豐田生產(chǎn)方式日本豐田汽車(chē)工業(yè)公司副總經(jīng)理

豐田生產(chǎn)方式日本豐田汽車(chē)工業(yè)公司副總經(jīng)理日本豐田汽車(chē)工業(yè)公司副總經(jīng)理大野耐一出自需要為石油沖擊所喚醒昭和四十八年（一九七三年）秋天發(fā)生石油沖擊以后，社會(huì)上看起來(lái)開(kāi)始強(qiáng)烈地關(guān)懷起豐田生產(chǎn)方式來(lái)。不管如何說(shuō)，石油沖擊關(guān)于政府、企業(yè)和個(gè)人一輩子活全都產(chǎn)生了龐大阻礙。第二年，日本經(jīng)濟(jì)下降到無(wú)增長(zhǎng)的狀態(tài)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界陷入了恐懼的深潭。就在各家公司由于蕭條而專(zhuān)門(mén)苦惱的時(shí)候，豐田盡管收益有所減少，確保住了其他大公司的盈利，因此引起了社會(huì)上的注意，人們說(shuō)，豐田這家企業(yè)在用著足以應(yīng)付沖擊的生產(chǎn)方法……。我在石油沖擊往常專(zhuān)門(mén)早的時(shí)候，每遇到人，就打算介紹什么是豐田式的制造技術(shù)，什么是豐田的生產(chǎn)方式。但是，當(dāng)時(shí)人們對(duì)此不太感愛(ài)好。石油沖擊以后，通過(guò)昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），豐田的盈利與日俱增，拉大了同其它公司的距離，因此豐田生產(chǎn)方式開(kāi)始受到重視了。在昭和四十八年（一九七三年）往常，日本經(jīng)濟(jì)一直保持高速度的增長(zhǎng)。在那個(gè)年代，企業(yè)能夠在用美國(guó)的生產(chǎn)方式。然而，高速度增長(zhǎng)一停止，增長(zhǎng)率一降低，美國(guó)式的有打算大量生產(chǎn)方式就行不通了。日本的工業(yè)，譬如設(shè)備、工廠設(shè)計(jì)，全差不多上一致效仿美國(guó)的。偶然也有過(guò)兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。那時(shí)候采納有打算大量生產(chǎn)是專(zhuān)門(mén)合適的。然而到了高數(shù)增長(zhǎng)停止并減產(chǎn)的時(shí)候，采納歷來(lái)的大量生產(chǎn)方式不合算，這一點(diǎn)顯著的表現(xiàn)出來(lái)了。戰(zhàn)后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我們想也沒(méi)想過(guò)汽車(chē)的數(shù)量會(huì)象現(xiàn)在如此多起來(lái)。在那往常專(zhuān)門(mén)久，在美國(guó)，汽車(chē)種類(lèi)少，便發(fā)明了大量生產(chǎn)的方法來(lái)降低成本。這種方法慢慢成了美國(guó)的一個(gè)特點(diǎn)。但是，日本并非如此。當(dāng)時(shí)我們的課題是，如何樣才能制造出多品種、少量生產(chǎn)的方法來(lái)降低成本。從昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在經(jīng)濟(jì)方面實(shí)現(xiàn)了速度專(zhuān)門(mén)快的增長(zhǎng)，因此，采納和美國(guó)一樣的做法，也在各方面表現(xiàn)出大量生產(chǎn)得相當(dāng)好的成效。然而，我們從昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，不加取舍的單純仿照美國(guó)式的大量生產(chǎn)方式是危險(xiǎn)的。多品種、少量而又廉價(jià)地制造---這種生產(chǎn)方法，唯有日本人才能發(fā)明。同時(shí)，我們一直認(rèn)為，日本人所制造的生產(chǎn)體系理應(yīng)能夠草過(guò)所謂大量生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式，確實(shí)是能夠多品種、少量而又廉價(jià)地制造方法。假如能多品種大量制造，那就更好?？傊?，我想，在石油沖擊發(fā)生以后的經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)代，由于要解決如何樣將低成本的重視?！暗退僭鲩L(zhǎng)”的可怕石油沖擊以后，社會(huì)上廣泛的流行“穩(wěn)固增長(zhǎng)”或者“低速度增長(zhǎng)”的說(shuō)法。我平復(fù)的對(duì)待這些說(shuō)法。在從前高速度增長(zhǎng)時(shí)代，景氣周期是繁榮兩三年，蕭條頂多半年。接連三年繁榮的狀況也有過(guò)。我想，所謂“低速度增長(zhǎng)”，確實(shí)是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著比這更嚴(yán)峻的時(shí)代。我現(xiàn)在認(rèn)為，我們差不多闖入了一個(gè)新時(shí)代。在那個(gè)年代里，我們?cè)诰裆媳仨氂腥绱说念A(yù)備：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率百分之六十的頂多半年到一年，有兩三年是百分之幾的增長(zhǎng)，弄不行，有一兩年會(huì)下降到比無(wú)增長(zhǎng)還低的水平。汽車(chē)工業(yè)也是如此。但是，日本的產(chǎn)業(yè)界差不多完全適應(yīng)于造出來(lái)就賣(mài)的時(shí)代。因此，許多經(jīng)營(yíng)者總是只考慮數(shù)量的作用。在汽車(chē)工業(yè)上，人們一直常常使用“馬克西.西爾弗斯通曲線(xiàn)”那個(gè)術(shù)語(yǔ)。生產(chǎn)成本的降低因此是有個(gè)限度，而產(chǎn)量一增加，汽車(chē)的成本就與此成比例地顯著降低下去，那個(gè)量產(chǎn)成效的原理，在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期已得到充分證實(shí)，并已滲透到汽車(chē)工業(yè)界人士的思想中。然而，現(xiàn)在進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)代，我們必須盡早打消大量生產(chǎn)帶來(lái)好結(jié)果即“多多益善”的方法。盡量增加批產(chǎn)量以求得量產(chǎn)成效的生產(chǎn)方式，差不多行不通了。譬如那沖床的活動(dòng)這一事件著例子，用同一個(gè)模子在單位時(shí)刻內(nèi)盡量多地連續(xù)沖壓這種生產(chǎn)方式行不通了?，F(xiàn)在，我們差不多進(jìn)入了如此一個(gè)時(shí)代，我們必須了解：這種生產(chǎn)方式不僅行不通，而且造成了各種白費(fèi)?！摆s上美國(guó)”我并非說(shuō)仿效美國(guó)全是不行的。我們從汽車(chē)王國(guó)美國(guó)哪里學(xué)來(lái)的東西專(zhuān)門(mén)多。QC（質(zhì)量治理）和TQC（綜合質(zhì)量治理）等精湛生產(chǎn)治理技術(shù)。經(jīng)營(yíng)治理技術(shù)，是美國(guó)制造出來(lái)的。日本把他們引進(jìn)來(lái)，取得了成果。IE(INDUSTRIALENGINEERING)即經(jīng)營(yíng)治理工程學(xué)也是如此。然而我想，日本人一定要明確的認(rèn)識(shí)到，這些技術(shù)始終是從美國(guó)的國(guó)情中產(chǎn)生的，也確實(shí)是說(shuō)這些技術(shù)式美國(guó)人依照本國(guó)的條件通過(guò)努力才制造出來(lái)的。昭和二十年（一九四五年）八月十五日，這一天是日本戰(zhàn)敗的生活，也是日本走上新道路的時(shí)刻。當(dāng)時(shí)的豐田汽車(chē)工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎（一八九四年至一九五二年）說(shuō)：“要三年趕上美國(guó)！否則，日本的汽車(chē)工業(yè)就建立不起來(lái)”。為此，我們必須了解美國(guó)。我們一定要向美國(guó)學(xué)習(xí)。昭和十二年（一九三七年）左右，當(dāng)時(shí)我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我聽(tīng)一個(gè)人講，日本的工業(yè)生產(chǎn)率和美國(guó)比是一比九。期限，那個(gè)人說(shuō)，他去德國(guó)時(shí)，德國(guó)人的產(chǎn)量是日本的三倍。后來(lái)他從德國(guó)到美國(guó)去，明白了德國(guó)和美國(guó)在產(chǎn)量上是一比三。因此日本和美國(guó)比就成了一比九。我現(xiàn)在都記得，當(dāng)時(shí)我聽(tīng)說(shuō)用九個(gè)日本人才做一個(gè)美國(guó)人所作的事以后，大為震動(dòng)。昭和二十年（一九四五年），再在美國(guó)進(jìn)駐部隊(duì)登陸后不久，麥克阿瑟元帥告訴我們說(shuō)，日本的生產(chǎn)率是美國(guó)的八分之一。我想，那確實(shí)是說(shuō)，在戰(zhàn)爭(zhēng)期間由九分之一變成了八分之一?？傊S田喜一郎總經(jīng)理說(shuō)，三年趕上。用三年時(shí)刻把生產(chǎn)率提高八倍、九倍，這是專(zhuān)門(mén)困難的情況。這不確實(shí)是要十個(gè)人去做一百個(gè)人做的事嗎？而且，八分之一或九分之一，到底只是個(gè)平均數(shù)，假如和美國(guó)最發(fā)達(dá)的汽車(chē)業(yè)相比較，因此不只八分之一左右。情況也不是美國(guó)人在體力上用了十倍的力氣，日本人確信在什么地點(diǎn)做著專(zhuān)門(mén)大的白費(fèi)，我認(rèn)為只要杜絕中白費(fèi)，生產(chǎn)率就會(huì)提高九倍，而那個(gè)方法正是豐田現(xiàn)在生產(chǎn)方式的動(dòng)身點(diǎn)。豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱豐田生產(chǎn)方式的差不多思想是“完全杜絕白費(fèi)”。而且，有兩根貫穿著一思想的支柱：（1）專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)（JUSTINTIME）（2）自動(dòng)化所謂“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”確實(shí)是，譬如在一輛汽車(chē)的流水作業(yè)裝配過(guò)程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時(shí)刻、以必要的數(shù)量到達(dá)生產(chǎn)線(xiàn)的旁邊。我認(rèn)為，假如在全公司實(shí)現(xiàn)了這種狀態(tài)，那么，至少在豐田汽車(chē)工業(yè)公司，就能使物資上和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營(yíng)造成困難的“庫(kù)存”問(wèn)題接近于解決。從生產(chǎn)治理方面來(lái)說(shuō)，這也是理想的狀態(tài)。然而，象汽車(chē)如此有幾千個(gè)零件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來(lái)，就會(huì)得出一個(gè)龐大的數(shù)值。要是這一切工序的生產(chǎn)打算都保持一絲不亂的“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”狀態(tài)，那是極其困難的工作。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的打算看起來(lái)是為了改變訂立的，而生產(chǎn)打算改變的緣故，考慮起來(lái)是專(zhuān)門(mén)多的，譬如推測(cè)不準(zhǔn)，事務(wù)治理不善，有差錯(cuò)或者更換，設(shè)備出故障，出勤狀況有變化，等等。假如這些緣故造成前一道工序發(fā)生問(wèn)題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不管你喜愛(ài)不喜愛(ài)，都不得不停掉生產(chǎn)線(xiàn)或改變打算。無(wú)視如此的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出生產(chǎn)打算，就會(huì)發(fā)生如此的事態(tài)：生產(chǎn)零件時(shí)不顧后一道工序，另方面用不著或不及需的零件庫(kù)存堆積如山，其中還有次品。這將造成生產(chǎn)效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。更壞的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各條生產(chǎn)線(xiàn)上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和專(zhuān)門(mén)狀態(tài)。因此我考慮，為了滿(mǎn)足“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”----在必要的時(shí)刻，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要物品-----的條件。假如仍舊采納歷來(lái)的治理方法，即向各道工序提出生產(chǎn)打算，有前一道工序向后一道工序運(yùn)送零件，不是反而搞不行嘛？運(yùn)用超乎一樣常識(shí)的考慮我連續(xù)考慮，如何樣才能做到“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”----在必要時(shí)刻供應(yīng)必要數(shù)量的、必要的東西呢？我喜愛(ài)把事物倒過(guò)來(lái)摸索。生產(chǎn)的流程確實(shí)是物的移動(dòng)。因此，我倒過(guò)來(lái)考慮物的運(yùn)送問(wèn)題。歷來(lái)的考慮是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)物件”。在汽車(chē)的生產(chǎn)線(xiàn)上，材料通過(guò)加工成為零件，零件組合起來(lái)成為部件，在流向最后的裝配線(xiàn)過(guò)程中，也就隨著生產(chǎn)工序由前一到進(jìn)到后一道，汽車(chē)的模樣就形成了。我倒過(guò)來(lái)觀看了生產(chǎn)的那個(gè)流程，我想，假如“后一道工序在必要的時(shí)刻去向前一道工序領(lǐng)必要數(shù)量的、必要的東西，”行不行？