，寫上相應(yīng)的行動，然后在會議終止時再檢查一下。在一次毫無成效或紛亂的會議之后使用核對表來評估會議，并確定哪里出了錯。假如會議經(jīng)常是毫無成效的或是紛亂的，請考慮修改團隊的會議程序。這次會議不像我們的其它會議那樣有成效。我們是否能花點時刻來掃瞄一下會議核對表，并找出緣故？我們看起來在分工時陷入了逆境。假如我們等到會議的最后才來分工，這是否能使會議進(jìn)行得更順利些？下一步：你自己或與團隊一起經(jīng)常回憶本核對表。假設(shè)你發(fā)覺了其它更好的會議程序，就將它們加到核對表上。團隊會議核對表團隊是否保證了以下各點？是否□□1每個人都明白得這次會議的目的和預(yù)期結(jié)果？□□2每個人在會前都收到了會議議程？□□3每個人都明白該帶什么來參加會議？□□4每個人都有機會在會上發(fā)言？□□5沒有一個人在會上占據(jù)支配地位？□□6每個人都參與討論？□□7最重要的議程項目得到了充分討論？□□8所有的團隊成員都能互相傾聽？□□9在會議最后，有人對立即采取的行動和分工情形進(jìn)行總結(jié)？□□10有人作會議記錄，然后將它分發(fā)或張貼，以便有關(guān)人員參考？

關(guān)心你的團隊適應(yīng)工作方向的改變這種技巧可用來處理在大多數(shù)組織中經(jīng)常顯現(xiàn)的未預(yù)期到的突然變化。以下步驟可關(guān)心團隊適應(yīng)突然的變化：確保你了解工作方向改變的緣故及其阻礙。簡要地介紹你個人的反應(yīng)，并鼓舞其他團隊成員也如此做。關(guān)心團隊將注意力集中在新的方向上，并明確具體做法。對有關(guān)團隊成員給予支持。定義：突然的變化經(jīng)常會帶來專門多壓力和忿恨，致使團隊士氣和工作受到阻礙。關(guān)心你的團隊適應(yīng)工作方向的改變，那個技巧將使你和其他團隊成員能夠：盡可能迅速和順利地完成所要求的變動關(guān)心那些抵制變動或適應(yīng)變動較慢的人作調(diào)整對那些受某一變動阻礙較大的人給予支持適用時刻：應(yīng)注意的情境當(dāng)團隊遇到以下情形時，請使用那個技巧：需要進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)工作方向或打算的改變來了一位新領(lǐng)導(dǎo)團隊改變了工作中心方法：以下步驟將關(guān)心你和團隊適應(yīng)工作方向的突然改變。確保你了解工作方向改變的緣故及其阻礙?？商釂栆韵聠栴}：工作方向的改變?yōu)楹问潜匾模克鼘⑷绾问菇M織受益?它將如何使團隊在今后受益？現(xiàn)在，市場部要求我們生產(chǎn)一種產(chǎn)品，讓那些沒有技術(shù)知識的客戶也能使用。這確信會擴大我們的市場。為非專業(yè)用戶設(shè)計，我們就要精簡我們的屏幕指令。而我們本來也需要這么做。簡要地介紹你個人的反應(yīng)，并鼓舞其他團隊成員也如此做。工作方向的改變，導(dǎo)致了額外的工作，還使過去所作的許多努力也白費了。因此，在工作方向的改變宣布以后，團隊成員自然會感到沮喪和氣憤?；c時刻來公布討論你的情感，這能為你進(jìn)行新的摸索鋪平道路。關(guān)鍵是不要過久地討論變化的消極面。因為那可能使團隊停滯不前。要連續(xù)向前看，盡可能快地將注意力集中于團隊將如何處理那個變化。我明白我們需要設(shè)計一種易于使用的產(chǎn)品，但是我們只有這么少的時刻來做那個設(shè)計，這的確讓人專門擔(dān)憂。我們?nèi)绾螛硬拍馨堰@事做成呢?關(guān)心團隊將注意力集中在新的方向上，并明確具體做法。為了完成一個變動，團隊可能需要做大量工作。