那樣做的話(huà)，不確實(shí)是“前一道工序只要生產(chǎn)夠領(lǐng)取的數(shù)量就行了”嗎？不是只要明確的提出“某種東西需要多少”；就能夠作為把許多道工序聯(lián)系起來(lái)的手段嗎？總之是，如此一個(gè)設(shè)想----用巡視各道工序的方法操縱產(chǎn)量也即需要量行不行？我把這種手段叫做“傳票卡”。我們進(jìn)行了種種試驗(yàn)，最后決定采納如此的做法：以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線(xiàn)”為起點(diǎn)，只給裝配線(xiàn)提出生產(chǎn)打算；而裝配線(xiàn)上用的零件運(yùn)送方法，也從迄今又前一道工序向后一道工序的運(yùn)送方式，改為“由后一道工序在必要的時(shí)刻到前一道工序去領(lǐng)必要數(shù)量的、必要的東西，前一道工序則只生產(chǎn)夠領(lǐng)取的數(shù)量?！边@種做法會(huì)滿(mǎn)足專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)的要求的。確實(shí)是說(shuō)，假如采取由后一道工序靈活的運(yùn)送方式，向最后的裝配生產(chǎn)線(xiàn)提出生產(chǎn)打算，發(fā)出期望在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的，必要的車(chē)種，使得最后的裝配線(xiàn)去向前一道工序領(lǐng)取他要用的各種零件，那么，就能夠把生產(chǎn)工序大大往前追溯，直到原材料部門(mén)都連鎖般的同步運(yùn)行起來(lái)，聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)的要求。如此，治理人員也能夠減少到最低限度。在如此的時(shí)候，前面講到的“傳票卡”，就用來(lái)作為領(lǐng)貨或生產(chǎn)的指令。關(guān)于“傳票卡”，后面將詳細(xì)談到。那個(gè)地點(diǎn)，我想讓讀者了解到豐田生產(chǎn)方式的差不多狀況。豐田生產(chǎn)方式的的差不多思想的核心是“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”和后面要講的“自動(dòng)化”；“傳票卡”方式則是順利地運(yùn)用豐田方式的手段。給予機(jī)器以人的聰慧豐田生產(chǎn)方式的另一根支柱是“自動(dòng)化”。不是“自動(dòng)化”，而是帶人字旁的“自動(dòng)化”。一按電鈕就自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器專(zhuān)門(mén)多。最近，機(jī)器有了專(zhuān)門(mén)高的性能，或者差不多高速化了，因此，假如發(fā)生什么專(zhuān)門(mén)情形，譬如其他東西混入了機(jī)器，碎屑積存起來(lái)，設(shè)備和模子就會(huì)損壞；同時(shí)，陰螺模之類(lèi)的東西一壞，就會(huì)造出沒(méi)有螺紋的不合格品，一瞬時(shí)就堆積起數(shù)百只不合格的螺絲來(lái)。如此的自動(dòng)機(jī)器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有監(jiān)視機(jī)器故障的功能。因此，豐田公司不是單純的自動(dòng)化，而是一貫強(qiáng)調(diào)的“代人字旁的自動(dòng)化”。“代人字旁的自動(dòng)化”的精神，產(chǎn)于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉（一八六七----一九三零年）老先生發(fā)明的織布機(jī)。佐吉老先生的自動(dòng)織布機(jī)，在經(jīng)線(xiàn)斷了一根或者緯線(xiàn)沒(méi)有了的時(shí)候，能夠趕忙停止運(yùn)轉(zhuǎn)。這確實(shí)是說(shuō)，裝上了“使機(jī)器能夠判定好壞的裝置”。因此，他可不能生產(chǎn)不合格品。在豐田公司里，“代人字旁的自動(dòng)機(jī)器”，意思確實(shí)是“帶自動(dòng)停車(chē)裝置”的機(jī)器。在豐田公司的任何一個(gè)工廠里，在差不多所有的設(shè)備上，不論是新機(jī)器依舊老機(jī)器，都裝著自動(dòng)停車(chē)裝置，譬如“定位停車(chē)方式”，“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”，“保險(xiǎn)閥”及其他種種安全裝置。機(jī)器被給予了人的聰慧。給機(jī)器加上人字旁這件事，也大大改變了治理的意思。因?yàn)椋?dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生專(zhuān)門(mén)情形、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候去處理就能夠了。因此，一個(gè)人能夠治理好幾臺(tái)機(jī)器，隨著人員的減少，生產(chǎn)效率將飛速提高。換個(gè)角度來(lái)看，人總是跟著機(jī)器，一有專(zhuān)門(mén)情形就取代機(jī)器，那么，專(zhuān)門(mén)情形就永久也可不能消逝。材料、機(jī)器內(nèi)部存在的問(wèn)題在治理人員不了解的情形下來(lái)處理，就永久也可不能解決，同時(shí)成本也可不能降低下來(lái)，而有專(zhuān)門(mén)情形就把機(jī)器停下來(lái)，這也確實(shí)是把問(wèn)題弄明白，也就能夠得到解決了。因此我進(jìn)展了這種方法，在手工操作的生產(chǎn)線(xiàn)上也這么做：假如發(fā)生專(zhuān)門(mén)情形，操作人本身就按一下電鈕，把生產(chǎn)線(xiàn)停了下來(lái)。汽車(chē)是一種必須重視安全性的產(chǎn)品，因此，不可缺少的要素是，某廠的某條生產(chǎn)線(xiàn)、某臺(tái)機(jī)器是否正常，要一眼就看得明白，及時(shí)采取防止再次發(fā)生專(zhuān)門(mén)情形的措施。因此，我把這一點(diǎn)作為支撐豐田生產(chǎn)方式的另一根支柱。個(gè)人技術(shù)和集體行動(dòng)相結(jié)合如何進(jìn)行“自動(dòng)化”，全靠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的治理、監(jiān)督人員開(kāi)動(dòng)腦筋，出主意想方法。重要的一點(diǎn)是給機(jī)器以人的聰慧，同時(shí)“如何樣使操作人員-----人的簡(jiǎn)單動(dòng)作成為加了人字旁的勞動(dòng)”。能夠稱(chēng)之為豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱的“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”和“自動(dòng)化”，它們之間的關(guān)系如何樣說(shuō)明好呢？我認(rèn)為，假如把這件情況比作打棒球，那么，“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”確實(shí)是發(fā)揮相互配合行動(dòng)的妙處，“自動(dòng)化”則是提高每一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的個(gè)人技術(shù)?！白詣?dòng)化”所起的作用是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中制造嚴(yán)峻白費(fèi)的現(xiàn)象，防止生產(chǎn)不合格品。為此，平常就要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情形，在發(fā)生不符合這種狀況的專(zhuān)門(mén)情形的時(shí)候，就通過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練時(shí)那個(gè)運(yùn)動(dòng)員復(fù)原本來(lái)的水平。這是指導(dǎo)員的重大職責(zé)。如此，由于“自動(dòng)化”的實(shí)現(xiàn)，“目視治理”將完全地實(shí)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的弱點(diǎn)將突出出來(lái)。因此，就得趕忙采取提高運(yùn)動(dòng)員水平的措施。在美國(guó)棒球賽中，集體和個(gè)人相結(jié)合，即構(gòu)成了整個(gè)球隊(duì)的實(shí)力和原動(dòng)力。同樣，“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”和“自動(dòng)化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，便具備比任何地點(diǎn)都更加雄厚的力量了。目的是降低成本我們將生產(chǎn)效率、治理效率、經(jīng)營(yíng)效率等，經(jīng)常使用效率那個(gè)詞?，F(xiàn)代企業(yè)因此追求“效率”，確實(shí)是因?yàn)樗軌驅(qū)崿F(xiàn)堪稱(chēng)企業(yè)的相對(duì)目的的“降低成本”。不只是豐田汽車(chē)公司，凡是制造企業(yè)的利潤(rùn)差不多上降低了成本才獲得的。耗費(fèi)掉的成本加利潤(rùn)，便是定價(jià)。這種成本主義思想，是把最后的缺失轉(zhuǎn)到消費(fèi)者那兒。這種思想對(duì)當(dāng)前的汽車(chē)企業(yè)是風(fēng)馬牛不相及的。我們的產(chǎn)品在自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，是由消費(fèi)者鐵面無(wú)私地識(shí)別選購(gòu)的。產(chǎn)品成本多少，消費(fèi)者是全然不考慮的，問(wèn)題是那個(gè)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者是否有價(jià)值。假設(shè)由于成本過(guò)高而定價(jià)昂貴，消費(fèi)者就可不能來(lái)問(wèn)津。用量產(chǎn)的方法能夠降低每臺(tái)機(jī)器的人事費(fèi)，從而也能夠減輕耗損的負(fù)擔(dān)，這就不管如何也需要有大型的、高性能高速度的機(jī)器。如此的生產(chǎn)制度確實(shí)是有打算的大量生產(chǎn)制度。確實(shí)是采取一切工序都大量生產(chǎn)，然后匯總送到下一個(gè)工序的生產(chǎn)方法。這種追求數(shù)量和速度的做法因此白費(fèi)也專(zhuān)門(mén)多。日本的企業(yè)明白昭和四十八年（一九七三年）秋季的式有沖擊往常，都追求這種美國(guó)生產(chǎn)方式，但沒(méi)有注意到因此產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)：看起來(lái)這確實(shí)是和日本的情形。建立生產(chǎn)流水線(xiàn)要打破車(chē)床由車(chē)工開(kāi)，焊接由焊工干這種固定工人的機(jī)械工廠的保守性，并不容易。盡管在美國(guó)不可能，但在日本，只要相干，確是能辦到的。實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的開(kāi)端確實(shí)是從我自己向那個(gè)古老體制挑戰(zhàn)開(kāi)始的。昭和二十五年（一九五零年）六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。日本的產(chǎn)業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的繁榮，復(fù)原了動(dòng)氣。汽車(chē)工業(yè)也確實(shí)是借這股東風(fēng)進(jìn)展起來(lái)的。這一年對(duì)豐田汽車(chē)工業(yè)公司來(lái)說(shuō)是多事的一年。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭(zhēng)，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。盡管如此，雖說(shuō)顯現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還沒(méi)達(dá)到大量生產(chǎn)的地步?？傊?，產(chǎn)品種類(lèi)專(zhuān)門(mén)多。多品種少生產(chǎn)的狀況沒(méi)有改變。我當(dāng)時(shí)是舉母工廠的機(jī)械廠廠長(zhǎng)，改變了機(jī)械設(shè)備的排列，把原先加工出一大批后再往下一道工序的做法改為按照加工工序搭配著安排不同的機(jī)器，一個(gè)一個(gè)的加工改造，也確實(shí)是制造了流水作業(yè)線(xiàn)，開(kāi)始了微小的實(shí)驗(yàn)。昭和二十二年（一九四七年）八機(jī)器拍成“二字型”或者“L字型”，實(shí)行一個(gè)操作者治理兩臺(tái)機(jī)器，昭和二十四年（一九四九年）到二十年（一九五零年）改為“]字型”、“口字型”，向管不同工序的三臺(tái)機(jī)器、四臺(tái)機(jī)器進(jìn)軍。改變機(jī)器的排列，一前一個(gè)工人只管一臺(tái)機(jī)器，現(xiàn)在要管不同工序的幾臺(tái)機(jī)器，而且要求管車(chē)床、銑床、鉆床等多種工序的工作，因此，抵制自然也是強(qiáng)烈的。而在實(shí)際干起來(lái)的時(shí)候，有了解到了各種問(wèn)題。譬如機(jī)器在加工完畢仍不停車(chē)；因?yàn)檎{(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等。逐步了解了這些問(wèn)題之后，使我明白得了下一步的前進(jìn)方向。我當(dāng)時(shí)也專(zhuān)門(mén)年輕，干勁專(zhuān)門(mén)大。然而，心情上卻覺(jué)得在短期內(nèi)強(qiáng)加給別人一種急劇的改變并不是好方法。依舊不要急躁，穩(wěn)步前進(jìn)。“猛干一陣”的生產(chǎn)方式可真受不了猛烈的工人斗爭(zhēng)終止，專(zhuān)門(mén)軍需景氣到來(lái)了。當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)充滿(mǎn)了緊張氣氛，而且逐步活躍起來(lái)了。然而，原材料也好，部件也好，當(dāng)時(shí)是一切都不夠的時(shí)代。在我方想要的時(shí)候，連想要的數(shù)量都拿不到。因此，供應(yīng)部件的合作企業(yè)也是設(shè)備和人力都不夠。結(jié)果如何樣呢？制造汽車(chē)底盤(pán)的豐田汽車(chē)工業(yè)公司，專(zhuān)門(mén)多部件不能在必要的時(shí)刻，以必要的數(shù)量運(yùn)到，就不能開(kāi)始裝配。因此，上半月總是不能裝配，不得不在月底把不規(guī)律地?cái)鄶嗬m(xù)續(xù)地收集起來(lái)的部件集中裝配。閑了半年，這種“猛干一陣”的生產(chǎn)方式實(shí)在受不了。假如是每月需要一千個(gè)部件，那么開(kāi)工二十五天，每天生產(chǎn)四十個(gè)就行了。今天、改日每天都生產(chǎn)四十個(gè)，期望能經(jīng)常保持如此。而且用一天功夫生產(chǎn)四十個(gè)是專(zhuān)門(mén)重要的。一天的勞動(dòng)時(shí)刻是四百八十分鐘，那么確實(shí)是十二分鐘生產(chǎn)一個(gè)。如此的方法進(jìn)展成以后的“平均化生產(chǎn)”。要建立生產(chǎn)流水線(xiàn)，而且要具備外部經(jīng)常供應(yīng)加工部件的原材料體系，這在今后回想起來(lái)，也能夠大膽想象這確實(shí)是豐田生產(chǎn)方式，不，是日本式生產(chǎn)方式的面貌。因?yàn)楫?dāng)時(shí)是任何東西都匱乏的時(shí)代，因此確信是想要千方百計(jì)地增加人力和機(jī)器，造出東西存起來(lái)。還因?yàn)槭敲吭鲁淦淞可a(chǎn)一千輛或兩千輛的時(shí)代，因此，所有的工序都有一個(gè)月的存活，負(fù)擔(dān)也許不重。然而，因此就必須有龐大的倉(cāng)庫(kù)。假如產(chǎn)量在有增加又如何辦呢？第一從豐田汽車(chē)工業(yè)公司內(nèi)部開(kāi)始，看看到底能不能把“月底趕工”的生產(chǎn)改變成平穩(wěn)、平均的生產(chǎn)；其次在需要外界合作的地點(diǎn)，我方采取積極主動(dòng)的態(tài)度，先聽(tīng)取對(duì)方的要求，再請(qǐng)他們協(xié)助我進(jìn)行平均化生產(chǎn)。依照時(shí)刻和場(chǎng)合，也商量了在人、錢(qián)、物等種種方面的合作，一切差不多上為了擺脫“猛干一陣的生產(chǎn)”即“月底趕工的生產(chǎn)”。第一次有了需要上面一次講了豐田生產(chǎn)方式的差不多思想以及形成其差不多內(nèi)容的骨架。我要強(qiáng)調(diào)的是，這些差不多上因?yàn)橛忻鞔_的目的和需要而具體實(shí)現(xiàn)的。今天，改善豐田現(xiàn)場(chǎng)也是依照需要進(jìn)行的?！靶枰前l(fā)明之母”。如何使人感到現(xiàn)場(chǎng)的需要？這能夠說(shuō)是大力推動(dòng)該整體的關(guān)鍵所在。我自己一點(diǎn)一點(diǎn)地建立上述豐田生產(chǎn)方式，也差不多上為了“三年趕上美國(guó)”，必須發(fā)覺(jué)杜絕白費(fèi)的新操作方法如此一種強(qiáng)烈的需要的。例如，“后一道工序向前一道工序領(lǐng)貨”的方法。過(guò)去的做法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情形，把制成的部件不停的送過(guò)去，因此后一道工序的部件都堆積成山了。如此，后一道工序因?yàn)槊τ诒ＷC有個(gè)堆貨場(chǎng)地，查找物資，而不能進(jìn)行重要生產(chǎn)了。必須想方法杜絕這種白費(fèi)，必須抑制千一道工序的的送貨。感到了有如此強(qiáng)烈的要求，才想出了和以往相反的方法。然而，我實(shí)行的改變機(jī)械工廠中機(jī)器排列的流水線(xiàn)，在杜絕積壓產(chǎn)品所造成的白費(fèi)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了操作者操作幾臺(tái)機(jī)器，正確的說(shuō)，確實(shí)是“負(fù)責(zé)幾個(gè)工序”，從而成了具有提高生產(chǎn)效率兩倍、三倍的意義的創(chuàng)舉。前面差不多談過(guò)，這種治理工種不同的幾臺(tái)機(jī)器，在美國(guó)是專(zhuān)門(mén)難實(shí)行的。日本什么緣故可能呢?一個(gè)緣故是日本沒(méi)有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過(guò)渡到多工種，盡管有阻力，但能夠比較順利的進(jìn)行。這一事實(shí)并不說(shuō)明日本的按企業(yè)組織比歐美的公眾組織的組織弱。大部分由于歷史和文化的不同。日本按企業(yè)的組織是社會(huì)縱斷面的例子，流淌行小。歐美按工種的組織是社會(huì)橫斷面的例子，富于流淌性，一樣差不多上如此說(shuō)的，但實(shí)際情形是如此嗎？美國(guó)的制度是，車(chē)工始終是車(chē)工，焊工永久是焊工。日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，既能操作車(chē)床，又能開(kāi)動(dòng)銑床，又能開(kāi)鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會(huì)廣泛的技術(shù)。兩者相比，難道能夠說(shuō)那一方面的制度優(yōu)越嗎？這是優(yōu)劣難分的問(wèn)題。造成這種狀況的緣故，是有歷史和文化的差異。各有長(zhǎng)處和短處。因此，只要取各方面的長(zhǎng)處就行。在日本的制度是每一個(gè)操作者都把握廣泛的生產(chǎn)技術(shù)，從而參與制造現(xiàn)場(chǎng)的總的體系，我稱(chēng)之為“制造技術(shù)”。需要是等不來(lái)的，必須主動(dòng)去抓，把自己推到臨界線(xiàn)上，也是為抓住實(shí)際需要所必需的。經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)狀況下的企業(yè)最大需要是什么呢？再說(shuō)一遍，確實(shí)是，即使數(shù)量不增，但是為了提高生產(chǎn)率，如何樣做才好呢？思想革命不可缺少企業(yè)中白費(fèi)是數(shù)不盡的，然而，最可怕的白費(fèi)莫過(guò)于過(guò)量制造了。什么緣故會(huì)過(guò)量制造呢？試行探討其根源。我們難道不是沒(méi)有相當(dāng)數(shù)量的庫(kù)存就放心不下嗎？從戰(zhàn)前到站后不久的那個(gè)時(shí)候的物資匱乏時(shí)代，囤積是極自然的行為。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購(gòu)衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長(zhǎng)期以來(lái)種稻產(chǎn)米為主食，而且儲(chǔ)存起來(lái)，以防自然災(zāi)難。石油沖擊時(shí)的體會(huì)告訴我們，即使在物資豐裕的今天，那個(gè)本性也還沒(méi)有如何改變。現(xiàn)代企業(yè)不是也同樣受到這種思想的束縛嗎？總要手頭有什么原料，半成品和成品的存貨。否則實(shí)業(yè)家就會(huì)感到在那個(gè)猛烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中有生存不下去的危險(xiǎn)。我的意見(jiàn)是，現(xiàn)代企業(yè)必須擺脫這種思想，不能再停留于農(nóng)業(yè)民族的狀態(tài)。至于游獵民族，則必須有如此的勇氣：在需要的時(shí)刻籌劃必要的數(shù)量的必需品。這不是什么勇氣的問(wèn)題。我期望著成為現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)的常識(shí)。要做到這一點(diǎn)，就需要實(shí)業(yè)家來(lái)一場(chǎng)思想革命。隨時(shí)都要有相當(dāng)數(shù)量的存貨，否則就有放心不下的心情，在石油沖擊后經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的時(shí)代，是帶來(lái)過(guò)量制造的白費(fèi)，造成存貨積壓著一經(jīng)營(yíng)上最大缺失的罪魁禍?zhǔn)?。我想，只有深刻認(rèn)識(shí)那個(gè)狀況，才會(huì)引起思想革命。豐田生產(chǎn)方式的展開(kāi)能不能反復(fù)問(wèn)五個(gè)“什么緣故”你對(duì)一個(gè)現(xiàn)象提過(guò)五個(gè)“什么緣故”嗎？說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)可就難了。比如說(shuō)，假定機(jī)器開(kāi)不動(dòng)了。（1）“什么緣故機(jī)器停了？”“因?yàn)樨?fù)合過(guò)大，保險(xiǎn)絲斷了?！保?）“什么緣故會(huì)負(fù)荷過(guò)大？”“因?yàn)檩S承部分不夠潤(rùn)滑?！保?）“什么緣故不夠潤(rùn)滑？”“因?yàn)闈?rùn)滑油泵吸不上來(lái)?！保?）“什么緣故吸不上來(lái)？”“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了?！保?）“什么緣故磨損了？”“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，粉屑到里面去了。”反復(fù)上述五個(gè)“什么緣故”就會(huì)發(fā)覺(jué)需要安裝過(guò)濾器。假如“什么緣故”沒(méi)有問(wèn)到底，換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月后就會(huì)再次發(fā)生如此的事。說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)“什么緣故”，積存并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才制造出來(lái)的。自問(wèn)自答這五個(gè)“什么緣故”，就能夠查明情況的因果關(guān)系或隱藏在背后的真實(shí)緣故?！笆裁淳壒守S田汽車(chē)工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器？”提出那個(gè)問(wèn)題，就得到解答：“因?yàn)闄C(jī)器不是加工完畢就停轉(zhuǎn)的?！庇纱说玫絾l(fā)，便產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的方法。“什么緣故不能專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)的生產(chǎn)呢？”提出那個(gè)問(wèn)題，便會(huì)得到例如說(shuō)“前一道工序出或太快太多。不明白造出一個(gè)要幾分鐘”的回答。因此得到了啟發(fā)，便產(chǎn)生了“平均化”的方法?！笆裁淳壒拾l(fā)生過(guò)量制造的白費(fèi)？”對(duì)那個(gè)問(wèn)題，因此就引出了“目視治理”，進(jìn)而引出了“傳票卡”的方法。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，我因此是重視數(shù)據(jù)的，然而我最重視事實(shí)。一旦發(fā)生問(wèn)題，假如緣故追查不完全，解決方法也就不對(duì)頭。因此，我就反復(fù)提出五個(gè)“什么緣故”。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)度的差不多精神。完全分析白費(fèi)問(wèn)題為完全杜絕白費(fèi)，至關(guān)重要的其差不多方法要以如下兩點(diǎn)為依據(jù)：提高效率只有同降低成本結(jié)合起來(lái)才有意義。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品那個(gè)方向前進(jìn)。（2）看效率，要從每一個(gè)生產(chǎn)人員以及他們組成的生產(chǎn)線(xiàn)，進(jìn)而到一生產(chǎn)線(xiàn)為中心的整工廠著眼，分別在每個(gè)時(shí)期上提高效率，并在此基礎(chǔ)上是整個(gè)取得成效。具體的展開(kāi)談一談上述問(wèn)題。豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，在昭和二十五年（一九五零年）整頓人員和隨之而來(lái)的勞資爭(zhēng)議以及其后爆發(fā)朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)和隨之而來(lái)的特需景氣的情形下，處理了如何增產(chǎn)不增人那個(gè)大問(wèn)題。作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的負(fù)責(zé)人，我把一些方法付諸實(shí)行的是下面幾件事。在一條生產(chǎn)線(xiàn)上十個(gè)工人一天生產(chǎn)一百個(gè)產(chǎn)品。假如依照這種現(xiàn)狀來(lái)考慮，這條生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)能力是一天一百個(gè)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是一天十個(gè)。然而，假如細(xì)致的觀看一下生產(chǎn)線(xiàn)和生產(chǎn)人員的動(dòng)作，就能夠看到，有過(guò)量制造的，又等活的，因時(shí)刻和天數(shù)的不同而產(chǎn)生參差不齊的。加以改善就能夠減少兩個(gè)工，即用八個(gè)人能生產(chǎn)一百個(gè)活，假如不減少那兩個(gè)人，一天可能生產(chǎn)一百二十五個(gè)，能增加二十五個(gè)的生產(chǎn)能力。從上述情形來(lái)看，不管是就每一個(gè)生產(chǎn)人員來(lái)看，依舊就每個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)看，只把真正必要的當(dāng)作工作來(lái)做，而把此外的事當(dāng)作白費(fèi)來(lái)考慮，就能夠得出如下公式：現(xiàn)在的能力=工作+白費(fèi)（作業(yè)=勞動(dòng)+白費(fèi)）只有是白費(fèi)成為零二十工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。因此，以運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式為前提，要完全揭出白費(fèi)現(xiàn)象來(lái)：（1）過(guò)量制造白費(fèi)；（2）等活的白費(fèi)；（3）運(yùn)送的白費(fèi)；（4）加工本身的白費(fèi)；（5）庫(kù)存的白費(fèi)；（6）動(dòng)作的白費(fèi)；（7）制造次品的白費(fèi)。我的現(xiàn)場(chǎng)主義我是完全的現(xiàn)場(chǎng)主義者。