分塊來處理那個變動，能夠使完成變動的過程變得容易。因此，團隊需要使用這些方法：確定分塊處理變動的方法，不要試圖一次作所有的事。檢查已完成的工作，設(shè)法利用這部分工作，并將它融入新打算之中。回憶團隊往常覺得難以處理的方面，看看在新情形下，他們是否更易于處理。好，現(xiàn)在我們明白了每個人對此的感受，我們一致認(rèn)為要想滿足非專業(yè)用戶的需要并不容易。讓我們來看看，我們該如何辦。操作部如何以用戶喜愛的方式來包裝手冊？往常我們在這方面有困難?，F(xiàn)在，作了那個改變，這也就不成什么問題了。對有關(guān)團隊成員給予支持。有時，由于團隊成員的工作較專門，某些方面的變動對一位或幾位團隊成員的阻礙會更大一些。在你們共同進(jìn)行調(diào)整時，要確保這些團隊成員能獲得額外支持。要完成變動，并按時完成工作，我們將不得不加快市場研究。假如我們每個人都負(fù)責(zé)一部分，我們就能減輕最后期限給研究人員所帶來的壓力。下一步：多推測以后的變化。主動去了解將要發(fā)生的事。認(rèn)識到保持靈活的必要性。只要有可能，設(shè)計工作流程時，應(yīng)考慮到臨時可能顯現(xiàn)的變化。假如變化突然發(fā)生了，而你又未做好預(yù)備，整個團隊就一起來依照變動作調(diào)整，并監(jiān)控進(jìn)展情形。連續(xù)相互關(guān)心和支持。專門要給那些面臨最大困難的人提供關(guān)心和支持。查找一種方法來獎勵團隊的靈活性。

進(jìn)展核對表/現(xiàn)狀警示表這些工具可關(guān)心你了解團隊的進(jìn)展情形，同時使你保持警覺，緊密注意緊急情形。它們包括以下問題：是否每個人都清晰團隊的使命、目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)？我們是否公平地分配了工作？為了積存資料，我們是否在做工作記錄？我們在吸取新成員方面是否做得專門好？定義：〝進(jìn)展核對表〞和〝現(xiàn)狀警示表〞能關(guān)心你完成以下工作：跟蹤團隊實現(xiàn)目標(biāo)的情形找出可能導(dǎo)致問題或需要趕忙引起注意的情形有成效的團隊會花大量的時刻來制訂工作打算。然而，一旦分配了任務(wù)，團隊成員就可能會投入到各自的任務(wù)中，并可能與整個團隊的工作割裂開來。〝進(jìn)展核對表〞和〝現(xiàn)狀警示表〞提供了整個項目的最新資料，有助于找出可能會阻礙進(jìn)展的具體情形。適用時刻：應(yīng)注意的情境當(dāng)團隊遇到以下情形時，請運用這些工具：需要進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)工作方向或打算的改變正在制訂工作打算難以按時完成任務(wù)需要評估團隊實現(xiàn)目標(biāo)的情形方法:你要適應(yīng)于獨自或與其他團隊成員一起來完成這張核對表。為了找顯現(xiàn)存的或潛在的問題，請將完成核對表作為團隊會議的常規(guī)議項。 為了使你自己能對任何問題保持警覺，請在每周終止或開始時完成核對表。假設(shè)你發(fā)覺了一個問題，就把它告訴團隊，并填寫一張〝現(xiàn)狀警示表〞。下一步：整個團隊一起處理你們所發(fā)覺的問題。對如何解決問題達(dá)成一致意見。請不要使核對表徒具形式。找出一個方法，以使它能夠真正發(fā)揮作用。假如它變成了一個負(fù)擔(dān)而不是一種關(guān)心，就對它重新進(jìn)行評判，并加以適當(dāng)改變。

進(jìn)展核對表回到以下問題。對任何你回答〝否〞的問題，請?zhí)顚懸环莰敩F(xiàn)狀警示表〞是否□□1是否每個人都清晰團隊的使命、目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)？□□2我們是否具備完成項目所需的資源？□□3我們是否具備所需的技能？□□4我們是否具備所需的全部資料?□□5我們是否在處理那些可能阻礙我們完成使命和實現(xiàn)目標(biāo)的問題〔比如：時刻或預(yù)算限制，缺乏供應(yīng)商，無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，人際關(guān)系〕？□□6對任何可能阻礙我們完成使命和實現(xiàn)目標(biāo)的變化，我們是否進(jìn)行了推測？□□7我們是否公平地分配了工作？□□8我們是否有機會經(jīng)常見到治理者？□□9我們所做出的決定是否正確，是否有資料依據(jù)？□□10我們是否正在查找改進(jìn)工作的方法？□□11為了積存資料，我們是否在做工作記錄？□□12隨著工作的開展，我們是否與客戶聯(lián)系？□□13在吸取新成員方面，我們是否做得專門好？□□14關(guān)于已離開團隊或缺席的團隊成員，我們是否充分考慮了他的意見？□□15我們是否差不多打罷了如何移交那個項目？□□16將我們的進(jìn)展情形介紹給組織的其它部門，我們在這方面是否做得有成效？現(xiàn)狀警示表在本頁中，列出你在進(jìn)展核對表中回答〝否〞的問題的編號。說明你回答〝否〞的緣故。請盡可能地詳細(xì)。在處理那個情形時，你如需要什么資料或數(shù)據(jù)，請指明。問題#問題#問題#問題#

培訓(xùn)技巧當(dāng)你培訓(xùn)或輔導(dǎo)另一位團隊成員時，或當(dāng)別人培訓(xùn)或輔導(dǎo)你時，你能夠使用這些技巧。它們包括以下行動：確定學(xué)習(xí)目標(biāo)。確定達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)的最正確方法。對技能做總體介紹。檢查受培訓(xùn)者是否明白得了。定義：當(dāng)你培訓(xùn)或輔導(dǎo)另一位團隊成員時，或當(dāng)別人培訓(xùn)或輔導(dǎo)你時，你能夠使用這些技巧。這些技巧從培訓(xùn)者和學(xué)習(xí)者的角度介紹了指導(dǎo)過程。 過去，主管或團隊領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)了大部分培訓(xùn)工作。而在今天，培訓(xùn)已日益成為團隊成員的任務(wù)。這些培訓(xùn)技巧既有助于你和其他團隊成員加強技能，又有助于你將所學(xué)技能傳授給其他人。適用時刻：應(yīng)注意的情境當(dāng)團隊遇到以下情形時，請使用這一技巧：正開始一個新項目正在接納新成員需要進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)工作方向或打算的改變需要培訓(xùn)團隊改變了工作中心團隊沒有公平地分配工作方法：大多數(shù)團隊都需要培訓(xùn)的三個領(lǐng)域是：專業(yè)技能〔例如：設(shè)備和運算機技能〕人際交往技能〔例如：處理沖突和主持會議的技能〕行政治理技能〔例如：制定時刻表，預(yù)算和采購〕作為培訓(xùn)者培訓(xùn)是指你把你對工作或某項具體任務(wù)的明白得傳授給其他成員。它包括兩個時期：打算和講授。每個時期可遵循以下步驟。打算制訂培訓(xùn)打算有三個步驟。確定學(xué)習(xí)目標(biāo)。學(xué)習(xí)目標(biāo)是指團隊成員在通過培訓(xùn)后才能做的情況。