這是因?yàn)槲覐男〈_實(shí)是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中磨練長(zhǎng)大的。當(dāng)了經(jīng)營(yíng)者以后，也不能離開(kāi)制造企業(yè)的要緊情報(bào)來(lái)源----生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。不，不妨說(shuō)，到適當(dāng)了企業(yè)的要緊治理人員之后，也許是更離不開(kāi)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了。在大廠房的生產(chǎn)治理部門(mén)的一角占有一個(gè)座位，比帶在副總經(jīng)理室深思默慮，更能得到生動(dòng)的生產(chǎn)情報(bào)，又能獲得好的感受。任何時(shí)候都能進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)去的條件，也只有蹲在那兒的時(shí)候才能得到滿(mǎn)足。也許是現(xiàn)場(chǎng)主義符合我的性格，這也是我多年的體會(huì)。這是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在豐田紡織公司時(shí)代，上司叫我寫(xiě)一個(gè)“紡織的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，我有過(guò)專(zhuān)門(mén)困難的體會(huì)。那時(shí)我是從丸善書(shū)店買(mǎi)了關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的書(shū)籍后綜合編寫(xiě)的。然而，生動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來(lái)的，要幾次在現(xiàn)場(chǎng)加以修改，用自己的手寫(xiě)成完全的東西。在豐田汽車(chē)工業(yè)公司的各工廠內(nèi)因此不用說(shuō)，確實(shí)是在熱衷于豐田生產(chǎn)方式的協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也完全試行“目視治理”。在柱子上有明確的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)說(shuō)明確的貼著。因?yàn)?，抬頭誰(shuí)都能夠看到被稱(chēng)為“明燈”的生產(chǎn)線(xiàn)停車(chē)表示板，發(fā)生故障的情形能夠一目了然。載運(yùn)到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊的零件箱上附有正是它才象征著豐田生產(chǎn)方式的“傳票卡”?！皞髌笨ā比魏螘r(shí)候都隨著實(shí)物一起轉(zhuǎn)，它一方面要把必要的東西、在必要的時(shí)候那到必要的數(shù)量，另一方面發(fā)揮作業(yè)指令的功能。作為可稱(chēng)為豐田生產(chǎn)方式的“目視治理”，第一談一下標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。用自己的手來(lái)寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)人員必須用自己的手來(lái)寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。因?yàn)?，為了使別人明白，第一自己要能充分領(lǐng)會(huì)。豐田生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)之一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，必須寫(xiě)進(jìn)什么呢？必須些清晰那些現(xiàn)場(chǎng)思想呢?我們一直以設(shè)備內(nèi)容、機(jī)械設(shè)備、改善加工方式、籌劃自動(dòng)化、改良工具、討論運(yùn)送方式和糾正在手頭上停留的時(shí)刻等來(lái)完全杜絕白費(fèi)。還以“保險(xiǎn)閥”來(lái)防止不良現(xiàn)象的發(fā)生等，在現(xiàn)場(chǎng)以人的聰慧來(lái)保持高效率的生產(chǎn)。而一直支撐著這一切的，確實(shí)是無(wú)名英雄標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方面，是考慮旨在完成指標(biāo)。豐田汽車(chē)公司把這種過(guò)程叫做“作業(yè)組合”，把集中于那個(gè)組合的結(jié)果看作是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。關(guān)于制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的差不多內(nèi)容，同我在四十年前在紡織廠制定的一樣，只是，現(xiàn)在豐田汽車(chē)工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表完全地貫徹了原則，并在豐田生產(chǎn)方式中起著“目視治理”的作用。因此，豐田的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表也明確地記載著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三要素：（1）周期時(shí)刻；（2）作業(yè)順序；（3）標(biāo)準(zhǔn)手頭存活。因此說(shuō)“周期時(shí)刻”，指的是一個(gè)必須用幾分幾秒制造出東西來(lái)的時(shí)刻。這是由生產(chǎn)數(shù)量即必要的數(shù)量就能算出來(lái)?！爸芷跁r(shí)刻”，以一天的必要數(shù)量除勞動(dòng)時(shí)刻算出。盡管確定了周期時(shí)刻，但也因制造者的不同而顯現(xiàn)個(gè)人差別。常說(shuō)“時(shí)刻是動(dòng)作的影子”。慢，大部分是由于動(dòng)作、順序不對(duì)頭而產(chǎn)生的。如何指導(dǎo)這些，要靠現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員想方法。對(duì)熟練程度地的剛進(jìn)廠人員，我說(shuō)要三個(gè)人頂一個(gè)人，那個(gè)意思是要好好指點(diǎn)操作順序、要害、關(guān)鍵這一類(lèi)東西，同時(shí)要以明確表示等指導(dǎo)他們?cè)缛諗[脫返工、拿錯(cuò)零件這些無(wú)效勞動(dòng)。為此，必須手把手的教，這些導(dǎo)致監(jiān)督人員的信任。同時(shí)另一方面，作業(yè)人員與作業(yè)人員之間的聯(lián)系工作，要制造能夠“互助”的條件。因?yàn)榛钍怯扇藖?lái)干的，由于少許的個(gè)別差異或因軀體情形造成的參差不齊，就把上一個(gè)從事那個(gè)工作的人干的活抵銷(xiāo)了。用這些做法一面做周期時(shí)刻內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，一面培養(yǎng)“人和”?！白鳂I(yè)順序”，正像字面所表示的，他只得是操作人員在加工物品的時(shí)候，搬運(yùn)物品裝到機(jī)器上，再卸下來(lái)，隨著時(shí)刻的流逝進(jìn)行工作的順序?！皹?biāo)準(zhǔn)手頭存活”，值得是為了進(jìn)行作業(yè)所需要的工序內(nèi)的配件，也包括正在機(jī)器上加工的。標(biāo)準(zhǔn)手頭存活，一樣的說(shuō)，盡管是相同的機(jī)械配置，但在作業(yè)按照加工工序的順序進(jìn)行的時(shí)候，只要有分別安在不同機(jī)器上的東西就能夠了，在工序之間不必要有存活。然而，在按照工序進(jìn)行順序的反方向作業(yè)的時(shí)候，各個(gè)工序之間要有一個(gè)存活。因?yàn)?，早豐田生產(chǎn)方式來(lái)說(shuō)，部件必須“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)到”到達(dá)，因此標(biāo)準(zhǔn)手頭存活必須更加嚴(yán)格規(guī)定。協(xié)同作業(yè)確實(shí)是一切在談周期時(shí)刻是提到了“人和”問(wèn)題，即“協(xié)同作業(yè)”問(wèn)題，在那個(gè)地點(diǎn)，談?wù)勎业乃小１緛?lái)，干活跟體育活動(dòng)有專(zhuān)門(mén)多共同點(diǎn)。早日本自古以來(lái)的競(jìng)賽中，相撲也好，劍道也好，柔道也好，個(gè)人競(jìng)賽專(zhuān)門(mén)多。不叫競(jìng)賽，而是包含著“探求真理、深究事理”的意思，這正是日本式的。這同在干活的那個(gè)世界里一直重視工匠個(gè)人的手藝，是一個(gè)道理。在引進(jìn)西洋文明的同時(shí)，也同意了西洋是團(tuán)體競(jìng)賽體育活動(dòng)項(xiàng)目，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。這就要求集體的人要“和”，也確實(shí)是協(xié)同作業(yè)，比要求工匠們的個(gè)人手藝更重要了。例如，把個(gè)人劃的賽艇，就個(gè)人打的棒球，六個(gè)人打的排球，十一個(gè)人踢的足球，做有勝負(fù)的關(guān)鍵都在于協(xié)作。只有一、兩個(gè)選手也未必能夠獲勝。我們的作業(yè)，實(shí)際上也是編組進(jìn)行的。為了完成一件工作，有十五個(gè)人或二十個(gè)人分擔(dān)各自的任務(wù)。譬如流水作業(yè)，要從原材料做到完成一件事。如此，協(xié)作就越來(lái)越重要了。全組做了幾個(gè)成品你人家在那個(gè)工序種干了多少、打了幾個(gè)眼，是更重要。我過(guò)去常對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人講劃船的故事。船由八個(gè)人來(lái)劃。四人在左，另四人在右，劃的不行，船就彎來(lái)彎曲。老子有勁，那家伙沒(méi)勁，老子使雙倍的勁，把那一份也劃出來(lái)。要是如此揮起船漿來(lái)，那就亂了，反而更加彎來(lái)彎去走不直。大伙兒的力量要好好配合，按照一個(gè)節(jié)奏、同樣的深度下漿，這才是使船快速前進(jìn)的好方法。排球現(xiàn)在是采取六人制，過(guò)去是就人質(zhì)。假如現(xiàn)在由九人來(lái)打會(huì)如何樣呢？輪番接球、扣球地干起來(lái)，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個(gè)人，一方六個(gè)人競(jìng)賽，我認(rèn)為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。我認(rèn)為，關(guān)于干活，也許有同樣的情形吧。接力棒之妙這是我開(kāi)始致力于豐田的生產(chǎn)方式時(shí)的事。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)接近于終止，報(bào)紙上到處顯現(xiàn)了三十八度線(xiàn)那個(gè)詞。我看了報(bào)以后，認(rèn)為三十八度線(xiàn)決不能劃，那是國(guó)家的悲劇。我們的工作也是一樣。我說(shuō)的是在相互的工作范疇內(nèi)劃一條三十八度線(xiàn)是不行的，而要向接力那樣來(lái)考慮工作的范疇如何？接力必定要有交接棒區(qū)間。交接棒搞得好，四個(gè)人各跑一段的記錄和起來(lái)，也能出好成績(jī)。競(jìng)賽接力不向游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個(gè)人就不能跳下水。它能夠由強(qiáng)手來(lái)補(bǔ)償弱手的不足。這是饒有愛(ài)好的。工作也是一樣。在四個(gè)人就四個(gè)人，五個(gè)人就五個(gè)人干活的時(shí)候你就把物品當(dāng)作是接力棒那樣的交下去。當(dāng)下一個(gè)工序接得遲緩時(shí)，那你就把認(rèn)為是那個(gè)人應(yīng)該做得從機(jī)器上卸下來(lái)的事做了。然后，當(dāng)那個(gè)人回到正常分配的位置上的時(shí)候，趕忙交棒再回到自己的位置上。就像如此，要好好得接棒，我經(jīng)常嚴(yán)格地講。不管是工作依舊體育活動(dòng)，要是五個(gè)人的話(huà)，那就期望五個(gè)人都拿出同等的力量來(lái)感。然而，實(shí)際上是辦不到的。譬如還有新進(jìn)廠的、一點(diǎn)也不熟悉工作的人。在這種情形下，我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)試行了接力棒方式。那個(gè)“互助運(yùn)動(dòng)”成了產(chǎn)生更強(qiáng)有力的協(xié)作的原動(dòng)力。體育活動(dòng)與共左右許多共同點(diǎn)。我認(rèn)為最重要的共同點(diǎn)事，不管是體育活動(dòng)依舊工作，都必須練習(xí)再練習(xí)，訓(xùn)練再訓(xùn)練。用頭腦來(lái)明白得理論并不算問(wèn)題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓(xùn)練的韌性，才是在勝負(fù)面前取勝的道路。從超級(jí)市場(chǎng)得到啟發(fā)差不多反復(fù)講了豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱是“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”和“自動(dòng)化”。并把運(yùn)用這體系的工具稱(chēng)為“傳票卡”，現(xiàn)在來(lái)談一談關(guān)于那個(gè)設(shè)想是在哪里遇到的。實(shí)際上“傳票卡”方式是從美國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)的來(lái)的。我與昭和三十一年（一九五六年）去美國(guó)，參觀了通用、福特汽車(chē)公司和其他機(jī)器公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。那時(shí)，得到最強(qiáng)烈的印象時(shí)，超級(jí)市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)普及。對(duì)我來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)專(zhuān)門(mén)緣故。