作為預(yù)備工作的一部分，詢問受培訓(xùn)者，他們參加培訓(xùn)的目標(biāo)是什么。要使你的指導(dǎo)和材料能實現(xiàn)這些目標(biāo)。依照你所告訴我的情形，我估量你的要緊目標(biāo)是，學(xué)習(xí)如何審核團隊的預(yù)算，并依照預(yù)算類別來核算開支。你并不打算自己來修改，而只是想指出哪個項目在歸類時出了錯。對嗎？制訂目標(biāo)有幾個好處：他們關(guān)心你弄清你試圖完成的情況。他們關(guān)心受培訓(xùn)者明白得：如何在工作中運用新技能。他們關(guān)心你評估受培訓(xùn)者所取得的進(jìn)步。有了清晰的目標(biāo)，你和受培訓(xùn)者將明白，在培訓(xùn)終止后，他的技能水平將會如何。2．確定達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)的最正確方法。了確定講授方式，請先弄清晰受培訓(xùn)者的最正確學(xué)習(xí)方式，是閱讀，傾聽，觀看依舊實踐？然而請不要局限于他所偏好的學(xué)習(xí)方式。在培訓(xùn)過程中，受培訓(xùn)者采納的學(xué)習(xí)方式越多，他們就越可能學(xué)會那個技能?；谀銓ε嘤?xùn)者的了解，請確定達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)的最正確途徑。考慮這些問題：你是否將在培訓(xùn)前把所需材料發(fā)給他？它將如何練習(xí)你所教的技能？戴爾是一個視覺型學(xué)習(xí)者。她能專門好地明白得圖表。我會先向她展現(xiàn)一張流程圖，這張圖展現(xiàn)了按什么順序來考察表格上各個項目。她能夠用上月預(yù)算報告中的真實數(shù)據(jù)來填寫這張圖表。3．備材料。所要預(yù)備的材料可包括書面材料、直觀輔助工具、樣本材料或練習(xí)情境。請再次注意，要通過提供不同類型的材料來促使受培訓(xùn)者采取不同的學(xué)習(xí)方式。戴爾〔Dale〕，這是一張放大了的表格。你能夠直截了當(dāng)在上面做筆記。這本手冊的12——14頁說明了上面的每一項。假如你需要進(jìn)一步的說明，請問我。講授講授有以下步驟。對技能作總體介紹。說明或演示那個技能如何適用于團隊，并說明它的重要性。依次說明和演示每個步驟。慢慢地講。鼓舞受培訓(xùn)者作筆記。每當(dāng)你演示一個步驟之后，請檢查受培訓(xùn)者是否清晰明白得〔步驟3〕檢查受培訓(xùn)者是否明白得了。不要問：〝你明白了嗎？〞大多數(shù)人不愿承認(rèn)他們不明白。以下是可用來檢查明白得程度的三種方法。提問題。表格中包括這類資料，這有什么目的嗎?請同意培訓(xùn)者進(jìn)行演示。你能否試著填寫下一欄？請同意培訓(xùn)者復(fù)述重點。你能否歸納一下，在填寫這張表格時，哪些重點是應(yīng)該記住的？清晰地說明所有術(shù)語。大多數(shù)機構(gòu)在內(nèi)部使用許多縮寫。在許多情形下，新成員不熟悉這些縮寫。即使他們熟悉，在培訓(xùn)中也要使用全稱，以免產(chǎn)生困惑。5．在培訓(xùn)剛開始時，請不要說明完成同一件任務(wù)的其他做法。介紹一個完成任務(wù)的好方法。你能夠稍候再介紹其他方法。6．培訓(xùn)者是否有困惑。有時人們不愿讓你明白他們沒聽明白。一個檢查方法是，重復(fù)你剛才所說的，偶然作停頓，以讓受培訓(xùn)者加進(jìn)關(guān)鍵詞。假如他不能確定那個詞，請回過頭來重新開始。歸納要點。在課程終止時，請回憶要點。一旦你已介紹了技能，請安排一次跟進(jìn)課程，以進(jìn)行輔導(dǎo)。建議受培訓(xùn)者在跟進(jìn)課程之前練習(xí)所學(xué)技能。作為學(xué)習(xí)者當(dāng)你是學(xué)習(xí)者時，培訓(xùn)也有兩個步驟：打算和培訓(xùn)。以下是完成每個步驟的技巧。打算明確任務(wù)的業(yè)績期望。請確定，當(dāng)你在工作中使用新技能時，你要達(dá)到哪些要求。例如，假設(shè)你在學(xué)習(xí)一種新的文字處理程序。假如你的團隊期望所有的文件都以某種方式排版，你在學(xué)習(xí)那個程序時，就要學(xué)會按那種方式來排版。事先確定你總的學(xué)習(xí)目標(biāo)。為了確定你想從培訓(xùn)中學(xué)些什么，你可能需要作一些調(diào)查。例如，假設(shè)你想學(xué)習(xí)如何使用運算機系統(tǒng)來輸入團隊的財務(wù)數(shù)據(jù)。一個合理的學(xué)習(xí)目標(biāo)可能是，學(xué)會如何建立數(shù)據(jù)欄。培訓(xùn)確保你明白每個課程的學(xué)習(xí)目標(biāo)。這將有助于你針對要點。作筆記。寫下你所聽到的。請按學(xué)習(xí)順序來做筆記，你因此能在以后按同樣的過程來復(fù)習(xí)。請不要假設(shè)你能夠記住宅有的情況。索取你認(rèn)為對以后會有關(guān)心的文件副本。提出許多問題。始終以你的學(xué)習(xí)目標(biāo)為中心。進(jìn)行核對，以確保你明白得該技能或任務(wù)的業(yè)績期望。我明白每個人都需要明白如何輸入預(yù)算數(shù)據(jù)，然而，每隔多久我們就要輸一次數(shù)據(jù)？我們需要在什么時候打印出那個報告？練習(xí)并鞏固。同意培訓(xùn)后，請盡快應(yīng)用你所學(xué)到的技能。如此，你就不大可能不記得它們。假如你不能盡快找到一個機會來運用所學(xué)的技能，請設(shè)計一個實踐練習(xí)。不然的話，等到你要用那個技能時，你可能發(fā)覺你差不多不記得了如何運用那個技能。下一步：作為培訓(xùn)者，約定一個和受培訓(xùn)者會面的具體時刻。強調(diào)在此之前，你也能夠關(guān)心他。假如你沒有時刻，請找個合適的人替代你。作為學(xué)習(xí)者，不斷練習(xí)新的技能。假如你有問題，請和培訓(xùn)者聯(lián)系。讓團隊明白你差不多同意了這方面的培訓(xùn)。如此，團隊成員會明白你把握了什么技能。他們能夠從你這兒得到關(guān)心，以更好地完成團隊的任務(wù)。

指導(dǎo)團隊的新成員這種技巧能讓團隊的新成員在學(xué)習(xí)團隊的工作和工作風(fēng)格時，感到輕松，工作有效率?？赏ㄟ^以下途徑來指導(dǎo)團隊的新成員：團隊成員一起討論，團隊的新成員需要了解些什么。設(shè)計并開展一系列活動，以關(guān)心新成員迅速適應(yīng)工作。讓團隊的新成員感到受歡迎和被接納。定義：那個技巧能讓團隊的新成員在學(xué)習(xí)團隊的工作和工作風(fēng)格時，感到輕松，工作有效率。 關(guān)心新成員從一開始就感到被接納和能做出奉獻(xiàn)，這對團隊有專門大的好處。這些指導(dǎo)團隊新成員的活動，即有助于你了解他們，又有助于你使他們跟上團隊的進(jìn)展。適用時刻：應(yīng)注意的情境當(dāng)團隊遇到以下情形時，使用那個技巧：正開始一個新項目正在接納新成員來了一位新領(lǐng)導(dǎo)方法：以下非正式活動將關(guān)心團隊指導(dǎo)團隊的新成員。1．團隊成員一起討論，團隊的新成員需要了解些什么?；貞洦斀M建團隊的核對表〞上的所有內(nèi)容。