因?yàn)樵缰琳押投甏ㄒ痪潘奈迥甑揭痪盼逅哪辏┖蟀肫诰驮缫言儇S田汽車(chē)公司內(nèi)我負(fù)責(zé)的機(jī)械工廠里，開(kāi)始對(duì)美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的研究和實(shí)際應(yīng)用。汽車(chē)工業(yè)公司同超級(jí)市場(chǎng)的配合----這也許是個(gè)奧妙的配合，只是，專(zhuān)門(mén)早就間接聽(tīng)到美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，隨之也就給我們的想象壯了膽，這不是同我們的“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”是有聯(lián)系的嗎？所說(shuō)的超級(jí)市場(chǎng)，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，是一個(gè)能在必要的時(shí)刻內(nèi)，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，盡管也由是顧客的愿望是要買(mǎi)超過(guò)必要的較多的物品，然而，原則上是一個(gè)能買(mǎi)到必要物品的場(chǎng)所。從超級(jí)市場(chǎng)方面來(lái)說(shuō)，則認(rèn)為必須預(yù)備齊全的物品，能使顧客在任何時(shí)候買(mǎi)到任何東西。從美國(guó)得到的那個(gè)“超級(jí)市場(chǎng)方式”，比起日本固有的那種“富山賣(mài)藥式”、“推銷(xiāo)”、“叫賣(mài)”等經(jīng)商方法來(lái)，從銷(xiāo)售一方來(lái)看，是一種不必把不明白生么時(shí)候才能賣(mài)出去的東西搬來(lái)搬去的做法，而從購(gòu)買(mǎi)一方來(lái)看，由是一種能夠少擔(dān)憂(yōu)老是買(mǎi)余外的東西的合理方式。從超級(jí)市場(chǎng)得來(lái)的啟發(fā)是，可不可把超級(jí)市場(chǎng)看作是生產(chǎn)線(xiàn)上的一道工序。顧客著后一道工序相當(dāng)于超級(jí)市場(chǎng)的前一道工序，在必要的時(shí)刻買(mǎi)必要數(shù)量的必要品（零件）。前一道工序要趕忙補(bǔ)充后一道工序去走的那一部分。我們考慮，如此做下去，是否就會(huì)接近我們的大目標(biāo)“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”，因此從昭和二十八年（一九五三年）到美國(guó)去，目睹自己專(zhuān)門(mén)早往常就格外關(guān)懷得超級(jí)市場(chǎng)以后，果然覺(jué)得是自己所想的那樣。我在昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也顯現(xiàn)了美國(guó)式的超級(jí)市場(chǎng)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，情形變的研究對(duì)象就在周?chē)易鳛檠芯抠Y料又是必不可少的了。然而，我們不是流通企業(yè)，因此，假如取得“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”的技術(shù)知識(shí)，就要加緊工作，作為一個(gè)制造廠緊接著發(fā)揮。因此如此，是因?yàn)槟莻€(gè)做法最先面臨著的最大問(wèn)題是，又后一道工序一次去走了大批同樣的零件確實(shí)是前一道工序紛亂了。為了實(shí)現(xiàn)“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”，這是一個(gè)不能回避的問(wèn)題，為了解決那個(gè)問(wèn)題必須集中聰慧。結(jié)果，通過(guò)許多次摸索之后就走上了“平均化生產(chǎn)”的道路。關(guān)于其內(nèi)容將在后面談?！皞髌笨ā笔鞘裁?？豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)用手段是“傳票卡”?！皞髌笨ā弊畲罅渴褂眯问?，是裝在一個(gè)長(zhǎng)方形塑料袋中的紙卡。這種紙卡大致分為“領(lǐng)貨指令”、“運(yùn)送指令”和“生產(chǎn)指令”。他在豐田汽車(chē)工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車(chē)公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳遞情形，起上下左右的作用。前面差不多談到，這是從超級(jí)市場(chǎng)那兒得到啟發(fā)的。超級(jí)市場(chǎng)里使用“傳票卡”后會(huì)顯現(xiàn)什么情形呢？在計(jì)價(jià)器將顧客購(gòu)買(mǎi)的許多物品計(jì)價(jià)以后，要把記載著購(gòu)走物品的種類(lèi)、數(shù)量的卡片（相當(dāng)于“傳票卡”）送到采購(gòu)部。如此便能夠迅速的補(bǔ)充商品。這種卡片，那豐田生產(chǎn)方式來(lái)說(shuō)，就相當(dāng)于“領(lǐng)貨傳票卡”外，還必須依照與此相關(guān)的“生產(chǎn)指令傳票卡”生產(chǎn)領(lǐng)走數(shù)量的產(chǎn)品。因此，超級(jí)市場(chǎng)并沒(méi)有做到這一步，而我們的生產(chǎn)線(xiàn)卻早就試行了。昭和二十八年（一九五三年）左右，機(jī)械工廠便采納了超級(jí)市場(chǎng)方式。實(shí)際上確實(shí)是將說(shuō)明部件型號(hào)及其它生產(chǎn)成品所必須了解的事項(xiàng)紙卡稱(chēng)為“傳票卡”，加以運(yùn)用。從那以后便稱(chēng)作“傳票卡”了。假如能妥善的運(yùn)用，工廠內(nèi)的生產(chǎn)活動(dòng)就成了一個(gè)整體，直令人感到是實(shí)現(xiàn)了系列化。生產(chǎn)量、生產(chǎn)時(shí)刻、生產(chǎn)方法、以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)刻運(yùn)送目的地、放置處、運(yùn)送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。從那時(shí)起便考慮：要采納這種傳遞情形的手段。一樣在企業(yè)內(nèi)部都有負(fù)責(zé)人將“生產(chǎn)什么、什么時(shí)候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情形制成生產(chǎn)打算彪、運(yùn)送打算表、生產(chǎn)傳票、交貨傳票等書(shū)面材料，運(yùn)往生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。然而，在生產(chǎn)過(guò)程中，“什么時(shí)候生產(chǎn)”就能夠任意說(shuō)明：產(chǎn)品的生產(chǎn)只要供上需要就行，早生產(chǎn)出來(lái)也能夠。如此就安排超出定員的人員來(lái)負(fù)責(zé)整理過(guò)早地生產(chǎn)出來(lái)的部件。也確實(shí)是說(shuō)，“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”的意義就在“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)”上。僅僅做到“及時(shí)”還不能杜絕白費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式通過(guò)使用“傳票卡”便能夠完全杜絕“過(guò)量制造”的現(xiàn)象，不需要有超過(guò)需要量庫(kù)存。因此，既不需要倉(cāng)庫(kù)，也不需要倉(cāng)庫(kù)治理員，也不需要散發(fā)許多的傳票一類(lèi)的東西。一知半解是危險(xiǎn)的“傳票卡”使用不正確，就會(huì)產(chǎn)生各種矛盾。為了正確熟練的使用“傳票卡”，我們通過(guò)豐田生產(chǎn)方式的實(shí)踐，清晰的認(rèn)識(shí)到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎(chǔ)上整理出“傳票卡”的使用規(guī)則。“傳票卡”是做到專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)的一種手段?！皞髌笨ā笔巧a(chǎn)線(xiàn)的自律神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員依照“傳票卡”開(kāi)始作業(yè)，并判定加班的時(shí)刻。這就明確了治理和監(jiān)督人員的作用，明確了上級(jí)人員必須干什么。能夠確定，如此會(huì)促進(jìn)作業(yè)的改進(jìn)和設(shè)備的改善。的確，“傳票卡”更加明確了杜絕白費(fèi)那個(gè)目的。通過(guò)“傳票卡”的運(yùn)用，也能夠趕忙暴露出什么地點(diǎn)是白費(fèi)。人們便會(huì)積極地針對(duì)那個(gè)問(wèn)題去發(fā)明制造，提出改革建議。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，“傳票卡”關(guān)于縮減工時(shí)、減少庫(kù)存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會(huì)起龐大作用?，F(xiàn)在就把“傳票卡作為“實(shí)物票”的“作用”及其“使用規(guī)則”列舉如下：作用領(lǐng)貨指令、運(yùn)送指令生產(chǎn)指令防止“過(guò)量制造”和“過(guò)量運(yùn)送”是必須作業(yè)的證明書(shū)為了防止生產(chǎn)“次品“，生產(chǎn)生“次品“的工序感到疼痛的系統(tǒng)6、“說(shuō)明問(wèn)題所在”的手段、“治理庫(kù)存“的手段使用規(guī)則只要摘掉“傳票卡“，后一道工序就會(huì)向前一道工序取貨。前一段工序只生產(chǎn)摘掉“傳票卡”的活，按摘掉“傳票卡”的順序生產(chǎn)。傳票一定掛在實(shí)物上。必須生產(chǎn)百分之百的合格品。減少“傳票卡”的數(shù)量。豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)用手段“傳票卡”，左右著豐田汽車(chē)公司生產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)。如此說(shuō)并只是分?！皞髌笨ā背袚?dān)著豐田汽車(chē)公司年產(chǎn)值超過(guò)二萬(wàn)億日元的生產(chǎn)重?fù)?dān)。如上所述，豐田汽車(chē)公司的“傳票卡”必須明確的表達(dá)出我們的意志。實(shí)際上，依照嚴(yán)格的運(yùn)用規(guī)則，在企業(yè)的生產(chǎn)方面表現(xiàn)出了“傳票卡”的作用。然而，豐田生產(chǎn)方式卻是一個(gè)永久的課題。使反常識(shí)行動(dòng)變成常識(shí)的才能與膽識(shí)“傳票卡使用規(guī)則”第一條“后一道工序道前一道工序領(lǐng)貨”，確實(shí)是從倒過(guò)來(lái)看問(wèn)題，即脫離常識(shí)、反常是的觀點(diǎn)和需要中確定的，這差不多談過(guò)。實(shí)行這第一條規(guī)則，單從知識(shí)方面去明白得是不行的。企業(yè)的最高林到人必須進(jìn)行思想革命，下決心使過(guò)去的生產(chǎn)、運(yùn)送、交貨的順序來(lái)個(gè)一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。對(duì)這種做法的抵觸專(zhuān)門(mén)多，需要勇氣。盡管如此，為了實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式，必須下決心。我是在二戰(zhàn)期間從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車(chē)工業(yè)的。從那時(shí)起三十多年來(lái)，我制造了豐田生產(chǎn)方式，并一直是推行那個(gè)體系的急先鋒。在這段期間，也許周?chē)娜苏J(rèn)為我的大膽的實(shí)踐----我是打算改革舊的一套----是蠻干。我不能不對(duì)一直緊密凝視著這種情形的豐田汽車(chē)公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度表示佩服?！爸圃炝魉€(xiàn)”是基礎(chǔ)條件戰(zhàn)后總是考慮如何樣才能造出好東西來(lái)，也按那個(gè)方法培養(yǎng)了外部的協(xié)作企業(yè)。昭和三十年（一九五五年）以后，一直在培養(yǎng)如何生產(chǎn)必要的數(shù)量。用“傳票卡”廣泛指導(dǎo)外部生產(chǎn)物品的方法是從石油沖擊以后開(kāi)始的。在此之前，使用豐田是的工作方法即“生產(chǎn)方法”指導(dǎo)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)的。局外人認(rèn)為，豐田方式和“傳票卡方式”是相同的。殊不知所謂豐田生產(chǎn)方式是“生產(chǎn)方法”，而“傳票卡方式”是“治理方法”。豐田是的生產(chǎn)方法其內(nèi)容是什么,確實(shí)是盡量做到流水作業(yè)。由于有了流水作業(yè)，用“傳票卡”指導(dǎo)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)時(shí)就專(zhuān)門(mén)容易了。假如不把握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實(shí)行“傳票卡方式”時(shí)期；也不能專(zhuān)門(mén)快做到。豐田集團(tuán)采納并設(shè)法明白得了“傳票卡方式”，其基礎(chǔ)是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)具有“建立流水作業(yè)”的儀式并著手去做?！皞髌笨ā笔菍?shí)現(xiàn)“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”的工具，但要充分發(fā)揮那個(gè)工具的作用，盡可能是生產(chǎn)保持“平均化”，并要確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)地勢(shì)工作，這也是重要的前提條件。昭和二十五年（一九五零年），在豐田汽車(chē)工業(yè)公司總廠建立了最后裝配線(xiàn)和機(jī)械加工線(xiàn)的流水線(xiàn)，所謂“同步運(yùn)轉(zhuǎn)”，“盡管小規(guī)模的，但卻開(kāi)始了。