另外，請確定，新成員需要對當(dāng)前的行動打算、到目前為止的進(jìn)展情形、不成文的規(guī)定等方面了解些什么?！惨姩斀M建團隊的核對表〞〕2．并開展一系列活動，以關(guān)心新成員迅速適應(yīng)。例如：◎請一個團隊成員作為要緊的聯(lián)系人，由他來說明團隊的總體使命、當(dāng)前的打算等等?！蜃屢粋€或多個團隊成員邀請新成員共進(jìn)午餐?！蛱峁┻m合于新成員的專業(yè)水平和團隊需要的培訓(xùn)?！蛘堃粋€團隊成員直截了當(dāng)和新成員一起完成一項具體任務(wù)。總之，請注意新成員對新環(huán)境可能會感到不安，指導(dǎo)工作的進(jìn)度要合適，不能太快，不然，會欲速那么不達(dá)。讓團隊的新成員感到受歡迎和被接納。請不要以為，因為新成員不全面了解情形，因此他一定不可能做出任何有價值的奉獻(xiàn)。新成員往往會提出一些問題和提供一些新意見，從而能夠關(guān)心團隊發(fā)覺解決問題的新途徑。所有的團隊會議為新成員提供了機會，由此他能夠了解團隊如何開展工作，以及團隊所面臨的問題。指導(dǎo)新成員的最正確方法之一是，趕忙讓他參加一項真正的任務(wù)。請循序漸進(jìn)，不要一開始就使新成員感到不知所措。請注意：請不要讓新成員獨自閱讀一大堆東西。即使他要求閱讀大量的材料，你也要找時刻和他一起討論他所閱讀的材料。一天內(nèi)要幾次來檢查進(jìn)展情形并鼓舞他提問。下一步：請不要以為，一旦完成了這些活動，指導(dǎo)團隊新成員的活動就完成了。團隊?wèi)?yīng)該定期詢問新成員，以了解他還需要哪些關(guān)心。 請記住，許多新成員對被置之不理專門敏銳。假如他們起初收到的關(guān)注突然消逝了，他們就會有誤解。他們會可怕那個團隊對他們已失去愛好或不中意。為了幸免這種情形，請連續(xù)輔導(dǎo)團隊的新成員，并對他們的表現(xiàn)給予反饋。使他們相信，因此讓他們獨自工作，是因為對他們信任。

慶祝里程碑和小的成功這種技能能讓團隊通過采取細(xì)小而簡單的行動來鼓舞士氣，認(rèn)識到團隊的成就。巧妙的做法是，將長期目標(biāo)分解為小目標(biāo)，并將這些小目標(biāo)設(shè)為里程碑。達(dá)到這些小目標(biāo)和其他里程碑時，團隊就可進(jìn)行小型的慶?；顒印２杉{以下步驟來運用這種技巧：列出團隊可能想要慶祝一下的小的里程碑或小的成功。共同出主意，想出慶祝方法。定義：團隊成員需要有成就感，一起享受歡樂，并對自己的工作感到中意。當(dāng)團隊差不多實現(xiàn)了一個長遠(yuǎn)目標(biāo)時，搞一些慶祝活動是專門自然的。然而，為了保持每個人的士氣和動力，慶祝較小的成功也是專門重要的。當(dāng)團隊正在困難奮斗時，找個理由來慶祝，這專門重要。 有些團隊專門聰慧。他們將長期目標(biāo)分解為小目標(biāo)，并將這些小目標(biāo)設(shè)為里程碑。實現(xiàn)一個小目標(biāo)，團隊就有了一個機會來慶祝團隊和個人的成就，并讓大伙兒快樂一下。適用時刻：應(yīng)注意的情境當(dāng)團隊遇到以下情形時，請使用那個技巧：正在實現(xiàn)一個里程碑或目標(biāo)難以按時完成任務(wù)需要評估團隊實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程方法：慶祝里程碑和小的成功是一種專門有味的活動，并能使每個人感受良好，但這需要有打算地進(jìn)行。定期采取以下步驟，團隊確信會認(rèn)識到所取得的成就。列出團隊可能想要慶祝一下的小的里程碑或成功。當(dāng)團隊完成了以下任務(wù)時，就有了慶祝機會。制定了目標(biāo)實現(xiàn)了一個短期的或小的目標(biāo)為一個重大的項目開發(fā)了一個行動打算改善了一個重要的工作過程縮短了周轉(zhuǎn)時刻在一個難以做出的決定上達(dá)成了共識度過了艱巨的一周成功的作了變動加強了團隊成員的技能，如處理意見分歧完成了一次關(guān)鍵的團隊技巧培訓(xùn)到了周年慶祝的時候需要慶祝一下，以鼓舞士氣共同出主意，想出慶祝方法。由于大多數(shù)團隊并沒有專門多時刻或金錢，因此慶?；顒硬灰愕锰珡?fù)雜。糖果、水果、巧克力、或餅干總能受到大伙兒歡迎。關(guān)于更為重要的時刻，能夠出去吃午餐，定購一個蛋糕，制作一條簡單的橫幅，或者寫一首有味的詩?？傊?，要給團隊一個機會來祝賀一下，快樂一下，并使大伙兒獲得成就感。團隊成員平常要設(shè)法相互鼓舞。當(dāng)其他團隊成員杰出地完成了一項工作時，或當(dāng)你觀賞他們所作的努力時，請給予他們賞識。當(dāng)想要慶祝任何一種里程碑或鼓舞團隊士氣時，說聲〝感謝你〞是最簡單和最容易的方法。下一步：在慶?；顒又?，請明確地宣布團隊所要慶祝的情況。讓每個人都說說他做了什么。在慶祝了一個里程碑或小的成功之后，請開始制訂下一步的打算。

錄像背景資料：平穩(wěn)團隊的工作量麗娜〔Leena〕和營銷團隊麗娜(Leena)是一家技術(shù)薄板公司的營銷溝通專家，該公司生產(chǎn)運算機和其他技術(shù)設(shè)備的外殼。她是一個跨部門營銷團隊的成員。不久，該公司將參加一個商業(yè)展覽，該團隊負(fù)責(zé)預(yù)備公司展臺。其他團隊成員是行政助理格拉迪斯〔Gladys〕，業(yè)務(wù)代表瑪爾塔〔Marta〕和生產(chǎn)工程師羅伊〔Roy〕。營銷經(jīng)理羅伯特〔Roberto〕是該團隊的領(lǐng)導(dǎo)。團隊已決定展出一套以運算機輔助設(shè)計和生產(chǎn)軟件為特色的系統(tǒng)。該系統(tǒng)專門有視覺吸引力，而且顯示公司已采納了最新技術(shù)。過去，團隊領(lǐng)導(dǎo)羅伯特處理大多數(shù)商業(yè)展覽活動。然而現(xiàn)在，由于他忙于處理其它事務(wù)，因此與展覽有關(guān)的絕大部分工作都必須由其他團隊成員完成。團隊現(xiàn)在開會來決定需要做些什么以及由誰來做。麗娜使用以下方法來平穩(wěn)團隊的工作量：主動要求你情愿承擔(dān)并能勝任的工作。主動對看起來不公平或不適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙涮岢鲆蓡枴Ｈ缬斜匾?，主動重新分配和說明工作，以使所有工作按時完成。

錄像背景資料：傾聽以獲得雙贏結(jié)果弗蘭克〔Frank〕和質(zhì)量團隊弗蘭克〔Frank〕是一家金屬薄板公司的沖床操作工，公司生產(chǎn)運算機和其它技術(shù)設(shè)備的外殼。她依舊一個跨部門質(zhì)量團隊的成員。那個團隊的職責(zé)是縮短處理物料的時刻，降低成本。團隊的其他成員是鏟車操作工辛迪〔Cindy〕，大伙兒看來看起來對爭辯和堅持自己的觀點更為感愛好，而全然不想傾聽別人的意見。弗蘭克采納以下步驟來運用本技巧：承認(rèn)你不情愿傾聽。告訴你自己，什么緣故你需要傾聽其他人的觀點。通過提問來弄清其他人的觀點。復(fù)述你所聽到的。找出你和其他人意見一致的地點。請其他人關(guān)心你把不同意見綜合成一個對團隊有益的意見。