自此以后，逐步得到大伙兒的明白得，期望用“傳票卡方式”一道一道工序的向前傳遞，并能用“傳票卡方式”進(jìn)行作業(yè)和搬運(yùn)，奠定了整個(gè)公司采納“傳票卡”的基礎(chǔ)。昭和三十七年（一九六二年）左右，終于在整個(gè)公司采納了“傳票卡”。采納之后，邀請(qǐng)協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場(chǎng)參觀和學(xué)習(xí)。協(xié)作企業(yè)對(duì)“傳票卡”，最初也大多認(rèn)為是一件苦惱事。而且，我認(rèn)為第一次參觀不明白得的企業(yè)專(zhuān)門(mén)多。但不管如何，我們期望他們明白得“傳票卡”。甚至說(shuō)他們不明白得的話(huà)，豐田汽車(chē)工業(yè)公司就去關(guān)心他們。也許在他們的公司遇到了專(zhuān)門(mén)大的抵觸，但依舊專(zhuān)門(mén)快得到周?chē)鷧f(xié)作企業(yè)的人們的明白得。進(jìn)展到今天，結(jié)出了豐碩的果實(shí)，這是可喜的。運(yùn)用權(quán)限監(jiān)督現(xiàn)在回憶起來(lái)，即使豐田汽車(chē)工業(yè)公司內(nèi)部使用“傳票卡”，也花費(fèi)了十年以上的時(shí)刻。只是我認(rèn)為，由于那是突破舊觀念的產(chǎn)物，因此，花費(fèi)一些時(shí)刻也是理所因此的。要在公司內(nèi)讓大伙兒明白得“傳票卡”，即使制造部長(zhǎng)明白得了，假如下面的還不明白得，也不能使用。在這段時(shí)刻，由于最高層領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)豁達(dá)爽朗之士，因此，就不聲不想的完全把工作托付給我了。我為了讓大伙兒明白得“傳票卡”，常常對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工頭進(jìn)行督促。當(dāng)時(shí)，看起來(lái)他們給我上司寫(xiě)了專(zhuān)門(mén)多心。說(shuō)什么名叫大野的家伙在亂來(lái)，期望停止大野的工作。昭和三十七年（一九六二年）全公司采納“傳票卡”后，“傳票卡”便差不多上得到了公認(rèn)。打那以后，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速進(jìn)展時(shí)期。我認(rèn)為，在時(shí)機(jī)上也是好的。我負(fù)責(zé)裝配線(xiàn)時(shí)，以裝配作業(yè)為中心，實(shí)行了“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”的原則。因此，目前最重要的一道工序是機(jī)械加工、車(chē)身、涂飾。車(chē)身偶然從沖壓機(jī)處取出來(lái)，雖說(shuō)是機(jī)械加工，然而機(jī)用“傳票卡”使之同粗糙材料連接起來(lái)是困難的。盡管如此，也能夠反復(fù)預(yù)備，努力通過(guò)機(jī)械加工本身連接起來(lái)。從而，防止了“傳票卡”漏洞那樣的問(wèn)題，是一項(xiàng)寶貴體會(huì)。山低則谷淺“傳票卡”的第二個(gè)使用規(guī)則是：“前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量?！睘樨瀼剡@一規(guī)則，所有生產(chǎn)工序的任何設(shè)備都必須做好預(yù)備，以便在必要時(shí)生產(chǎn)必要數(shù)量。在這種情形下，后一道工序在時(shí)刻和數(shù)量上都以分散的形式領(lǐng)貨。如此，前一道工序不管如何不得不造成任何設(shè)備上的過(guò)剩。這就成為專(zhuān)門(mén)繁重的負(fù)擔(dān)。后一道工序的領(lǐng)貨量越分散，前一道工序的任何設(shè)備顯現(xiàn)過(guò)剩的現(xiàn)象就越嚴(yán)峻。關(guān)于這種不良現(xiàn)象，豐田生產(chǎn)方式通過(guò)“傳票卡”，不僅是豐田汽車(chē)公司內(nèi)各到生產(chǎn)工序，而且是外部協(xié)作企業(yè)群的各到生產(chǎn)工序也都連接起來(lái)。因此，最后一道工序便分散生產(chǎn)和分散訂貨的要求一次傳遞給前一道工序、再前一道工序。。。為了不使這種惡性循環(huán)發(fā)生，就要使生產(chǎn)汽車(chē)的地盤(pán)的工廠的生產(chǎn)平均地進(jìn)行，說(shuō)得清晰一點(diǎn)，局勢(shì)要盡量使最后一道工序----豐田汽車(chē)公司成車(chē)裝配線(xiàn)上的活不要堆積，同樣也盡量不要使貨供不應(yīng)求。豐田生產(chǎn)方式把這種做法叫做“平均化生產(chǎn)”。理想的做法是，是最后一道工序成車(chē)裝配線(xiàn)上沒(méi)有堆積現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)“平均化”，然而，這是極其難辦到的。這是因?yàn)?，豐田公司的幾個(gè)成車(chē)裝配工廠裝配出去的汽車(chē)，每月超過(guò)二十萬(wàn)輛。而且，能夠說(shuō)這些汽車(chē)種類(lèi)繁多。僅說(shuō)大小、車(chē)身樣式、發(fā)動(dòng)機(jī)的排氣量、車(chē)規(guī)格、變速頒發(fā)的配合等的變化，就達(dá)幾千種。假如再把車(chē)的顏色和種種選擇的配合考慮到里面去，實(shí)際上是專(zhuān)門(mén)少生產(chǎn)完全相同的汽車(chē)的。象征當(dāng)今那個(gè)時(shí)代的人的價(jià)值觀是多種多樣的。這種多樣化直截了當(dāng)反映在汽車(chē)的“多樣化”上，說(shuō)句實(shí)話(huà)，這種“多樣化”成了削弱汽車(chē)工業(yè)量產(chǎn)成效的因素。然而，從適應(yīng)現(xiàn)在“多樣化”的情形來(lái)看，豐田生產(chǎn)方式，較之美國(guó)研究出來(lái)的福特式的打算生產(chǎn)的量產(chǎn)體系，效率高的多。本來(lái)，豐田生產(chǎn)方式是從多品種少產(chǎn)量生產(chǎn)這種典型的日本式的情形中制造出來(lái)，并以這種思想為基礎(chǔ)，建立起生產(chǎn)體系的。因此，這本是一種對(duì)“多樣化”適應(yīng)性強(qiáng)的體系。說(shuō)對(duì)“多樣化”適應(yīng)性強(qiáng)，是因?yàn)槟欠N傳統(tǒng)的按打算生產(chǎn)的量產(chǎn)體系不適應(yīng)變化，而豐田生產(chǎn)方式是專(zhuān)門(mén)靈活的，有適應(yīng)“多樣化”這種困難條件的余地----或者說(shuō)縱深。在石油沖擊以后，豐田生產(chǎn)方式在社會(huì)上受到了人們的注意，緣故確實(shí)是他對(duì)不增加數(shù)量的時(shí)代也有強(qiáng)大的抗擊力。在那個(gè)地點(diǎn)想說(shuō)明一下，產(chǎn)生這種抗擊力的動(dòng)力之一就在于對(duì)這種變化有機(jī)動(dòng)靈活的適應(yīng)能力。向“平均化”挑戰(zhàn)現(xiàn)在舉些具體實(shí)例來(lái)談?wù)勗撋a(chǎn)的“平均化”問(wèn)題。豐田汽車(chē)工業(yè)公司的堤工廠實(shí)行的平均化是如此的。那個(gè)廠有兩條生產(chǎn)線(xiàn)，生產(chǎn)花冠牌、卡麗娜牌和塞麗卡牌等轎車(chē)。在一條生產(chǎn)線(xiàn)上，花冠牌和卡麗娜牌交替著傳送著。上午生產(chǎn)花冠牌，下午生產(chǎn)卡麗娜牌，不采取集中生產(chǎn)的方法。確實(shí)是為了保持“平均化”。一條生產(chǎn)線(xiàn)，是同類(lèi)產(chǎn)品的皮產(chǎn)量盡量少，以面對(duì)前一道工序造成堆積的壞阻礙。另一條生產(chǎn)線(xiàn)是生產(chǎn)量大的花冠牌汽車(chē)。在這條線(xiàn)上更是謀求實(shí)現(xiàn)細(xì)致的平均化。例如，一個(gè)月工作二十天，生產(chǎn)一萬(wàn)輛花冠牌汽車(chē)。假如其中分為轎車(chē)五千輛，硬蓋轎車(chē)二千五百輛，四輪小轎車(chē)二千五百輛的話(huà)，那么，一天就要生產(chǎn)二百五十輛轎車(chē)，應(yīng)該轎車(chē)和四輪小轎車(chē)就要各自生產(chǎn)一百二十五輛。生產(chǎn)線(xiàn)上如何樣傳送呢？傳送一輛轎車(chē)后，接著就要傳送三輛硬蓋轎車(chē)和三輛四輪小轎車(chē)。如此，就能將批量操縱在最少狀態(tài)，確實(shí)是說(shuō)能使產(chǎn)品的堆積處于最少狀態(tài)。豐田汽車(chē)工業(yè)公司的量產(chǎn)工序，即成車(chē)裝配線(xiàn)，確實(shí)是如此精細(xì)地進(jìn)行生產(chǎn)的?？s小批產(chǎn)量，盡量不連續(xù)的傳送同樣不見(jiàn)的“平均化”方法，起初對(duì)沖壓部門(mén)來(lái)說(shuō)，是一種過(guò)于苛刻的要求。這是因?yàn)?，長(zhǎng)期以來(lái)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)是，沖壓機(jī)盡量用一個(gè)模子連續(xù)沖壓，如此會(huì)降低成本。一樣的常識(shí)是，把批產(chǎn)量盡量匯總起來(lái)，以便使沖壓機(jī)不停的連續(xù)工作。再采納豐田生產(chǎn)方式時(shí)，要實(shí)行生產(chǎn)的“平均化”，確實(shí)是要求盡量縮小批產(chǎn)量。必須完全采取反常識(shí)的的行動(dòng)。為了做到這一步，沖壓部門(mén)一直進(jìn)行如何樣的努力呢？縮小批產(chǎn)量，就不能長(zhǎng)時(shí)刻用一個(gè)模子連續(xù)沖壓。因此，就必須適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的產(chǎn)品種類(lèi)而更換模子，即頻繁的“更換程序安排”。其它機(jī)械部門(mén)也是如此。這種生產(chǎn)方式也波及到前一道工序。連場(chǎng)外承包生產(chǎn)部件的協(xié)作企業(yè)也得按照同過(guò)去相反的方法行事?！翱s小批產(chǎn)量，迅速更換程序！”已成為大伙兒一致的口號(hào)。豐田汽車(chē)工業(yè)公司內(nèi)部的沖壓機(jī)更換程序，在昭和二十年代（一九四年----一九五四年），換一次需要兩三個(gè)小時(shí)。到了三十年代（一九五五----一九六四年），隨著公司內(nèi)實(shí)行平均化生產(chǎn)，便大幅度縮短到一小時(shí)以?xún)?nèi)，縮短到之用十五分鐘。到了四十年代（一九六五年----一九七四年）后半期，更進(jìn)一步縮短到僅僅需要三分鐘?！捌骄焙汀岸鄻踊睘榱耸故袌?chǎng)的“多樣化”和生產(chǎn)的“平均化”取得和諧，設(shè)備方面的一項(xiàng)措施，重要的式謀求設(shè)備的專(zhuān)用化、具有多種用途。譬如，那世界上產(chǎn)量最大的車(chē)“花冠”牌的成車(chē)生產(chǎn)打算來(lái)說(shuō)，因?yàn)橐丛轮贫?zhǔn)確的生產(chǎn)打算，因此能夠用工作日去除打算生產(chǎn)量，如此就能夠“平均”地生產(chǎn)出每天應(yīng)生產(chǎn)的車(chē)輛。再生產(chǎn)線(xiàn)上必須更驚喜地實(shí)行“平均化”。在一條生產(chǎn)線(xiàn)上，譬如上午生產(chǎn)轎車(chē)，下午的一定時(shí)刻由生產(chǎn)待貨箱的小汽車(chē)。把同一車(chē)種匯總起來(lái)生產(chǎn)的做法，是同“平均化”背道而馳的。假如把兩條生產(chǎn)線(xiàn)分別作為轎車(chē)和到貨想的小汽車(chē)的生產(chǎn)專(zhuān)用線(xiàn)，是容易實(shí)行平均化的，然而，由于場(chǎng)地和設(shè)備的限制則不能如此做。那么如何辦才好呢？在一條生產(chǎn)線(xiàn)上是能夠?qū)嵭小啊捌骄钡模灰茨撤N順序搭配轎車(chē)和到貨箱車(chē)的運(yùn)送就行了。如此想來(lái)，實(shí)行降低成本的最有效的措施----使用專(zhuān)用設(shè)備進(jìn)行大量生產(chǎn)，不是單純的搞生產(chǎn)，而是想方設(shè)法不阻礙量產(chǎn)成效。確實(shí)是說(shuō)，努力裝上最少的設(shè)備和配件，制造史無(wú)前例的、具有多種用途的專(zhuān)用生產(chǎn)工藝，越來(lái)越重要。是這種方法滲透到一切工序，我們是能夠使“多樣化”和“平均化”和諧的，而且也能更及時(shí)的適應(yīng)顧客的要求。考慮到今后市場(chǎng)的“多樣化”要求，今后要在這方面做出更大的努力。促進(jìn)改進(jìn)工作的“傳票卡”“傳票卡”總是要同需要的物品一起傳送，他是必需的作業(yè)的證明書(shū)?！皞髌笨ā蹦軌蝾A(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的最大缺失----“過(guò)量制造”。為了做到“必須生產(chǎn)百分之百的優(yōu)質(zhì)品”，能夠建立這種系統(tǒng)：假如一個(gè)生產(chǎn)工序顯現(xiàn)次品，能趕忙自動(dòng)的通知，即“生產(chǎn)出次品的工序感到痛心的系統(tǒng)”。這便是“傳票卡”方式的專(zhuān)門(mén)作用。假如發(fā)生次品，后一道工序就關(guān)閉生產(chǎn)線(xiàn)。而且，任何人都能夠清晰看到。明白發(fā)生了故障。因此趕忙把那個(gè)次品退回到前一道工序。這確實(shí)是為了防止再次生產(chǎn)次品?！按巍钡囊馑?，不能僅僅明白得為“次品”，還應(yīng)該推而廣之，明白得為“作業(yè)欠佳”。如此，“必須生產(chǎn)百分之百的優(yōu)質(zhì)品”的含義就更清晰了。假如不減少這種作業(yè)欠佳的現(xiàn)象，那么就難以達(dá)到保證對(duì)后一道工序的供應(yīng)（后一道工序來(lái)領(lǐng)貨）以及盡量降低成本的目的。要遵守前面談到的使用“傳票卡”的六條規(guī)則，是要付出龐大的努力的。因?yàn)橐袷剡@些規(guī)則，只有把豐田生產(chǎn)方式作為整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)加以運(yùn)行才行。實(shí)際上，不遵守這些規(guī)則，只引進(jìn)“傳票卡”，既不能發(fā)揮“傳票卡”本來(lái)的作用，也不能降低成本。如此，不完全的引進(jìn)“傳票卡”有百害而無(wú)一利。俗語(yǔ)說(shuō)，“改革是永無(wú)止境的”。運(yùn)用“傳票卡”不能僅僅停留在堅(jiān)持現(xiàn)狀上，要想方設(shè)法予以進(jìn)展這是使用“傳票卡”的這的任務(wù)。