團隊轉(zhuǎn)折點在你小組中，閱讀每個〝團隊轉(zhuǎn)折點〞，共同確定哪些工具或技巧能關(guān)心有關(guān)團隊。如需要關(guān)心，可參考工具和技巧選擇表。預(yù)備向全班說明你們小組的選擇。你將有20分鐘做預(yù)備。團隊轉(zhuǎn)折點一你平常的工作小組現(xiàn)在組成了一個團隊。一些過去由你們主管來做的決策，現(xiàn)在需要由你們來做。上個星期團隊決定為某個部件查找一家新的供應(yīng)商。那個星期，你從地區(qū)和諧員那兒聽說，采購部門對團隊的決定專門不快樂?？磥聿少彶块T與現(xiàn)有供應(yīng)商將建立長期的合作關(guān)系。哪個或哪些工具或技巧會有所關(guān)心？團隊轉(zhuǎn)折點二你是個鏟車操作工，剛加入為改進(jìn)物料處理而組建的質(zhì)量團隊。該團隊是在7個月往常組建的，它已分析了將部件和物料從倉庫運到車間的過程，但還沒有開始查找改進(jìn)那個過程的方法。在你第一次參加會議時，你安靜地坐著，試圖弄明白正在發(fā)生的情況。有幾次你想發(fā)言，但又舍棄了，因為你的觀點看起來與其他人的都相反。你在想，還要多久你才能有所進(jìn)展。哪個或哪些工具或技巧會有所關(guān)心？團隊轉(zhuǎn)折點三你參加了一個質(zhì)量改進(jìn)團隊，你的責(zé)任是使包裝符合國際標(biāo)準(zhǔn)。團隊中有一個人使你幾乎束手無策。由于他在公司的經(jīng)歷比任何人都豐富，他說的話專門有重量，而且他所用的詞大多是〝從來沒有過〞和〝在這兒可行不通〞。你和其他團隊成員已有一兩次在會上向他挑戰(zhàn)過，問他為何總是如此消極，然而這對他沒有產(chǎn)生絲毫阻礙。哪個或哪些工具或技巧會有所關(guān)心？團隊轉(zhuǎn)折點四你的部門最近被重組為團隊。那個部門中有一位新成員專門迫切地想為團隊作奉獻(xiàn)。你贊揚他的主動性，然而事實上，他沒有體會，團隊中的許多工作她都做不了。你手上的事專門多，他因此能夠為你提供一些關(guān)心。哪個或哪些工具或技巧會有所關(guān)心？團隊轉(zhuǎn)折點五你是一個營銷團隊的成員。最近團隊決定制定明年的活動打算。每個成員負(fù)責(zé)制定一部分打算。然而，當(dāng)團隊要將部分打算組合起來時，卻遇到了苦惱。大伙兒安排時刻和估量預(yù)算的方法都不同，結(jié)果，團隊未能將各部分組合成一個打算。哪個或哪些工具或技巧會有所關(guān)心？團隊轉(zhuǎn)折點六你是質(zhì)量改進(jìn)團隊的成員。那個團隊的任務(wù)是將發(fā)貨出錯率降低到9%。盡管你不明白質(zhì)量指導(dǎo)委員會是從哪兒得來那個數(shù)據(jù)的，然而你依舊為團隊達(dá)到了目標(biāo)而感到自豪。在前一次團隊會議上，團隊獲悉指導(dǎo)委員會已決定將出錯率限制為5%。你和其他團隊成員都為此而專門動氣。哪個或哪些工具或技巧會有所關(guān)心？

錄像背景資料：〝幸免人云亦云〞埃里克〔Eric〕和質(zhì)量團隊埃里克〔Eric〕是一家金屬薄板公司的物料分析員。該公司生產(chǎn)運算機和其它技術(shù)設(shè)備的外殼。他依舊一個跨部門質(zhì)量團隊的成員。那個團隊的任務(wù)是縮短處理物料的時刻，降低成本。團隊的其他成員是鏟車操作工辛迪〔Cindy〕,硬件安裝工厄爾〔Earl〕和沖床操作工弗蘭克〔Frank〕。團隊領(lǐng)導(dǎo)愛爾瑪〔Alma〕無法參加這次會議。在會以上，團隊成員對運送部件的新系統(tǒng)不滿。在往常的系統(tǒng)中，操作工在他們的工作點上總有一堆部件，因此他們從來都可不能沒有工作做。但在新系統(tǒng)中，操作工只有在他們需要部件時才能夠叫人把部件送來。假如他們不能及時得到這些部件，或者像最近所發(fā)生的那樣，他們得到的部件有缺陷，他們就不得不停工。團隊將要