和臺(tái)車(chē)結(jié)合在一起的“傳票卡”現(xiàn)在我要談一談“傳票卡”和臺(tái)車(chē)結(jié)合在一起進(jìn)一步有效地發(fā)揮起作用的問(wèn)題。例如，在豐田汽車(chē)工業(yè)公司總廠，領(lǐng)走總裝配線(xiàn)上的發(fā)動(dòng)機(jī)或變速箱等部件，是用只能裝一定數(shù)量的臺(tái)車(chē)。用這種臺(tái)車(chē)運(yùn)載的發(fā)動(dòng)機(jī)上，因此附有“傳票卡”，但臺(tái)車(chē)本身也起“傳票卡”的作用。確實(shí)是說(shuō)，總裝配線(xiàn)旁邊的發(fā)動(dòng)機(jī)數(shù)假如是基準(zhǔn)數(shù)（三到五臺(tái)），那么把發(fā)動(dòng)機(jī)裝在車(chē)內(nèi)的設(shè)施，便將空出的臺(tái)車(chē)退回到前一道工序的安裝線(xiàn)，用空臺(tái)車(chē)換回一輛裝著需要量的發(fā)動(dòng)機(jī)的臺(tái)車(chē)。原則上是要攜帶“傳票卡”，但在這種情形下，臺(tái)車(chē)內(nèi)即使不附有“傳票卡”，但在這種情形下，臺(tái)車(chē)內(nèi)即使不附有“傳票卡”，前一道工序和后一道工序也能互相對(duì)話(huà)，譬如商量來(lái)幾臺(tái)車(chē)才夠用等等。確定領(lǐng)貨的規(guī)則，用簡(jiǎn)單的號(hào)碼牌就能夠起到同樣的作用。如此，部件組裝線(xiàn)即使想比需要的數(shù)量多制造一些，沒(méi)有臺(tái)車(chē)便沒(méi)有放置生產(chǎn)出的部件的地點(diǎn)，因此，過(guò)量制造的現(xiàn)象會(huì)自行停止。總裝配線(xiàn)也是一樣，不能擁有超出臺(tái)車(chē)內(nèi)裝載的數(shù)量的部件?！皞髌笨ā狈绞降牟畈欢嗨枷爰偃鐫B透到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)發(fā)揮出各種作用。我要強(qiáng)調(diào)一下，“傳票卡”絕不是僵死的東西。關(guān)于使用不固定的、乍看起來(lái)“傳票卡”不能適用的專(zhuān)門(mén)部件的治理，“傳票卡”也是一種有效的手段。關(guān)于這一點(diǎn)，在豐田汽車(chē)內(nèi)部差不多得到證實(shí)。企業(yè)也有自律神經(jīng)人體自律神經(jīng)的功能在于自動(dòng)地調(diào)劑各個(gè)部分，使之適用于軀體的變化。因此，我們聯(lián)想到：如何使越來(lái)越龐大的企業(yè)具備自律神經(jīng)。就我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，具備自律神經(jīng)確實(shí)是使現(xiàn)場(chǎng)具有自主判定的能力。例如，在考慮今天能夠不再生產(chǎn)了，或者各種產(chǎn)品的生產(chǎn)順序如何安排，或者今天必須加班加點(diǎn)生產(chǎn)到一定數(shù)量產(chǎn)品時(shí)，即使不必一一詢(xún)問(wèn)相當(dāng)于人的大腦的生產(chǎn)治理部或工務(wù)段，也能獨(dú)立自主的做出判定。我認(rèn)為，在豐田汽車(chē)公司，由于使“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”的思想又深又廣地滲透到現(xiàn)場(chǎng)，由于完全地堅(jiān)決遵守“傳票卡”的使用規(guī)則，便具備了自律神經(jīng)。在企業(yè)內(nèi)，實(shí)際上以生產(chǎn)治理部為中心，發(fā)出各種指示，或者變更打算的事是經(jīng)常發(fā)生的。左右企業(yè)的現(xiàn)狀和今后的是打算。打確實(shí)是專(zhuān)門(mén)容易變更的。我認(rèn)為，企業(yè)必須具備反射神經(jīng)，以便能順利地適應(yīng)打算的小變動(dòng)，確實(shí)是說(shuō)，不用一一傳到大腦，在反射神經(jīng)中樞就能夠折回去，在一瞬之間就能夠應(yīng)對(duì)新情形發(fā)生。企業(yè)越大約需要妥善地設(shè)立反射神經(jīng)。關(guān)于打算的略微更動(dòng)，要做到無(wú)需大腦發(fā)出命令也能適應(yīng)。確實(shí)是說(shuō)，假如只有在生產(chǎn)治理部發(fā)出傳票卡貨提出打算變更通知書(shū)時(shí)才能運(yùn)轉(zhuǎn)的話(huà)，企業(yè)便不能幸免受損害，就會(huì)貽誤大好時(shí)機(jī)。我確信，有了“目視治理”以及“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”和“自動(dòng)化”這兩根支持豐田生產(chǎn)方式的支柱，便能更好地錘煉這種反射神經(jīng)。在必要的時(shí)候提出必要的指令電子運(yùn)算機(jī)的確實(shí)了不得的發(fā)明。一切運(yùn)算方法在他顯現(xiàn)以后，就顯得無(wú)用了。把運(yùn)算工作交給電子運(yùn)算機(jī)去做，這是人類(lèi)聰慧的結(jié)晶。然而，它具有專(zhuān)門(mén)高速的性能，因此，人類(lèi)反而受電子運(yùn)算機(jī)的擺布。用專(zhuān)門(mén)快的速度提供大量的指令，果真是經(jīng)濟(jì)的嗎？這正像引進(jìn)高性能的大型機(jī)械。制造過(guò)量的產(chǎn)品，儲(chǔ)藏到倉(cāng)庫(kù)里一樣，會(huì)積存不需要的產(chǎn)品，提高成本。由電子運(yùn)算機(jī)生產(chǎn)出來(lái)的過(guò)量的指令有許多使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不需要的。過(guò)快的下達(dá)指令將會(huì)超過(guò)需要而過(guò)早地要求分配原材料，從而造成白費(fèi)。過(guò)多的指令將使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)陷入紛亂。美國(guó)是的大量生產(chǎn)方式充分地使用電子運(yùn)算機(jī)，取得了成效。在我們豐田汽車(chē)公司里，也并非拒絕使用電子運(yùn)算機(jī)。不僅是不拒絕使用，而且，在制定平均化生產(chǎn)程序打算及在打算時(shí)期運(yùn)算每一種零件每天所需的數(shù)量方面，只有使用電子運(yùn)算機(jī)才能辦到。只是，我們是要把它當(dāng)作一種工具使用，但正在努力不讓他左右我們。堅(jiān)決拒絕那一種因此而產(chǎn)生忽視人的作用并提高成本的使用方法。豐田生產(chǎn)方式所說(shuō)的“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”生產(chǎn)，確實(shí)是指必要數(shù)量的必要物品在必要時(shí)刻送到生產(chǎn)線(xiàn)旁的方法，不需要余外的庫(kù)存。同樣，關(guān)于指令，也是如此。最好是在必要的時(shí)候提供必要的指令，以便能夠把這種必要的指令準(zhǔn)確地適時(shí)的送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。把市場(chǎng)要求，也確實(shí)是顧客的要求詳細(xì)分類(lèi)，由電子運(yùn)算機(jī)加以整理，是件專(zhuān)門(mén)好的情況。然而，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所需要的指令是客觀決定的。在許多場(chǎng)合，今天所需要的指令，在十天或二十天前是事不需要的。所謂“工業(yè)精神”，必須是積極現(xiàn)實(shí)的東西。在那個(gè)意義上說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式正是立足于“工業(yè)精神”的生產(chǎn)方式。豐田式的指令系統(tǒng)不言而喻，豐田汽車(chē)公司也有各種各樣的打算。為了順利的運(yùn)用豐田汽車(chē)的生產(chǎn)方式，就必須嚴(yán)密地制定豐田式的生產(chǎn)打算和建立豐田式的指令系統(tǒng)。第一，豐田汽車(chē)公司有年打算。這確實(shí)是規(guī)定今年一年要生產(chǎn)多少輛汽車(chē)那個(gè)總的生產(chǎn)量（同時(shí)還有銷(xiāo)售數(shù)量）。其次，要有月生產(chǎn)打算。例如，拿三月份生產(chǎn)的汽車(chē)來(lái)說(shuō)。就要在一月份通過(guò)“內(nèi)部通知”下達(dá)什么車(chē)生產(chǎn)多少的打算。到了二月份，在“確定”車(chē)種和型號(hào)以及其他細(xì)節(jié)的生產(chǎn)要求。關(guān)于廠外的協(xié)作企業(yè)，同時(shí)也要傳達(dá)“內(nèi)部通知”和“確定”的打算。依照這一打算，然后再周密的制定每天的生產(chǎn)打算，在那個(gè)地點(diǎn)，要把生產(chǎn)的“平均化”完全的納入每天的生產(chǎn)打算中去。再上個(gè)月的下半個(gè)月，各條生產(chǎn)線(xiàn)將分門(mén)別類(lèi)的被告知本月每天的生產(chǎn)量。豐田汽車(chē)公司，把那個(gè)稱(chēng)為日生產(chǎn)水平。另一方面，只要把日生產(chǎn)打算進(jìn)一步平均化并進(jìn)而制定出生產(chǎn)程序打算，送到最后裝配線(xiàn)的開(kāi)端處就行了。這是豐田使指令系統(tǒng)的一大特點(diǎn)。在那個(gè)地點(diǎn)，介紹一下豐田使指令系統(tǒng)再生產(chǎn)線(xiàn)旁邊的零件組裝成車(chē)后，“傳票卡”就摘掉，然后再去領(lǐng)取組裝下一輛車(chē)的料。前一道工序只制造來(lái)領(lǐng)取的那一部分料。因此，前一道工序不需要專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)打算。也確實(shí)是說(shuō)，“傳票卡”作為生產(chǎn)指令要到前一到工序去領(lǐng)取。組裝工序本身是靠什么指令進(jìn)行生產(chǎn)的呢？在汽車(chē)工廠的最后一道工序裝配線(xiàn)上，各個(gè)輔助裝配工序和總生產(chǎn)線(xiàn)組合在一起，形成生產(chǎn)流水線(xiàn)。生產(chǎn)指令一臺(tái)一臺(tái)地傳送到裝配線(xiàn)的第一道工序。第一道工序的作業(yè)者給汽車(chē)貼上一張紙；紙面上記載著這輛車(chē)是什么車(chē)，即記載著生產(chǎn)時(shí)所需要的一切指示。第二道工序以后的作業(yè)者看了這輛車(chē)以后，就完全了解改裝什么零件了。關(guān)于輔助工序的作業(yè)者，在看見(jiàn)汽車(chē)的情形下，也可不能發(fā)生什么問(wèn)題。然而，在設(shè)備或柱子后面看不見(jiàn)車(chē)輛的情形下，就要發(fā)出下面的指令：現(xiàn)在，在A工序正在安裝緩沖器。假設(shè)安裝緩沖器的工序是在第三道工序。確實(shí)是說(shuō)，在A工序，現(xiàn)在需要的指令是某輛車(chē)要安裝什么樣的緩沖器。因此，正在總裝配線(xiàn)上裝這輛車(chē)的工序。要把指令告訴位于緩沖器開(kāi)端處的作業(yè)者?，F(xiàn)在不需要更多的指令。只要充分使用電子運(yùn)算機(jī)，就有可能給每一道工序提供僅當(dāng)時(shí)所需的指示。只是，為此卻需要龐大的輔助機(jī)器和線(xiàn)路，從費(fèi)用方面來(lái)說(shuō)，也是不現(xiàn)實(shí)的，在可靠性上也有問(wèn)題。微調(diào)的作用當(dāng)指令系統(tǒng)是如此建立起來(lái)的時(shí)候，其顯著成效也表現(xiàn)在實(shí)際的生產(chǎn)線(xiàn)上。這確實(shí)是自動(dòng)的微調(diào)機(jī)能。即使依照推測(cè)的市場(chǎng)需求制定了生產(chǎn)打算，在現(xiàn)實(shí)中增減數(shù)量，改變品種的情形也是經(jīng)常發(fā)生的。生產(chǎn)線(xiàn)也能隨時(shí)改變打算，去適應(yīng)如此變動(dòng)不已的市場(chǎng)，這是最理想的。然而，現(xiàn)實(shí)之中的一樣情形卻因指令系統(tǒng)難以變更或者現(xiàn)場(chǎng)受專(zhuān)門(mén)大限制而專(zhuān)門(mén)難變更?！皞髌笨ā痹谝欢ǚ懂爟?nèi)能夠自動(dòng)的進(jìn)行微調(diào)，這是一個(gè)專(zhuān)門(mén)大的特點(diǎn)。本來(lái)，對(duì)各條生產(chǎn)線(xiàn)事先沒(méi)有提出詳細(xì)的打算，因此，不摘掉“傳票卡”，就不明白下一個(gè)組裝的什么車(chē)種。有時(shí)候時(shí)認(rèn)為A為四輛，B為六輛，合計(jì)是十輛，組裝完畢一看，卻完。全相反。雖說(shuō)是比率顛倒過(guò)來(lái)了，到這并不是什么人搞的，而是依照“傳票卡”的指令組裝的結(jié)果。能夠自動(dòng)的進(jìn)行這種程度的變更，是“傳票卡”的一大優(yōu)點(diǎn)。適應(yīng)變化“微調(diào)”那個(gè)詞對(duì)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，包含著值得認(rèn)真摸索的內(nèi)容。我認(rèn)為，所謂的微調(diào)功能不然而指具體打確實(shí)是開(kāi)始執(zhí)行或暫停執(zhí)行，而且必須能夠發(fā)覺(jué)在停止的時(shí)候，什么緣故停止，如何樣進(jìn)行微調(diào)才能重新進(jìn)行工作。幸運(yùn)的是，在我們長(zhǎng)期研究的豐田生產(chǎn)方式中豐田佐吉老先生創(chuàng)立的“自動(dòng)化”思想和豐田喜一郎先生發(fā)明的“專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)時(shí)”設(shè)想是兩根要緊支柱。不僅在實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)中，而且在研制新產(chǎn)品方面，也是做法變的靈活了。豐田生產(chǎn)方式還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有完成，還必須更多的研究“微調(diào)”功能。真正的經(jīng)濟(jì)性是什么？“經(jīng)濟(jì)性”一詞已成為日常用語(yǔ)。實(shí)際上，要想在生活的現(xiàn)實(shí)和企業(yè)的活動(dòng)現(xiàn)實(shí)中具體地尋求“經(jīng)濟(jì)性”一次的真正含義，并不那么簡(jiǎn)單。專(zhuān)門(mén)是在企業(yè)活動(dòng)中，是否追求真正的“經(jīng)濟(jì)性”，是直截了當(dāng)關(guān)系到企業(yè)生死存亡的問(wèn)題。因此，不能不認(rèn)真考慮。下面然我們通過(guò)“減少工時(shí)”、“件低成本”的關(guān)系來(lái)具體地闡述一下豐田生產(chǎn)方式的“經(jīng)濟(jì)性”。為了第一弄清晰兩者之間的關(guān)系，作為實(shí)現(xiàn)稱(chēng)為儲(chǔ)存企業(yè)和進(jìn)展企業(yè)的最大條件的“降低成本”手段之一，現(xiàn)在讓我們考慮一下“減少工時(shí)”的方法。豐田是的減少工時(shí)的活動(dòng)，是關(guān)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的全公司的活動(dòng)。再說(shuō)一遍，其目的，是“降低成本”。因此，各種各樣的方法和改善措施，歸根結(jié)底，都必須導(dǎo)致成本的降低。第一從“判定問(wèn)題”來(lái)考慮一下。常常顯現(xiàn)需要判定那個(gè)方案最好的情形。例如某種商品是在內(nèi)部生產(chǎn)好，依舊向外邊訂貨好。為了加工某種產(chǎn)品，是引進(jìn)專(zhuān)用機(jī)器好，依舊照舊使用現(xiàn)在使用的一樣機(jī)器好。在這種情形下判定的焦點(diǎn)，在于要不得半點(diǎn)自以為是，要第一平復(fù)的重新認(rèn)識(shí)自己周?chē)那樾?。不能通過(guò)論據(jù)不多的經(jīng)濟(jì)運(yùn)算得出向外邊訂貨比公司內(nèi)部制造成本更低的結(jié)論。關(guān)于“選擇問(wèn)題”，例如關(guān)于裁員的問(wèn)題，也能夠考慮有幾種方法。方法之一是引進(jìn)自動(dòng)化機(jī)器，減少人員。也能夠通過(guò)改變作業(yè)方式來(lái)減少人員。進(jìn)而能夠考慮引進(jìn)機(jī)械手來(lái)代替人力。在如此改進(jìn)的時(shí)候，在研究過(guò)程中，因?yàn)椤耙粋€(gè)目的能夠通過(guò)多種手段和方法來(lái)實(shí)現(xiàn)”，因此，第一應(yīng)該舉例設(shè)想出來(lái)許多方案，然后再綜合地一一加以研究，選擇其中一個(gè)最完美的方法。在沒(méi)有充分研究的情形下進(jìn)行改進(jìn)，往往會(huì)花費(fèi)過(guò)多的資金。因此容易搞成一個(gè)降低成本成效不大的改進(jìn)方案。例如，有一個(gè)方案，為了減少一個(gè)人，要安裝價(jià)值十萬(wàn)日元的電控裝置。假如實(shí)施了這一方案，用是萬(wàn)日元減少一個(gè)人，那么，作為豐田汽車(chē)工業(yè)公司來(lái)說(shuō)，將是專(zhuān)門(mén)合算的。然而，假如再好好研究一下，了解到不是通過(guò)花錢(qián)，而是通過(guò)改變作業(yè)程序，就能夠減少一個(gè)人，那么，花費(fèi)十萬(wàn)日元這一改進(jìn)方案就不妨說(shuō)是個(gè)失敗的方案。過(guò)去，像如此的例子在豐田汽車(chē)公司是屢見(jiàn)不鮮的。專(zhuān)門(mén)是在引進(jìn)自動(dòng)化機(jī)器時(shí)，容易顯現(xiàn)這類(lèi)事。豐田汽車(chē)公司的最老的總廠確實(shí)是從各個(gè)角度考慮改變作業(yè)程序后，改變?cè)袡C(jī)械的布置，從而建立暢通的流水線(xiàn)的樣板。關(guān)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的問(wèn)題是要對(duì)作業(yè)程序進(jìn)行種種嘗試，設(shè)計(jì)出能使人的勞動(dòng)反映到流水線(xiàn)上的機(jī)器布置。假如突然一下子采納最新式的高性能的機(jī)器，就只能帶來(lái)制造過(guò)量的白費(fèi)。再次正視白費(fèi)的危害豐田生產(chǎn)方式使完全杜絕白費(fèi)的方式，通過(guò)杜絕白費(fèi)來(lái)提高生產(chǎn)效率。例如，許多的人員，過(guò)多的庫(kù)存和過(guò)多的設(shè)備。人員也好，設(shè)備、材料和產(chǎn)品也好，超過(guò)需要量，就只能提高成本，進(jìn)而，這種白費(fèi)現(xiàn)象還會(huì)派生出第二次白費(fèi)的現(xiàn)象。例如人員過(guò)多了。因此，就要方法弄點(diǎn)情況在做做。如此常常就會(huì)因此在勞動(dòng)和供應(yīng)品方面增加費(fèi)用的支出。這確實(shí)是派生出的第二次白費(fèi)。在這方面，最大的白費(fèi)依舊由過(guò)量的庫(kù)存造成的。現(xiàn)在假設(shè)庫(kù)存超過(guò)了需要。在工廠容納不了這些庫(kù)存品的時(shí)候。就得蓋倉(cāng)庫(kù)。接著，就必須雇傭搬運(yùn)工，把產(chǎn)品運(yùn)到那個(gè)倉(cāng)庫(kù)里去。進(jìn)而，就要為每一個(gè)搬運(yùn)工購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)升降機(jī)。在倉(cāng)庫(kù)中，為了除銹和治理庫(kù)存，就要配備若干人。盡管如此，庫(kù)存也容易生銹和受損害。因此，在從倉(cāng)庫(kù)中取出使用之前，就要有人進(jìn)行修理。一旦存入倉(cāng)庫(kù)，就要求經(jīng)常把握什么產(chǎn)品有多少數(shù)量。為此，作為庫(kù)存治理部門(mén)，就需要費(fèi)去相當(dāng)數(shù)量的工時(shí)，而且，在超過(guò)一定限度后，就會(huì)有人想引進(jìn)電子運(yùn)算機(jī)來(lái)治理倉(cāng)庫(kù)。萬(wàn)一把握不住產(chǎn)品的種類(lèi)和數(shù)量，就會(huì)顯現(xiàn)產(chǎn)品短缺。如此就會(huì)使人認(rèn)為，每天生產(chǎn)那么多產(chǎn)品依舊顯現(xiàn)短缺，是不是因?yàn)樯a(chǎn)能力不足呢？與在下一個(gè)季度的投資方案中，就要定之增加投資的打算。一引進(jìn)這些設(shè)備，就將進(jìn)一步增加庫(kù)存。白費(fèi)產(chǎn)生白費(fèi)，這種惡性循環(huán)潛藏在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)地點(diǎn)。假如生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的治理和監(jiān)督這部在相當(dāng)大的程度上了解了什么是白費(fèi)和白費(fèi)市鎮(zhèn)楊產(chǎn)生的等等，那么著忠白費(fèi)的惡性循環(huán)會(huì)趕忙表面化。這種危險(xiǎn)是隨時(shí)存在的。 那個(gè)地點(diǎn)所說(shuō)的人員、升降機(jī)、貨盤(pán)、建筑物、電子運(yùn)算機(jī)、設(shè)備等等，全差不多上白費(fèi)。因?yàn)橛杏嗤獾膸?kù)存，因此才派生出第二次白費(fèi)現(xiàn)象。以上的例子是在設(shè)想的最壞的事態(tài)下談的。我認(rèn)為，在豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，是不存在的。如此考慮起來(lái)，白費(fèi)導(dǎo)致成本提高的情形是不容忽視的。只要發(fā)生一個(gè)差錯(cuò)，白費(fèi)就會(huì)吃掉只占銷(xiāo)售額百分之幾的收益，從而可能招致危機(jī)經(jīng)營(yíng)本身的結(jié)果。用防范體系來(lái)武裝要把豐田方式學(xué)到手，只粗略的了解什么叫白費(fèi)是不行的。假如沒(méi)有細(xì)心的研究和杜絕白費(fèi)的決心，就沒(méi)有成功的期望。讓我們來(lái)考慮一下計(jì)策。譬如那自動(dòng)機(jī)器來(lái)說(shuō)，本工序的“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量”規(guī)定是五個(gè)，假如手頭只有三假如達(dá)到規(guī)定量的五個(gè)，那么，前一道工序便個(gè)存活量，那么，前一道工序就自動(dòng)開(kāi)始加工，一直加工到五個(gè)為止。依次停止生產(chǎn)，直至超出需要量的加工。在拿后一道工序來(lái)看，后一道工序的標(biāo)準(zhǔn)存活量是四個(gè)，假如減少一個(gè)，那么前一道工序就開(kāi)始加工，送到后一工序。后一道工序假如達(dá)到規(guī)定量。前一道工序就停止加工。象各道工序經(jīng)常保持“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量”那樣，在各道工序聯(lián)動(dòng)的狀態(tài)下機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的體系，即防止“過(guò)量制造的白費(fèi)”的體系，就叫做“防范體系”。不要虛張聲勢(shì)再用效率表示幾個(gè)人制造多少產(chǎn)品這種關(guān)系時(shí)，期望牢記這一點(diǎn)：“提高效率未必等于降低成本”。這是如何一回事呢？譬如在一條生產(chǎn)線(xiàn)上，十個(gè)人一天制造一百件商品。改造這條生產(chǎn)線(xiàn)后，提高了效率，十個(gè)人能夠制造一百二十件商品。這確實(shí)是效率提高了百分之二十。進(jìn)行這種改革正好是經(jīng)濟(jì)進(jìn)展時(shí)期，因此，能夠制定出一天生產(chǎn)一百二十件的生產(chǎn)打算，而不必增加兩個(gè)人就能完成，專(zhuān)門(mén)清晰，成本因此而降低，增加了受益。只是，在那以后，假如市場(chǎng)的需要即“需要數(shù)量”下降到每天一百件或九十件，會(huì)如何樣呢？在這種情形下，假如因?yàn)樾б嫣岣撸刻熘圃煲话俣?，那么，產(chǎn)品每天就會(huì)剩余二十到三十件。如此一來(lái)，不僅會(huì)顯現(xiàn)材料預(yù)支費(fèi)和勞務(wù)費(fèi)的白費(fèi)，而且必須負(fù)擔(dān)庫(kù)存的指出，庫(kù)存使消耗資本的一個(gè)大肚漢。在這種情形下，如何提高效率才能降低成本呢？假如每天的需要數(shù)量是一百件，能夠由八個(gè)人來(lái)干。要做到如此，就必須改進(jìn)工藝流程?！靶枰獢?shù)量”是萬(wàn)能的在制造了就能出售的經(jīng)濟(jì)高速進(jìn)展期，往往不記得“需要數(shù)量”那個(gè)概念。因?yàn)闉榱藵M(mǎn)足越來(lái)越多的要求，而容易一味增加大型高性能的機(jī)器。然而，在需要嚴(yán)格操縱“需要數(shù)量”和企業(yè)調(diào)整增產(chǎn)體制時(shí)，要同時(shí)預(yù)備能向減產(chǎn)體制過(guò)渡的體制。我相信，豐田的生產(chǎn)方式總是建立在“需要數(shù)量”的基礎(chǔ)上的。因此，我想就需要數(shù)量談點(diǎn)方法。提高效率由兩種方法。一種是擴(kuò)大產(chǎn)量，另一種是減少作業(yè)人數(shù)。至于談到在現(xiàn)在的生產(chǎn)線(xiàn)上采納什么方法有助于提高效率，大部分生產(chǎn)線(xiàn)會(huì)采納擴(kuò)大產(chǎn)量的方法。因?yàn)楹笳咭獙?duì)全體人員重新進(jìn)行編組，因此改革是專(zhuān)門(mén)困難的。然而，假如認(rèn)為現(xiàn)實(shí)是需求下降的環(huán)境，那么不裁減作業(yè)人數(shù)使不現(xiàn)實(shí)的。我說(shuō)過(guò)，其目的始終是要降低成本。因此，要提高效率就必須采取適合提高效率的方法。為了排除過(guò)量制造的白費(fèi)，降低成本，不管如何也必須是“生產(chǎn)數(shù)量和需要數(shù)量一直起來(lái)”。豐田汽車(chē)公司的各個(gè)廠全部按“需要數(shù)量”進(jìn)行生產(chǎn)。建在名古屋的豐田銷(xiāo)售公司每天銷(xiāo)售公司每天都接到全國(guó)的零售店送來(lái)的訂單。電子運(yùn)算機(jī)將定購(gòu)的車(chē)的種類(lèi)、型號(hào)、引擎排氣量、規(guī)格、變速方法和車(chē)體顏色等分類(lèi)，送入豐田汽車(chē)公司。這對(duì)豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，確實(shí)是差不多的“需要數(shù)量”。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)始終是依照那個(gè)“需要數(shù)量”調(diào)整生產(chǎn)體制的。然而，在依照“需要數(shù)量”算出生產(chǎn)時(shí)限，進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，要減少白費(fèi)，盡可能多做工作，或者使人的一部分作業(yè)“自動(dòng)化”。把剩下的其它部分轉(zhuǎn)到其他方面去，以較少的人進(jìn)行生產(chǎn)。只有這時(shí)，才能做到減少工時(shí)，提高效率。重視長(zhǎng)年使用的設(shè)備一樣說(shuō)來(lái)，長(zhǎng)年使用的機(jī)器都要剔除。我主張，同人一樣，也要專(zhuān)門(mén)重視長(zhǎng)年使用的機(jī)器。常常聽(tīng)到如此一些說(shuō)法，譬如：“這臺(tái)機(jī)器一折舊完畢。本差不多取回，因此什么時(shí)候剔除都不賠錢(qián)了。”或者：“這種設(shè)備的賬面價(jià)值等于零。對(duì)它花改造費(fèi)是賠錢(qián)的，莫如更換新的機(jī)器為好?！边@種方法是實(shí)在淺薄和極端錯(cuò)誤的。即使是昭和初期（即一九二五年或其后的幾年）添置的陳舊設(shè)備，假如保養(yǎng)得好，到今天仍能保證近于百分之百的運(yùn)轉(zhuǎn)率，擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)的一翼，那么也不能說(shuō)設(shè)備的價(jià)值有絲毫下降。相反，確實(shí)是一年前購(gòu)買(mǎi)的機(jī)器，假如為充分的保養(yǎng)，只有百分之五十的運(yùn)轉(zhuǎn)率，那么則應(yīng)該認(rèn)為，它的價(jià)值就減半了。設(shè)備的價(jià)值并不是由使用的年頭及其型式的陳舊程度決定的，而是由其能夠堅(jiān)持何種程度的運(yùn)轉(zhuǎn)能力來(lái)決定的。關(guān)于更新老朽設(shè)備，由種種研討經(jīng)濟(jì)價(jià)值的方法。由成本比較法和投資利益率法等等。只是，這些方法能夠真正在現(xiàn)場(chǎng)使用嗎？誠(chéng)然，這些方法在邏輯上看起來(lái)看起來(lái)是周密形成的。然而，那個(gè)地點(diǎn)不可忽視的一點(diǎn)是，這些方法不管哪一種，都只有在若干的前提條件下才能夠成立。盡管如此，假如利用這些方法對(duì)那些未經(jīng)